Break - References

Références.

13GOUROUS DU WEBET DE TWITTER

CEOÀ LIVRES OUVERTS

Références.

LUS ET COMMENTÉS PAR D’ÉMINENTS PROFESSEURS

GESTION, MANAGEMENT, STRATÉGIE...

LIVRESINCONTOURNABLES10

5

BREAK HIVER 2011

Source d’inspiration pour orienter votre carrière

BON DERÉDUCTION P. 12

001_GPV1QU_20111228_RBKCV_00.pdf; Dec 20, 2011 18:40:00

2 VACATURE R F RENCESBREAK T 2011

Mes bonnes résolutionspassent aussi par la STIB.La nouvelle année approche à grands pas, et avec elle reviennentles traditionnelles bonnes résolutions !En 2012, pourquoi ne pas relever un nouveau challenge ?

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Dix bibles pourne pas travailler idiotBesoin de repères, en ces temps chahutés ? C’est exactement

ce que nous vous proposons, dans ce numéro hors série excep-

tionnel. Nous avons demandé à d’éminents professeurs de nos

grandes universités de sélectionner avec nous, de lire et de com-

menter pour vous dix livres incontournables du moment. Dix

bibles du business et de l’économie, indispensables pour tous

ceux qui veulent mieux comprendre les rouages d’un monde éco-

nomique qui tourne fou, à bien des égards. Bien sûr, la littérature

économique qui compte ne se limite pas à cette liste forcément

subjective, nécessairement arbitraire. Raison pour laquelle nous

en évoquons encore d’autres en ouverture de ce numéro et, sur-

tout, nous avons demandé à nos lecteurs réputés de nous en re-

commander plus encore, pour que chacun puisse y trouver son

compte. Et, cerise sur le gâteau, nous avons également posé la

question à cinq grands patrons d’entreprises. Avec tout ça, vous

devriez avoir de quoi vous forger votre propre opinion. Alors, en

un mot comme en cent : bonne lecture.

Philippe Berkenbaum•Rédacteur en chef

Crises, krachs, bulles ........................................................5

5 CEO à livres ouverts......................................................7

Les gourous d’internet...................................................10

Les 100 règles d’or du managementlu par Bruno Colmant ...........................................................14

Le Casse du sièclelu par Ivan Van de Cloot........................................................20

Internet rend-il bête ?lu par Philippe van den Bosch de Aguilar...............................25

Business model nouvelle générationlu par Olivier Witmeur ..........................................................30

Destruction massive. Géopolitique de la faimlu par Arsène Burny ..............................................................38

L’Open space m’a tuerlu par Luc Wilkin ...................................................................48

Steve Jobslu par Bruno van Pottelsberghe ..............................................54

Nudge. La méthode douce pour inspirerla bonne décision lu par Alain Finet ................................62

Les Secrets de la manipulation efficacelu par Jean-Pierre Aerts .........................................................70

The Balancing Act of Innovationlu par Walter Van Dyck .........................................................78ill

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3référencesBREAK HIVER 2011.

sommaire

003_GPV1QU_20111228_RBKHP_00.pdf; Dec 20, 2011 18:28:16


Travailler chez Electrabel, c’est aussi continuerà se développer afin d’aider André et Etienneà passer la crise de la cinquantaine.

Qu’il s’agisse d’électricité ou de gaz naturel, plus de 7 000 employés chez Electrabel, Groupe GDF SUEZ, s’engagent tous les jours àfournir partout en Belgique une énergie qui répond aux attentes de ses clients. Car travailler chez Electrabel, c’est bien plus que produirede l’énergie.

En rejoignant nos équipes, vous décidez en effet d’évoluer dans une entreprise internationale dynamique offrant la stabilité, une grandevariété d’emplois, d’intéressantes perspectives de carrière et de nombreuses possibilités de formations. Un moyen idéal pour développervos compétences multidisciplinaires afin de relever plus efficacement les défis du quotidien. Comme, par exemple, aider André et Etienne àpasser la crise de la cinquantaine.

Notre rôle est d’offrir un soutien au business en permettant aux employés de développer les compétences dont ils ont besoin pour faire face auxdéfis d’aujourd’hui mais également à ceux de demain. Cela se fait en offrant une large gamme de formations basées sur le développement descompétences ciblées et/ou des trajets de développement. Nous travaillons également en étroite collaboration avec l’Université de GDF SUEZ.

Learning & Development est un facteur clé dans notre stratégie RH depuis déjà de nombreuses années. Les employés peuvent se développerde manière continue: comme starter avec des trajets de développement adaptés afin d’être rapidement opérationnel dans leur nouveau rôle etfonction, les employés plus expérimentés peuvent également bénéficier d’une offre de formation pour continuer à se développer d’un point de vuepersonnel et / ou dans le cadre d’une nouvelle étape dans leur carrière et leur expertise.Nous utilisons une large variété de méthodes de formation, allant de la formation traditionnelle en classe, le e-learning, la formation « on the job »jusqu’au coaching personnalisé.Dans une société comme la nôtre, où nous devons continuer à maintenir un très haut niveau technique, et où nous sommes en constante évolu-tion pour faire face à de nouvelles structures, processus et outils ... la formation continue n’est pas un concept abstrait mais bien une réalité auquotidien.

Une session pilote de notre nouveau programme «Leadership Development for Senior Managers» - en se concentrant sur la gestion de manager ausein des équipes multiculturelles et multi-localisées.

Intéressé(e) ? Surfez sur pour découvrir toutes nos offres d’emploi, postuler en ligne ou parler avecl’un de vos futurs collègues.

Bureau: GDF SUEZ Tour - BruxellesAvant cela, de nombreuses années d’expérience en communication, relations publiques et service à la clientèle.Plus de 20 ans d’expérience chez ElectrabelUne passion pour «l’apprentissage» et les marathonsUn homme et deux filles (18 et 22ans)


La littérature au chevet d’un monde économique déboussolé

Crises, krachs, bullessigne des temps? aux périodes deconfiance absolue et de glorificationde la réussite succèdent nécessairementdes phases de remise en cause dessystèmes et de doute. la littérature éco-nomique et managériale reflète, à samanière, cette tendance avec quelquesouvrages aux titres éloquents.

La littérature managériale mondiale est

remplie d’exemples de réussites. Parmi les

grandes entreprises mondiales, certains

parcours de CEO et de leurs équipes sont

exemplaires. Dans certains cas, les plus

grandes valeurs qui fondent l’humanité se

sont retrouvées dans leurs challenges: cou-

rage, intégrité, dépassement, force morale,

intérêt désintéressé, soin de l’autre, généro-

sité, solidarité, compassion et bien d’autres

encore. L’entreprise moderne intègre sans

distinction tous les éléments de la vie. Il en

est de même pour les échecs, nombreux,

qui restent discrets et disparaissent des unes

des journaux et des écrans de télévisions. La

dure sélection du marché ne retient que les

belles histoires et la littérature managériale

ne modélise que ce qui se vend. Pourtant,

l’analyse récente de l’actualité économique

et financière montre qu’il n’est pas toujours

bon de copier sur ceux qui sortent à 100%

vainqueurs.

Féru de littérature économique, Christian

Chavagneux – rédacteur en chef adjoint

d’Alternatives économiques – publie un livre

qui sera bien utile à l’économiste, à l’his-

torien et au citoyen. Réunissant une docu-

mentation impressionnante, Des tulipes

aux subprimes (éd. La Découverte) dresse

une histoire, qui n’est pas si brève, de quatre

crises financières mémorables: la crise des

tulipes dans la Hollande du XVIIe siècle, celle

consécutive à la banqueroute de Law au dé-

but du XVIIIe siècle en France, la panique de

1907auxÉtats-Uniset lagrandecrisede1929.

Le but de l’auteur est de montrer qu’au-delà

des spécificités de chacune, il y a des carac-

tères communs qui expliquent la répétiti-

vité des scénarios les plus noirs. Les crises du

passé, comme celle des subprimes, mêlent

toujours cupidité des uns, cécité des autres,

complexité des montages. Il faut saisir ce qui

fait système et ce qu’en sont les ingrédients.

De l’arrogance financièreau mal-être socialEn se prenant pour les maîtres du monde, les

financiers ont joué les apprentis sorciers. Nul

ne leur dénie un rôle vital dans l’économie.

Mais leurs dérives, voire leur arrogance, ont

abouti à la crise de 2008, dont les retombées

dépassent le cadre des G20. Car, au-delà du

phénomène déclencheur des subprimes, ils

ont imposé aux entreprises une course folle

à la rentabilité à court terme. Et contribué à

un «mal-être» au travail devenu un phéno-

mène de société dans les pays avancés. Ce

double constat, les auteurs de L’Incroyable

histoire de Wall Street (éd. Albin Michel) et

du Travail, les raisons de la colère (éd. Seuil)

le dressent chacun à leur façon, historique et

ludique pour les premiers, plus fondamental

et analytique pour le second.

En se concentrant sur le «cœur du réacteur»

de la finance mondiale, Jacques Gravereau

et Jacques Trauman nous entraînent dans

deux siècles d’histoire, pleins de réussites

fulgurantes et de trahisons, de percées tech-

nologiques et de revers cuisants. À l’image

de l’Amérique et de sa puissance, encore

incontestée. Le lecteur n’y trouvera pas

d’analyse percutante sur la crise financière.

Mais une mise en scène stimulante de ce qui

a permis, et permet encore aujourd’hui, de

faire de Wall Street un symbole de tous les

rêves et... de tous les cauchemars. Derrière

cette «incroyable» machine à innover et à

déraper que symbolise Wall Street, on finit


préface


pourtant par oublier les désastres provo-

qués par la montée de la «dictature du court

terme» imposée aux entreprises, tenues de

présenter des bilans trimestriels tenant mal

compte d’investissements à rentabilité lente.

Et de ses conséquences sur le monde du tra-

vail. Jacques Graverau et Jacques Trauman le

soulignent.

Mais dans Travail, les raisons de la colère,

Vincent de Gaulejac va au-delà et nous livre

une radioscopie préoccupante des «ravages

de la guerre économique», attisés par le

court-termisme financier et amplifiés par

la globalisation comme par la révolution

numérique. Son constat est clair: si, en un

siècle, le temps de travail et la pénibilité se

sont «considérablement réduits», si la pro-

tection sociale a progressé dans les pays

avancés, le mal-être des salariés a gagné

toutes les entreprises, privées ou publiques,

les fonctionnaires, tous les échelons de la

hiérarchie.

Émietté, sans avenir stable, sans vision

cohérente, le travail voit sa valeur

réduite à une culture de la produc-

tivité et du résultat, loin de tout

lien «entre mérite individuel et

réussite collective». Et comme

la charge s’est déplacée «du

registre physique au registre

psychique», le désenchan-

tement et la colère gagnent.

Il ne s’agit plus «d’agir pour

un monde meilleur, mais de

réagir pour survivre dans un

monde compétitif». Où l’ac-

tionnaire est prioritaire.

Management:le retour de l’humain

À la faveur de la crise, les entreprises

redécouvrent donc l’importance des

salariés, de leur motivation et de leur impli-

cation au travail. Dans Lost in Management

éd. Seuil), François Dupuy envisage sans ta-

bou les questions du sous-travail, de la mis-

sion impossible des managers de proximité

et déconstruit soigneusement le mythe des

processus comme vecteurs du changement

dans les organisations complexes, privilé-

giant une approche plus souple, voire floue.

En interne, le discours est devenu abstrait,

codifié, idéologique: l’entreprise brandit

ses valeurs, sans se soucier de savoir si ses

comportements en sont à la hauteur. Le

haut management ne sait pas – et souvent

ne veut pas savoir – ce qui se passe vraiment

dans l’entreprise. À l’extérieur, la novlangue

des business schools nourrit l’abstraction

du discours managérial. Ces institutions, à

l’image des grands cabinets anglo-saxons,

expliquent ce qui devrait être, à défaut de

comprendre ce qui est. L’auteur de Lost in

Management en appelle donc de toute ur-

gence à un «retour au réel» et au terrain.

Le mouvement n’est pas cantonné à ces éter-

nels râleurs de Français. En janvier dernier,

le gourou du management, Michael Porter,

avait lancé un pavé dans la mare avec son

concept de «valeur partagée», sous-entendu

partagée aussi avec les salariés et le milieu

environnant, et pas seulement entre action-

naires, dirigeants et clients. Depuis, nombre

de travaux ont creusé ce sillon. De son côté,

l’Indien Vineet Nayar, PDG de la société de

services informatiques HCL, fait un tabac

avec Les Employés d’abord, les clients ensuite

(éd. Diateino). Le livre propose ni plus ni

moins de renverser les règles convention-

nelles du management. Sa thèse: dans une

entreprise qui fait passer «les employés

d’abord», les salariés seront plus proactifs,

et prendront des décisions plus rapides et

souvent plus appropriées qu’un PDG depuis

sa tour d’ivoire. Toutefois, y parvenir néces-

site que le PDG remette tout à plat. Il devra

s’interroger sur le cœur de métier de son en-

treprise, comprendre que la valeur ajoutée

émane des employés qui interagissent avec

les clients, et redéfinir le rôle des managers

en conséquence. Car l’autre impératif est la

transparence. Un thème à explorer en 2012?

Rafal Naczyk•

les fonctionnaires, tous les échelons de la

hiérarchie.

Émietté, sans avenir stable, sans vision

cohérente, le travail voit sa valeur

réduite à une culture de la produc-

tivité et du résultat, loin de tout

lien « entre mérite individuel et

Management : le retour de l’humain

À la faveur de la crise, les entreprises

redécouvrent donc l’importance des

préface


Pierre De Muelenaere,CEO et président d’Iris Group

VIP

Introduction to VLSI system, CarverMead et Lynn Conway, éd. Addison-Wesley Longman, 47 €.

«Mon livre technique préféré qui parlait de la conception desmicroprocesseurs et qui m’a fait rêver de devenir le concepteurd’un nouveau type de processeur spécialisé en reconnaissancede document et « l’Intel de l’imagerie». La pure technique peutaussi mener à l’entrepreneuriat. »

Double Digit Growth (How GreatCompany achieve it, no Matter What),Michael Treacy, éd. Penguin, 11 €.

«Ce livre traite à mon avis d’un des sujets les plus importantspour une société, celui de la croissance régulière et sustainable,avec une gestion de risque raisonnable. C’est un livre que j’airecommandé à plusieurs de mes collaborateurs.»

En raison de son backgroundscientifique (études d’ingénieurpuis doctorat), Pierre DeMuelenaere n’a récupéréses lacunes en managementqu’après la fondation d’Iris.Et ce, en lisant un grandnombre de livres sur tousles sujets, «depuis la penséepositive, les innombrables

publications US un peu caricaturales, lesautobiographies de grands capitaines d’entreprises(Bill Gates, Jack Welsh, etc.), les traités d’économie,les revues économiques américaines, etc.» Il nousdévoile quelques-uns de ses livres fétiches…

Moby Dick, Herman Melville,éd. Folio Poche, 9,95 €.

«Quel livre !, qu’il faut compléter par les nombreux romansd’aventures et de science-fiction de Jules Verne, Jack London,Fenimore Cooper, Isaac Asimov.»

Éric Domb, CEO de Pairi Daiza

L’homme qui plantait des arbres,Jean Giono, éd. Folio Cadet, 6,30 €.«Ce livre dresse le portrait d’un être humble qui afait un rêve merveilleux : celui de reboiser la HauteProvence. Un rêve fou, gigantesque, qu’il ne pouvaitaccomplir que sur toute une vie et à l’insu de tous. Uneincitation à entreprendre sa vie. Prétendre, cependant,que c’est ce livre qui m’a donné l’envie d’entreprendreserait une imposture. Je n’ai d’ailleurs aucune ambition

de me comparer au héros de Giono,car je suis devenu entrepreneurpresque malgré moi : un vieuxdomaine, visité par hasard il y adix-neuf ans, s’est emparé de moi.Depuis, je consacre toutes mes forcesà lui redonner vie, à l’embellir et àdonner au plus grand nombre l’enviede le pérenniser.»

5 CEO à livres ouverts

photo

sLe

soir



Jean-Louis Migeot, CEO Free Field Technologies

«En matière demanagementet d’analyseéconomique, onse tourne souventvers les publicationsanglo-saxonnes ouvers celles de nosvoisins français. Il

y a pourtant aussi des publicationsbelges de grande qualité. Voicitrois lectures récentes qui ne visentpas spécifiquement le domaine del’entreprise, mais dont les conclusionsy sont pourtant directementapplicables.»

Des temps provisoires, une annéeimprécise. Recueil des chroniques 2010-2011, Bruno Colmant,éd. Anthémis, 2011, 29 €.

«Bruno Colmant est un des analystes les plus lucides de notresituation économique actuelle. Son précédent livre de débatavec Étienne de Callataÿ sur l’avenir de la fiscalité belge étaitd’un grand intérêt et faisait preuve de beaucoup de pédagogieet de clairvoyance. Son dernier recueil de chroniques estbourré d’informations, d’analyses, d’anecdotes et de référenceshistoriques. Aucun de ces textes n’a perdu de son actualité et desa pertinence et chaque page se déguste avec plaisir, au jour lejour.»

Redéfinir la prospérité,Isabelle Cassiers,éd. de l’Aube, 2011, 25 €.

