Business plan - Version longue -

Table des matières

1.Coordonnées..........................................................................................................3

1.1. Informations générales .............................................................................31.2. Personne de contact.................................................................................3

2.Origine du projet.....................................................................................................3

3.Finalité du projet.....................................................................................................4

3.1. Quelle est notre vision? Quelle est la finalité que nous voulonsatteindre ?.........................................................................................................43.2. Quelle est la mission que nous entendons poursuivre ? …......................3.3. Quels sont nos objectifs? Quels sont les engagements que nousprenons ?..........................................................................................................5

4.Structure juridique et agrément .............................................................................5

4.1. Pourquoi une société coopérative ?..........................................................54.2. Le capital et les actionnaires.....................................................................64.3. Le Conseil d’Administration.......................................................................9

5.Activité....................................................................................................................9

5.1. Définition du modèle de la coopérative : activités, produits et servicesqui en découlent..............................................................................................95.2. Analyse du marché.................................................................................125.3. Clientèle .................................................................................................145.4. Concurrence............................................................................................165.5. Positionnement........................................................................................17

6.BP & Plan financier …......................…...............................................................18

6.1. Conception du modèle théorique de production.....................................186.2. Projection dans le BP..............................................................................196.3. Rentabilité, chiffre d’affaires et financement...........................................216.4. Investissements, financements...............................................................24

7.Ligne du temps.....................................................................................................26

7.1. Phase 1 : Financement participatif, phase de test et finalisation du pland'affaire - 2015................................................................................................267.2. Phase 2 : Démarrage effectif de la coopérative, validation du modèle –2016 - 2019....................................................................................................287.3. Phase 3 : Consolidation et Essaimage...................................................30

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1. Coordonnées

1.1. Informations générales

Dénomination : Compagnons de la terre Forme juridique : Société coopérative à finalité socialeAdresse : Rue d’Angleur, 92 - 4130 TilffMail : info@cdlt.beNuméro d’entreprise : 0588.959.353Téléphone : 0499736913Société à finalité sociale : ouiAgréée CNC : oui

1.2. Personne de contact

Représentant légal : Laurence Van Malder Statut : Administratrice déléguéeMail : laurence@cdlt.be

2. Origine du projet(Comment et par qui le projet de notre coopérative est né ? Quels en sont les partenaires ?)

Le 28 janvier 2015, notre coopérative est officiellement fondée, devant notaire, et sacréation soutenue par plus d’une quarantaine de fondateurs. Elle constitueaujourd’hui un des fers de lance de la dynamique Ceinture aliment-terre liégeoise1.

La dynamique initiale qui a abouti à la création des Compagnons de la terre remonteà 2012. A l’occasion de la reprise d’une ferme bio de 50 ha par un acquéreur privénon issu du monde agricole, l’Agence de Développement Local de Comblain-au-Ponta pris l’initiative de réunir diverses personnes-ressources pour créer un partenariatlocal autour du porteur de projet privé, afin de favoriser l’implantation de petitsproducteurs sur des parcelles de terre bio en location. Or, plusieurs facteurs, tels quele coût de la location des terres, la difficulté d’investir sur des terrains qui ne leurappartiennent pas, la précarité des revenus, la difficulté de se lancer, etc., ontconstitué des freins importants pour les candidats producteurs.

Ces freins ont incités les porteurs du projet, GAL des Condruses2 et ADL deComblaint au Pont3, à reconsidérer le projet via une recherche-action. A l’hiver 2014,suite à l’obtention d’un subventionnement du Ministre du Développement durable, etsuite au retrait du partenaire privé initial, l’asbl Groupement Régional EconomiqueOurthe-Amblève4, qui a entre temps rejoint la dynamique, est choisie par lespartenaires pour mener à bien la recherche-action et trouver d’autres siteslaboratoires.

1Site internet de la CATL : www.catl.be 2Site internet du groupement d’action locale : http://www.galcondruses.be/3Site internet : http://www.comblainaupont.be/ma-commune/services-communaux/developpement-rural4Site internet du GREOA asbl : http://www.greoa.be/

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Cette recherche visait notamment à étudier comment pallier la pénibilité et aumanque de rentabilité du travail de producteur–transformateur, en particulier pourdes personnes non-issues du monde agricole (NIMAculteurs). Ce travail nous apermis de conclure que le lancement de ce type d’activité pouvait être encouragé etstimulé par la création d’une coopérative porteuse d’un modèle agricole innovant etcollaboratif. La recherche-action a notamment abouti à la conception d’un modèlethéorique de production5, en collaboration avec la Boutique des Sciences 6de l’UCLet Barricade7. La recherche-action a également permis d’affiner le projet de statutspour la coopérative, de mener des expériences tests sur deux implantations, et derédiger le plan d’affaire via AGES8 (agence de gestion en économie sociale).

3. Finalité du projet(Quels sont les buts recherchés/la philosophie de notre projet)

3.1. Quelle est notre vision? Quelle est la finalité que nousvoulons atteindre ?

Nous aspirons au développement d’un système agroalimentaire qui assoit lasouveraineté alimentaire locale, qui garantit la sécurité alimentaire desmangeurs et une vie décente aux producteurs, qui respecte les éco-systèmes,et qui diminue notre dépendance collective aux "marchés auto-régulés".

« Nous sommes une société à finalité sociale qui a pour but de rechercher, deconcevoir, de créer, d’expérimenter, d’adapter, de mettre en place, de développer etd’essaimer, sous une forme participative, des moyens, des modes et des systèmesde production agroécologiques, de transformation artisanale et de distributiond’aliments locaux via des circuits courts ; en favorisant une consommation réduite deCO2 et limitant l'utilisation de produits issus de l’industrie pétrochimique ; dans unbut de développement durable, de promotion de la qualité de vie, de créationd’emplois locaux, d’insertion socioprofessionnelle, de valorisation des travailleurs etde cohésion sociale. » (cfr article.5 des statuts).

3.2. Quelle est la mission que nous entendons poursuivre ?

Pour atteindre cette vision, nous nous donnons une double mission : unemission d’innovation socio-technique et une mission de catalyseur. Cettedouble mission détermine la nature des activités que nous entendons réaliser dansnotre périmètre d’action.

• En tant qu’innovateur, nous expérimentons et diffusons des innovationstechnologiques inspirées de l'agro-écologie, du monde paysan et du secteurindustriel, mais aussi des innovations sociales telles que le circuit court, l'économiesociale, le financement citoyen, l'économie circulaire ou encore le compagnonnage.

5Vulgarisation de l’étude théorique disponible en ligne : http://www.cdlt.be/agroecologie-inventive/notre-modele-de-production-innovant/ 6Site internet: http://www.boutiquedesciences.be/ 7Site internet : http://www.barricade.be/ www.creation-projet.be/8Site internet : www.creation-projet.be/

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L’expérimentation est nécessaire pour développer des prototypes, évaluer leurpertinence, les améliorer et convaincre les utilisateurs potentiels de leurs atouts. Ladiffusion des innovations intervient dans une deuxième phase. Elle sera facilitée parla mobilisation et l’implication de différents relais dès la conception des prototypes.

• En tant que catalyseur, en amont et en aval de notre rôle d’innovateur, noussouhaitons impulser et/ou mettre en réseau des démarches menées par d’autresacteurs.

3.3. Quels sont nos objectifs? Quels sont les engagementsque nous prenons ?

- Développer la production agroécologique et locale en Province de Liège

- Augmenter le nombre de producteurs en leur permettant de vivre de leur acti-vité

- Favoriser l'insertion socioprofessionnelle de publics précarisés (demandeurs d'emploi, personnes issues du CPAS, etc)

- Développer un modèle original de gouvernance démocratique et participative par et pour les citoyens liégeois

4. Structure juridique et agrément

4.1. Pourquoi une société coopérative ?(Quelles sont les raisons qui vous ont poussé à choisir le modèle coopératif ?)

Partage des savoirs et des savoir-faire en open source, mise en valeur descompétences de chacun-e dans une dynamique autogestionnaire, mutualisation desoutils et des infrastructures, des accès à la terre et aux financements : tout dansl'ADN des Compagnons de la Terre renvoie à l'esprit et aux méthodes coopératives.C'est pourquoi nous avons demandé -et obtenu- l'agrément du Conseil National de laCoopération.

