BIENVENUE CONCEPTION-INNOVATION-INTÉGRATION Produits récréatifs Produits mousse moulée Produits composites Produits métal Produits transport

BIENVENUE

CONCEPTION-INNOVATION-INTÉGRATION

Produitsrécréatifs

Produitsmousse moulée

Produits composites

Produits métalProduitstransport

Processus de production allégée

« LEAN MANUFACTURING »PAR: JEAN-GUY MONGRAIN, ing.

Contenu de la présentation

1. Vision et mission

2. Compétitivité, attitude et changement

3. Efficacité d’équipe.

4. Réalisations Multina.

Énoncé de la vision et la mission

• Plus fort que la volonté de gagner, c’est le courage de changer…

• Créer un futur meilleur débute avec une vision de l’avenir …

• L’ énoncé de la mission, c’est le phare qui garde l’organisation toute entière sur la voie de l’excellence.

Valeur et mission

A quel point les employés ont été impliqués dans la démarche.

Attitude face au changement

“Si nous faisons ce que nous avons toujours fait…

… nous obtiendrons toujours ce que nous avons obtenu. Je

vous le garantit” Tri NguyenTri Nguyen

Fort

Data

Informatio

n

Actions

Avantage compétitif

Vale

ur

ajo

uté

e

Faible

Forte

Nous sommes i

ci

Nous sommes i

ci

Nous voulons ê

tre ic

i !

Nous voulons ê

tre ic

i !

Une organisatio

n en apprentissage

Connaissance


Quand vous Quand vous en avez fini en avez fini

avec le avec le changement; changement;

c’est que c’est que le changementle changementen a fini avec en a fini avec

vous.vous.- Bruce Barton- Bruce Barton


Le monde change rapidement. Le monde change rapidement. Le gros ne défait plus le petit dorénavant. Le gros ne défait plus le petit dorénavant. C’est le rapide défaisant le lent.C’est le rapide défaisant le lent.

- Rupert Murdoch- Rupert Murdoch

Attitude

“Se concentrer sur ce qu’on peut faire,

pas sur ce qu’on ne peut pas faire”

Les tendances en industrie fixent le rythme du changement

CENTRÉ

CLIENT

CentréBusiness

Préoccupations d’affaires Liquidité Profitabilité Croissance Retour sur investissement Satisfaction actionnaires Standardisation

Préoccupations d’affaires Liquidité Profitabilité Croissance Retour sur investissement Satisfaction actionnaires Standardisation

Gens Gens Compétences “Très qualifiés” Émotivité Joueur d’équipe

Gens Compétences “Très qualifiés” Émotivité Joueur d’équipeProduits

Produits Rapidement sur marché Court cycle de vie Valeur ajoutée Innovation Substitution Cannibalisation

Produits Rapidement sur marché Court cycle de vie Valeur ajoutée Innovation Substitution Cannibalisation

Rapidité &Qualité

Rapidité et Qualité Inventer Démocratiser la connaissance Décision rapide “Bon du premier coup” Information pertinente Chaîne de commande informelle Peu de niveaux hiérarchiques

Rapidité et Qualité Inventer Démocratiser la connaissance Décision rapide “Bon du premier coup” Information pertinente Chaîne de commande informelle Peu de niveaux hiérarchiques

Marché Mondialisation Collaboration Aide externe Client Compétiteur

Marché Mondialisation Collaboration Aide externe Client Compétiteur

Marché

Une organisation se tenant à la fine pointe du progrès devrait-elle survivre?

Démarche du changement

Performance& Réponse

affective

Durée

Aujourd’hui

Demain

Refus

Début du processus

de changement

Défensive

Excuses

Adaptation

Intégration

Quels sont les problèmes et les expériences

que vous en tant que gestionnaires

aimeriez vivre dans cette phase?

Que seront les indicateurs de succès et comportements que voudriez

expérimenter comme “Managers”

Faible

Fort

Le changement

Ne vous contenter pas de surfer sur la vague; tôt ou tard, elle

vous avalera.

Le changement

Démontre une piètre performance

L’équipe inefficace …

Perte de temps Membres exclus Pas de direction Ni de but Rôle imprécis

Manque de support rancoeur Sous-groupes

Peu de planificaton

Agendas cachéset pouvoir politique

Autorité minéedes leaders

trop conservateurOn ne risque pas

manque d’expérience

Temps pas tenu Idées cachées

Trop de procédures et détails

Trop sérieux et centré tâches

Comportement d’une équipe inefficaceSe rappeller des comportements antérieurs vécus lors du changement

Confusion…

Le changement

Comportements d’une équipe efficace

Processus clairement définis

et gérés

Direction claireBut partagé

Énergie etenthousiasme humour et “fun”

Écoute et questionneDéfie et supporte

Rôles clairs décisifEngagée etcompromise

Concentrée etpersistant

Pense et planifie Apprendre de ses erreurscréative

et flexible

“feedback” et ajuste Ouvert et honnête information partagée

Interne et externe

L’équipe efficace….

