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1 www.univ-ubs.fr 25 rue Armand Guillemot BP 92116 56321 Lorient Cedex 02 97 87 29 45 02 97 87 29 54 Service commun La part des dépenses de personnel dans le budget d'une bibliothèque : le cas des SCD Cher(s) personnel(s)

Budget personnels scd coisy v2 2010 05-21

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La part des dépenses de personnel dans le budget

d'une bibliothèque : le cas des SCD

Cher(s) personnel(s)…

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Si c'est une question, que suggère-t-elle?

que cette part est toujours trop élevée ?

Si oui, par rapport à quoi ?

la masse salariale du SCD de l’UBS en 2009 = environ 2 fois son budget de fonctionnement. les dépenses documentaires = 76% du budget de fonctionnement

Est-ce beaucoup ?

Est-ce trop ?

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Service commun de la documentation

1. De quoi parle-t-on ?

Service commun de la documentation / Bibliothèque universitaire

Service commun de la documentation

Bibliothèque intégrée

La B.U.

Bibliothèques associées

Site ou section Site ou section

Bibliothèques placées sous la direction du directeur du SCD (responsable de la mise en œuvre de la politique et de la gestion des moyens financiers, logistiques, humains)

Bibliothèques associées : elles ont des ressources distinctes de celles du service commun, avec lequel elles entretiennent des relations de coopération dans le cadre de la politique documentaire de l'université.Elles fonctionnent sur le plan technique et pour la gestion des documents dans le cadre du service commun.Les responsables des composantes de l ’université transmettent au directeur et au conseil du service commun toute information sur les acquisitions documentaires et sur les moyens d ’accès à l ’information financés par le budget de l ’université.

IUT X UFR Y

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Service commun de la documentation

BU / Bibliothèques intégrées

sont placées sous la direction du directeur du SCD (responsablede la mise en œuvre des moyens financiers, logistiques, humains)

Bibliothèques associées

ont des ressources distinctes de celles du service commun, avec lequel elles entretiennent des relations de coopérationdans le cadre de la politique documentaire de l'université. Elles fonctionnent sur le plan technique et pour la gestion des documents dans le cadre du service commun.

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1 / il n'y a pas de budget au sens propre, mais une enveloppe de crédits allouée au SCD sur le budget de l'Université)

Même limitée au cadre de la BU, la situation est complexe

2 / les dépenses de personnel sont pour une part gérées directement par l'Université, pour une autre part par le SCD (personnels "sur ressources propres du service")

3/ il existe plusieurs sortes de personnels ( conséquences en termes de régimes indemnitaires, de carrière etc.)

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filières

ASU4% ITRF

7%

enseignants4%

étudiants4%

bibliothèques

81%Exemple UBS

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le personnel de l'Université "travaillant pour" le SCD

- Informaticiens rattachés au Centre de ressources informatiques- DRH en charge des personnels du SCD, services financiers et Agence comptable, logistique et patrimoine immobilier, affaires juridiques, cellule communication, contrôle de gestion…

le personnel extérieur à l'Université - entretien - télésurveillance…

Et les autres personnels ?

Inversement : SCD autres services?

dépenses de formation continue, action sociale et culturelle…

Et les autres dépenses (hors masse salariale) ?

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2. Un système en pleine évolution

La loi LRU et ses conséquences

"libertés et responsabilités des universités" // "libertés et responsabilités locales ?

• chaque université doit avoir la liberté de déterminer sa politique

• elle doit donc en avoir aussi les moyens : fin des "crédits fléchés" et des budgets propres des SCD

• étape suivante : le passage aux "responsabilités et compétences élargies". L'Université dispose d'une masse salariale et d'un plafond d'emplois qu'elle gère elle-même.

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masse salariale

91%

9%

Etat

Ressources propres

Exemple de l'UBS

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plafond d'emplois (en équivalent temps plein travaillé)

75083%

15017%

Etat

établissement

SCD : 1,4%

SCD : 2,3%

SCD : 2%

SCD : 3,1%

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Une opportunité ?

Possibilité d'une réelle GPEEC (gestion prévisionnelle des emplois, des effectifs et des compétences) en fonction des besoins de l'établissement, articulée avec une démarche d'évaluation

Possibilité de renforcer les missions stratégiques

On peut actionner divers leviers pour ajuster les moyens aux besoins (et même jouer sur les masses "personnel" et "fonctionnement" : principe de "fongibilité asymétrique")

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Les limites

Une autonomie bien tempérée : négociation quadriennale de la politique d'établissement, négociation annuelle des plafonds d'emplois

Un contexte défavorable, même s'il ne touche pas encore de plein fouet l'enseignement supérieur (RGPP…). Exemple : l'extension des horaires d'ouverture.

alors même que la mise à niveau des établissements (par rapport aux standards européens) n'a pas été réalisée

et qu'un nouveau paysage de l'enseignement supérieur et de la recherche se met en place (Pôles de recherche et d'enseignement supérieur, mastérisation des métiers de l'enseignement…)

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Service commun de la documentation

3. Dans ce contexte, quelle place pour les SCD et leurs personnels? ("part du lion?" "portion congrue"?

A. Par rapport à l'établissement : une négociation difficile où le passé représente souvent un "passif"du côté des composantes, tentation du retour vers le "modèle" des bibliothèques d'UFRdu côté des Présidents, priorité aux missions de pilotage (contrôle de gestion, système d'information…) et aux projets

plusieurs tendances émergent :recruter des contractuels sur des projetsjouer sur le levier indemnitaire (PFR : prime de fonctions et de résultats) pour harmoniser les différentes filières, Intérêt : cela suppose une meilleure connaissance des fonctions et des spécificités de chaque service, cela peut favoriser la transversalité

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B. A l'intérieur du service

S'agit-il de faire baisser les dépenses de personnel ?par le recours aux étudiants contractuelspar l'automatisation de certaines fonctionspar la sous-traitanceou, de façon relative, en augmentant d'autres postes de dépenses…

Ou de chercher d'autres ressources ?missions "supra-établissement"

L'essentiel n'est-il pas de mieux connaître les attentes des usagers pour mieux y répondreen mettant en place les actions de formation nécessairesde mieux valoriser les compétences existantesde rechercher les compétences manquantesde mieux communiquer sur les services

?

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Les conditions sont-elles favorables?

Interrogations sur l'évolution du métier : les demandes ne sont pas toujours conformes à l'image que nous nous faisons de nos missions.

L'accompagnement du changement est encore plus difficile en période de crise : la précarisation rend peu crédible la notion de GPEEC, de mobilité

Pas de réponse facile aux changements de polarité : actions de médiation, de formation, informatique …

Focaliser sur la "dépense" masque la nécessité d'une réflexion sur la "valeur" et sur la "juste rémunération".