Les fondateurs des Compagnons de la Terre ont notamment été très impliqués dansla création des coopératives Point Ferme et La Coopérative Ardente. Ils connaissentbien les tenants et aboutissants de cette manière d'entreprendre, et ils désirent lapousser encore plus loin. Nous voulons entreprendre autrement, de manièrecollective, participative, écologique, démocratique, locale, en créant de nombreuxemplois et en favorisant la souveraineté alimentaire en région liégeoise. Nousvoulons que le citoyen puisse se réapproprier la production de son alimentation, sesenjeux et ses moyens. Pour cela, la participation des membres à la vie del’entreprise, via de plusieurs groupes de travail, a une importance capitale. Nous yconsacrons beaucoup d'énergie, de manière fructueuse.

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Dans l’idée de la souveraineté alimentaire, la gestion démocratique va de soi. Dansles statuts des Compagnons de la Terre, nous avons désiré aller encore plus loinque les dispositions légales minimales des coopératives en matière de gestioncollective du pouvoir. C’est pourquoi nous avons intégré plusieurs dispositionsinnovantes, en matière de transparence de gestion et de renforcement des contre-pouvoirs.

Enfin, mentionnons que Les Compagnons de la Terre sont le fer de lance de ladynamique et du réseau Ceinture aliment-Terre liégeoise, qui vise notamment àfavoriser la construction des projets économiques identifiés comme des chaînonsmanquants des filières courtes régionales de demain, ainsi que les synergies entreces projets. Plusieurs entreprises sont en cours de montage ou de développementdans le cadre de la communauté CATL, en très grande majorité en économiesociale. S’il ne faut pas faire le choix de la structure juridique d’une entreprise pourdes « raisons idéologiques » uniquement, il nous semble essentiel que les élémentsstructurants et stratégiques de la filière courte en création soient des entreprises àfinalité sociale : production des semences (actuellement contrôlée mondialement parquelques multinationales), organisation du système de production, logistique etdistribution, notamment. Et la CATL de se transformer progressivement encommunauté ouverte de développement de projets, à l’instar de ce qui se pratiquedans le monde du logiciel libre, où les mots d’ordre sont l’entraide et la coopération.

4.2. Le capital, les coopérateurs et le CA(Quelles sont les types de parts prévues dans les statuts et les droits y afférent ?)

Types de parts

Sont coopérateurs de catégorie A :

- les fondateurs tels que repris dans l’acte de constitution et qui ont procède àun apport numéraire;

- les actionnaires garants admis ultérieurement par le conseil d'administrationaux fins de représenter

- des institutions partenaires et l'environnement social en lien avec le projet. Lenombre d'associés détenant des parts de catégorie A ne peut jamais être infé-rieur à 3.

Sont coopérateurs de catégorie B :

- les membres du personnel de la société dès leur engagement dans la société.

- toute personne morale ou physique investie dans le fonctionnement de laSCRLFS et sous convention de collaboration.

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Sont coopérateurs de catégorie C :

- toute personne physique ou personne morale de droit public ou prive qui aurasouscrit une part de catégorie C et agréée comme tel par décision du Conseild’Administration ;

Droits

Le chapitre III des statuts (articles 7 à 12) définit la structure du capital social de lacoopérative.

« Le capital social est illimité. La part fixe du capital s’élève à 6 500 euros. Le capitalest variable sans modification des statuts pour le montant qui dépasse la part fixe ducapital. Cette portion du capital varie en raison de l’admission ou du départ d’associésou de l’augmentation du capital (article 7) ».

Différentes catégories de coopérateurs existent (voir les conditions d’adhésions).Selon ces catégories, les obligations par rapport aux parts varient :

« La part fixe du capital est représentée par les parts sociales de catégorie A d’unevaleur nominale de 250 euros chacune. La part variable du capital est représentée parles parts sociales de catégories B et C d’une valeur nominale de 250 euros chacune(article 8) ».

« Les parts A, C, sont à souscrire intégralement, les parts B peuvent être souscritessoit en versant la totalité de la part, soit en versant 25% lors de la demande et les 75%restant dans les deux années suivantes (article 8) ».

« Chaque part qui représente un apport en espèce doit être totalement libéré, exceptépour les part B conformément à l’article 8. En ce qui concerne l’apport en nature, ilsera matérialisé en parts lorsque la liquidation totale de l’apport en nature seraeffectuée (article 11) ».

« Pour les associés détenteurs de parts B qui n’auraient pas effectué la liquidationtotale de leurs parts (…), l’exercice du droit de vote afférent aux parts sur lesquellesles versements n’ont pas été opérés est suspendu aussi longtemps que la liquidationtotale n’a pas été effectuée (article 11) ».

« Les parts sont indivisibles à l’égard de la société qui a le droit, en cas d’indivision, desuspendre les droits afférents aux parts jusqu’à ce qu’une seule personne ait étéreconnue comme propriétaire à son égard (article 9) ».

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« En cas de démembrement du droit de propriété d’une ou plusieurs parts sociales,les droits y afférents sont exercés par l’usufruitier (article 9) ».

« Les parts sociales sont cessibles entre vifs, ou transmissibles pour cause de mort,entre associés, ou à des tiers pour autant qu’ils remplissent les conditions requisespar les statuts et moyennant l’agrément préalable de l’organe de gestion statuantconformément à l’article 22 des présents statuts.

D’autres parts, les parts des fondateurs représentant une part du capital fixe sontcessibles entre vifs ou transmissibles pour cause de mort à d’autres fondateurs. Siceux-ci ne désirent pas les acquérir, elles pourront être offertes à d’autres associés ouà des tiers sur proposition du conseil d’administration (article 12) ».

On retrouve également des informations concernant les droits et obligations liés auxparts sociales au chapitre IV qui décrit le rôle des associés.

Dès la fin du contrat de travail, liant la coopérative à un de ses employés, le membredu personnel perd de plein droit la qualité d’associé. « Il recouvre la valeur de sa partsuivant les modalités prévues à l’article 17. S’il s’ensuivait que le capital souscrit soitramené à un montant inférieur de la part fixe de ce capital ou que le nombred’associés devienne inférieur à trois, le ou les associés restants prendraient lesmesures nécessaires afin d’augmenter le capital ou le nombre d’associés (article14) ».

« Un associé non débiteur envers la coopérative peut démissionner de la société oudemander un retrait partiel de ses parts durant les six premiers mois de l’exercicesocial (article 15) ».

« L’associé démissionnaire, retrayant, exclu ou se trouvant dans la situation prévue ci-dessus à l’article 15, a droit au remboursement de la valeur initiale de sa part. Il nepeut prétendre à aucune part dans les réserves, plus-values et autres fonds yassimilés au point de vue comptable et fiscale.

Le Conseil d’Administration peut postposer ce remboursement des parts, si ceremboursement avait pour conséquence de mettre en péril la situation financière de lacoopérative, de réduire la capital social en dessous de la part fixe de celle-ci, ou deréduire le nombre d’associés à moins de trois.

En aucun cas, il ne peut être remboursé plus que les parties libérées par lecoopérateur sur sa part (article 17) ».

« En cas de décès, de faillite, de déclaration d’incapacité, de déconfiture oud’interdiction d’un associé, ses héritiers, créanciers ou représentants recouvrent lavaleur de ses parts de la manière déterminée à l’article 17 des présents statuts (article19) ».

« En cas de propriété indivise d’une part, la société a le droit de suspendre l’exercicedes droits des héritiers ou des propriétaires indivis, jusqu’à ce qu’une seule personne

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soit désignée comme titulaire. En cas de démembrement de la propriété d’une partentre nue propriété et usufruit, le titulaire de l’usufruit des parts exerce les droitsattachés à celles-ci (article 20) ».

Finalement, on peut ajouter à une remarque sur une disposition des statutsconcernant le capital social et la constitution de la réserve légale :

« Chaque année, 1/20ème au moins du bénéfice net est destiné à la constitution d’uneréserve légale. Ce prélèvement est obligatoire aussi longtemps que la réserve légalen’atteint pas 1/10ème du capital social (article 36) ».