Engendrent une performance colossale

Claireté et volonté

Utilisation de la main-d’oeuvre

Ref: Rupert Eales & White, ‘How to be a better Team leader Pub. Cogan Page

• Le temps utile de la main-d’oeuvre dans les entreprises typiques est de 24%.

Direct24%

Récevoir6%

Obtenir6%

Transport5%Déplacer

21%

Attendre20%

Personnel9%

Tard-tôt9%

Recherche d’une direction…

Vous êtes-vous sentis comme ça parfois?

PLAN DIRECTEUR

• L’absence d’un plan directeur génère la confusion dans les organisations.

• Les démarches individuelles sont contreproductives.

• La désorientation amène l’insécurité.

Problème d’organisation ou de personnel?

Situation actuelle “Benchmarks”

Données: Excellence Typique Vous

Efficacité usine (TRG) 85/95% 50-70% ? Blessures par 200k hres “Enregistrées <0.5 3-9 ? Temps perdu <0.05 0.5 ?

Temps supplémentaire <5% 10-20% ?

Absentéisme < 3% 5-6% ?

$$ formation/employé 2-3000 <1000 ?

Temps utile > 85% 20-30% ?(à valeur ajoutée)

Nous sommes sous l’excellence et souvent sous la moyenne, le potentiel est énorme !

L’engagement

Êtes-vous prêts?

L’engagement

Présentation Aménagement d’usine à flux tiré dans un environnement « LEAN

Manufacturing »

L’engagement

Création d’un groupe « Multigains »

• 5 équipes multidisciplinaires (4 à 6 personnes)

• Formulation de propositions

• Mise en commun des meilleures idées de chaque équipe

L’engagement

Usine avant changements

L’engagement

Proposition

L’engagement

Cheminement des matières

du vinyle

L’engagement

Cheminement des produits

finis

L’engagement

Avantages de la Proposition • Augmentation de la capacité d’usine• Grande flexibilité• Couture près du taillage• Libération de la surface en pi2• Bon contact visuel pour le personnel du magasin avec l’alimentation

de la matière première• Diminution de la manipulation de la matière première• Proximité des cellules de couture avec celles du rembourrage• Regroupement du département de couture au centre de l’usine en

vue de production future• Aménagement facilement réalisable• Cellule de finition près de l’expédition

L’engagement

Projet final

Projet d’implantation d’une cellule de production à la couture

Objectifs du projet

• Coordonner les efforts couture vs assemblage • Produire à la couture en juste à temps par

rapport à l’assemblage• Réduire le temps de cycle • S’assurer que les cadences à la couture sont

plus élevées qu’à l’assemblage (assemblage 250/quart ; couture 300/quart)

• Éliminer les gaspillages à la couture

Simulation production de masse vs production à valeur ajoutée

Objectifs des simulations

• Comprendre les 2 différentes approches de production

• Exposer les différences entre les 2 systèmes de production

Caractéristiques de la production de masse

• Produits standards• Fabrication par lot• Volume élevé Aménagement par département

Simulation production de masse

Simulation production de masse

Observations à noter pendant la simulation production de masse

• Temps de production de la première auto

• Temps total pour le lot de 5 autos

• Temps pour détecter l’auto non-conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)

• Nombre d’autos non conformes à réparer

Simulation production allégée

Caractéristiques de la production allégée

• Production unitaire et variée

• Élimination des activités qui n’apportent pas de valeur au produit

• Aménagement cellulaire


Règles de la simulation de production allégée

• Production de 5 autos• Cellule d’assemblage avec 5 postes de travail• Chaque poste produit un sous-assemblage et le

place au poste suivant dans l’emplacement Kanban

• On produit seulement lorsque l’emplacement Kanban est vide

• Suivre l’ordre des opérations à l’aide des méthodes de travail

• Produire à une cadence normale


Observations durant la simulation à production allégée

• Temps de production de la première auto

• Temps total pour les 5 autos

• Temps pour détecter l’auto non-conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)

• Nombre d’autos non-conformes à réparer

Comparaison des observations entre les 2 simulations

• Faire ressortir les différences majeures entre les 2 simulations

• Commenter selon les observations effectuées

Comparaison des observations entre les 2 simulations

Tableau des observationsProduction de

masseProduction

allégée

Temps de production de la première auto

8,57 min 2,03 min

Temps total pour le lot de 5 10,02 min 4,09 min

Temps pour détecter l’auto non conforme produite au poste 1(3e auto au poste 5)