«Cet ouvrage collectif publié sous la direction d’IsabelleCassiers apporte au débat économique une nécessaire dosed’humanisme. Mettre en débat la notion même de prospérité etla disjoindre de celle de croissance me paraît particulièrementopportun en ces temps de crise. C’est un livre qui n’apportecertes pas de solutions, mais qui nourrit la réflexion sur unequestion cruciale : le bonheur se confond-il avec l’accumulationde richesse? Transposé au monde de l’entreprise, ce livre inviteimplicitement à réfléchir à la finalité de l’activité économique :profit, croissance, emploi, valorisation personnelle des dirigeantset des équipes, valeur apportée aux clients, etc. L’un, l’autre, tousà la fois et avec quelles pondérations?»

Haro sur la compétition,Hugues Bersini, éd. Pressesuniversitaires de France, 2010, 28 €.

«En s’appuyant sur ses recherches dans le domaine del’intelligence artificielle (voir une démonstration spectaculaire surhttp://code.ulb.ac.be/iridia.home.php), Hugues Bersini montrel’intérêt et l’ubiquité des stratégies coopératives en biologie, enéconomie et en psychologie. Par contraste, il démontre les effetspervers des stratégies essentiellement basées sur la compétition.Ce livre, résolument engagé, est en résonance avec d’autreslivres plus anciens, mais dont la lecture est toujours hautementrecommandée comme La Gêne égoïste de Richard Dawkins ouGénétique du péché originel de Christian de Duve.»

VIP


Jean Martin,CEO de BSB

La Passion del’excellence,

Thomas Peters et Nancy Austin,InterÉditions, 32 €.

«C’est le livre d’inspiration de mes débuts, fruit d’une enquêtedes auteurs auprès de dizaines d’entreprises américaines eteuropéennes, dont les principes m’inspirent encore aujourd’hui.J’essaie en particulier de maintenir autant que possible uneculture informelle au sein de l’entreprise qui seule permet d’enpercevoir réellement le pouls, l’ambiance réelle parmi lescollaborateurs. L’exercice est aisé quand on démarre, maisbeaucoup plus ardu par la suite : BSB emploie aujourd’huiquelque 450 collaborateurs, dont la moitié n’étaient pas là il y aun an…»

Francis Massin,CEO de Nanocyl

La victoire de la Chine: l’Occident piégé parla mondialisation, Jean Mandelbaum etDaniel Haber, éd. Descartes & Cie, 15 €.

«Ce livre est une mise en garde que les auteurs nous adressent,à nous Occidentaux qui nous faisons de plus en plus rapidementdépasser par la Chine. Il faut cesser de croire, en particulier, que laChine se contente de fabriquer des produits à bas coûts: les jeunesChinois ont très vite acquis, parfois par le biais de leurs études enOccident, le goût d’entreprendre et de développer des activités àhaute valeur ajoutée. Il serait suicidaire de notre part d’ignorer lessignaux qui nous sont envoyés…

Blue Ocean Strategy,W. Chan Kim et Renée Mauborgne,

éd. Harvard Business School, 21,95 €.

«Un best-seller qui offre une réflexion stratégique particulièrementintéressante sur la manière de se différencier en s’écartant desmodes de pensée plus traditionnels. Pour Nanocyl, qui figureparmi les précurseurs à l’échelle mondiale dans la fabrication etla commercialisation des nanotubes de carbone, pareille réflexionest véritablement stratégique, car c’est par le biais de l’analyse desbesoins critiques de nos clients que nous pourrons les aider à sedifférencier… en adoptant notre technologie.»

Le Mur des Belges, Anne-Marie Basic,éd. Élyge, 16 €.

«Un roman d’anticipation sur l’avenir de la Belgique en 2023.La Belgique s’est en quelque sorte suicidée et ses habitants sontvictimes du mur qui s’est dressé entre eux. En principe, cela devraitêtre de la politique-fiction…» Benoît July•



Les gourous d’internetQuelquesclicssuffisentpourconsulter lesplus fameux gourous du management.nous en avons sélectionné certainsparmi les plus courus, qui s’exprimentà titre indépendant au travers de leursblogs et comptes twitter. et sont suivispar des millions d’internautes.

marketing &communication

Seth’s blogSeth Godin est l’ancien vice-président di-

rect marketing de Yahoo!, auteur de sept

best-sellers et conférencier très demandé

aux quatre coins du monde. Publié en

1999, son premier livre, Permission Mar-

keting, développait une vision fonda-

mentalement différente des méthodes

marketing intrusives alors en vogue. Dé-

crit par Business Week comme « l’entrepre-

neur modèle de l’âge de l’information »,

son blog est l’un des plus populaires du

monde dans le domaine du business.

sethgodin.typepad.com

Twitter: @ThisIsSethsBlog

MashableAvec 40 à 50 millions de pages vues par

mois, ce blog consacré aux médias sociaux

et à l’internet est l’un des sites d’infos les

plus rentables au monde. Son fondateur,

Pete Cashmore, est régulièrement cité par

le New York Times et le Washington Post. Et

son compte Twitter suivi par 2,5 millions

de personnes.

mashable.com

Twitter: @mashable

Brian SolisCe nouveau gourou américain des rela-

tions publiques et des médias s’est fait

notamment connaître pas ses livres Get

putting the public back in public relations

et The end of business as usual. Brian

Solis travaille pour le cabinet de conseil

Altimeter Group et a inspiré une foule de

sociétés du Fortune 500. Son blog s’ap-

puie sur de nombreuses photos et vi-

déos et Solis a d’ailleurs lancé sa propre

chaîne télé via YouTube, où il développe

sa vision et interviewe d’autres gourous.

briansolis.com

Twitter : @briansolis

stratégie &management

Guy KawasakiCe spécialiste américain du capital-risque

dans la Silicon Valley fut l’un des premiers

employés d’Apple, où il était responsable

marketing du Macintosh en 1984. Il écrit

sur l’entrepreneuriat, la carrière et la stra-

tégie. Son blog est rempli de conseils pra-

tiques, utiles aux entrepreneurs et mana-

gers qui s’intéressent aux technologies,

aux affaires et aux plans de carrière. Guy

Kawasaki est suivi par un demi-million

de personnes sur Twitter. Le magazine

Strategist News l’a placé en deuxième posi-

tion de son Best Business Blogs 2011, der-

rière… Seth Godin.

blog.guykawasaki.com

Twitter: @GuyKawasaki

Small Business TrendsIncontournable pour les indépendant ou

les patrons de PME, ce blog est animé par

Anita Campbell, qui est à la fois avocate

et entrepreneuse. Le site diffuse un large

éventail d’informations utiles pour les pe-

tites entreprises, allant des tendances aux

conseils sur l’élaboration d’un plan mar-

keting, en passant par les erreurs typiques

des débutants.

smallbiztrends.com

Twitter: @smallbiztrends

ressourceshumaines

Zen habitsCréé par l’auteur, coureur et végétarien,

Leo Babauta, ce blog populaire est consa-

cré à la gestion du temps et l’efficacité

professionnelle. Il aide tous ceux qui ne

résistent plus à l’indigestion d’e-mails et

d’information électronique à optimiser

blogs & tweets


leur équilibre vie privée-vie profession-

nelle et vise à leur faciliter la vie. Babauta

se décrit d’ailleurs comme « le blogueur de

la simplicité ».

zenhabits.net

Twitter: @zen_habits

Penelope TrunkPenelope Trunk a fondé trois sociétés et

est devenue une source d’infos popu-

laire pour tout ce qui concerne la gestion

de carrière et le personal management.

Elle affirme avoir été citée par plus de

deux cents publications dans le monde.

Considérée comme inspirée, elle est aussi

controversée pour certains tweets politi-

quement incorrects, à propos notamment

d’une prétendue fausse couche.

blog.penelopetrunk.com

Twitter: @penelopetrunk

HR BartenderLa spécialiste RH Sharlyn Lauby se décrit

comme le barman de votre bar favori :

vous lui parlez en confiance et il est tou-

jours de bon conseil. Son expertise s’ex-

prime sur des sujets comme l’utilisation

des médias sociaux dans les RH, la moti-

vation et la mesure des processus RH.

hrbartender.com

Twitter: @hrbartender

technologieTechcrunchC’est l’un des plus célèbres blogs sur les

tendances en matière de technologie,

d’internet et de starts-ups IT. Selon le

moteur de recherches de blogs Techno-

rati, c’est l’un des blogs les plus populaires

du monde. Rien que son fil RSS compte

5 millions d’abonnés. Très convoité par les

géants des médias, Techcrunch a été ra-

cheté à son fondateur Michael Arrington

par le géant de l’internet AOL, qui appar-

tient au groupe Time Warner.

techcrunch.com

Twitter: @TechCrunch

Boing BoingC’est aussi l’un des blogs les plus po-

pulaires, mais il existait déjà en version

papier avant l’explosion du Net. Il parle

de technologie, de sciences, de jeux, de

gadgets et de culture web, se distingue

par sa polyvalence et se définit comme

« l’annuaire des choses merveilleuses ».

Le blog s’intéresse aussi à l’économie, à

la politique et aux sports et sort régulière-

ment des scoops. Abondamment illustré

de photos et vidéos.

boingboing.net

Twitter: @BoingBoing

économie& finance

The Big PictureThe Big Picture est le blog de Barry Ritholtz,

un auteur qui combine de bonnes analyses,

des opinions fondées et un style d’écri-

ture narrative. Il a été désigné comme l’un

des bloggers financiers les plus influents

du monde par Time Magazine. Il s’est

notamment distingué pendant la crise par

de fréquentes apparitions télévisées pour

critiquer durement l’injection massive d’ar-

gent public dans le secteur bancaire sans

aucune contrepartie. Il est suivi par 15 mil-

lions de personnes sur Twitter.

ritholtz.com/blog

Twitter: @ritholtz

Business InsiderBusiness Insider se situe à cheval entre

un site d’infos et un blog – ou plutôt, une

combinaison de blogs. Ainsi la section

Clusterstock a-t-elle été nominée parmi

les 25 meilleurs blogs financiers par Time

tandis que la rubrique Silicon Valley Insi-

der est le « Blog favori » de PC Magazine.

Son ton libre et ses commentaires iro-

niques le situent plus dans la catégorie des

blogs, même s’il compte sur une rédaction

de 40 contributeurs.

businessinsider.com

Twitter: @businessinsider

Calculated RisksCélèbre pour avoir été l’un des premiers

à prédire l’éclatement de la bulle immo-

bilière américaine, Calculated Risks est

un blog économique et financier créé

voici cinq ans par l’ancien manager tech-

nologique Bill McBride. De quoi lui as-

surer un certain respect dans les médias

et parmi les décideurs. Il peut se targuer

aujourd’hui d’un minimum de 80 000 vi-

siteurs par jour.

calculatedriskblog.com

Twitter: @calculatedrisk

William Visterin•




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3 Internet rend-il bête? (Nicholas Carr)

3 Business model, nouvelle génération

(Alexander Osterwalder, Yves Pigneur)

3 Destruction massive - Géopolitique de la faim

(Jean Ziegler)

3 L’open space m’a tuer (Thomas Zuber)

3 Steve Jobs (Walter Isaacson)

3 Nudge, la méthode douce pour inspirer la bonne

décision (Richard Thaler et Cass Sunstein)

3 Les Secrets de la manipulation efficace

(Gilles Azzopardi)

3 The balancing act of innovation (Walter Van Dijck)

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-10% DE RÉDUCTIONPOUR LES MANAGERS(et pour tous ceux qui veulent prendre de l’avance)

Que vous soyez, ou non, manager aujourd’hui, vous trouverez sans aucun doute toutes les

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13VACATURE R F RENCESBREAK T 2011

100 règles d’or du management

(Richard Templar)

Le casse du siècle

(Michael Lewis)

Internet rend-il bête ?

(Nicholas Carr)

Business model,

nouvelle génération

(Alexander Osterwalder,

Yves Pigneur)

Destruction massive -

Géopolitique de la faim

(Jean Ziegler)

L’open space m’a tuer

(Thomas Zuber)

Steve Jobs

(Walter Isaacson)

Nudge, la méthode douce

pour inspirer la bonne décision

(Richard Thaler et Cass Sunstein)

Les Secrets de la manipulation

efficace (Gilles Azzopardi)

The balancing act

of innovation (Walter Van Dijck)

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ce livre peut faire l’effetd’un microélectrochocPour bruno colmant, Les 100 règlesd’or aideront les managers à interro-ger leurs pratiques, même si le mana-gement ne s’apprend pas que dansles bouquins. l’économiste divulgueaussi ses conseils à lui. ils se traduisenten deux mots: courage et humilité.

Bruno Colmant, vous avez lu Les100 règles d’or du management.Vos impressions?«J’ai bien aimé. Le livre est pas mal fait,

bien rédigé. C’est oxygénant, j’y ai appris

des choses. Je placerais cet ouvrage dans

la catégorie des self help, que l’on retrouve

notamment aux États-Unis. Ce sont des pe-

tits manuels qui ont pour but de dévelop-

per ses capacités personnelles dans toutes

sortes de domaines. Je ne suis pas surpris

par le succès du livre: dans notre monde

compliqué, on a besoin de rangement.»

Que vous inspirent les règlesproposées?«Globalement, on y retrouve beaucoup de

bon sens. Il y a plusieurs conseils généraux

qui dépassent d’ailleurs le domaine du ma-

nagement. Une faiblesse peut-être: ce livre

semble prétendre que le succès est à la base

de tout. On peut aussi vivre de ses échecs.

Les grands managers n’ont pas une carrière

linéaire: ce sont des gens qui rebondissent.

Et il n’est d’ailleurs pas possible d’être en

succès permanent. Je pointerais aussi le

danger de croire qu’il suffirait d’apprendre

des règles pour adopter un comportement

optimal…» Lire cet ouvrage ne suffira donc

pas pour devenir un grand manager…

« Je crois qu’il y a une part d’inné. Il y a

des types qui ont un magnétisme hors du

commun, qui ont cette capacité d’ « éner-

giser » les autres. Ils ont de l’intelligence,

de la résilience. Mais c’est surtout leur

paix intérieure qui est impressionnante.

richard templar, Les 100 règles d’or du management, lu par Bruno Colmant

Le Lecteuringénieur commercial de formation,Bruno colmant est docteur en économieappliquée. sa carrière le voit occuperdes postes à hautes responsabilitéschez inG et Ageas. Durant un an, iloccupera aussi le poste de chef decabinet du ministre des finances, Didierreynders, avant de s’en aller diriger laBourse de Bruxelles. il est aujourd’huiassocié dans le cabinet de consultanceroland Berger. Bruno colmant enseignepar ailleurs dans plusieurs universités,dont l’UcL et la Vlerick Managementschool. il est l’auteur de nombreusespublications dans les domaines del’économie et de la finance. Membrede l’Académie royale de Belgique, ilintervient très régulièrement dans lesmédias.

maNagemeNt


Bruno Colmant: «Les grands managers n’ont pas une carrière linéaire : ce sont des gens qui rebondissent.»

soFieva

nHooF



le liVrePour bruno colmant, Les 100 règles d’oraideront les managers à interroger leurspratiques, même si le management nes’apprend pas que dans les bouquins.l’économiste divulgue aussi ses conseils à lui. ilsse traduisent en deux mots: courage et humilité.

dans ce livre, pas de grandes révélations.Mais des réflexes logiques, des conseils utiles.À la lecture, les règles vous paraîtront souventévidentes. À la réflexion, vous vous apercevrezpourtant que vous ne les appliquez pas toujours.divisé en deux parties (Encadrez votre équipeet Gérez-vous vous-même), l’ouvrage brassetous les domaines du management, avec unaccent tout particulier sur la gestion des relationshumaines. «travaillez dur» mais «amusez-vous», «ne revenez pas sur vos positions»mais «sachez quand laisser tomber»… lesparadoxes ne sont jamais loin: le tout est unequestion d’équilibre. très pratique, très concret,le livre se consulte plutôt que ne se lit. commeautant d’utiles piqûres de rappel dans unquotidien surchargé.

Les 100 règles d’or du management, richardtemplar, éd. Marabout Poche, 2007, 5,90 €.

l’auteuril est auteur mais aussi homme de terrain.Pendant trente ans, ce britannique a travaillédans toutes sortes d’entreprises, à toutes sortesde postes. son succès professionnel, il a décidéde le partager avec ses lecteurs. richardtemplar est l’auteur de plusieurs livres. desouvrages très pratiques qui vous aideront àgérer votre argent (The Rules of money), éduquervos enfants (The Rules of parenting) et, last butnot least, être plus heureux (The Rules of life). il aégalement écrit Les 110 règles d’or du travail.

Les grands managers ne sont pas des

gens frustrés, ce sont des gens qui sont

placides, libérés, en paix avec eux-

mêmes. Ce qui n’empêche pas la nervo-

sité du stress. L’une des règles contenues

dans l’ouvrage est : « Ne vous faites pas de

souci ». À mon sens, ce n’est pas tout à fait

vrai. Le boulot, on peut y penser du matin

au soir. Je dirigeais la Bourse de Bruxelles

quand a éclaté le début de la crise finan-

cière. Je peux vous dire que cela m’habi-

tait tout le temps… »

Quels sont les conseils que vousdonneriez à ceux qui veulent

faire carrière dans le domaine dumanagement?«D’abord, l’humilité. C’est la base de

tout: nous sommes tous en déficit d’ap-

prentissage. Quatre années d’études ne

suffisent d’ailleurs pas pour travailler

quarante ans. Il faut se recycler, revenir à

l’université, viser l’éducation permanente.

Et se remettre à risquer, tout le temps. Deu-

xième mot d’ordre: le courage. Dans tout

groupe humain, il y a des règles de domina-

tion. Il faut appeler à la différence humaine.

Il faut développer le courage de l’innovation,

ne jamais mettre genou à terre, ne jamais

se soumettre à des formulations imposées.