4.3. Le Conseil d’Administration

Nom et prénom Qualité Lien de parenté

1. Van Malder LaurenceAdministratrice déléguée

Aucun

2. Christian Jonet Président Aucun3. Vincent Dauby Trésorier Aucun4. Paulette Berzi Secrétaire Aucun5. Thomas Lauwers Administrateur Aucun

5. Activité(s)(Quelle sera l’activité de la coopérative ? Quells sont les produits et services proposés ? Comment est notremarché ? Quels sont nos clients, notre concurrence, notre positionnement, ?...)

5.1. Définition du modèle de la coopérative : activités,produits et services qui en découlent.

Activités principales: production, transformation, commercialisation

Pour l'essentiel, le modèle économique de la coopérative se fondera sur la produc-tion, la transformation et la commercialisation de denrées alimentaires. Le travail dela coopérative consistera à produire et à transformer elle-même, dans sespropres ateliers, sur les terres qu'elle louera, au moyen de son propre person-nel et de ses propres outils, des aliments qu'elle vendra essentiellement à sescoopérateurs et aux personnes en relations avec ses sites de production (cir-cuit court).

Le modèle de la coopérative doit répondre à la question : « Comment est-il possiblede produire sur une petite surface, en intégrant les principes de l’agroécologie, touten assurant une viabilité économique et une qualité de vie au producteur ? ».

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Les grandes lignes du projet agro-économique ont été définies par une étude théo-rique qui a permis de concevoir un système de production basé sur des micro-fermes de 3ha, qui travailleront en synergie avec des fermes traditionnelles dontelles transformeront la production laitière et céréalière.

D'ici 5 ans, nous ambitionnons de développer notre modèle de micro-ferme sur unesuperficie de 30 ha et de développer une capacité productive correspondant à la ma-jorité des besoins alimentaires d'un millier de familles liégeoises.

Les produits proposés seront dans un premier temps des légumes. Par la suite, nousaurons les produits transformés à partir des premiers arbres fruitiers (jus de fruits,confitures, etc.) et du petit élevage (œufs, charcuterie fine, poulets, etc). Enfin, noustransformerons les produits issus des grandes cultures céréalières (pain – bière) etde l’élevage (lait, fromages, etc).

Le projet agronomique de production reste encore à mettre au point dans ledétail et à éprouver. Ce sera l’activité d’expérimentation la plus importante dela coopérative durant ses premières années d'existence. Dans ce cadre, elle adéjà tissé des liens avec la recherche universitaire (Centre d’économie sociale,UCL), paysanne et industrielle (Rising Edge scrl, projet DGO6).

Ce modèle économique se base également sur une vision sociale : la coopérativesouhaite aider les personnes non issues du monde agricole à se lancer en mutuali -sant tout ce qui peut l'être, en entretenant un rapport d'égalité de producteur à pro-ducteur.

Pour cette raison, la coopérative facilite l’accès des producteurs associés à ses ou-tils, ses infrastructures, ses savoirs, ses débouchés sans envisager de leur sous-trai -ter la production. La coopérative veut également développer les liens et les syner-gies avec les agriculteurs conventionnels qui se placent sur une trajectoire de transi-tion écologique. Nous espérons pouvoir leur offrir des perspectives de diversification,et de nouveaux débouchés de marchés en circuit court, à des prix stables et rému-nérateurs.

A cette fin, nous proposerons donc aux producteurs associés ainsi qu’à noscoopérateurs des services tels que la formation, un service de conseils, destravaux agricoles, la mutualisation-commercialisation d’équipements deproduction et la revente de produits alimentaires. Lorsque la revente deproduits alimentaires est réalisée dans le cadre des relations conventionnellesconclues avec des producteurs associés, elle s'effectue à marge zéro.

Activités de support à l’activité principale : filière socio – professionnelle et communication

La coopérative veut aider les personnes désirant effectuer un retour à la terre maisne tient pas à leur imposer une manière de le faire. Il est possible de le faire en tantque salarié, indépendant ou bénévole.

Nous développerons un travail agricole salarié (revenu régulier et décent, droitssociaux, congés payés) en engageant des travailleurs qui produiront comme

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employés de la coopérative. Nous voulons aussi accroître significativement le tauxd'installation des candidats producteurs indépendants et leur permettre de lancerleur activité dans un cadre « protégé ». Enfin, nous désirons également faire sortirles personnes concernées des "carrousels de l'insertion" et leur donner de véritablesperspectives professionnelles d'avenir, en tant que salariés de la coopérative ouindépendants. Ce point est une des caractéristiques centrales de notre projet.

Dans ce cadre, nous développons un parcours d'insertion et de formationconçu en partenariat avec plusieurs opérateurs du secteur (EFT La Bourrache,CPAS Blégny, CPAS Liège, Coopérative d’activité Steppes by Step, etc) afin decréer des emplois pour des publics précarisés (CPAS, chômeurs, etc).

Enfin, nous voulons donner l'opportunité aux citoyens-mangeurs d'améliorer leurperception des enjeux de la production agricole, et de se les approprier pleinement.A cette fin, le modèle de notre coopérative repose sur l'implication de membres etsympathisants en fonction de leurs temps, de leurs envies et de leurscompétences. Chacun-e peut trouver sa place dans notre projet : mangeur, co-producteur, co-propriétaire. Un tel modèle de consommation citoyenne,responsable et participatif nécessite un vrai travail de communication interneet externe.

5.2. Analyse du marché

La consommation

Voilà au moins une quinzaine d’années que le marché wallon est demandeur deproductions locales de qualité. Un indicateur de cette tendance est la croissanceconstante des dépenses pour l’agriculture bio. «Depuis 2008, la consommationde produits bio en Belgique ne cesse d’augmenter. En 2014, les dépenses ontaugmenté de 3,8%. Cette augmentation atteint même 5% si l’on considèreuniquement les produits frais et 15% si on regarde uniquement la Wallonie ».«Les produits bio les plus consommés sont les légumes, suivis des fruits, desproduits laitiers et du pain.». (BioWallonie, 20159)

L'augmentation du nombre de Groupes d’Achats Communs (130 GAC en 2013 vs 40en 200010) de la région, la création d'un inter-GAC (organe de mise en lien) ouencore le positionnement de certaines grandes surfaces (Delhaise, Colruyt, GB) quiont développé des filières de produits locaux sont également le reflet deschangements d’habitudes des clients.

De plus, l'augmentation de la demande des collectivités (hôpitaux, maisons de soinset de repos, écoles, cantines d’entreprises...) est de plus en plus importante. En2014, l’Agence Wallonne pour la Promotion d’une Agriculture de Qualité a d'ailleurslancé un appel à projets s'adressant aux collectivités qui disposent d'un mess ou

9BioWallonie. 2015. Rapport conférence de presse sur le bio. Disponible en ligne :http://www.biowallonie.com/wp-content/uploads/2015/05/Le-bio-en-chiffre-2014.pdf10Nature et Progrès – Fédération Wallonie – Bruxelles. 2013 « Les groupes d'achats alimentaires : quand circuitcourt rime avec mouvement citoyen ! »

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d’une cantine en Wallonie et souhaitent y introduire des produits locaux et de saisondans une démarche d'alimentation durable11.

La production

Malgré l’augmentation de la demande, on peine encore à trouver assez deproducteurs pour alimenter les circuits de commercialisation qui se multiplient. Unrapport de Crédal (2013) souligne qu’un travail important est à faire pour renforcerl’offre en circuit-court. Selon le CIM – Centre interprofessionnel maraîcher –, le nombre de maraîchersdiversifiés en Wallonie est très faible – environ 16012.

Ce résultat mitigé est lié notamment à la faible rentabilité de l'activité. Selon RudolfKoechli de la ferme Arc-en-ciel, le revenu de ce travail lorsqu’il est non-mécanisén’est que de 6 euros / hectare13. Selon les données de la DGARNE, le revenu moyendes agriculteurs wallons varie entre trois et sept euros de l’heure pour une semainede travail dans le secteur agricole à soixante heures (Nature et Progrès, 2013)14.Selon les différents entretiens réalisés, ce résultat est la conséquence de différentsfacteurs qui se superposent : manque de savoirs et de savoir-faire, isolement,équipements insuffisants ou inadaptés dus au manque de capital, difficulté du métier- complexité de la production (facteurs exogènes), etc.

Tout d'abord, les producteurs qui se lancent sont relativement seuls face à laproduction. Comme ils sont isolés, ils ne partagent pas leurs savoirs ni lesapprentissages liés à leurs essais-erreurs.