9,1 min 3,08 min

Nombre d’autos non conformes à réparer

38 unités 4 unités

Situation actuelle à la couture

Diagramme de suivi actuel d’un produit

200

205

210

215

218

250

235

240

245

220

222

230

225

220

200

205

210

215

200

205

210

215


Déplacement approvisionneurs selon l’aménagement actuel # Poste Déplacement produits

(mètres)Approvisionnement

pièces taillées (mètres)

Poste 200 à 215 20 44

Poste 218 21 58

Poste 220 8 58

Poste 222 12 0

Poste 225 5 50

Poste 230 10 0

Poste 235 à 245 18 45

Poste 250 7 0

Total pour 1 housse 101 255

Total (300 un. Lot de 30) 1010 2550


Élimination du gaspillageEntre le début de la couture et la première pièce

cousue terminée 10 heures de production avant la sortie de la première housse Minutes totales de production pour 1 housse = 19.01 min. Différence = 9 heures et 41 minutes

99Entreposage

Transport

Attente de lots…

Mobilité et polyvalence 9 heures qui:9 heures qui:

N’ajoutent pas de valeur

Augmentent les coûts

Sont des sources de gaspillage

Réparations

Les 7 sources de gaspillage

Surproduction• Produire plus que nécessaire • Prendre de l’avance sur l’assemblage

(plusieurs jours)• Mettre les efforts à la mauvaise place

Inventaires

• Espace utilisé par les chariots de housses en avance

• L’assemblage ne trouve pas toujours ses commandes

• Difficile à respecter le FIFO (first in first out)


Attentes

• Les couturières qui attendent après le matériel pour poursuivre la production

• Difficulté à répondre rapidement aux clients (production d’une banque de sous assemblages lorsque la production débute)


Transport

• Déplacements des personnes qui approvisionnent le matériel

• Aller chercher les chariots placés partout dans l’usine (assemblage)

• Transport des pièces taillées et des sous assemblages


Rejets et réparations• Réduire le nombre de réparations• Éviter les arrêts de chaîne à l’assemblage• Éviter de trier lorsqu’on trouve des pièces non-

conformes• Réduire les coûts de matière première rebutée • Réduire les coûts de main-d’œuvre lors des

réparations• Améliorer le temps de réaction lors de la

production d’une non-conformité • Éviter l’effet des réparations sur la capacité


Mouvement• Organiser les postes de travail de façon

efficace afin de faciliter le travail des couturières

• Réduire les mouvements inutiles


Processus inefficaces• Les personnes à charge de l’approvisionnement auront seulement les pièces taillées à gérer

• Analyser le diagramme spaghetti du produit• Difficile de visualiser le déroulement du produit• Identification des entrants et des extrants• Distribution de la charge de travail• Identifier rapidement le nombre de pièces produites


Proposition de cellule à la couture

Opérations (Temps d’assemblage 19 min.)

200- Border haut porte et velcro loop

205- Border bas porte et velcro hook

210- Assy. Porte devant + arrière

215- Assy. Partie arrière + piquer

220- Poser appui-fesse + tirette

222- Piquer appui-fesse fil jaune

225- Poser le bout avant

230- Piqûre double fil jaune + biais

235- Poser bande de tour

240- piquer sur bande

245- Poser partie arrière + piquer sur bande

250- Poser biais

Aménagement proposé vs actuel

200

205

210

215

218

250

235

240

245

220

222

230

225

220

200

205

210

215

200

205

210

215

1

2

1 2

3

3

4

7

6

5

Temps de réponses

CELLULE vs MASSE (obtenu par l'observation du lot # 997722 de 438 pièces MXZ Adrenaline)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

HEURES

HO

US

SE

S C

OU

SU

ES

CELLULE13 hres

MASSE23 hres

Préparation des banques de 30

Production actuelle

* 9 heures et 41 minutes pour produire une première housse cousue

Production allégée

* 15 minutes

Résultats

Cellule à la couture Suivi de production JOUR + SOIR

647

534 525493

425

590

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

12-oct 13-oct 14-oct 15-oct 16-oct 17-oct 18-oct 19-oct

DATE 2004

No

mb

re d

e h

ou

sses

Résultats

Les résultats obtenus• Augmentation de la capacité de production de 40%• Récupération de 30% de la surface de plancher en pieds

carrés• Diminution du « WIP » de 70%• Diminution du temps de cycle de fabrication de 15 jours à

moins de 5 jours• Réduction de la masse salariale de la main-d’œuvre

indirecte de 1,2 M$• Augmentation de l’efficacité à la couture de 45% à 85%• Atteinte de l’objectif d’efficacité globale de l’usine à 95%

QUESTIONS ?

Documents

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