Quatre règLes passées au crible

1.FAITES PREUVED’ExCELLENCE QUANDVOUS RECRUTEz VOSCOLLABORATEURS

«c’est tellement vrai! on peutêtre un bon manager danscertaines circonstances et pasdans d’autres. certains craignentparfois d’être dépassés parleurs collaborateurs. or, c’estle but : ils doivent se rendre

dispensables pour éviter de serendre vaniteux. le managementest une succession de projetsqui s’enrichissent les uns desautres. À rester trop longuementdans une même fonction, onrisque d’ailleurs de devenir unecopie conforme de soi-même. ungrand manager doit dès lors êtrecapable d’engager des gens plusbrillants que lui.»

maNagemeNt


2. GÉREzVOTRE SANTÉ

«c’est très important : la santéest le seul capital que l’on a plusou moins sous contrôle. Je suispersonnellement surpris de voir lescapacités d’un homme comme didierreynders (dont il fut chef de cabinet,ndlr), cette aptitude à garder soncorps en forme. Moi, je marchebeaucoup en forêt, c’est là que jetrouve mon inspiration.»

3. ADOPTEz UN STyLEDE MANAGEMENTMINIMALISTE

«Ça, c’est quelque chose que j’aiappris en lisant l’ouvrage. adopter uncomportement dépouillé est sans doutepréférable au fait d’être oppressant.Ça m’a fait réfléchir…»

4. SOyEz TOUJOURS DROITET DITES LA VÉRITÉ

«Être toujours droit? certainement!Par contre, il n’est pas toujoursnécessaire de dire la vérité. celavoudrait dire qu’on est toujourscapable de distinguer les faits de sapropre perception, ce qui n’est pasvrai.»

Trop souvent, on rencontre un biais cognitif,

c’est-à-dire une tendance à devenir confor-

miste. Les gens se conforment aux us et cou-

tumes de l’entreprise plutôt que d’imaginer

comment ils pourraient la porter plus loin.

À son tour, l’entreprise elle-même devient

conforme aux autres et peut devenir un lieu

mortifère en termes de création d’idées nou-

velles. L’entreprise devrait être un lieu extra-

verti, capable de se repenser tous les jours.»

Vous observez cela en Belgique…«Nous vivons dans un pays très conformiste.

Aux États-Unis, il n’y a jamais de crise, on est

beaucoup plus dans un état de combat. Cela

dit, dans nos universités, je vois des jeunes

plus versatiles, plus flexibles, qui voyagent,

parlent d’autres langues, qui ont une ouver-

ture d’esprit extraordinaire. Quand on est

jeune, on ne doit pas chercher la sécurité. Il

faut voyager et absorber comme un buvard.»

Vous allez conseiller l’ouvrage àdes proches?«Je vais le passer à mes collaborateurs. Je

pense qu’il s’adresse surtout à des gens ma-

tures, âgés de 40 à 50 ans. C’est un livre de

prise de conscience, qui met en réflexion et

peut faire l’effet d’un microélectrochoc.»

Vincent Delcorps•

Les Livres conseiLLés

Tout ce que vous n’apprendrezjamais à Harvard, Mark Mccormack: «Je m’en souviendraitoujours. ce livre insiste sur larelation personnelle, la politesse,l’authenticité entre individus. unexemple: c’est important de prendredes nouvelles de ses employés.»

Good to great, Jim collins:«l’auteur analyse les caractéristiquescommunes des entreprises quiréussissent. l’une d’elles: l’humilitédu patron. c’est une lecture qui m’ainfluencé.»




Métiers techniques et ingénierie

A partir du 1er janvier 2012, une toute nouvelle organisationbien moins complexe sera mise en place pour de meilleuresperformances à tous les niveaux.Mais cette transformation a débuté en mars 2009, avec ledéménagement du siège social vers lesmagnifiques locaux dela rue Royale,marquant l’avènement d’une culture d’entrepriserajeunie et de méthodes de travail modernes.

Divers espaces de travail – cocoons, benches ou lounges – etde détente, comme les coffee corners, permettent désormaisà tous les employés de travailler en toute flexibilité dans uneatmosphère conviviale et dynamique.

Les Ressources Humaines ont elles aussi subi un véritablelifting: diminution de la hiérarchisation et mise en place d’unmanagement participatif et transparent ont permis de créerun authentique esprit d’équipe. Et cettemodernisation a portéses fruits, puisque l’équipe RH de la STIB a été couronnée‘ ’.

A la pointe de l’innovation, la STIB surfe sur la vague des toutesdernières technologies. Le développement durable et l’écologieconstituent également des défis cruciaux pour l’entreprise, quiagit concrètement pour réduire son empreinte écologique.Ainsi, 3 de ses sites de travail et ses 69 stations de métro ontdéjà reçu le label .

En dix ans, le nombre de voyageurs a augmenté de 80 % etdevrait atteindre quelque 320 millions à la fin 2011.Le chiffre d’affaires a augmenté de 221%et les investissementssont passés de 50 millions d’euros en 2000 à 480 millionsd’euros pour 2012.Les revenus propres de la STIB sont passés de 34 % il y a dixans à plus de 55% aujourd’hui. La flotte s’est vue dotée de 253nouveaux bus, 220 trams et 21 métros Boa.Enfin, de 5800 employés en 2000, la STIB est passée à 6900collaborateurs en 2011.

Envie de prendre part aux projets de la STIB ?



Mes bonnes résolutionspassent aussi par la STIB.La nouvelle année approche à grands pas, et avec elle reviennentles traditionnelles bonnes résolutions !En 2012, pourquoi ne pas relever un nouveau challenge ?

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Nous recherchons des collaborateurs de talent qui souhaitents’investir dans une entreprise dynamique et innovante, participerà nos projets de développement et contribuer à l’améliorationconstante de la qualité de nos services.

Grâce à une offre de plus de 300 métiers, nous recrutons nonseulement des FONCTIONS TECHNIQUES et d’ingénierie depointe, tels que des INGÉNIEURS CIVILS et INDUSTRIELS, maiségalement desMANAGERS DE QUALITÉ ou encore des fonctionsde SUPPORT EN MANAGEMENT, des DISPATCHEURS, desAGENTS DE SÉCURITÉ, des CONDUCTEURS et des CHAUFFEURS.

Parce que nous croyons qu’une entreprise est riche de la diversitéde son personnel, nous engageons bien évidemment des femmeset des hommes de tout âge et de toute origine dont l’expérienceet le savoir-faire constituent un atout.

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Ivan Van de Cloot : «Un tel cycle de crédit, dans lequel l’emprunt sert avanttout à combler le gouffre d’un endettement contracté antérieurement, pour continuer

ensuite à acquitter les intérêts de sa dette, est vieux comme le monde.»

Michael Lewis, Le Casse du siècle, lu par Ivan Van de Cloot

la littérature consacrée au manage-ment n’est sans doute pas toujours trèscaptivante. Pourtant, Le Casse du sièclede Michael lewis est d’une tout autretrempe. outre les ingrédients d’un bonpolar, ivan van de cloot, économisteen chef à l’institut itinera, lui reconnaîtsuffisamment de qualités pour figurersans rougir sous l’arbre de noël.

«Un livre incontournable sur lesrouages de la crise financière de2008», écrivait le WashingtonPost à la sortie du livre. Vous êtesd’accord?«Oui et non. Expliquer la crise comme

un phénomène particulier, ça me semble

un peu court. C’est pourtant ce que fait

l’auteur, mais avec brio. Le Casse du siècle

(The Big Short) n’a rien d’un ouvrage

de référence scientifique, mais Michael

Lewis parvient tout de même à mettre un

concept relativement obscur à la portée

du grand public. J’ai la fâcheuse habitude

de laisser traîner une bonne dizaine de

livres entamés, mais celui-ci est tellement

passionnant que je l’ai dévoré d’une seule

traite, comme un excellent thriller ! Ce qui

me plaît moins, c’est qu’il tend à faire croire

que la crise financière est entièrement due

à la façon originale et quelque peu témé-

raire dont les Américains ont fait évoluer

le crédit-logement depuis des années. La

vérité est plus complexe. Les banques eu-

ropéennes en sont tout aussi responsables,

si pas plus. Nos banques ne se comportent

plus comme des banques, mais comme

des fonds spéculatifs. En refusant toujours

de s’en convaincre et en poursuivant sur

cette mauvaise pente, on boira de nou-

veau la tasse avant dix ans! Les banques

ne doivent en aucun cas être considérées

comme des fonds spéculatifs : on l’avait

déjà constaté il y a quelques années avec

Fortis, et le cas de Dexia est similaire.»

Un thrillerdont les banquiers sont les méchants

fiNaNce


LE LECTEURIvan Van de Cloot a étudié l’économie àl’Université d’Anvers et a été durant deuxans assistant de recherche dans le domainedes finances publiques. Il est ensuite devenuéconomiste au service d’étude de BBL/INGBelgique. Il se spécialise dans les secteurs de lapension, la libéralisation du trafic ferroviaire,les aspects économiques de l’immigration,l’entrepreneuriat et les soins de santé. Quelquesannées plus tard, il change de direction pourle Thinktank Intinera Institut, où il suit l’actualitéfinancière et économique en tant qu’économisteen chef. Il écrit également régulièrement dans lescolonnes du Tijd ou du Morgen.

SOFIEVA

NHOOF

21RÉFÉRENCESBREAK HIVER 2011.


le liVreLe Casse dusiècle (The BigShort) fouilleles causes de lacrise financièrede 2008. il a étédistribué cetteannée sous le même titre aux Pays-baspar Gennep aux éditions van stockum.vanstockuM.nl/searcH

l’auteurMichael lewis a étudié à l’universitéde Princeton et à la london school ofeconomics. après avoir un peu travaillédans le secteur financier, il publie sonpremier livre en 1989, Liar’s poker.il a ensuite entrepris une carrière dejournaliste financier où il a, entre autres,écrit pour le New York Times, Bloomberget Vanity Fair.

Donc, certains n’ont de touteévidence pas encore lu le livre?«Ma foi, on commence tout doucement

à pouvoir le dire tout haut. Il y a un an

à peine, on était vite banni des cercles

financiers en proférant des idées pareilles.

Pire: encore plus tôt, dans le cadre de la

commission d’enquête sur Fortis, j’avais

déjà prévenu qu’il fallait intervenir d’ur-

gence à propos de Dexia, parce que les

signes de l’actuelle débâcle étaient déjà bien

perceptibles. Les faits ont fini par me don-

ner raison mais, à l’époque, il m’était im-

possible d’en parler ouvertement. Même s’il

était écrit noir sur blanc dans un rapport que

Dexia avait investi l’équivalent de 700% de

ses fonds propres dans des produits structu-

rés – principalement via sa succursale amé-

ricaine FSA. En clair, pour chaque euro af-

fecté à ses fonds propres, Dexia en avait sept

placés dans des produits structurés. Pour les

non-initiés: si les produits en question enre-

gistrent une dévaluation de 14%, la banque

est en faillite. Grâce à une gestion de crédit

bien probante, le risque qu’une telle déva-

luation se produise effectivement peut être

précisément évalué en amont et le fait n’est

donc pas en soi gravissime. Hélas, concer-

nant FSA, ce risque de crédit n’a pas encore

été déterminé à ce jour.»

L’auteur présente la crisehypothécaire américaine commela cause principale du séisme quia ébranlé Wall Street en 2008. Laréalité n’est-elle pas plus nuancée?« Elle a clairement servi de déclencheur,

mais tout le système était devenu si

fragile que l’un ou l’autre petit couac au-

rait tout aussi bien suffi à mettre le feu

aux poudres. Des banques dotées d’un

capital propre insuffisant et qui n’ont pas

non plus assez d’épargne pour équili-

brer leurs finances, c’est la recette idéale

pour se précipiter sur une crise bancaire

comme celle que nous traversons main-

tenant. Crise hypothécaire, agences de

cotation et tout ce qu’on voudra : des tas

de facteurs ont certainement joué leur

rôle, sans qu’aucun ne puisse réellement

être jugé comme décisif. Nos banques

étaient trop faiblement financées et

elles jouaient manifestement à la rou-

lette russe depuis des années. Comme

on le voit dans ce livre, le même méca-

nisme prévalait aussi aux États-Unis : un

bon banquier sait mesurer l’exposition

au risque des crédits qu’il consent et il

ne manquera jamais de le faire avant de

contracter le moindre prêt. Lewis dresse

d’une façon saisissante le portrait de trois

investisseurs qui ont compris, bien avant

tout le monde, que la vente massive et

agressive de plans hypothécaires à des

personnes qui n’en avaient clairement

pas les moyens causerait inévitablement

à terme une gigantesque catastrophe fi-

nancière. »

La lecture de cet ouvrage vousfournit-elle un nouvel éclairage?« Pour moi, il confirme surtout ce que je

savais déjà. Le grand mérite de l’auteur

est d’avoir mis des noms et des visages

sur les principaux protagonistes, sans se

contenter de donner un simple aperçu

fiNaNce


des structures qui furent à l’origine du dé-

rapage. Dans ce sens, il va beaucoup plus

loin qu’un autre livre, Too big to fail : dé-

bâcle àWall Street, sensiblement plus ardu

et donc moins accessible pour le grand

public. Le Casse du siècle est un vrai ro-

man policier. Les amateurs d’Agatha

Christie le dévoreront avec plaisir, même

s’il ne s’y trouve aucun cadavre ! Les prin-

cipaux personnages n’ont rien à voir avec

le petit commerçant du coin : ce sont tous

de jeunes loups excessivement entrepre-

nants, qui ont débuté dans leur cave et

réalisent soudain qu’ils sont capables de

paralyser tout le système financier. Et ne

se gênent pas pour passer à l’acte ! »

Le livre relate des événementsqui ont eu lieu il y a plusieursannées. y a-t-il encore desleçons à en tirer ?« La référence absolue des années 30

est La Crise économique de 1929 (The

Great Crash), l’ouvrage journalistique de

J. K. Galbraith sur la grande dépression

de l’époque. Et aujourd’hui encore, tout

économiste qui se respecte se doit d’en

posséder un exemplaire – en édition ori-

ginale, de préférence ! Selon moi, Le Casse

mériterait un destin comparable, même

s’il est forcément plus difficile de se dis-

tinguer parmi la masse de livres que l’on

publie de nos jours. Mais la psychologie

qui sous-tend tout un système incroya-

blement perfide y est dépeinte à mer-

veille, ainsi que tous les ressorts d’une

débâcle aussi retentissante. Lewis ne s’ar-

rête d’ailleurs pas à la crise immobilière,

il montre aussi comment on s’est mis à

maquiller des formes de crédit éminem-

ment toxiques dans un but purement

spéculatif. Ce phénomène ne semble

donc rien avoir perdu de son ampleur.

Un tel cycle de crédit, dans lequel l’em-

prunt sert avant tout à combler le gouffre

d’un endettement contracté antérieure-

ment, pour continuer ensuite à acquitter

les intérêts de sa dette, est vieux comme

le monde. On se retrouve finalement

comme un colosse au pied d’argile, prêt à

s’écrouler au moindre coup de vent. »

Morale de l’histoire?«Tirons sans plus tarder les conclusions qui

s’imposent et extirpons le mal à la racine!

Cela impliquerait, par exemple, de séparer

une fois pour toutes les banques d’épargne

de celles d’investissement. On pourrait dès

lors laisser ces dernières prendre tous les

risques qu’elles jugeront utiles, à condition

qu’elles soient prêtes à couvrir elles-mêmes

leurs pertes éventuelles sans s’en remettre

systématiquement au contribuable. Mais je

ne me fais guère d’illusions: la moindre sug-

gestion dans ce sens suffirait à m’attirer les

foudres de la haute finance. Quant aux in-

dividus qui ont siégé à la tête de nos institu-

tions bancaires toutes ces dernières années,

mais se préoccupaient surtout de marketing

et ne savaient que très peu en quoi consiste

réellement le métier de banquier, de telles

personnes ne devraient jamais se retrouver

aux commandes d’aucune entreprise! Si ce

livre contribue à nous faire comprendre que

ça ne devrait plus jamais être admis, alors

c’est mission accomplie.» Filip Michiels•




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Notre Mission

La satisfaction de nos clients et le bien-être de nos consultants ainsi que de nos candidats.La proximité avec nos candidats, clients et consultants pour leur offrir des services efficaces et de qualité.L'écoute de nos candidats, de leurs envies et de leurs exigences, pour leur trouver une opportunité sur mesure.Travailler avec nos employés pour les aider à développer leurs connaissances et leurs carrières.

Nos besoins

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Notre Vision

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nicholas carr, Internet rend-il bête?, lu par Philippe van den Bosch de Aguilar

Internetne fournit pas le cadreles problèmes du web? les contenussont fragmentés, l’attention est disper-sée. Philippe van den bosch de aguilarpointe les dangers d’une connaissancequi se limiterait à la toile. Mais sanscondamner ce formidable outil.

Quels sont les points forts de cetouvrage?« D’un point de vue historique, ce livre

est remarquable. L’auteur a fait un im-

pressionnant travail de dépouillement.

Il dresse l’évolution des supports de l’in-

formation et raconte la manière dont le

cerveau s’adapte. L’ouvrage aurait pu

s’intituler : De la tablette cunéiforme à la

tablette numérique. »

Les faiblesses du livre?«La principale: l’auteur ne répond pas à la

question de son titre très accrocheur. De ce

point de vue, je reste sur ma faim. Nicholas

Carr parle d’ailleurs peu du cerveau.»