De plus, ils se tournent vers une agriculture où prédominent le maraîchage et lesméthodes alternatives de production, telles que les pratiques agroécologiques et lapermaculture. Ces méthodes demandent de réaliser des choix stratégiques ettechniques difficiles, et elles nécessitent une main d’œuvre importante en raisonnotamment de la complexité des tâches consistant à gérer des plantes et animauxdifférents sur l’exploitation, à recycler les déchets produits, à maîtriser des bio-agresseurs sur des petites surfaces, etc (De Schutter, 2011).

Des facteurs exogènes tels que les aléas climatiques peuvent également pénaliser ledémarrage des nouvelles activités de production.

Enfin, le poids des investissements au démarrage de l'activité et le besoin entrésorerie sont importants. La réalisation de ces investissements nécessite delourdes démarches administratives et un encadrement parfois assez dissuasif pourle producteur. De plus, les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois,voire de plusieurs années, les rentrées qu'elles occasionneront.

La transformation

11APAQ – W. Appel à projet http://www.enseignement.be/index.php?page=25703&ne_id=1936 12Entretien réalisé lors de la Recherche-Action subventionnée par la RW. Noël B., Van Malder L. 2014. “LesCDLT – Réinventer l’agriculture en Wallonie. », Editions GREOA et Barricade13Ibid 1114Ibid 10

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Selon notre étude, pour certains produits, notamment les produits laitiers, 70% duprix du produit final se fait dans la transformation.

« La transformation à la ferme d’une partie de sa production fruitière ou légumièreest actuellement très peu développée. Pourtant, elle permet d’augmenter sa plus-value et de valoriser les surplus ou les produits de second choix. Les alternativessont nombreuses : jus, confitures, coulis, conserve, 4ème gamme, quiche, soupe,…(BioWallonie, 2015)15 ».

« Les colis de viande, boucheries à la ferme, boucheries et charcuteries artisanalessont des créneaux trop peu développés chez nous. De nombreux consommateursbelges, et particulièrement les citadins, peinent à trouver de la viande et charcuteriebio. De plus, c’est à ce niveau que la plus-value est la plus importante (BioWallonie,2015)16.»

Les circuits de comm ercialisation

Ceux-ci sont nombreux et se multiplient. Depuis 15 ans, de nombreuses initiativescommerciales visent à surfer sur la vague du bio et à proposer ces produits (bio,locaux,…) aux consommateurs via des circuits relativement courts. Outre la créationde nombreuses initiatives telles que Coprosain17, Agricovert18, Topino19, Les GrossesLégumes20, Point Ferme21, la Coopérative Ardente22, etc., cette tendance s’estrécemment concrétisée par la charte Produits locaux près de chez vous23 qui vise àpromouvoir ces produits en grande surface.

En Belgique, seules 7.43% des fermes passent par des filières de circuits courts.(Crédal, 2012)24. La gamme proposée en vente directe n’étant pas assez importante,elle est généralement complétée par des produits de revente. La grande majorité despaniers de légumes bio ou locaux disponibles sur le marché wallon contiennent unepart importante de légumes achetés chez des grossistes.

En bio, ces circuits organisés sont moins nombreux : deux grossistes et deux criéespour l’ensemble de la Belgique. Ils permettent cependant d’écouler une partimportante de la production de fruits et légumes bio et sont les canaux essentielsutilisés pour la fourniture de la grande distribution.

L'emploi

15Ibid 916Ibid 917http://www.coprosain.be/Accueil_770.html18http://www.agricovert.be/19http://www.topino.be/fr/ 20http://grosses.legumes.over-blog.com/21http://www.pointferme.be/ 22http://www.lacooperativeardente.be/ 23http://www.provincedeliege.be/fr/promogest24CREDAL. 2012. « Les circuits courts solidaires et durables en Wallonie ».http://www.credal.be/sites/all/files/documents/credal/les_circuits_courts_solidaires_et_durable_de_wallonie.pdf

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Tous les acteurs du secteur constatent une forte demande et de nombreux projetsde retour à la terre via des stages, formations et tentatives d'installations par despersonnes non-issues du monde agricole (NIMAculteurs). On peut citer l'installationde nouveaux petits producteurs de façon autonome ou en couveuse (créajob25, stepby steppes26, Job'in27), les formations de l'EPI28 (Ecole Paysanne Indépendante), laCaravane Agri d'Alpi29, le projet citoyen maraîcher à ECOTOPIA30, les filières deformation non-qualifiantes aux métiers de la terre : EPI, CRABE31, OISP et EFT tellesque La Bourrache32, Devenirs33, Cynorhodon34.

Malgré ces démarches de réinvestissement du champ de l'agriculture, il estmarquant de constater que les filières de formation actuellement accessibles auxdemandeurs d’emploi aboutissent rarement à l’installation de ces derniers commeindépendants maraîchers. Pourquoi ?

Parce que pour être rentable ou du moins viable, la production demande descapitaux et un savoir-faire qui s’acquièrent difficilement. Des dispositifs existent déjàpour répondre à cette demande d'un retour à la terre. Ils ne sont toutefoisenvisageables que pour ceux qui disposent personnellement des capitauxnécessaires à leur installation et des compétences pour envisager directement detravailler seul. Des personnes très peu qualifiées, sans emploi, désireuses d’entrerdans un processus d’insertion socio-professionnelle n'entrent pas souvent dans cescritères élitistes.

Au sortir des diverses formations non-qualifiantes, les candidats producteursindépendants ont pour la plupart un statut d'allocataire social, et ils se tournentgénéralement vers le seul dispositif existant leur permettant d'effectuer dans desconditions correctes leur transition vers une activité de producteur indépendant : lacouveuse.

Or, ce dispositif ne convient qu'à un petit nombre d'entre eux : celles et ceux quidisposent personnellement des capitaux nécessaires à leur installation et descompétences pour envisager directement de travailler seul-e. En effet, il leur estdemandé de monter leur plan d'affaire en tant que producteur isolé, et la couveusene peut leur octroyer qu'une avance de maximum 5.000 € pour financer leursinvestissements et fournitures.

A titre indicatif, Crédal propose un produit financier sous la forme d'un prêt de 25.000€ pour financer le démarrage d'un producteur indépendant. Ici encore, il s'agit demonter un dossier solide et d'offrir toutes les garanties permettant d'obtenir unemprunt qui pèsera sur les charges du producteur en démarrage.

5.3. Clientèle

25http://www.creajob.be/ 26http://www.stepgroup.be/step-by-steppes/ 27http://www.jobin.be/ 28http://lemap.be/L-EPI-ecole-paysanne-independante 29http://www.e-alpi.be/specialiste-creation-entreprise-liege.html 30http://ecotopiatilff.be/topic/index.html 31http://www.crabe.be/ 32http://www.labourrache.org/ 33http://www.devenirs.be/ 34http://www.cynorhodon.be/vpage.php?id=11

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Les clients de la coopérative auront accès à une alimentation de qualité, saine,gustative, locale et de terroir. Il y aura une amélioration de la perception des enjeuxde la production agricole permettant d’aller plus loin que la seule consommation. Lesclients pourront participer à la production, à différents titres ou encore financer ledéveloppement de la production locale.

Les premiers clients de la coopérative seront les coopérateurs eux-mêmes. Ilspourront bénéficier de ristournes sur leurs achats. Les coopérateurs sont sollicités entant qu’acheteurs-mangeurs mais également en tant qu’investisseurs et co-producteurs (bénévoles, indépendants ou salariés). Ils ne consomment évidemmentpas tous les produits ou services de la coopérative. Selon les statistiques d’autrescoopératives (Vin de Liège, Point Ferme), nous avons considéré que plus ou moins40% de nos coopérateurs achèteraient effectivement l’alimentation produite.

Par ailleurs, les populations autour des lieux de production seront approvisionnéesen vente directe par la coopérative et les producteurs associés. Dans l’idée de relo-calisation de l’agriculture, la proximité, à la fois géographique et relationnelle desproducteurs et des consommateurs est un élément clé de notre stratégie. Lesconsommateurs veulent aller plus loin : connaître et faire vivre le producteur du coin,voir comment il produit, produire avec lui, etc.Dans cette optique, nous vendons sur site – bord champ aux habitants locaux età leurs réseaux. En 2015 sur le site de Tilff, nous avons notamment initié une for-mule d'autocueillette. Cette formule rencontre un succès très impressionnant. Toutun chacun peut récolter directement ses légumes et bénéficier d'un tarif réduit. Vuson succès cette formule constitue actuellement notre principale filière de commer-cialisation. Elle touche un public extrêmement varié : personnes âgées, familles avecenfants en bas âge, personnes précarisées,… La formule touche notamment le pu-blic « habitat permanent », soit des personnes qui vivent de manière permanentedans des caravanes. Outre les prix réduits, ces personnes apprécient le cadre natu-rel du site, la convivialité, la solidarité et l'autogestion affichées.

Une troisième catégorie de bénéficiaires est constituée des clients des circuitsde distribution avec lesquels nous envisageons de nous associer (CoopérativeArdente, Point Ferme, etc.), ainsi que divers collectifs (GAC, cantines,entreprises,...). Cette filière est un canal avec une demande croissante que nousallons développer plus fortement l’an prochain pour écouler nos productions. D’unepart, les circuits de distribution alternatifs manquent de producteurs et serontfacilement enclin à accepter nos surplus. D’autre part, les collectifs se positionnentde plus en plus sur une alimentation locale, de qualité. Aujourd’hui, plusieurspartenariats sont déjà en cours de finalisation pour 2016. Nous pouvons citer : lePetit Pressoir (fourniture de légumes chaque semaine pour le bar à jus de fruits etlégumes locaux dans le centre de Liège), la frite (fourniture de plusieurs tonnes depommes de terre), la coopérative Criouloc (fourniture de divers produits pour lapréparation de soupes et un resto alimenté en produits locaux). D’autres partenariatssont en cours d’investigation.

Pour terminer, nous ne nous limitons pas à ces seuls clients car la stratégie dela première année de la coopérative est également de se faire connaitre pouraugmenter son nombre de parts sociales. Cette démarche est passée par unecampagne de communication intensive envers des personnes sensibilisées quidésirent s’engager concrètement.

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Il est bon de rappeler que la première année de la coopérative est une annéeexpérimentale. C’est par l’analyse des futurs résultats que nous ajusteronsl’ensemble de nos démarches afin de répondre au mieux à la réalité du marché. Aplus long-terme, la cible sera l’ensemble de la population qui désire acheter desprimeurs. Pour ce faire, il faudra passer par des démarches marketing et publicitairesplus importantes. Celles-ci seront étudiées et organisées en temps voulu.

5.4. Concurrence

L’objet social de l’entreprise est la production agricole agroécologique et locale.Nous pourrions dès lors considérer que nos concurrents directs sont tous lesproducteurs locaux bios dans la région Liégeoise. Néanmoins, le fonctionnement etla nature de la coopérative ne peut se cantonner à une logique de concurrenceclassique. Notre souhait est de nous insérer dans le tissu socio-économique local.Nous voulons créer un tissu de producteurs-transformateurs solidaires afin d’amenerla production locale aux liégeois.

Concrètement, nous mutualisons tout ce qui peut l’être tout au long de la filière afinde lançer de nouveaux producteurs et soutenir les producteurs existants : outils,infrastructures, filière de commercialisation, savoirs, etc. Dès lors, les petitsproducteurs locaux ne sont pas considérés comme des concurrents mais biencomme des partenaires de production. Par exemple, cette année, nous avons permisà des producteurs de profiter de nos productions pour qu’ils puissent compléter etdiversifier leur offre et maintenir ou augmenter ainsi leur niveau d’activité. Il en allaitde même pour nous si nous avions des baisses de production. Ce type de servicemutuel s’est réalisé avec 5 producteurs associés à la coopérative et est un succès.Dans ce cas, les échanges se font à marge zéro.

Au niveau de la commercialisation, notre logique est la même que pour laproduction. Nous ne voulons pas nous installer comme un nouvel acteur« concurrent » pour ceux qui existent déjà. Au contraire, nous désirons plutôttravailler ensemble. Nous avons établis des contacts avec différents collectifs etdistributeurs en circuit-court de la région. On peut citer par exemple La CoopérativeArdentes, les magasins Al Binète, Point Ferme, Gac de Vesdre, GAC de Tilff, LePetit Pressoir, etc.

Notre esprit est de rester dans une production locale, à usage locale. Nous utilisonsles méthodes et les canaux de distributions qui sont alliés à cette méthode defonctionner et de penser.

Néanmoins, à plus long-terme, nous désirons toucher le citoyen lambda avec nosproduits. Dans ce cadre, nos concurrents seront plus les grosses entreprisesagricoles qui ne désirent pas rentrer dans une démarche agro-écologique et/oulocale. Selon le site de la province de Liège, « en 2011, on dénombre 3 500exploitations agricoles et plus de 500 entreprises agroalimentaire ». Encore une fois,il s’agira plus de réaliser des partenariats dans le but de les aider à réaliser unetransition agro-écologique plutôt que de les concurrencer.

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Au niveau de la commercialisation, les grandes chaines classiques se positionnentégalement sur le bio et sur le local et touchent une grande partie de la population.Dans ce cadre, l’écoulement de nos productions sera possible via des initiativescomme Promogest (Produits locaux dans les supermarchés) ou la création de notrepropre centrale d’achat.

5.5. Positionnement

Nous adoptons des pratiques paysannes permettant d’augmenter l’autonomie etl’indépendance face au marché très fluctuant des matières premières agricoles.Nous voulons nous coupler au marché des denrées alimentaires vendues au clientfinal, très stable et de tendance haussière.

Nous misons sur la diversité des productions et des sites de production. La grêle netombera pas partout en même temps. Les prix de la carotte, du poulet, de la pomme,du fromage ne s’effondreront probablement pas tous la même année, …

Nous allons nous adresser directement, pour l’essentiel de notre production, aumarché des consommateurs finaux. Nous misons avant tout sur nos coopérateurs,sur les locaux et les collectivités.

Nous allons produire nous-même l’essentiel de nos intrants (fertilisants, plants,aliments pour animaux et peut-être même le carburant de nos tracteurs), recycler etvaloriser nos déchets, ce qui va considérablement améliorer notre rentabilitééconomie.

Afin de gagner en productivité, nous nous basons sur la stratégie capitaliste.

Nous allons financer l’entreprise par du capital comme dans l’agriculture capitaliste.Cet argent permettra de financer une croissance qui nous amènera à une taille cri -tique suffisante pour assurer la rentabilité et la viabilité de notre modèle.Nous allons investir dans des outils et infrastructures adaptés. La croissancepermettra d’amortir l’acquisition des outils et de mettre en place une organisation dutravail qui permettra la bonne gestion de l'entreprise et de la diversité desproductions. Une équipe de taille suffisante permettra de disposer en interne descompétences d’un apiculteur, de maraîchers, d’éleveurs, d’arboriculteurs, …

La stratégie marketing de la coopérative se basera sur la construction d'une réputa-tion liée à une qualité de produits et de service irréprochable. Pour conserver lesclients en circuit -court, la qualité, dans toutes ses dimensions (gustative, organolep-tique, image – producteur, écologique, sociale...) doit être supérieure au standardhabituel.

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6. BP & Plan financier (Commentaires sur la manière dont a été construit le Business Plan. Quelles en sont les hypothèses, le plan detrésorerie ? Quelle est la rentabilité, le chiffre d'affaire ? Quels sont les investissements nécessaires au projet ? Quellessont les sources de financement ?)

6.1. Conception du modèle théorique de production

Le modèle de production a été conçu sur base d’une recherche-action qui a permisd’analyser des données relatives à 3 piliers : le circuit court, la création de valeur parunité de surface et l'agroécologie35.

L'orientation circuit-court nous impose une contrainte : nous devons produire enquantité relative et en qualité ce que les gens mangent chez nous, en régionliégeoise ; mais elle nous offre également une opportunité, la possibilité derationaliser la logistique en livrant de nombreux produits simultanément au mêmeclient de proximité.

Par ailleurs, dans le contexte de sites de production de petites tailles, afin de pouvoirau mieux rémunérer le producteur (la coopérative mais aussi les producteursassociés), nous avons évalué les productions par ordre de revenu/m².

Enfin, la volonté de produire au départ d'agro-écosystèmes résilients, durables nousa amené à intégrer des paramètres agronomiques et à arbitrer les productions nonseulement par rapport à notre marché, à la valeur produite mais également parrapport à la cohérence agronomique.