Il insiste tout de même sur sagrande plasticité. C’est prouvé, ça?« Oui. Le cerveau est malléable de ma-

nière indéfinie : on ne connaît pas ses

limites. Et jusqu’à la fin de sa vie : même

les personnes âgées peuvent encore ap-

prendre des choses. »

À ce propos, on assiste aujourd’huià l’émergence des premièresgénérations de gens qui sont néesavec le web. Vous y voyez desdangers pour le cerveau?«On en verra en tout cas des consé-

quences. Par nature, l’homme fait des

choses pour se faire plaisir. Il se crée des

circuits neuronaux à la recherche du

plaisir. Le web peut provoquer beaucoup

de plaisir, car il donne l’impression de dé-

couvrir l’entièreté du monde. Mais le risque

existe de ne plus s’ouvrir à d’autres voies,

Auparavant, je trouvais facilede me plonger dans un livreou dans un long article. […]ce n’est plus que rarement lecas aujourd’hui.

extrait de Internet rend-il bête?


techNologies de l'iNformatioN


le liVre«Je ne suis pas sûr que je pourraism’en passer.» nous sommes à lapage 276, nicholas carr passe auxaveux: l’homme est accroc au web.il n’a pourtant pas l’air idiot… sonouvrage fait même preuve d’un brillantsens de la synthèse. l’auteur dresse unimpressionnant tableau historique desmoyens de communication, depuis lespremiers rouleaux jusqu’aux dernierslivres électroniques. après nous avoirconvaincus de la malléabilité ducerveau, il montre comment internetmodifie les habitudes intellectuelles. etdiminue nos compétences: baisse de laconcentration, difficultés à mémoriser…internet met la connaissance en danger.au point de devenir bête? cela resteencore à prouver.

l’auteurcet américain de 52 ans, formé àHarvard en littérature anglaise etaméricaine, est aujourd’hui un auteur àsuccès. ses domaines de prédilection:business, économie et technologies.livres, articles scientifiques, articles depresse…nicholas carr est un homme lu, commeen témoigne le succès de son blog:roughtype.com. adepte des nouvellestechnologies, il n’en est pas moinscritique. en 2005 déjà, il dénonçaitles faiblesses de Wikipedia et entraiten conflit avec son cofondateur, JimmyWales. son dernier opus – The Shallows.What the Internet is doing to our brains(Internet rend-il bête?) – figurait parmi lesfinalistes du prix Pulitzer 2011.

Philippe van den Bosch de Aguilar:«Le web peut provoquer beaucoup deplaisir, car il donne l’impression de découvrir l’entièreté du monde. Mais le risque existede ne plus s’ouvrir à d’autres voies, d’éviter le déplaisir éventuel du monde extérieur.»



Le Lecteurbiologiste et docteur en sciences, Philippe van den boschde aguilar est professeur émérite de l’université catholiquede louvain. il y a enseigné la biologie, la neurobiologie ouencore l’anthropologie biologique. Philippe van den boschest un spécialiste reconnu du cerveau et du vieillissementdu système nerveux. Parmi ses nombreuses activités, ilparticipe à la formation de managers en France, à quiil explique le fonctionnement du cerveau. Membre del’académie royale de belgique, il appartient aussi à denombreuses sociétés scientifiques.

d’éviter le déplaisir éventuel du monde

extérieur. On peut alors tomber dans une

assuétude, qui n’est pas sans ressemblance

avec celle pour l’alcool ou la drogue.»

Nicholas Carr dit que le webfavorise un apprentissagesuperficiel…« C’est exact. Quand le cerveau tente de re-

tenir quelque chose, il doit le mettre dans un

cadre, qui se trouve dans le cortex. Or, sur le

web, les données sont fragmentées. Les in-

formations constituent des bouquets, mais

il n’y a pas de vase pour les déposer. Il y a

une étude qui s’est intéressée à l’apprentis-

sage via internet. Les sujets devaient trouver

une info sur la Toile, puis ils devaient la res-

tituer. Beaucoup se rappelaient l’endroit où

ils avaient trouvé l’information, mais pas de

l’information elle-même…»

Vous constatez des dégâts chez lesétudiants?« Souvent, ils viennent me voir et confron-

tent mes propos avec ce qu’ils ont trouvé

sur internet. Leurs infos ne sont souvent

pas tout à fait exactes. C’est imprécis,

ce qui est dû au fait que l’information

est fragmentée. Le web ne fournit pas la

structure, le cadre n’est souvent pas assez

large. Il faudrait développer des sites web

plus adaptés, mieux structurés. »

Êtes-vous inquiet face audéveloppement des nouvellestechnologies?« Je suis inquiet dans une certaine mesure.

J’ai appris qu’au Japon, deux millions de

personnes sont en contact avec le monde

uniquement par le web. C’est un chiffre

qui me frappe ! Mais je ne suis pas tant

soFieva

nHooF



inquiet du développement du web que

du fait qu’on ne développe pas plus de

choses à côté. Personnellement, j’ai tou-

jours été un très grand lecteur. La lecture

favorise le développement en profondeur

du cerveau. C’est comme la construction

d’autoroutes autour desquelles viendront

ensuite se greffer les réseaux secondaires. »

À la fin de l’ouvrage, l’auteurévoque une technique automatiséefondée sur l’intelligence artificiellepour coter des copies d’examen.Une bonne chose?«J’ai longtemps donné cours à des

étudiantsdepremièrecandi. J’avais3 500 co-

pies par an. Mais je n’ai jamais fait passer de

questionnaires à choix multiples (QCM).

Je proposais plutôt une quinzaine de ques-

tions ouvertes, même si je passais plusieurs

semaines à les corriger. En secondaire, les

étudiants n’avaient jamais eu de QCM, je ne

voulais pas leur compliquer la tâche. Et puis,

je trouvais que la manière dont la réponse

était libellée était très révélatrice!»

Selon vous, quels sont lesprincipaux avantages du web?«Internet éveille la curiosité! Et puis, à côté

des textes, il fournit aussi des images. Sur le

site de la NASA, on peut voir des photos de

Jupiter, sans payer. Mais il faut pouvoir gar-

der une distance par rapport au web.»

Internet rend-il bête?« Mais non, internet ne rend pas bête.

Il rend intelligent, mais sous une autre

forme. Il développe un nouveau type de

compréhension du monde qui nous en-

toure. Mais est-ce à dire que cela faci-

lite l’évolution de l’espèce ? Seul l’avenir

nous le dira… » Vincent Delcorps•

ses références

Serge TisseronPsychiatre, psychanalyste et docteuren psychologie, serge tisseronest professeur à Paris nanterre. ilmène actuellement des recherchesconcernant l’impact des nouvellestechnologies sur la constructionde l’identité. Parmi ses nombreuxouvrages, citons Faut-il interdire lesécrans aux enfants?

lecerveau.mcgill.casite web consacré au cerveau etdéveloppé par l’université McGill aucanada. Pour Philippe van den bosch,c’est un site de référence. «c’estune autoroute sur laquelle on peuts’appuyer. on peut choisir le niveau,l’éclairage. c’est cohérent et fait pardes spécialistes.»

Twitter?«c’est quoi ça?» Philippe van denbosch n’est pas un grand adeptedes ntic (nouvelles technologies del’information et de la communication).«J’utilise peu internet. J’y vais pour voirdes horaires de cinéma ou trouver uneadresse. Je vais également sur certainssites scientifiques de référence. Je saisque ce sont des banques de donnéesextrêmement fiables. Par contre, j’aitoujours été un très grand lecteur delivres.»

Depuis toujours, noussurvolons plus les journauxque nous ne les lisons. […]Mais ce qui est différent,et qui dérange, c’est quele survol est en train dedevenir notre principalmode de lecture.




Avec un chiffre d’affaires consolidé de plus de 220millions d’euros et près de 1200 collaborateurs, legroupe NRB fait aujourd’hui partie du top 3 desentreprises du secteur ICT en Belgique.

NRB est à même de proposer tous les élémentsd’une solution ICT globale, tout en couvrant latotalité de son cycle de vie. NRB implémente et gèrel’infrastructure informatique de ses clients, tant surleur site que dans son propre centre de donnéessitué à Herstal (Liège). Parallèlement, NRB conçoitl’architecture, développe, gère et maintient lesapplications (mainframe ou open systems), qu’ellessoient conçues sur mesure ou personnalisées et

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NRB et ses filiales CEVI, ADEHIS, LOGINS etXPERTHIS proposent des solutions informatiqueset des services destinés à des secteurs spécifiquestels que le secteur financier, le secteur public,les entreprises d’utilité publique, le secteur socialet les soins de santé.

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Alexander osterwalder et Yves pigneur, Business model nouvelle génération,lu par Olivier Witmeur

traduit en vingt-deux langues, lesuccès de Business model nouvellegénération a dépassé toutes les at-tentes. Yves Pigneur, prof à Heclausanne, et son ancien étudiantalex osterwalder y ont scénarisé denouveaux business models. Parmi lesadeptes : ibM, 3M et autres deloitte,ainsi qu’olivier Witmeur qui l’en-seigne à ses étudiants.

Business model nouvelle générationd’Alexander Osterwalder et d’yvesPigneur est une pièce inhérente àvos cours. Pourquoi avoir adoptécet ouvrage?D’abord, parce que c’est un livre au design

très sexy. Cet un ouvrage très graphique,

avec beaucoup d’illustrations, de sché-

mas, de Post-it. Bien plus créatives que les

traditionnelles analyses SWOT ou modèle

de Porter. Il s’agit, par ailleurs, d’un vrai

travail de cocréation. Les auteurs ont fait

appel à de nombreux externes et spécia-

listes internationaux. Le principal mérite

de Business model nouvelle génération,

c’est d’avoir amené un canevas qui dé-

passe la pure réflexion stratégique. Tout

en permettant de ne pas s’aventurer trop

loin dans la planification, souvent trop

riche en détails pratiques. L’ouvrage pro-

pose neuf blocs dans lesquels on retrouve

deux grandes dimensions de la stratégie :

d’un côté, le positionnement sur le mar-

ché et, en fin de cycle, les sources de re-

venus. D’autre part, une vision interne de

l’entreprise qui interroge sur les compé-

tences, les ressources et les activités es-

sentielles à l’entreprise et, en filigrane, la

dynamique des coûts en entreprise. C’est

un bon outil générique pour définir très

vite le concept général d’une entreprise.

Mais en plus, c’est un outil très flexible qui

permet beaucoup de créativité. On peut

facilement l’utiliser pour développer des

ateliers destinés à tester, en parallèle, dif-

férents business models.

Le petit businessmodel illustré

Le Lecteurolivier Witmeur est professeurd’entrepreneuriat à la solvayBrussels school of economicsand Management et présidentdu conseil bruxellois de lapolitique scientifique. il estégalement consultant et coachspécialisé en stratégie etfinancement de pMe à vocationde croissance. très investi surle terrain, il a notamment dirigél’incubateur eeBic à Bruxelles.

eNtrepreNeuriat


Olivier Witmeur: «Avant tout, il faut être capable d’imaginer et de mettre en place de nouveaux modèles d’affaires. Les entreprises qui ontignoré ce précepte sont aujourd’hui menacées d’extinction.»

MicHel

WieGandt



BLogsbusinessmodelalchemist.comphilippesilberzahn.wordpress.com

blog.thebraintwist.comstartuplessonslearned.com

inventer des modèles économiques, c’estenvisager de nouvelles façons de créer dela valeur, pour les entreprises, les clients et lasociété dans son ensemble. remplacer desmodèles obsolètes. Avec son ipod et sonmagasin en ligne itunes.com, Apple a créé unmodèle économique innovant qui a fait de lamarque le leader du marché de la musique enligne. en développant un modèle innovant basésur la technologie peer-to-peer, skype a puproposer aux consommateurs du monde entierdes tarifs de communications internationalesdéfiant toute concurrence et des appels gratuits.c’est aujourd’hui le plus grand opérateurmondial de communications voix. Grâce à lasociété d’autopartage Zipcar, les citadins n’ontplus besoin d’être propriétaires de leur voiture:ils peuvent en louer une pour une heure ou unejournée grâce à un système d’abonnement.Avec son business model, Zipcar a réponduà un besoin émergent des usagers et à lanécessité de réduire les émissions de co2.La Grameen Bank contribue à faire reculerla pauvreté grâce à un modèle novateur quia permis aux plus démunis d’accéder aumicrocrédit.

extrait de Business model nouvelle génération

le liVrele business model de votre entreprise est-iltoujours pertinent? Quelles sont les meilleuresstratégies face à une concurrence toujoursplus affûtée? comment transformer sesidées en modèles économiques innovants?sur un thème qui a déjà donné lieu àde nombreux ouvrages, Business model,nouvelle génération se différencie par samise en page, très dynamique, mais aussipar son origine: les deux auteurs, alexanderosterwalder et Yves Pigneur, ont travailléen collaboration avec une équipe de470 professionnels répartis dans 45 pays.les modes d’expression (et d’explication) ysont nombreux: schémas, plans, graphiques,dessins accompagnés d’exercices etd’ateliers. le livre s’adresse aussi bien auxentreprises qu’aux étudiants.

Business model nouvelle génération,alexander osterwalder et Yves Pigneur,éd. Pearson, 2011, 282 p., 35€.

les auteursdocteur à Hec lausanne, alexanderosterwalder jouit d’une réputationinternationale. sa thèse mise en ligne lors desa publication a suscité l’intérêt d’entreprisescomme l’opérateur télécom norvégientelenor, ibM, Pricewaterhousecoopers, 3Met deloitte. tous ont adopté sa méthode.un succès qui a fait de lui un gouroudu management dès l’âge de 34 ans.aujourd’hui, il vit des conférences qu’ildonne dans le monde entier. son fonds decommerce: l’innovation dans le modèled’affaires. Professeur en management dessystèmes d’informations, Yves Pigneur est,lui, directeur de l’institut d’informatiqueet d’organisation à l’École des Hec del’université de lausanne.

eNtrepreNeuriat


Un vent d’innovation et derenouveau souffle sur les businessmodels. Les secteurs d’activitéd’hier s’effondrent, d’autres voientle jour. Comment l’enseignementdes business models évolue-t-il?Historiquement, dans les cours d’entre-

preneuriat, on demandait aux étudiants

de développer un business plan com-

plet. En d’autres termes, définir un projet,

choisir l’opportunité, étudier le marché

pour ensuite définir une stratégie et la

décliner en plans d’action avec un plan

marketing, un plan de production, un plan

d’administration et un plan de recherche

et de développement. Pour finalement, tra-

duire ces plans en plan financier. Cette der-

nière partie est généralement enseignée

dans des cours de management poussés.

Aujourd’hui, la méthode consiste à choi-

sir d’abord l’opportunité, la valider par le

marché pour ensuite faire un choix sur le

business model. Ce livre prouve qu’une ap-

proche académique est applicable dans la

pratique. En réalité, un entrepreneur a un

choix énorme au niveau stratégique. Mais

sa créativité se traduit par le business model

qu’il va adopter. C’est aussi une ligne de dé-

marcation essentielle face aux concurrents.

Générer des modèles alternatifs,est-ce suffisant pour assurer unsuccès commercial?L’innovation au sens traditionnel – limitée

à la recherche et au développement – ne

suffit plus. Avant tout, il faut être capable

d’imaginer et de mettre en place de nou-

veaux modèles d’affaires. Les entreprises

qui ont ignoré ce précepte sont aujourd’hui

menacées d’extinction: songez par exemple

aux nombreuses sociétés en difficulté dans

l’industrie de la musique, des médias ou

des automobiles. Autre exemple: l’indus-

trie pharmaceutique. Son modèle tradi-

tionnel, dans lequel un nombre limité de

médicaments (les blockbusters) génère

plusieurs milliards de revenus jusqu’à l’ex-

piration des brevets, n’est plus soutenable.

Les coûts de recherche sont trop élevés et

les résultats trop maigres. Mais si les géants

du secteur n’agissent pas rapidement, les

domaines prometteurs comme la médecine

personnalisée seront occupés par d’autres.

Les nouveaux business models doivent se

réinventer constamment au sein d’une en-

treprise, de façon beaucoup plus systéma-

tique que par le passé. Ceci inclut la capa-

cité de visualiser les modèles d’affaires et de

générer des modèles innovateurs alternatifs,

avant de choisir le plus prometteur. Com-

ment procéder? Il faut disséquer l’activité

de sa société brique par brique: proposition

de valeur, segments de clients, distribution,

relations clients, revenus, ressources-clés,

partenaires et structure de coûts. Le défi

consiste à explorer des terrains inconnus

tout en gardant une vision d’ensemble.

L’ouvrage répond-il à ces impératifs?Dès qu’on a affaire à un monde qui change,

l’outil du business model est un excellent

outil de première analyse. Ce livre n’est pas

attaquable sur un plan conceptuel. Seule-

ment, il reste un outil. Car en entrepreneu-

riat, le modèle dynamique du business mo-

del est plus difficile à discuter à travers ce

type d’ouvrages. Il en va de même pour les

dimensions externes (évolutions du marché,

de la concurrence, de la disponibilité des

ressources…). Rafal Naczyk•

Pour aLLer PLus Loin

Les Business Angels, Guide desbonnes pratiques à l’usage desinvestisseurs et des entrepreneurs,raphaël boukris et nicolas Fritz,éd. Pearson, 2011, 224 p., 24€.

baptisés «business angels», ils sontentrepreneurs, cadres supérieurs ouretraités. ils créent des entrepriseset les financent. les plus modestesinvestissent 10 000€. les plusaguerris 100 000€ et plus. ce livrerépond à toutes les questions defond et fait l’inventaire des bonnespratiques à chaque étape duprocessus (analyse et valorisation,entrée dans le capital, coopération,sortie, etc.) en prenant égalementen compte le point de vue del’entrepreneur.