35Vulgarisation de l’étude disponible en ligne : http://www.cdlt.be/agroecologie-inventive/notre-modele-de-production-innovant/ Un résumé est également présenté enannexe 5.

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Tableau 1 : Types de productions à développer pour un hectareLe résultat de ces arbitrages est le tableau ci-dessus, la méthodologie mise enœuvre garantit que les productions réalisées auront les meilleures chances d'êtreéquilibrées par rapport au marché, rémunératrices et agronomiquement cohérentes.

6.2. Projection dans le BP

Le business model s'articule autour de plusieurs tables liées entre elles quiconstituent un outil paramétrable produisant in fine le bilan, le compte de résultats, letableau des investissements, le plan de trésorerie.

Données agro

Une première table de données reprend dans le détail les différentes productionsspécifiques selon le modèle théorique de la micro-ferme : tomates, carottes, poulets,pommes,… Les paramètres de rendement et de prix par production ont été analysés par lacompilation de données statistiques et d’enquêtes auprès de producteurs et autresacteurs du secteur.Ces paramètres combinés donnent un revenu moyen par production (comprenant lespertes à la production et commercialisation). Lorsqu'il y a lieu, une moyenne a étéréalisée afin d'obtenir le prix moyen par type de production : maraîchage extérieur etsous abris, arboriculture fruitière, transformation laitière. Par exemple, le prix du laittransformé correspond donc à la moyenne pondérée du prix du fromage, du yogourt,du beurre,…

Table de synthèse des paramètres moyens

Cette table détaillée de paramètres agronomiques est liée à une table de synthèsequi regroupe les paramètres globaux de valeur produite par unité en année 1, 3, 5 et10.D'autres paramètres de coûts ont également étés rassemblés dans cette table, ilsrésultent de l'expérience accumulée dans le cadre d'une recherche action menée parle GREOA sur ce projet et se fondent d'une part sur la mise en œuvre deproductions maraîchères pilotes et sur l'interview de producteurs - transformateurstels que : Agribio, Vin de Liège, Cobelvian, La fromagerie du Gros Chêne.Ces visites et essais ont notamment permis d'évaluer les besoins en investissement,intrants et en main d’œuvre.

Calcul du Business model

Les données de la table des paramètres (tableau 1) sont ensuite projetée mois parmois dans une table qui permet de calculer la valeur produite et le besoin en maind’œuvre.

Afin de projeter les résultats de la table dans le temps, nous avons dû tenir comptede plusieurs variations :

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Certaines cultures ou activités ne pourront pas produire dès la première an-née. La production des arbres notamment augmentera progressivement.Cette progression a été évaluée selon les données de la littérature.

Au départ nous avons estimé que les parcelles maraîchères ne produisentqu’une culture par an, ce qui est pessimiste. Afin d’évaluer les améliorationsprobables liées à l’intensification du système maraîcher, nous avons pris plu-sieurs fermes pour référence.

La valorisation du porc a été évaluée en tenant compte au départ d'un prixmoyen bas sur l’ensemble de la viande, ce prix correspond à une valorisationen saucisse. Afin de tenir compte d'une meilleure valorisation et de l'orienta-tion vers la charcuterie fine, le calcul a été fait en considérant les différentesparties de l'animal et la valorisation à bon prix des parties nobles. Une pro-gression entre ces deux situations a ensuite été imaginée.

Les autres unités de production ont été évaluées à valeur constante.

Une croissance de la surface brute totale a été planifiée. Les paramètres du modèleprésents permettent ensuite de décliner cette croissance en unités de productionquantifiées mois par mois : nombre de poulets, litres de lait transformé, surfaces demaraîchage sous abris, pieds de vignes,…

Ensuite des formules permettent de calculer la valeur potentiellement produite parces unités mois par mois en tenant compte d'un décalage entre le démarrage d'uneproduction et sa commercialisation : 3 mois pour les légumes, 7 mois pour le porc, 3ans pour la vigne, etc.

Notons que tant qu'il y a une croissance, ce décalage est responsable d'un importantbesoin en trésorerie. En effet il faut s'occuper du nouveau porc pendant 7 mois, lenourrir, investir dans un abri, payer du personnel et c'est seulement après ces 7 moisqu'il peut occasionner une rentrée pour la coopérative.

Cette valeur produite n'est pas encore un chiffre d'affaires. Le calcul du chiffred'affaires se base sur la proportion vendue via un intermédiaire et la marge prise parcet intermédiaire. Cette proportion a été évaluée en fonction de la capacité dumarché propre à consommer les produits.

Enfin, le besoin en personnel a été calculé par unité de production en fonction desinformations recueillies au cours de la recherche-action. Ce besoin a ensuite étéréparti en différentes catégories : ouvriers salariés, saisonniers, bénévoles. Notonsque la production repose très largement sur le personnel salarié, la présence debénévoles - stagiaires est une réalité de terrain constatée au cours de la recherche-action chez les producteurs étudiés, leur participation à la production a été prise encompte mais volontairement sous-estimée afin de rester dans une hypothèsepessimiste.

Par ailleurs, les estimations en matière de personnel ouvrier sont linéairement liéesaux unités de production. En ce qui concerne le maraîchage, vu l'augmentation du

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nombre de cycles de culture par an sur la même surface, cela aboutit à uneaberration. En effet, si la quantité produite par unité de surface augmente, la maind’œuvre augmente aussi, au moins pour la récolte. Afin de tenir compte de cetteréalité les chiffres de main d’œuvre nécessaire pour le maraîchage ont été corrigésen considérant qu'un temps plein pouvait au maximum produire 40 000€ de valeur,ce qui correspond aux estimations admises dans le métier.

Tableau de bord de trésorerie

Ces données de bases ont ensuite été intégrées dans une table plus détaillée, surbase d'un plan de trésorerie. Cette table comprend le chiffre d'affaires, le coût de lamain d’œuvre, les investissements, les marchandises. Les autres tableaux du pland'affaire sont basés sur cette table.Le fait de construire les tableaux annuels sur base d'un plan de trésorerie mensuelpermet plus de précision. Il en va de même avec la construction du chiffre d'affairesen consolidant les chiffres par unité de production.

6.3. Rentabilité, chiffre d’affaires et financement

Comment le chiffre d’affaire va-t-il évoluer au cours des 10 premières an-nées ?

On remarque tout d’abord une période de développement durant laquelle les coûtssont supérieurs au chiffre d’affaires dégagé par l’activité (de 2015 à début 2019). Cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passer d'unesurface de production équivalente à une micro-ferme (3 ha) à la surfacecorrespondant à 10 micro-fermes après 5 ans.

Dès que la croissance sera achevée, en 2019, le chiffre d’affaires couvrira largementl’ensemble des dépenses liées à l’exploitation.

Durant la phase de démarrage, nous nous focaliserons sur les productions dont lecycle est plus court et nécessitent moins d’investissement ; et petit à petit, nouslancerons des productions nécessitant un cycle de production plus long et desinvestissements plus conséquents.

Relevons qu’une fois atteinte la taille critique, la rentabilité prévue permettrait deprovisionner en suffisance pour le maintien en état de l’outil de production tout endistribuant un dividende de l’ordre de 6 %36.

N.B. : Après une première année d’activité, nous pouvons voir que le chiffre d’affaireprévu est plus faible que le chiffre d’affaire réel.

36 Afin de fixer les idées prenons le résultat moyen prévu sur les 5 dernières années.Ils'élève à 191 000 €/an. Ce résultat permettrait à la fois de rémunérer le capital par undividende de 6% (82.620 euros/an sur base du capital prévu de 1.377.000 euros) de lavaleur de la part et de provisionner suffisamment pour le maintien de l'outil productif (selonnotre calcul 103.000 euros/an).

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Figure 1. : Evolution du compte des résultats

Figure 2 : Comparaison du chiffre d’affaire prévu et du chiffre d’affaire réel

Combien faut-il d’argent ?

Le besoin en financement a été déterminé sur base d’une analyse de l'évolution dela trésorerie mensuelle de janvier 2015 à décembre 2025.

Lors de la réalisation de notre plan financier avec AGES, nous avons réalisé deuxscénarios :

- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunirpour éviter que la trésorerie passe en négatif. Les montants des fonds à réunir sontde 1.385.000 euros jusqu’en 2019.