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p lus qu ’ un j ob , un dé f i


Arsène Burny: «Ces politiques sont menées avec la complicité depotentats qui se remplissent les poches au détriment de la population.»

basbo

Gaer

t

«ce livre doit absolument être lu ! »tel est le cri du cœur d’arsène bur-ny, scientifique de renom spécialisédans la biologie moléculaire et lacancérologie, qui recommande l’ou-vrage de Jean Ziegler à chacune deses conférences.

« Le seul constat de la progression ahu-

rissante de cette « destruction massive »

d’êtres humains suffit à justifier l’existence

de cet ouvrage », assène Arsène Burny.

« Des millions de personnes continuent

de mourir de faim et des millions d’autres

à souffrir de malnutrition, dont les consé-

quences sont tout aussi terrifiantes ! »

Un exemple, parmi d’autres : chaque an-

née, du fait des carences de leur alimenta-

tion, plus de 100 000 enfants sont victimes

du noma, cette maladie qui gangrène leur

visage et les transforme en monstres vi-

vants. Ignorées par les États concernés

mais aussi, selon Jean Ziegler, par l’Orga-

nisation mondiale de la santé (OMS) et

les groupes pharmaceutiques, les petites

victimes sont lâchement abandonnées à

leur sort.

« Ce livre, écrit par celui qui fut pendant

huit ans rapporteur des Nations unies

pour le droit à l’alimentation, va cepen-

dant beaucoup plus loin que la descrip-

tion », souligne Arsène Burny. « Il analyse

les fondements de cette tragédie et, en

cela, sa lecture est plus révoltante encore,

car elle révèle que c’est bel et bien l’avidité

et l’absence de scrupules de quelques-uns

qui génèrent la misère de tant d’autres. »

Dans la mire de Jean Ziegler figurent,

notamment, la spéculation qui amplifie

artificiellement les hausses de prix des ali-

ments de base que sont le riz, le maïs et le

blé (75 % de la consommation mondiale),

mais aussi les politiques menées par des

institutions internationales comme la

Banque mondiale ou le FMI (Fonds mo-

nétaire international), qualifiées de « ca-

valiers de l’Apocalypse ».

« Périodiquement, le FMI accorde aux pays

surendettés un moratoire temporaire ou

Jean Ziegler, Destruction massive. Géopolitique de la faim, lu par Arsène Burny

Pas de mots assez durs

écoNomie politique


pour dénoncer le scandale de la faim

Le Lecteuringénieur agronome, membre del’Académie royale des sciences, ArsèneBurny est professeur émérite de l’Universitélibre de Bruxelles et de la facultéuniversitaire des sciences agronomiquesde Gembloux. professeur associé à lacolumbia University (new York) dès la findes années 60, il est devenu un spécialistereconnu de la biologie moléculaire et de lacancérologie. c’est à ce titre, notamment,qu’il préside la commission télévie ausein du fonds national de la recherchescientifique (fnrs).

basbo

Gaer

t



un refinancement de leur dette. À condi-

tion que le pays surendetté se soumette à

un plan dit d’ajustement structurel. Tous

ces plans comportent la réduction […]

des dépenses de santé et de scolarité, et la

suppression des subventions aux aliments

de base », écrit Jean Ziegler. « Au Niger, le

FMI a exigé la privatisation de l’Office na-

tional vétérinaire. Désormais, les éleveurs

doivent payer aux sociétés transcontinen-

tales privées des prix exorbitants pour

les vaccins, les vitamines et les antipara-

sites […]. Conséquence ? Des dizaines de

milliers de familles ont perdu leurs trou-

peaux. Elles végètent aujourd’hui dans les

bidonvilles des grandes cités côtières. »

Et l’auteur de poursuivre : « Là où sévit

le FMI, les champs de manioc, de riz,

de mil se rétrécissent. L’agriculture vi-

vrière meurt. Le FMI exige l’extension des

champs de culture coloniale, dont les pro-

duits – coton, arachide, café, thé, cacao,

etc. – pourront être exportés sur le marché

mondial et rapporter des devises, à leur

tour affectées au service de la dette. »

Pour Arsène Burny, la responsabilité de

la communauté internationale est écra-

sante. Mais aussi celle des édiles locaux.

« Ces politiques sont menées avec la com-

plicité de potentats qui se remplissent les

poches au détriment de la population »,

assure le professeur. « Jean Ziegler décrit

très bien la manière dont certains chefs

d’État vendent aux multinationales ou à

la Chine, notamment, des milliers d’hec-

tares de terres en en dépossédant celles et

ceux qui en vivent, et en les condamnant

de la sorte à la plus extrême pauvreté. »

Plus inquiétant encore : l’aggravation du

phénomène, en raison notamment de l’af-

fectation de centaines de milliers d’hec-

tares à la production d’agrocarburants.

le liVretotalement à charge des multinationaleset des États qui les soutiennent, critiquevirulente du libre-échange et desinstitutions qui le servent aux yeux del’auteur comme le FMi (Fonds monétaireinternational), la banque mondiale oul’oMc (organisation mondiale ducommerce), ce livre de Jean Zieglern’est pourtant pas qu’un pamphlet. il estrigoureusement documenté, s’appuyantsur des chiffres et des faits. l’analysedes conséquences des excès du néo-libéralisme érigé au rang de penséeunique est charpentée et ne peut conduirequ’à une seule conclusion: le non-respectdu droit de chacun à l’alimentation n’estpas une fatalité mais le résultat de choixpolitiques, fondamentalement égoïstes.

Destruction massive. Géopolitique de lafaim, Jean Ziegler, éd. seuil, 2011, 20€.

l’auteurrapporteur spécial des nations uniespour le droit à l’alimentation de 2000à 2008, Jean Ziegler est aujourd’huivice-président du comité consultatifdu conseil des droits de l’homme del’onu. Professeur émérite de sociologieà l’université de Genève, «il a consacrél’essentiel de son œuvre à dénoncerles mécanismes d’assujettissement despeuples du monde», comme l’écrit sonéditeur. Parmi ses récents ouvrages:L’Empire de la honte (2005) et La Hainede l’Occident (2008).

il existe un dessinde plantu où l’onvoit un enfantafricain en haillons,debout derrière untrès gros hommeblanc portantlunettes et cravate,attablé devant unrepas somptueux.L’enfant dit: «J’aifaim.» L’hommese retourne et luirépond: «Arrête deparler politique!»

extrait de Destruction massive.Géopolitique de la faim

écoNomie politique



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Belgique et au grand-duché de Luxembourg.

Vous êtes un (m/f)

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« La manière dont, au Brésil, on dépossède

des cultivateurs de leur petit lopin pour

les transformer en travailleurs exploités

dans de grandes monocultures de canne

à sucre est édifiante », souligne Arsène

Burny. « Or, il n’y a que peu d’espoirs de

changement tant que les multinationales

bénéficieront de la complicité de pouvoirs

locaux corrompus. Je ne vois que l’édu-

cation pour remédier, à long terme, à de

telles injustices : des populations mieux

éduquées pourront élire des élites plus

respectueuses de leurs droits. »

Jean Ziegler conclut de son côté par ces

mots : « Dans les parlements, les ins-

tances internationales, on peut décider

de changer : imposer la priorité du droit

à l’alimentation, interdire la spéculation

boursière sur les aliments de base, pro-

hiber la fabrication de biocarburants à

partir de plantes nourricières, briser le

cartel planétaire des pieuvres du négoce

agroalimentaire, protéger les pays contre

le vol des terres, préserver l’agriculture

vivrière […]. Les solutions existent, les

armes pour les imposer sont disponibles.

Ce qui manque surtout, c’est la volonté

des États. » Benoît July•

Pour aLLer PLus Loin

• les problèmes soulevés par Jean Ziegler étantlargement politiques, je recommande le livre deJacques attali, Demain, qui gouvernera le monde?,éd. Fayard, septembre 2011, 21,50s.

• Pour les passionnés d’histoire: Histoire de l’alimentation,sous la direction de Jean-louis Flandrin et MassimoMontanari, éd. Fayard, janvier 1997, 42s.

• Pour les lecteurs qui lisent l’anglais, je recommande larevue Nature, vol. 466, issue7306, 29 July 2010, p.531-561: How to feed a hungry world.consultable en ligne sur nature.com/nature

• aussi en anglais : What’s New About Crop Plants,par u. s. Gupta, crc Press catalog n° n10329,February 2011, 649 p. commande en ligne surcrcpress.com

Le règne planétaire des trustsagro-industriels crée la pénurie,la famine de centaines demillions d’êtres humains, la mort.L’agriculture familiale vivrière,au contraire, à condition d’êtresoutenue par les états […], estgarante de vie. pour nous tous.

écoNomie politique



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Plus personne ne vit pour travailler. De même qu’on ne travaille plusuniquement pour vivre. Aujourd’hui, les gens vivent, et ils travaillent.Dans les deux cas, avec de grandes ambitions. Et sans que l’unn’empêche l’autre.

Nous allons même jusqu’à penser que la vie et le travail se renforcentl’un et l’autre. Dans les deux sens. Quand on se sent bien dans sontravail, on se sentmieux à lamaison. Et lorsque l’on atteint ses objectifsdans la vie, on réalise plus facilement ses ambitions professionnelles.

Voilà pourquoi chez Randstad, nous veillons à ce que chacun puisses’épanouir totalement, d’un côté comme de l’autre. Nous voulons debonsmanagers, mais aussi de bons parents. Des consultants qui brillentdans leur club de volley, et qui marquent au travail. Des collèguesqui prennent aussi l’initiative en dehors des heures. Randstad croitprofondément en cet équilibre entre les ambitions personnelles etprofessionnelles.

Onestmeilleurquandonsesentbien.Etplusonseranombreux,mieuxonsesentira également. Nous vous attendons donc impatiemment surrandstad.be/meilleuremployeur ou dans l’une de nos agences.

Bien cordialement,

Raf Gerard

chief human resources officer


Alexandre des Isnards et Thomas Zuber, L’Open space m’a tuer, lu par Luc Wilkin

Jeunes cadres dynamitesLe titre, L’Open space m’a tuer,sent le soufre. À la lecture du brû-lot d’Alexandre des Isnards et deThomas Zuber, plus de doute : cetteodeur émane de la carbonisationdes jeunes cadres, victimes toutesdésignées du néomanagement. Entrecourse à la performance et tyranniedu bonheur, le monde du travail pèteles plombs. Et ça fait mal.

Dans L’Open space m’a tuer,Alexandre des Isnards et ThomasZuber ôtent leur masque de jeunescadres dynamiques pour fustigerle funky-business et la soi-disantcoolitude du néomanagement.Comment abordent-ils ce sujet?Le livre est une succession de saynètes re-

construites sur la base des témoignages

rassemblés auprès de cadres, ainsi que du

propre vécu des auteurs. Le récit d’expé-

riences est alimenté par des réflexions d’un

cynisme libératoire. C’est drôle, grinçant et

réaliste. Mais c’est aussi le langage utilisé

aujourd’hui en entreprise que les auteurs

décodent. Langage parlé ou «mailé», le

franglish des entreprises est une véritable

novlangue, qui sert à camoufler la réalité.

Leur conclusion: les jeunes cadres dyna-

miques vont mal. Ils n’encadrent plus rien,

et non, ils ne s’amusent pas au travail. Ils

n’osent le dire à personne, mais hors des

interviews officielles, en dehors même des

sondages, leurs langues se délient et leurs

témoignages sont on ne peut plus clairs.

L’objectif des auteurs: désespérer la dé-

fense et rompre avec la culture «fun» de

tant de cabinets d’audits ou d’agences de

pub en vogue, qui fait croire que se tuer au

travail est rigolo.

Le néomanagement se dit plushumain, plus épanouissant. Quelleest la réalité, quels en sont lesressorts?«Derrière la convivialité apparente de l’open

space et la dictature du cool se cache une

violence dans les relations de travail et un

grand isolement de chacun sur son pro-

jet. Manque de moyens pour accomplir

une mission, planning impossible à tenir:

la pression est érigée en mode de fonc-

tionnement. Avec des responsables qui se

défaussent au nom de «l’autonomie» des

équipes. Ce qui est en cause, c’est le mana-

gement en mode projet, où l’autonomie se

transforme en solitude, les cadres se sentent

seuls dans ce système. Il y a perte de sens

et de repères. Tout le monde dit s’épanouir

dans cette culture du cool où on se doit

d’être enthousiaste, mais c’est une façade.

Le travail n’est pas vraiment un espace de

convivialité où chacun peut s’épanouir.

Les conditions de travail sont très inégales.

La charge mentale supportée par les sala-

riés augmente, tandis que les pénibilités

physiques n’ont pas disparu. Des études

montrent même que le travail s’intensifie

depuis une trentaine d’années. Et l’admi-

nistration publique n’y échappe pas. Elle

utilise d’ailleurs la même terminologie, la

Le LecteurLuc Wilkin est professeur à laSolvay Brussels School, ainsi qu’àla Faculté des sciences socialeset politiques de l’ULB. Présidentdu Master en Gestion desressources humaines à l’ULB, il estspécialisé dans les thématiquesliées aux changements socio-organisationnels au travail, ainsiqu’aux impacts des nouvellestechnologies sur la GRH.Président du Centre d’études etde recherches en administrationpublique, il a réalisé denombreuses recherches et étudesde terrain sur les changementsorganisationnels dans la fonctionpublique.

RessouRces humaines


Luc Wilkin: «Tout le monde dit s’épanouir dans cette culture du cool où on se doit d’être enthousiaste, mais c’est une façade. Le travail n’estpas vraiment un espace de convivialité où chacun peut s’épanouir.»

basbo

Gaer

t



cet aprèm, rush de find’Ao1. faut tout boucler.Déjà, ce matin, christophede chik le partner a sortiqu’il n’était pas «amoureuxde la maquette», ça agonflé thierry, le DA, maisc’est clair, ça ne peut paspartir en l’état chez le client.Les spécs fonctionnellesdu back-office ne sont pasterminées. il reste à imprimerle doc final et à faire lesbrochures. Le coursier doitdéposer le pli avant 17h. plus que deux heures.Quinze mètres plus loin,sonia et Gary ont improviséune conf call avec le tél missur haut-parleur posé sur uncoin de table. Le volumeglobal a augmenté. c’estl’effet «cocktail-party»: tout lemonde se met à parler plusfort pour se faire entendre.

extrait de L’Open space m’a tuer

le liVreon pourrait les accuser de cracher dans lasoupe ou de mettre les pieds dans le plat. onserait à côté de la plaque. voilà des expressionsbien loin de l’univers d’alexandre des isnards etthomas Zuber. dans des saynètes aussi drôlesque cruelles, augmentées d’un wording étrangeapparu dans les entreprises en même temps queles nouvelles méthodes de management, le livredécrit l’état d’esprit d’un microcosme au bordde l’explosion. un brûlot? Presque. en décrivantle quotidien des cadres, ils lèvent le voile surla comédie de la performance et son reverscinglant : les jeunes cadres n’encadrent plusrien. surcharge de travail, autonomie réduite,dépression, malaises vagaux, démission dujour au lendemain, dérives et perversions d’unmanagement qui se veut participatif… attentionavant d’y pénétrer : dans L’Open space,personne ne vous entendra crier.

L’Open space m’a tuer, alexandre des isnardset thomas Zuber, Hachette littératures, 213 p.,16,50€.

les auteurstrentenaire, thomas Zuber est consultanten ressources humaines et en systèmesd’information. alexandre des isnards, lui, estconsultant dans une agence de media planning.ils sont amis depuis leurs études à sciences PoParis. après l’immense succès de leur premierouvrage, ils récidivent et publient Facebook m’atuer (éd. du nil, 2011), une satire piquante duplus grand des réseaux sociaux. ils y racontentce qu’est devenue la vie quotidienne destrentenaires urbains. elle tient en trois mots:le mensonge permanent! tout comme l’openspace, Facebook fait le lit d’une convivialitétout utopique. chacun passe ses journées àfabriquer son propre film publicitaire.

ressources humaiNes


même novlangue que dans le privé. Mais,

dans ce monde où il faut toujours être per-

formant, personne ne se plaint, de peur de

passer pour un tire-au-flanc. Résultat: cer-

tains cadres intériorisent le stress qui peut se

transformer en souffrance. Après les ongles

rongés et le psoriasis, on passe aux antidé-

presseurs. Et, parfois, on craque.»

Face au manque dereconnaissance, les cadres serévoltent-ils?«Un jour, ils se sentent manipulés, usés par

un surinvestissement au travail devenu nor-

mal aux yeux de leur hiérarchie. La barrière

qui isolait jusque-là leur sphère publique

professionnelle de leur sphère privée, mo-

rale et émotionnelle, s’est effondrée. La zone

d’acceptabilité a été dépassée. De quoi faire

réfléchir les dirigeants qui rêvent de cadres

autonomes et «gestionnaires de leur ave-

nir». Les foyers de rébellion se nichent dans

les entreprises dont la hiérarchie manage

trop à distance et a perdu le sens de l’écoute

de la bas e. Or, les gens de la base peuvent

être très compétents et avoir de bonnes solu-

tions alternatives. Les rebelles ne veulent pas

détruire l’entreprise. Ils refusent certaines

façons de faire et en proposent d’autres.»

Le livre apporte-t-il un regard neuf?«Le phénomène couve depuis longtemps

déjà, mais son explosion est récente et com-

mence à devenir un sujet de préoccupation.

Pour les sociologues, il y a de plus en plus de

littérature sur ces sujets. Ce livre pose la ques-

tion de ceux qui s’investissent corps et âme

dans l’entreprise, mais ne reçoivent plus ni

reconnaissance ni ne se reconnaissent dans la

Deux Livres De référence

• Objectif zéro-sale-con, Robert Sutton,éd. Vuibert, 2007, 185 p., 18€.tout le monde en a au moins croiséun dans sa vie professionnelle.une personnalité parfois brillante,mais toujours nuisible, rabaissantsystématiquement ceux à quielle s’adresse et s’attaquantinvariablement à plus petit qu’elle.Professeur à l’université de stanford,en californie, robert suttons’intéresse à cette espèce contre-productive dans un ouvrage demanagement tout ce qu’il y a de plussérieux qui, pour une fois, n’hésitepas à appeler un chat un chat.

• Quand les cadres se rebellent, DavidCourpasson et Jean-Claude Thoenig,éd. Vuibert, 2008, 192 p., 19€.les ouvriers n’ont pas le monopolede la contestation. souvent occultées,les rébellions de cadres sont plusfréquentes qu’on ne le croit. lesauteurs, tous deux sociologues desorganisations, décortiquent cesformes de lutte qui désorientent lesdirigeants comme les syndicats.

nature de leur travail. Les cadres découvrent

les limites de leur autonomie au travail, les

injonctions contradictoires et les petites ma-

nipulations de leurs supérieurs hiérarchiques.

Mais aussi l’intrusion perfide du travail dans

leur vie privée. Avec les smartphones, cette

frontière n’existe plus. Tout se mélange, le

perso arrive au travail et le boulot à la maison.

Une des forces de l’ouvrage, c’est de miser

sur l’humour. Les mises en scène, la narration

sont à la fois réalistes et décontractées. Les

cadres s’y reconnaîtront. Silencieuse et quasi

invisible à force d’être discrète, leur révolte

est l’expression d’une impuissance face aux

logiques du néomanagement. Pour les futurs

ou jeunes diplômés, ce livre servira surtout de

«vaccin»: le monde du travail peut faire mal.

Mieux vaut en connaître les rituels, les lan-

gages, les symboles, avant de se faire piquer.

Mais l’ouvrage n’a pas pour vocation d’ana-

lyser en profondeur les ressorts du manage-

ment contemporain.» Rafal Naczyk•

c’est l’effet«cocktail-party»:tout le monde semet à parler plusfort pour se faire

entendre.



52 VACATURE R F RENCESBREAK T 2011Surfez surwww.edfluminusjobs.be et donnez une nouvelle énergie à votre carrière!

Nous ne recrutons paspour une fonction,mais bien pour une carrière.



Deuxième producteur d’électricité et fournisseur d’énergie du marchébelge, EDF Luminus est une filiale du groupe EDF. Avec 1.986 MWde capacité installée fin 2010, l’entreprise représente 12% de laproduction nationale d’électricité. EDF Luminus est un producteurd’énergie historiquement vert qui dispose actuellement de centralesélectriques au gaz, de parcs éoliens et de centrales hydrauliques,répartis sur plusieurs sites en Wallonie et en Flandre. Elle possède aussiquelques participations dans des installations nucléaires.

Sous sa marque Luminus, elle vend de l’électricité et du gaz à 1,7 millionde clients particuliers et professionnels. Sa part de marchécommerciale s’élève donc à plus de 20%. EDF Luminus est égalementactive sur les marchés de l’énergie nationaux et internationaux enachetant et vendant du gaz et de l’électricité. L’entreprise compteenviron 1.000 collaborateurs.


Brunovan Pottelsberghe:

«L’approche intégrée de SteveJobs lui a permis de dévelop-per des concepts basés sur lemariage quasi parfait de la

technologie et des logiciels, auplus grand profit des utilisa-teurs qui ont de la sorte pu

accéder à des fonctionnalitésréellement innovantes.»

«très bien les gars,dites-moi ce qui neva pas ici !» il y eutquelques murmures,

mais Jobs lesinterrompit.

«Les produits ! Voilà cequi ne va pas.

et quel est le problèmeavec ces produits?»À nouveau, il imposale silence d’un geste.

«ils sont nuls ! ilsne font plus bander

personne !»extrait de Steve Jobs

success story


Walter isaacson, Steve Jobs, lu par Bruno van Pottelsberghe

le décès de steve Jobs en octobredernier a suscité des réactions dansle monde entier. À la lecture de sabiographie, même celles et ceux quin’ont pas succombé à apple com-prendront pourquoi son fondateurpeut être qualifié de génie.

Multimillionnaire à 25 ans, trois ans à peine

après avoir fondé Apple en 1977 avec son ami

Steve Wozniak, Steve Jobs est l’enfant de la

Silicon Valley – ce berceau de l’informatique

situé à deux pas de San Francisco. C’est chez

Atari qu’il effectue ses premiers stages, c’est

chezHPqueSteveWozniaktravailleàsespre-

mières cartes mères et c’est dans les labos de

Xerox que Steve Jobs découvre les interfaces

graphiques et la souris qui feront le succès

du premier Macintosh.

«Le berceau qui l’a vu naître est certes par-

ticulièrement riche, mais il n’explique pas

tout», relativise Bruno van Pottelsberghe,

doyen de la SBS-EM (ULB) et spécialiste

de l’innovation. «Steve Wozniak reconnaît

qu’il serait resté un inventeur… dans un

garage s’il n’avait pas rencontré Steve Jobs.

Car le génie de ce dernier résidait dans

sa capacité à saisir ce qu’il y avait de plus

prometteur dans les technologies et à

Un génieau confluent des artset de la technologie

basbo

Gaer

t

Le Lecteurbruno van Pottelsbergheest le doyen de la solvaybrussels school of economics& Management (sbs-eM), àl’ulb. détenteur d’un doctoraten économie, il est spécialisédans les thématiques liées àl’innovation et à la propriétéintellectuelle. senior Fellow auprèsdu think tank européen bruegel,cet ancien chief economist del’office européen du brevet (àMunich) a enseigné notammentau Japon (Hitotsubashi university,Meti), aux États-unis (columbiabusiness school), en afriquedu sud et auprès de plusieursuniversités françaises etespagnoles.



le liVrerédigée par une sommité du journalismeaux États-unis, la biographie de steveJobs est une brique de 670 pages. Maiscette brique se lit avec gourmandise: lefondateur d’apple est un vrai personnagedont on découvre, en même temps quele génie, le caractère épouvantable et lesnombreuses faiblesses. en filigrane de ceportrait tissé au travers d’une quarantained’interviews, c’est toute la saga d’applequi transparaît en trois temps: l’envoléegrâce à la paire formée avec steveWozniak, suivie de la disgrâce de steveJobs – qui en profite pour porter Pixar(Toy Story, Le monde de Nemo, Cars,etc.) au pinacle du cinéma –, et du rappelen 1997 de son fondateur à la tête del’entreprise en pleine déconfiture. débutealors la renaissance d’apple porté parl’iPod, l’iPhone et l’iPad – autant derévolutions dont la paternité revient,indubitablement, à cet homme visionnaireet charismatique.

Steve Jobs,Walter isaacson, éd. Jc lattès,28,50€.

l’auteurWalter isaacson, qui a dirigé cnn ettime Magazine, est aujourd’hui PdG del’institut aspen – un think tank d’origineaméricaine dédié à la compréhensionde la technologie et à l’analyse desgrands enjeux économiques et sociauxcontemporains. il a commencé à travaillersur la biographie de steve Jobs à partir de2009, à la demande de ce dernier, quise pressentait condamné par le cancer. ils’agit donc d’une biographie autorisée,mais non contrôlée, le patron d’apple n’enayant exigé aucune lecture préalable.

orchestrer ingénieurs et designers afin que,

devenues user friendly, elles soient adoptées

par le marché avec le succès que l’on sait.»

C’est précisément ce génie visionnaire que

Walter Isaacson décrit dans la biographie de

celui qui nous a quittés en octobre 2011. Ses

collaborateurs, qui eurent plus d’une fois à

subir ses sautes d’humeur quand il ne s’agis-

sait pas d’une humiliation en public, évo-

quent sa capacité à créer un «champ de dis-

torsion de la réalité»: «un mélange troublant

de charisme et de force mentale, la volonté

de plier les faits pour qu’ils entrent dans le

moule», relatent-ils.

Usant et abusant de son magnétisme,

vrillant ses yeux dans ceux de ses interlo-

cuteurs, Steve Jobs pouvait imposer à ses

ingénieurs de repenser complètement

un produit sur lequel ils avaient pour-

tant travaillé pendant plusieurs mois – ce

qu’il fit pour l’iPhone – s’il jugeait son de-

sign imparfait. Il pouvait aussi affronter

les plus grands et les traiter d’imbéciles :

« Mais, c’est de la merde… », dit-il un jour

à Bill Gates, le fondateur de Microsoft

qu’il appréciait pourtant, en lui parlant

de Windows !

Les rapports complexes entre les deux

hommes, qui furent pourtant plus d’une

fois partenaires, sont très bien décrits dans

ce livre. «Alors que Bill Gates a construit le

succès de Microsoft sur une architecture ou-

verte, imposant ses logiciels dans la plupart

des ordinateurs, Steve Jobs est resté arrimé

à une approche intégrée», analyse Bruno

trois recommanDationsPour L’innovation

• «open innovation et gestion de la propriété intellectuellesont des stratégies complémentaires et indissociables.»

• «les innovations architecturales requièrent des capacitésd’outsourcing et un climat de confiance.»

• «l’entreprise qui innove doit maîtriser le marché(la demande) ou la technologie (l’offre), steve Jobs maîtrisaitles deux.»

steve essayaitd’incarner la contre-culture. il avait unebarbe hirsute, étaitmaigre comme un

clou et ressemblait àhô chi Minh.

success story


van Pottelsberghe. «Cela lui a permis de dé-

velopper des concepts basés sur le mariage

quasi parfait de la technologie et des logi-

ciels, au plus grand profit des utilisateurs qui

ont de la sorte pu accéder à des fonctionna-

lités réellement innovantes.»

Mais cette médaille a aussi son revers,

les produits Apple étant parfois critiqués

pour leur manque de compatibilité et leur

usage un peu trop cadenassé. «J’étais il y a

quelques jours à l’Office américain des bre-

vets, à Washington, où était précisément

exposée la liste impressionnante des brevets

déposés par Steve Jobs», poursuit Bruno van

Pottelsberghe. «Certains regrettent cette

manière de privatiser la recherche, mais

cette protection, par les bénéfices qu’elle

génère, est aussi un moyen de stimuler la

course à l’innovation.»

Reste à savoir si Apple, désormais privé

de son patron visionnaire, sera en mesure

de lui survivre. La bio rappelle en effet

que l’éviction de son fondateur, en 1985,

conduisit progressivement l’entreprise à sa

perte, alors que son retour fut salué par des

aficionados en folie, lors de la Macworld

Expo de Boston à l’été 1997. «Les gens qui

achètent nos produits sortent réellement

du lot», leur lança-t-il alors. «Ce sont des

personnes créatives, qui veulent changer le

monde. Et nous sommes là pour leur don-

ner les moyens de le faire.»

Pour Bruno van Pottelsberghe, la poursuite

du succès d’Apple résidera dans la capacité

de ses dirigeants à continuer à agréger les

forces de l’entreprise autour des meilleures

technologies émergentes. «L’innovation est

un travail d’équipe», souligne-t-il. «Je n’ai

pas connaissance d’un équivalent de Steve

Jobs chez Nokia, mais cela n’a pas empêché

le groupe finlandais de s’ériger lui aussi au

firmament du business, avant de connaître

des ennuis. L’innovation, cela passe bien

entendu par des idées et des technologies,

mais aussi par la capacité de choisir et se

concentrer sur quelques priorités. C’était la

force de Steve Jobs, mais il n’est pas interdit

de penser que d’autres réussiront eux aussi

ce pari.»

Bill Gates, qui vint rendre une dernière visite

au patron d’Apple au printemps 2011, à son

domicile de Palo Alto, lui avoua son admira-

tion pour son œuvre. Mais plus tard il prévint

aussi son biographe: «L’approche intégrée

fonctionne quand Steve est aux commandes

du navire. Mais cela ne veut pas dire qu’elle

gagnera d’autres batailles à l’avenir.» Steve

Jobs, de la même manière, relativisa après

coup le succès du fondateur de Microsoft:

«Bien sûr, son modèle fragmenté marche,

mais il ne crée pas de grands produits.»

Et le génie de conclure, dans le mot de la fin

que lui laisse son biographe: «Henry Ford a

dit un jour: «Si j’avais demandé à mes clients

ce qu’ils désiraient, ils m’auraient répondu:

«Un cheval plus rapide!» Les gens ne savent

pas ce qu’ils veulent tant qu’ils ne l’ont pas

sous les yeux. Voilà pourquoi je ne m’appuie

jamais sur les études de marché. Notre tâche

est de lire ce qui n’est pas encore écrit sur la

page.» Plus loin: «Si vous n’êtes pas en train

de naître, vous êtes en train de mourir.»

Benoît July•

«il est inscrit dansles gènes d’Appleque la technologieà elle seule nesuffit pas. nouspensons que c’estle mariage entre latechnologie et lesarts […] qui donnenaissance à desproduits capablesde faire chanternotre cœur.»

steve Jobs,lors du lancement de l’ipad 2

Pour aLLer PLus LoinStrategic Management of Innovation and Technology, derobert a. burgelman, clayton M. christensen et steven c.Wheelwright.




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Cette année, toutes ces personnes ainsi que quelques milliers d’autres ont pris leur avenir enmain et ont trouvé un nouveau défi grâce à Références.

Chaque semaine, plus de 250000 candidats de talent ont lu le magazine Références etchaque mois, plus d’un million d’internautes se sont rendus sur notre site. Nous souhaitons àchacun d’entre eux d’agréables congés de fin d’année ainsi que l’ambition et la motivationqui leur seront nécessaires pour aller de l’avant en 2012.

Du côté des employeurs, plus de 10000 entreprises et plus de 130000 jobs ont été offertsau travers des différents médias Références. Nous les remercions pour la confiance qu’ilsnous témoignent et nous leur souhaitons de continuer à attirer et garder les Talents.

Notre résolution: chaque jour, s’assurer que Références reste le magazine le plus lu.L’endroit idéal où candidats et entreprises se rencontrent. En 2012, nous mettronségalement tout en œuvre pour contribuer à l’avenir de votre talent et de votre entreprise.

Prenez votre avenir en main.Maintenant.


Alain Finet: «Ce que l’ouvrage propose donc, c’est depermettre aux "architectes du choix" de comprendre lesmécanismes et faiblesses de nos choix pour ensuite aiguillerpar défaut les individus dans la bonne direction.»

basbo

Gaer

t

psychosociologie


richard thaler et cass sunstein, Nudge. La méthode douce pour inspirer la bonnedécision, lu par Alain Finet

une méthode douce pour inspirer debonnes décisions, c’est ce que prometcet ouvrage coécrit par deux expertsaméricains en économie comportemen-tale et en psychologie sociale. avec del’humour, des mots simples et de nom-breux exemples, ceux-ci nous aidententre autres à appréhender des phé-nomènes sociétaux grâce aux méca-nismes de nos choix individuels.

Ouvrage novateur en psychologie (voire en

sociologie), best-seller aux États-Unis, le livre

de Richard Thaler et Cass Sunstein intrigue

rien que par son titre. «J’ai laissé le bouquin

au coin d’une table lors d’une réunion entre

collègues. Curieux, un bon nombre d’entre

eux m’ont posé des questions sur l’ouvrage

et ont même pris ses références», sourit

Alain Finet, professeur à la Faculté Waroc-

qué d’économie et de gestion (UMons). «Ce

qui interpelle, c’est surtout le mot nudge, in-

connu de la plupart des mortels.»

Coup de pouceQu’est-ce donc que ce nudge, que les auteurs

identifient comme une «méthode douce

pour inspirer la bonne décision»? À l’instar

de l’illustration de la couverture du bouquin,

où une maman éléphant remet son petit sur

le droit chemin d’un léger coup de trompe,

un nudge peut être traduit littéralement

comme un «coup de pouce» – dans un inté-

rêt bénéfique, bien sûr. Les auteurs du livre

le théorisent aussi comme un concept ins-

piré du «paternalisme libertaire», notion ap-

paremment contradictoire, mais qui prône

l’encadrement et l’information des indivi-

dus, tout en leur laissant la liberté de choix.

Un exemple concret de nudge serait l’ar-

rangement des desserts dans une cantine:

rien qu’en plaçant les fruits en avant et les

sucreries au second plan, il est possible d’in-

fluencer favorablement le comportement

alimentaire des consommateurs, et ce, avec

facilité et sans obligation ni contrainte – des

caractéristiques indispensables aux nudges.

«Ce que l’ouvrage propose donc», explique

Alain Finet , «c’est de permettre aux «archi-

tectes du choix» – personnes qui organisent

le contexte dans lequel les gens prennent

des décisions (conseillers en assurances ou

en investissements, etc.) – de comprendre

les mécanismes et faiblesses de nos choix

pour ensuite aiguiller par défaut les indivi-

dus dans la bonne direction. Les auteurs se

basent fondamentalement sur l’hypothèse

de rationalité limitée développée par March

et Simon en 1958, selon qui les choix appa-

remment rationnels des êtres humains sont

limités par des éléments qui dépassent le

cadre de leur perception objective. Ce qui

explique qu’ils aient besoin d’un «coup de

Nudgeou l’incitation douce

Le Lecteurné en 1972, alain Finet est titulaire d’un doctorat en sciences de gestion et a suivi uneformation postdoctorale à la Hec de Montréal. aujourd’hui, ce spécialiste en managementstratégique, gouvernance d’entreprise, mathématiques financières et cycle de vie desdirigeants enseigne à la Faculté Warocqué d’économie et de gestion, reliée à l’uMons. il yest également responsable du service Management financier et Gourvernance d’entreprise.alain Finet intervient dans plusieurs ouvrages comme Fortis: malheureux concours decirconstances ou incompétence dommageable? ou encore Gouvernance d’entreprise:nouveaux défis financiers et non financiers.



pouce» pour prendre les décisions les plus

avantageuses pour eux-mêmes.»