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- Un scénario sécuritaire pour réduire les risques face aux imprévus. C’est lecapital minimum majoré afin de prendre des sécurités et de pouvoir saisir lesopportunités. Le montant à réunir est de 1.540.000 euros.

La coopérative se base sur le scénario sécuritaire. Le besoin en financement a étéévalué en prenant en compte un matelas de sécurité de 5000 euros par mois(trésorerie cumulée) (voir tableau. 2, annexe 4)

Remarquons que le besoin en capital est proche du coût des investissements àréaliser, le capital sera donc matérialisé « en dur » : 1 271 800 € d'investissementspour un capital à libérer de 1.520.000 euros €.

Pourquoi l’entreprise ne peut-elle pas s’auto-financer, pourquoi faut-il capi-taliser ?

Au cours de ces 5 années, le plan de trésorerie montre un important déficitd’autofinancement typique de la production agricole (voir figure 2).

Le tableau des besoins en trésorerie est présenté en annexe 4.

Figure 2 : Trésorerie sans apport financier

En effet, les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois, voire deplusieurs années, les rentrées qu’elles occasionneront. Par exemple, les légumesdoivent être fertilisés, plantés, soignés au moins pendant 3 mois avant de pouvoirêtre commercialisés. Cet effet joue uniquement au lancement des nouvellesproductions. Une fois une surface ou un troupeau en production, les animaux,légumes, les flux se succèdent et s’auto-financent. Mais chaque étape de lacroissance suppose un préfinancement du matériel, des intrants, du personnel

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pendant plusieurs mois de travail précédant la vente.

Afin de démontrer que le besoin en capitalisation résulte de la croissance del’entreprise, nous pouvons voir que lorsque la croissance est arrêtée à partir del’année 5, le résultat devient alors instantanément positif et la perte cumuléecommence à être remboursée.

A quel moment arrêtons – nous la croissance ?

La réussite du projet dépend en bonne partie de l’obtention de gains de productivitésur le travail agricole, ce qui nécessite d’investir dans les outils et les personnes, etimpose d’atteindre une certaine taille critique (30 ha) pour amortir les coûts. Or, il nenous semble pas judicieux de tenter d’atteindre cette taille critique trop rapidement. Ilfaut prévoir une croissance ni trop lente, ni trop rapide, afin de permettre àl’entreprise de faire ses essais-erreurs et d’apprendre son métier. Nous avons prévude réaliser cette croissance sur 5 ans.

6.4. Investissements, financements

Comment réunissons-nous cet argent ?

Pour répondre à ce besoin de financement important, il a été convenu de procéder àplusieurs augmentations des ressources à long terme par le recrutement actif denouveaux investisseurs durant les 5 premières années d’existence. Le capital seradonc constitué progressivement. Si à un moment donné les fonds sont insuffisantspour réaliser le plan prévu, certains investissements devront être reportés et le planadapté.

Le plan d'affaire envisage de financer tout le besoin en trésorerie par du capital, cequi constitue l'hypothèse la plus pessimiste.

En fonction des opportunités, les organes de la coopératives pourront toutefoisadapter ce plan afin de financer ou limiter partiellement le besoin en trésorerie via :

1) Le recours à des subventions publiques. Certains investissements sontsusceptibles d'être subventionnés ou cofinancés.2) Le recours à l'emprunt bancaire (matériel roulant, crédit de caisse,...) dès lorsque la coopérative dégage une capacité d’autofinancement (2019) ;3) Le recours au crowdfunding selon le modèle de « don contre don » pourraitpermettre de financer certains investissements bénéficiant d'une imageparticulièrement positive (équipement de traction animale, arbres fruitiers,…). l nes’agirait pas ici de capital mais plutôt d'une forme de parrainage, de soutien.

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Quels sont nos investissements ?

• Lors des deux premières années d’activité de la coopérative, lesinvestissements principaux auront pour objet les installations nécessaires pourlancer les activités de maraîchage (serres-tunnel, irrigation, abris, etc.) ;

• Les investissements importants de 2017 et 2019 serviront à couvrirl’installation d’ateliers de transformation ;

• A partir de 2020, les investissements diminueront car la coopérative auraeffectué les achats nécessaires pour la mise en place de ses outils de production etd’exploitation.

Date Montant Source definancement

Utilisation de la ressource

Mars2015

20.000euros

Capital Financement des premiers investissements(matériel agricole de base, site internet) et testdu modèle agroécologique. (Montant de l’investissement en 2015 = 23.575euros)

Septembre2015

100.000euros

Capital Financement des investissements nécessairesau lancement concret du modèleagroécologique en 2016, à savoir équipementtracteur, véhicule de livraison, marchandises etdu matériel pour développer l’activité demaraîchage. Prévision de l'engagement despremiers salariés en 2016.

Mai 2016

Août 2016

100.000euros

150.000euros

Capital

Capital

Financement des investissements pour ledéveloppement du maraîchage et de l'élevage(serre-tunnel, abris, irrigation, etc.) etplantations des premiers arbres. Prévision desinvestissements de 2017.Montant total de l’investissement en 2016 =62.231,09 euros

Mars 2017

Juillet 2017

200.000euros

150.000euros

Capital

Capital

Financement des premiers investissementsdans des ateliers de transformation, chambrefroide, l’achat des premiers plants de vignes.Investissements pour le développement desactivités (accroissement des surfaces).Montant total de l’investissement en 2017 =397.270,55 euros

Janv 2018

Juin 2018

Déc 2018

200.000euros

100.000euros

200.000euros

Capital

Capital

Capital

Financement des investissements en continudans la croissance de l’entreprise : serre-tunnels, installations des vignes, abris.Montant total de l’investissement en 2018 =173.501,11 euros

Fév 2019 300.000euros

Capital ouemprunt

Financement des investissements importantdans un atelier de transformationsupplémentaire (100.000 euros) et dans les

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vignes (124.000 euros) ; divers investissementspour le développement de l’activité maraîchère(serre-tunnel, abris, etc.)Montant total de l’investissement en 2019 =392.126,94 euros

Tableau 2 : Tableau de croissance du capital et des investissements

7. Ligne du tempsTiming et phasage idéal – comment et à quel rythme imagine-t-on commencer l’activité : créationsociété/démarrage effectif de l’activité/ investissements,…)

7.1. Phase 1 : Financement participatif, phase de test etfinalisation du plan d'affaire - 2015

Durée

Cette phase sera menée sur l'année 2015 ; elle peut toutefois être poursuivie si celaps de temps ne permet pas de réaliser les pré-requis au démarrage de la phase 2(voir point suivant). Notamment, réunir le capital minimum prévu, c’est-à-dire uncapital minimum de 200.000 euros fin 2015 (pour entamer sereinement l’année 2016et la phase de production).

Objectifs et Activités

Au cours de cette phase, la coopérative mènera des activités de mobilisation et decommunication afin de réunir les fonds nécessaires à son démarrage selon le pland'affaire. Elle mettra également au point son mode d'organisation et de gestioninterne afin d’être déjà structurée dès l’arrivée des salariés. Par ailleurs, les plansd'affaire et de production seront améliorés, confrontés à la réalité et corrigés enconséquence. Le plan de gestion sera établit fera l'objet d'un vote en l'assembléegénérale avant sa mise en œuvre conformément à l’article 4 de nos statuts pour fin2016. Des activités pratiques seront menées sans objectif de rentabilité. Elles viseront àasseoir la crédibilité de la structure et à appuyer les communications. Elles devraientégalement permettre de confirmer certaines hypothèses de production.

Dépenses

Afin d'éviter de mettre financièrement en péril la coopérative, les fondateurss'engagent à ce qu'aucun engagement de personnel salarié sur fond propres ne soitréalisé avant le démarrage de la phase 2 (lancement des activités selon le pland'affaire une fois le capital minimum réuni). En effet, le poste personnel représente laprincipale charge et facteur de risque au démarrage de l'activité. Il s'agit de coûtsrécurrents peu modulables qui excéderont le chiffre d'affaires au cours despremières années. En outre, par son ampleur, la gestion administrative qui découle

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de l'engagement de personnel est incompatible avec une gestion réaliséeuniquement par des mandataires bénévoles. Du personnel pourra toutefois êtreengagé à ce stade si une convention spécifique permettait d'assurer l'essentiel deson financement.