Effet papillonSi le livre se fonde beaucoup sur des

concepts développés dans les années

60, il innove dans sa façon d’appréhen-

der des phénomènes larges de manière

pluridisciplinaire, en se basant sur des élé-

ments de la psychologie des individus, voire

de la sociologie de masse. «Sans y faire ré-

férence, Richard Thaler et Cass Sunstein

utilisent aussi des fondements tirés de la

systémique, leur idée étant que des élé-

ments visiblement anodins au plan indivi-

duel peuvent engendrer des conséquences

importantes dans une optique sociale et

sociétale», ajoute Alain Finet. «Ce qui diffé-

rencie essentiellement l’ouvrage des autres

publications, c’est cette sorte d’adaptation

de l’effet papillon au niveau des sciences hu-

maines.»

Nudge est une lecture abordable et

agréable, car elle est rédigée avec des mots

simples, souvent teintés d’humour et par-

fois même illustrés de schémas. C’est sans

doute là l’un des facteurs de son succès.

Le livre se divise clairement en une partie

théorique, où les concepts sont illustrés

à l’aide de très nombreux exemples, et

en plusieurs chapitres pratiques où sont

développées des applications concrètes

dans des domaines aussi divers que l’ar-

gent, l’écologie... « Ces exemples sont lar-

gement illustrés et très bien documentés »,

commente Alain Finet. « Les quelques

pages consacrées à la crise des subprimes

s’avèrent particulièrement intéressantes,

mais pour moi, le chapitre sur la privati-

sation du mariage n’a pas sa place dans

le livre. Contrairement à tout le bouquin,

où les auteurs prônent une intervention

douce (nudge) de l’État, l’inverse est ex-

pliqué dans ces quelques pages. Cela n’est

pas très cohérent. » Autre point faible de

l’ouvrage : « ce concept de nudge, écrit en

grand et en gras sur la couverture, n’ap-

paraît pas toujours de manière évidente,

il faut parfois un peu gratter dans le bou-

quin et arriver à sortir des (trop) nombreux

exemples présents surtout dans la partie

théorique. » Marie-Ève Rebts•

Le LivreParu en 2010,Nudge propose deconcevoir la gestion sociétale à traversles comportements des individus et plusparticulièrement ce qui explique ceux-ci.Avec des mots simples et de nombreuxexemples, l’ouvrage nous fait d’abordcomprendre que nos choix – et parconséquent les choix des dirigeants – sontsouvent teintés d’erreurs, car ils sont entreautres soumis à la subjectivité ou à unmanque d’informations. En plus de cetteprise de conscience, l’ouvrage livre denombreuses astuces (ces coups de pouceappelés nudge) pour permettre à chacun deprendre des décisions éclairées.

Nudge: la méthode douce pour inspirer labonne décision, R. Thaler, C. Sunstein,éd. Vuibert, 2010, 279 p., 22,50€.

Les auteursNudge est l’ouvrage de deux Américains,Richard Thaler et Cass Sunstein. Lepremier, né en 1945, est un économiste àqui l’on attribue l’invention de l’économiecomportementale. Il est aussi professeur àl’University of Chicago Graduate Schoolof Business et membre du NationalBureau of Economic Research américain.Cass Sunstein (1954), quant à lui, estun juriste et philosophe spécialisé dansdivers domaines tels que l’économie ouencore la psychologie sociale. Professeurde droit à l’Université d’Harvard, il estaussi administrateur de l’OIRA (Office ofInformation and Regulatory Affairs) dugouvernement Obama.

Certains détails des situations socialesapparemment mineurs peuvent avoirdes effets importants sur le comportementdes individus; il y a des nudges partout,même si nous ne les voyons pas.

Extrait de Nudge

Les Livres conseiLLés

• Le Cygne Noir, La puissance del’imprévisible, Nassim NicholasTaleb, éd. Les Belles Lettres, 2008,23€.

• Le Hasard sauvage: Des marchésboursiers à notre vie: le rôle cachéde la chance, Nassim NicholasTaleb, éd. Les Belles Lettres (2005),23€.

•Organizations,March, Simon,éd. John Wiley and sons, 1958,New York.

PsYCHOsOCiOLOGie



CITOYENS ET ENTREPRISESKarine (33), en tant que chef de projet ICT, est chargée du coaching d’uneéquipe de 22 personnes. « Mon équipe développe des sites web informatifsavec des technologies modernes comme Java et Drupal. Les citoyens, lesentreprises et les indépendants peuvent ainsi retrouver tout ce qui serapporte aux droits et obligations sociaux sur le site portail SecuriteSociale.be. Restructurations.be est un site qui présente aux entreprises en difficultésquelles mesures de crise peuvent être intéressantes pour elles. De manièreindirecte, nous essayons d’éviter à des gens de perdre leur emploi. »

Karel, Cédric et Karine :« Chez Smals, noustravaillons à des projets ICTd’envergure qui ont une réellesignification pournotre société »

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Le travail et la vie privée sont deux choses qu’il est de plus en plus difficile àséparer. Il est donc crucial de trouver un bon équilibre entre les deux. Smalsinvestit beaucoup dans l’accessibilité en établissant son siège social juste enface de la gare de BruxellesMidi et des bureaux satellites àGand et Charleroi.Des heures flexibles permettent d’alterner des jours ouvrables plus longsou plus courts en fonction de ses tâches et de sa vie privée. La formation,le coaching et des projets d’envergure et ambitieux garantissent despossibilités de carrière excellentes. Et soyez tranquilles, les conditionssalariales sont aussi très intéressantes.

Cédric : « Je vois mes deux enfants le matin et le soir. Je vaisau sport trois fois par semaine. Chezmon employeur précédent,ceci était impossible. »

Karel : « Smals est super accessible. En 30minutes, je suisau siège social à Bruxelles, ou alors je travaille depuis la villeoù j’habite, Gand. »

Karine : « L’ambiance est amicale, sans concurrence interne.Une chose essentielle pour surmonter ensemble desmomentsde stress. »

Smals est synonyme de projets ICT ambitieux, ayant un réel impactsur nos concitoyens, entreprises et institutions publiques. Les fluxd’information digitaux rendent possible une administration moinslourde, des allocations attribuées plus efficacement, une améliorationde la pratique médicale,… Plus de 1600 professionnels talentueux etmotivés participent ainsi à la construction de notre avenir.

La sécurité sociale et les soins de santé sont des thèmes clés autour desquelsSmals offre des services ICT. Ainsi, les flux d’information digitaux calculentautomatiquement votre droit aux vacances, votre pension, vos allocationsfamiliales ou indemnités. Les témoignages de quelques collègues.

DÉCLARATION DIMONAKarel (33) est analyste business et a été impliqué dès le début dans uneinnovation importante du service ICT Dimona. « En Belgique, lorsque vouscommencez à travailler ou que vous quittez votre emploi, votre employeurtransmet ces données par le biais de cette application. Vos droits sociauxsont ainsi garantis dès le premier jour et l’employeur est délivré de biendes paperasseries. On en oublierait presque à quelles tracasseries nousétions confrontés lorsque tous les employeurs devaient tenir à jour deslistes salariales sur papier et effectuer des déclarations auprès de dizainesd’institutions. »« Je reste en contact étroit avec nos clients, de la préétude au déploiement.Nous essayons de tenir compte le plus possible des besoins des institutionscomme l’ONSS, des employeurs et des secrétariats sociaux. En quatre ans, j’aiénormément évolué dans ma fonction, en partie grâce à un encadrement,une méthodologie et des formations excellentes chez Smals. Travailler àun projet qui a un impact si important et qui joue un rôle social positif estpassionnant et constitue un réel défi. »

SOINS DE SANTÉ DIGITAUXCédric (33) travaille depuis 7 ans chez Smals comme analyste, analyste enchef et maintenant comme chef de projet. Il participe à des projets ICTimportants dans le secteur des soins de santé et des soins aux personnesâgées. « Grâce à un service ICT que nous avons développé pour l’INAMI, lesspécialistes peuvent suivre de mieux en mieux les effets de médicamentspour l’arthrite. L’année passée, le SPF Santé publique a pu, en partie grâce ànous, suivre la propagation de la grippe mexicaine au jour le jour. » « C’estun peu par hasard que je suis arrivé chez Smals, mais j’y suis resté en raisondes projets très intéressants ainsi que l’équilibre entre travail et vie privéeque l’on y trouve. L’ambiance y est excellente et la charge de travail saine. »



Qui sommes-nous?

Facts & Figures Offre

Nos activités : Vente de livres, cd’s et produits multimediaSecteur : RetailSociété mère : Groupe FnacHeadquarters : BruxellesEff. du personnel en Belgique : 750Eff. du personnel à travers le monde : 19000Succursales :

Belgique : 9A l'etranger : 140

Chiffre d'affaires en Belgique : 200000000 €

Chiffre d'affaires à travers le monde :4473000000 €

Connaissance des langues :FR/NL

Perspectives de carrière à travers le monde :Au sein du groupe Fnac : la France, l’Italie, la Suisse,l’Espagne,…

Perspectives de carrière

FNAC BELGIUM

Adresse : Avenue Jacques Georgin 12 – 1030 BruxellesContact :Tél : 02/706.06.06Fax : 02/726.15.90E-mail :

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Recrutements prévus :



In het kader van onze verdere groei, zoeken wij gepassioneerde medewerkers (m/v) :Pour accompagner nos ambitions de croissance, nous recrutons des collaborateurs passionnés (h/f) :

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Gilles Azzopardi, Les Secrets de la manipulation efficace,lu par Jean-Pierre Aerts

la manipulation consciente, toxiqueou intelligente, des opinions et des ha-bitudes joue un rôle important au tra-vail comme dans la pub. cet ouvrageentreprend de donner à ses lecteursles clés du management des opinions.et les solutions pour s’en prémunir.

Dans Les Secrets de lamanipulation efficace, GillesAzzopardi suggère commentdéjouer les manœuvres fallacieusesdes marques, du langage etdes autres individus. Quellesimpressions vous laisse cetouvrage?« C’est un excellent ouvrage, mais son

titre prête à confusion. Il donne l’impres-

sion d’un mode d’emploi pour manipu-

ler, alors que sa vocation est de fournir

les clés pour détecter les manipulations

d’autrui et s’en prévenir. L’essentiel du

contenu se situe dans une approche ho-

norable, mais quelques passages sont

borderline : ils donnent des conseils

pour manipuler. Or, de nombreux tra-

vaux en psychologie sociale ont montré

que les stratégies bienveillantes – basées

sur la réciprocité – sont toujours plus

gagnantes que les stratégies tordues, ma-

nipulatrices ou pire. Autre point faible : il

n’y a pas de liste d’organismes ressources

pour aller au-delà du livre. Mais l’ouvrage

a beaucoup d’avantages. Tout d’abord, il

permet de développer une conscientisa-

tion des mécanismes de la manipulation.

Ensuite, le passage en revue des diffé-

rents concepts est extrêmement bien

structuré. On peut s’en servir comme

« mémo ». L’ouvrage comprend aussi d’in-

nombrables références théoriques, très

pertinentes, accompagnées de cadres

pratiques. De ce point de vue, l’auteur se

démarque par un sens de la formule très

efficace. Enfin, le lecteur peut se retrou-

ver dans plusieurs anecdotes. »

L’auteur met en évidence le conceptde «biais cognitifs». Nos jugementssont-ils systématiquement faussés?«Azzopardi avance un postulat intéressant.

Selon lui, on n’est jamais aussi bien mani-

pulé que par soi-même. Il ne s’agit pas de

naïveté, mais notre cerveau fonctionne

de telle manière qu’il nous trompe. C’est

ce que les psys appellent les «biais cogni-

tifs» : des erreurs d’appréciation que nous

commettons tous d’une manière assez

systématique, à cause d’une faille ou d’une

De la manipulation à la

«sanipulation»

MicHel

WieGandt

marKetiNg


Jean-Pierre Aerts : «L’heure est aux "placements de produits". L’idée? S’immiscer naturellement, discrètement, mais sûrement dans lemode de vie du consommateur, presque à son insu.»

Le LecteurJean-Pierre aerts est un professionnel hybride. consultant enplanification stratégique et brand management, il travaillepour des entreprises de produits et de services, en europe eten asie. détenteur d’un Mba de la cornell university (newYork), en plus de diplômes en droit et en administrationd’entreprises, il est également enseignant, depuis plus de vingtans. aujourd’hui, il dirige certains programmes d’executiveeducation à la solvay brussels school of economics &Management (sbs-eM), à l’ulb. il anime également desséminaires sur le leadership et l’influence, destinés auxdirigeants d’entreprises.

MicHel

WieGandt



Le LivreDans ce livre, Gilles Azzopardi dévoileles secrets des pros de la manipulation,publicitaires, politiques, gourous de lacommunication, du management, de lanégociation ou de la vente, pour influencernos perceptions, nos opinions et nos choix.Solidement documenté, clair et précis, cetouvrage apprend à déjouer les techniquesde soumission. Car derrière le titreprovocateur, il s’agit surtout d’un ouvragesur l’art de gérer les relations aux autres.L’auteur aborde notamment les différentstypes de manipulation, leur origine, maisaussi les manœuvres pour se faire bien voir,décoder le langage de l’autre sexe, contre-manipuler et prendre le dessus en toutescirconstances.

Les Secrets de la manipulation efficace,de Gilles Azzopardi, éd. First, 328p.,19,90€.

L’auteurPsychosociologue, Gilles Azzopardiest un spécialiste reconnu des relationset des stratégies de communication,des jeux d’intelligence et des testspsychotechniques. Il est l’auteur deplus d’une vingtaine d’ouvragesde psychologie, dont de nombreuxbest-sellers, notamment le Manuelde manipulation (éd. First, 2008),il collabore régulièrement à diversmagazines (Elle, Management, Capital,Challenges...).

faiblesse dans le traitement des informa-

tions dont nous disposons. L’auteur en cite

une quinzaine à travers son ouvrage, parmi

lesquels le biais d’exposition ou de répéti-

tion (le «matraquage» publicitaire), l’effet

de primauté, l’effet de halo, l’autocomplai-

sance, le biais de désirabilité sociale, etc.

Tous me paraissent extrêmement impor-

tants dans la prise de conscience des dan-

gers auxquels on s’expose.»

Dans le domaine du leadership,la communication joue un rôlevital. Mais laisse-t-elle place à lamanipulation?«L’auteur le dit lui-même: toutes les com-

munications interpersonnelles mettent en

œuvre des mécanismes de manipulation,

positive ou négative. Ce que je constate,

c’est que les dirigeants d’entreprise ont

l’impression que parfois, en finassant, ils

atteindront plus facilement leurs objectifs.

Mais pour être un véritable leader, la stra-

tégie gagnante consiste à garantir des rap-

ports sains avec ses collaborateurs. Il faut

obtenir leur adhésion par la motivation,

en énonçant, de manière transparente,

les objectifs à atteindre. En entreprise, on

cherche à manipuler l’énergie de l’autre, à

la transformer de manière positive. C’est

pourquoi j’aurais tendance à parler de «sa-

nipulation», plutôt que de manipulation.»

Il paraît que nous vivons dansun monde de storytelling. Nousserions entrés dans une èrepostpublicitaire, où la manipulationdes masses ne se ferait plus àcoups d’images et de slogans,

mais d’histoires fabriquées.Les marques doivent-elles parlerplus juste plutôt que vrai?« Je constate une envie de plus en plus

forte de la part des annonceurs de sortir

des circuits classiques et d’offrir une visi-

bilité différente à leurs produits. La publi-

cité traditionnelle a du plomb dans l’aile.

L’heure est aux « placements de produits ».

L’idée ? S’immiscer naturellement, discrè-

tement, mais sûrement dans le mode de

vie du consommateur, presque à son insu.

Injecter des messages publicitaires dans

du contenu est un jeu dangereux. C’est

une façon déguisée de faire de la publici-

té. Cette pratique peut être manipulatoire.

Surtout lorsque le téléspectateur ne se

rend pas compte du message d’annonce

en bruit de fond. Mais pour connaître

le milieu, les publicitaires ne cherchent

pas à manipuler le public. Ils ne peuvent

d’ailleurs pas se le permettre. Car nous

vivons dans une société de plus en plus

éduquée. Et les consommateurs se mon-

trent de plus en plus critiques vis-à-vis des

marques et de la publicité. »

À qui s’adresse l’ouvrage?« Les étudiants et les jeunes managers

vont y trouver une abondance de réfé-

rences pertinentes et très documentées.

Dès qu’ils accèdent à des fonctions ma-

nagériales, les professionnels adultes

et vaccinés sont formés à adopter de

bonnes pratiques. Pour ces derniers, ce

livre se présente davantage comme un

rafraîchissement qu’une découverte.

Mais les check-lists permettent de détec-

ter de vrais pièges. » Rafal Naczyk•

MarKetiNG




ses références

Propaganda, edward bernays, éd. Zonesla découverte, 2007, 144p., 12€.imposer une marque de lessive ou faireélire un président relève des mêmestechniques, selon edward bernays (1891-1995). c’est la thèse de Propaganda,Comment manipuler l’opinion endémocratie, son ouvrage paru en 1928,récemment traduit aux éditions Zones.selon l’auteur, un neveu de Freud émigréaux États-unis, mais surtout l’un des pèresfondateurs des relations publiques etprécurseur des techniques publicitairesmodernes, il s’agit d’orienter les massesdans leurs choix. ce «gouvernementinvisible», auquel appartint bernaysen personne, pratiqua la «nouvellepropagande» auprès de grandes firmesou du gouvernement américain. il

ressemble fort aux actuels spin doctors,ces conseillers en communication deshommes politiques...

La Soumission à l’autorité, stanleyMilgram, éd. calmann-lévy, 1994,270p., 22€.entre 1960 et 1963, le psychologueaméricain stanley Milgram mène uneexpérience qui cherche à évaluer notredegré d’obéissance face une autoritéqu’on estime, en l’espèce un scientifiqueen blouse blanche. les cobayes,recrutés par petites annonces, doiventfaire soumettre un questionnaire à uncomplice de l’expérience. À chaquemauvaise réponse, le cobaye inflige unchoc électrique. résultat : 62,5% desparticipants vont jusqu’au bout.

Dans la vie, il est souvent préférabled’avoir un comportement clairementidentifiable, pour que les autres sachentà quoi s’en tenir. on coopère aussilongtemps que l’autre coopère, maison riposte aussi chaque fois que l’autrene joue pas ou plus la coopération :une riposte ni trop forte pour ne pasprovoquer une escalade ni trop faiblesinon l’autre se croit tout permis, endroit de vous exploiter. Quand ona un comportement transparent, enpratiquant le «donnant-donnant », laréciprocité dans tous les cas, on défend

mieux ses intérêts. non seulement lesautres voient qu’ils ont tout intérêt àcoopérer, mais ils sont aussi moinstentés de faire cavalier seul ou de selivrer à des manœuvres compliquées.Autrement dit, la sincérité, pour ne pasdire l’honnêteté, dans le sens où il vautmieux annoncer la couleur, énoncer lesrègles, ce qui compte vraiment poursoi, plutôt que finasser, reste dans laplupart des situations le moyen le plusefficace pour obtenir tout ce qu’on veut.

extrait des Secrets de la manipulation efficace

marKetiNg



VMC-SELECT VOUS SOUHAITEDE JOYEUSES FÊTES…

…et un tout nouveau départ pour 2012 !

Pour cette nouvelle année, nous vous souhaitons, à vous et à votre équipe,tout le succès que vous attendez de vos projets. Nous serons à nouveau àvos côtés avec nos conseils, notre expertise et notre expérience pour vousaider à tirer le maximum de votre capital humain. Bref, nous vous souhai-tons une bonne année, une bonne santé et surtout… un excellent recrute-ment !

“Rendez le monde meilleur… encommençant par vous-même”Vous avez pris de bonnes résolutions pour votre entreprise ? Dans ce cas,veillez également à ce que vos collaborateurs jouent comme une véritableéquipe. Faut-il faire entrer du sang frais ? Tout le monde est-il à la placequi lui convient ? Une petite évaluation vous permettra de savoirdirectement où vous en êtes. Et tout aussi important : vos collaborateursaussi. Ensuite, nous regarderons ensemble la voie qu’il convient de suivrepour atteindre vos objectifs. Nous nous ferons un plaisir de venir chezvous pour discuter des différentes possibilités.

VMC vous aide à renforcer votre équipeBasé à Genk, VMC-Select est un bureau de sélection et de recrutement agréé qui aide les entreprises àtrouver des travailleurs qualifiés. En tant que pionnier dans le domaine du recrutement interactif basé surle web, nous avons recours à une méthode unique incluant l’utilisation de différentes techniquesmultimédias pour trouver le candidat qui convient le mieux. Nos collaborateurs expérimentés considèrentchaque mission comme une priorité et gèrent toutes les offres d’emploi de a à z avec la ferme intention d’ypourvoir. Sur une période de 4 à 6 semaines, ils suivent une procédure éprouvée allant de l’analyse del’employeur aux évaluations et à la sélection finale, en passant par la rédaction de l’offre d’emploi, laprésélection et la présentation des candidats.

VMC sprl • CRAENEVENNE 95 • 3600 GENK • TÉL. : 089 30 55 11 • [email protected] • www.vmc-select.be

Limbourg :ELINE STAELENS, tél. +32 475 23 50 15.RALF GUTSCHOVEN, tél. +32 478 43 61 68.

Anvers et Brabant :PETER VLEESCHOUWERS, tel. +32 479 29 74 75.

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JONASLA

MPE

NS

INNOVATION


Walter Van Dyck: «En Belgique, l’échec est synonyme de déshonneur.Aux States, les entrepreneurs en parlent spontanément dans leur CV.»

Philippe Silberzahn et Walter Van Dyck, The Balancing Act of Innovation, lu parWalter Van Dyck

L’innovation,de la pratique à la théorieDans The Balancing Act of Innova-tion, des spécialistes de l’innova-tion ont compilé plusieurs exemplesde sociétés particulièrement inno-vantes dont la stratégie peut êtrevue comme une bonne source d’ins-piration. Pour les auteurs, les entre-preneurs belges gagneraient à affi-cher moins de modestie.

«Tout le monde est aujourd’hui convaincu

que l’innovation est une composante in-

dispensable de la vie entrepreneuriale »,

explique Walter Van Dyck, qui enseigne la

gestion de l’innovation à la Vlerick Leuven

Gent Management School. « Mais ça reste

plus facile en théorie que dans les faits. »

Afin de soutenir les entrepreneurs et les

directeurs d’innovation dans leurs dé-

marches, Walter Van Dyck et son collègue

Philippe Silberzahn viennent de publier

The Balancing Act of Innovation. «Nous

nous sommes attachés à définir en quoi

consiste précisément l’innovation et com-

ment s’y prendre pour mettre cette straté-

gie de changement planifié en pratique. Ce

n’est pas l’histoire rebattue de géants tels

que Microsoft ou Apple. En collaboration

avec d’autres collègues, nous avons préféré

concentrer notre attention sur des sociétés

plus proches de nous, par exemple Belga-

com, Janssen Pharmaceutica, Studio 100,

Alcatel-Lucent ou Bongo. De tels exemples

de pratiques montrent que l’innovation est

moins question de révolution que d’évolu-

tion.»

Le succès de l’iPad ne tend-il pasà démontrer que l’innovationgagne à s’appuyer sur une bonnestratégie de marketing?«Le rôle du marketing est évidemment

primordial. Mais le succès d’Apple est

probablement surtout lié à une percep-

tion remarquable des besoins latents de sa

clientèle. Steve Jobs était passé maître en la

matière. On peut d’ailleurs en dire autant

de Michael O’Leary, le patron de Ryanair,

ainsi que des concepteurs de programmes

télévisés de la maison de production En-

demol – je trouve personnellement leurs

émissions détestables, mais elles sont

toutes devenues des blockbusters. Tout

comme Jobs, O’Leary et les programma-

teurs d’Endemol sont des visionnaires,

ils savent très bien où ils vont. Quant aux

firmes américaines, elles ont un autre

LES AUTEURS,LES LECTEURSProfesseur associé en Gestionde l’innovation à la VlerickLeuven Gent ManagementSchool, Walter Van Dycka engrangé vingt-cinq ansd’expérience en tant queconsultant, chercheur etmanager de technologie etinnovation stratégique au seinde multinationales.Philippe Silberzahn enseigne àl’Emlyon Business School. Il estégalement chercheur associé àl’École polytechnique française.Il a exercé pendant vingt anscomme consultant, entrepreneuret dirigeant de sociétés dehaute technologie.

79RÉFÉRENCESBREAK HIVER 2011.


général trop modestes et, au bout du

compte, cette modestie finira par avoir rai-

son de nous à force de nous réfugier dans

le sillage de grosses locomotives – comme

l’Allemagne – par crainte de devoir voler de

nos propres ailes. Nous sommes très forts

pour accompagner le développement de

concepts créés par d’autres en les adaptant

à des marchés de niche.»

Il faudrait donc penser plusglobalement?«Non seulement penser globalement, mais

aussi délaisser les niches pour se focaliser

sur la conception et la création de produits

destinés à de grands marchés homogènes

– comme Barco le fait déjà, pour citer une

société belge. Bien entendu, il faut pouvoir

disposer de moyens financiers suffisants.

C’est pourquoi nous insistons dans notre

ouvrage sur les avantages de l’innovation

«ouverte»: il faut intensifier la collabora-

tion entre les entreprises. C’est ce qui per-

met à des firmes qui ont peu de moyens de

s’adresser à une entité plus conséquente,

capable de dégager les capitaux nécessaires.

Ainsi, nous racontons notamment ce qui

est arrivé au fabricant de couettes danois

Quilts of Denmark, ou QOD. L’industrie

textile est confrontée à un marché difficile

et saturé. QOD a réussi à innover en s’as-

sociant avec un bureau d’ingénieurs de la

NASA. Ensemble, ils ont mis au point un

matériau de pointe pour fabriquer des com-

binaisons d’astronautes dans lesquelles la

température corporelle est maintenue à un

niveau constant. Grâce au concours de la

NASA, l’humble QOD a su se placer à la tête

d’un tout nouveau marché. Le fait de s’ou-

vrir à une autre entreprise peut augmenter

les chances de réussite de tout projet d’inno-

vation.»

Mais n’y a-t-il pas un risque dese faire damer le pion par lepartenaire en question?«La hantise de voir piller la propriété intel-

lectuelle est souvent invoquée comme une

raison de séparer deux entreprises par une

véritable muraille de Chine. Ce n’est qu’un

pur sophisme ! De nombreux malentendus

peuvent être évités en concluant au préa-

lable de bons accords sur le partage de la

propriété intellectuelle. Les deux partenaires

y trouveront leur compte en accédant ainsi à

des marchés plus étendus.»

UN ŒIL SUR L’AVENIR

Pourquoi les entreprises doivent-elles innover? Ne serait-ce pasplus judicieux d’investir dans desproduits qui ont déjà fait leurspreuves au lieu de risquer lanouveauté?«C’est à tort que l’on réduit souvent le

champ de l’innovation à l’élaboration de

produits entièrement neufs. En réalité,

80 % des efforts sont généralement consa-

crés à l’amélioration continue de pro-

duits existants. Lorsqu’un constructeur

le liVreThe Balancing Act ofInnovation, Philippesilberzahn et Waltervan dyck, éd. lannoocampus, 256 p.,29,95€.

les auteurs ont rassemblé des exemplesd’innovations très variés afin de proposerun guide pratique qui peut aider lesentreprises à trouver leur propre styled’innovation. cet ouvrage comprenddes études de cas d’entreprises commealcatel-lucent et studio 100, entreautres, et présente des exemplesd’innovations radicales, incrémentales,spectaculaires, mais aussi moinsspectaculaires, et néanmoins réellementinnovantes. chaque chapitre couvre unsujet particulier au travers d’un cadred’application pratique permettant deformuler des stratégies d’innovation,véritables moteurs de croissance.

atout qu’il ne faut pas sous-estimer: elles

disposent d’un énorme marché national,

particulièrement homogène. En Belgique,

nous nous distinguons très couramment

en tant que fournisseurs de composants

pour leurs produits. Nous sommes en

iNNoVatioN


automobile parvient à rendre un véhicule

meilleur marché, il s’agit bien d’innovation.

Et transformer une voiture en engin volant,

c’est de l’innovation «radicale». Il ne suffit

pas de se concentrer sur l’amélioration d’un

produit, la recherche constante de nouvelles

opportunités est tout aussi indispensable.

Dès le moment où votre activité principale

est menacée par des circonstances écono-

miques, il faut être prêt à explorer de nou-

veaux débouchés. Ainsi, tel producteur de

thermomètres au mercure, ayant sous-es-

timé l’importance de l’innovation radicale,

s’est trouvé dans une impasse lors de la

promulgation d’une directive interdisant

l’utilisation de ce métal. Il a immédiate-

ment recherché des fabricants capables de

lui fournir des thermomètres électroniques,

mais il était malheureusement déjà trop

tard. Pas mal de managers excellent dans la

gestion des tâches au quotidien, mais ils ne

voient pas toujours suffisamment loin. Pour

gérer l’innovation de façon exemplaire, il

faut absolument garder un œil sur l’avenir.

J’ai suivi des cours d’entrepreneuriat à

Boston. L’un de mes professeurs était un

jeune de 18 ans, sa troisième entreprise

était en train de voir le jour et les deux

autres avaient déjà fait de lui un million-

naire. Ici, on continue de se raccrocher

à l’idée qu’il vaut mieux faire toute sa

carrière dans la même entreprise. Pour

les Américains, la notion de serial entre-

preneur est une évidence, alors que chez

nous, c’est presque une injure. Là-bas,

personne ne s’émeut de voir un projet

capoter ou un entrepreneur dans les

cordes. Mais en Belgique, l’échec est sy-

nonyme de déshonneur. Aux States, les

entrepreneurs en parlent spontanément

dans leur CV : « J’ai fondé telle entreprise

et ça n’a pas marché pour telle et telle rai-

son ». Les recruteurs y voient un plus : ça

prouve qu’on n’a pas froid aux yeux. »

Comment stimuler l’innovation ausein d’une entreprise?«Grâce au corporate venturing, qui consiste

à regrouper les concepteurs d’une entreprise

au sein d’une plus petite entité, exclusive-

ment concentrée sur l’innovation. Janssen

Pharmaceutica, par exemple, a fondé un

venturing and incubation center dont le per-

sonnel s’occupe essentiellement de déve-

lopper de nouveaux produits et concepts. Je

ne crois pas que les idées jaillissent plus fa-

cilement en rêvassant dans un bon fauteuil,

par un calme vendredi après-midi. Cela n’a

donc aucun sens de libérer les travailleurs

un peu plus tôt pour qu’ils puissent réfléchir

en toute quiétude. La pression nous rend gé-

néralement plus productifs. La plupart des

inventions naissent pendant le travail, dans

la routine du quotidien. Mais quand on tient

une nouvelle idée et qu’on a de bonnes rai-

sons de penser qu’elle peut avoir de l’avenir,

il faut effectivement disposer du temps et

de la place nécessaires pour la développer

jusque dans les moindres détails et la mettre

à l’épreuve. Aucune idée ne peut aboutir

sans avoir été soumise à la critique d’autres

personnes.» Jan Stevens•

@TweeTer

@Waltervandyck@phsilberzahn@Mariondebruyne (professeuren stratégie marketing -vlerick Management school),@FrankGoedertier (professeuren branding et Psychologie duconsommateur - vlerick M. s.),@Ginovanossel (professeuren Marketing et commerce dedétail - vlerick M. s.)@econscitech (compte officielde la section science andtechnology du journal TheEconomist).



AW EUROPE Industrie Automobile 77BAXTER Industrie Pharmaceutique 44BLAKE & PARTNERS Consultancy 41BNP PARIBAS FORTIS Banques & Assurances 84CONNECT PEOPLE Consultancy 24EDF LUMINUS énergie 52ELECTRABEL énergie 4FNAC Retail & Distribution 66FVB/FFC Formation Professionnelle 83MATHIEU GIJBELS Construction 58STIB Logistique & Transport 18NETWORK RESEARCH BELGIUM Telecom, ICT & Internet 29PAGESDOR.BE Media & Communication 34RANDSTAD Hr & Consulting 46RéFéRENCES Media 43RéFéRENCES Media 76SMALS Telecom, ICT & Internet 65SYNERGIE BELGIUM Hr & Consulting 73TOURING Industrie Automobile 36VK GROUP / VK ENGINEERING Engineering 68VMC-SELECT Hr & Consulting 75

IndexBrand & Product ManagerGregory Hulstaert

RédactionDirectrice de rédaction Marian KinRédacteur en chef RéférencesPhilippe BerkenbaumSecrétaire de rédactionPierre Michel RouffiangeCollaborateurs Vincent Delcorps, Benoît July,Filip Michiels, Rafal Naczyk, Marie-ève Rebts,Jan Stevens, William VisterinPhotographesBas Bogaert, Jonas Lampens, Sofie Van Hoof,Michel WiegandtIllustrateurSebastiaan Van Doninck

Rédacteur en chef References.beLaurent DepréCollaborateursMagali Henrard, Evelien Maes, Steven Heyse

Équipe graphiqueArt Director Pieter Ver ElstAssitant Art Director Jon TrochGraphistes Kenny Caudron, Flor CoboManu Degreef, Patricia Kempeneers

PublicitéSales Director Nancy WerbrouckSales Manager AgenciesMarijke Van ImpeAccount Managers Ana Alonso,Jean-Sébastien Delporte, Christine FrançoisInternet Sales Manager Kim ClaesenInternet Account ManagersJeroen Costermans, Stijn Compernolle,Sylvie De Vocht, Karen Sereis, Karl Van LathemTél. 02 482 03 50Sales AssistantsIgor Bukula Tél. 02 481 15 21Mebruke Ergin Tél. 02 481 15 00Cécile Knockaert Tél. 02 481 15 86Fax général 02 482 03 77Annonces téléphonées 02 225 55 00Online Sales AssistantsWedad Baouider,Rosette Mukendi Tél. 02 482 03 38

Marketing & ResearchMarketing Director Diane DevriendtBusiness Communications& Research Manager Marjan DesmetCommunication &Distribution Manager Frederik WelslauB2C Marketeer Émilie TcherkezianB2B Marketeer Sandrine Kinnard

Back-Office ManagerMichel Bernard Tél. 02 481 15 29

Directeur général Christophe GlorieuxAdministrateur délégué Thierry Hugot

Éditeur responsableRosselPatrick Hurbain100 rue Royale1000 Bruxelles

Références SA86C avenue du Port, B1011000 BruxellesTél. 02 48115 24

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