Au cours de la phase 1, la coopérative pourra toutefois mener des activités etengager des dépenses dans une certaine mesure.

Tout d'abord, les dépenses nécessaires à la communication seront engagées, avecpour objectif de favoriser la souscription de parts de coopérateurs jusqu'à atteindre lecapital voulu. Ces dépenses peuvent comprendre le développement du site internet,la réalisation et l'impression de brochures, et la présence sur des événements.

Ensuite, la coopérative pourra engager des dépenses en vue de soutenir desproducteurs et de réaliser des tests de production elle-même. Ces dépensescomprendront l'achat de matériel agricole, le financement des intrants de laproduction, le payement de locations ou de prestations intervenant directement dansla production (par exemple, mobilisation d'un prestataire indépendant pour réaliserune opération agricole). Les productions qui résulteront des activités test serontcommercialisées par la coopérative dans le but d'équilibrer ses comptes. L'objectifvisé par la coopérative sera d'auto-financer le coût des intrants, locations,prestations externes et amortissement (sur 5 ans) du matériel acquis.

Dans le cas de l’acquisition de matériel, celui-ci pourra être mis à disposition deproducteurs associés et valorisé à ce titre dans le cadre d'un échange de bonsprocédés, conformément au modèle d'organisation sociale de la coopérative. Dansce cas, les fondateurs veilleront à ce que le matériel acquis sur base du capital de lacoopérative soit mis en œuvre pour partie, au nom de la coopérative, en vued'obtenir un volume de production suffisant pour financer intégralement sonamortissement et les coûts directs de cette production. Par exemple, l’acquisitionpourra concerner une serre tunnel, outils de traction animale, tracteur etéquipements, etc.

Résultats minimums à atteindre – Pré-requis au démarrage phase II

Un démarrage tardif de la production limiterait les productions en qualité, en diversitéet en quantité, et augmenterait les risques de pathologies. En conséquence, ladeuxième phase ne sera lancée que si on peut raisonnablement espérer ledémarrage réel de l’activité au plus tard le 1er février de l'année concernée.

La réussite de l'activité suppose également de disposer d'un accès à la terreconforme au plan d'affaire qui, à la date du démarrage, aura fait l'objet d'un accordconventionnel. Au jour d’aujourd’hui, la coopérative bénéfice d’un accord auDomaine des Cortils à Mortier. Elle signera un bail bail emphytéotique avant la fin del’année 2015.

Enfin, en raison des besoins en équipements, en trésorerie, et de la nécessité definancer des coûts fixes (dont le personnel), le démarrage de la première année deproduction sera conditionné à la réunion d'un capital minimum de 200 000€. La20/11, la coopérative a atteint un capital de 109.000 euros. La fondation Terre de Vie

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injectera également 75.000 euros de capital chaque année pendant 3 ans. Celadébutera fin de l’année 2015.

7.2. Phase 2 : Démarrage effectif de la coopérative,validation du modèle – 2016 - 2019

Durée, objectifs et activités

L'objectif de cette phase sera la mise au point du modèle agro-économique deproduction de manière itérative, « chemin faisant », ainsi que sa validation –démonstration, sur une base scientifique.

L'objectif quantitatif consiste à atteindre une taille significative en 5 ans : celle d'uneentreprise de production qui produira sur une surface brut de 30 ha et emploieraminimum 19 salariés. Cette taille correspond à l'équivalent de 10 micro-fermes tellesque décrites dans le modèle théorique (Cf. document Etude modèle productioncompagnons de la terre.pdf). Bien sûr, il n'est pas question de démarrer avec unetelle surface en première année de la phase 2. Le démarrage se fera sur une surfaceproche de la taille d'une ou deux micro-ferme.

La vitesse de croissance pour atteindre ces objectifs doit arbitrer entre deuxcontraintes :

1° Une croissance trop rapide augmente le risque car les échecs qui découlent dumanque d'expérience au démarrage de l'activité auront d'autant plus derépercussions qu’ils porteront sur des volumes importants. Il faut se donner le tempsd'apprendre le métier. D'autre part, la croissance génère un important besoin entrésorerie. En effet les coûts liés aux productions précèdent de plusieurs mois, voirede plusieurs années, les rentrées qu'elles occasionneront. 2° Une croissance trop lente pose également problème car les coûts fixes ne sontpas répartis sur un volume d'activité suffisant, et donc l'activité fonctionne à perte etconsomme le capital.

Atteindre ses objectifs agro-économiques occupera donc la coopérative pendant ses5 premières années d'activité, et plus si nécessaire. Concrètement, elle s'y emploieraen jouant sur plusieurs facteurs :

1° La productivité du travail, liée aux techniques (savoirs-faire, optimisation de labase de ressources) et à la mécanisation. Par ailleurs, un volume d'activité suffisantpermettra de répartir le coût des outils les plus adaptés/performants.

2° La marge, qui peut être accrue en réduisant les intermédiaires jusqu'à un optimumrationnel ou en augmentant les prix de vente moyens, principalement ensélectionnant les productions les plus rémunératrices. L'augmentation du « prix client» pour un produit donné est possible dans certaines limites, lorsqu'il résulte d'unaccroissement significatif de la qualité et du service.

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3° L'autonomie du modèle de production, qui limite fortement la consommation et legaspillage des intrants, notamment les sources d'énergies non renouvelables (cfr.principes de l’économie circulaire).

Ici aussi, le travail consistera à arbitrer des choix, si possible de manière équilibrée,entre un prix social et un prix rémunérateur, entre autonomie et recours à desintermédiaires ou à des machines,...

Dépenses

Le développement du projet conformément au plan d'affaire sera susceptible degénérer un besoin en trésorerie de plus d'un million d'euro.

Les fonds à réunir permettront de :

1° couvrir les investissements en matériel ;

2° financer les coûts fixes jusqu'à ce que le volume d'activité soit suffisant pour lescouvrir : personnel affecté à des services généraux qui ne sont pas directementproductifs, locaux et charges fixes, amortissement des équipements ;

3° financer les apprentissages, c'est-à-dire les échecs et les résultats inférieurs auxattentes ;

4° financer l'important besoin en trésorerie qui résulte de la croissance.

Les organes de la structure devront décider de la façon dont ces fonds serontmobilisés : emprunt et/ou capital. En fonction de la capacité de la coopérative à leverles fonds nécessaires, le plan d'affaire pourra être adapté et la croissance moduléepour tenir compte des moyens disponibles

Après 5 ans, à la fin de la phase de croissance prévue, le métier sera mieux maîtriséqu'au début, les principaux investissements auront étés réalisés, le volume d'activitédevrait permettre de financer les coûts fixes, et il ne restera donc plus que lacroissance à financer.

Une fois cette phase de croissance terminée, le potentiel économique du modèle deproduction deviendra visible sans interférences. L'accompagnement scientifique duprojet permettra, le cas échéant, de démontrer et de valider ce potentiel.

7.3. Phase 3 : Consolidation et Essaimage

Le projet ne s'arrête pas à la réussite économique de la coopérative. Il vise avanttout un changement sociétal. Une fois le potentiel économique du modèle deproduction (éventuellement) démontré, la coopérative poursuivra le remboursementdu capital investi, puis elle engrangera des bénéfices avec lesquels elle pourradécider soit de poursuivre sa croissance, soit d'affecter une partie de son boni à laconsolidation de sa base de ressources et de ses équipements, soit de répartir lebénéfice de son activité entre les investisseurs (dividendes plafonnés, réévaluation

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de la valeur de la part), les travailleurs (primes, avantages et rémunérations) et lesconsommateurs (ristournes), ou une combinaison de ces options.

Par ailleurs, une troisième phase débutera à ce moment-là : elle aura pour butl’essaimage d'un modèle dont la pertinence aura été démontrée. Cet essaimagepourra s'appuyer sur le réseau d'acteurs autour du projet : monde universitaire,monde politique, structures de développement, syndicats, producteurs,commerçants, associations, consommateurs organisés, etc. Cette phase pourraprendre plusieurs formes : création de divisions locales – sièges d'exploitation oufiliales de la coopérative dans d'autres régions, création au sein de la coopératived'un département en charge de l’appui à la création de structures équivalentesdupliquant et/ou adaptant le modèle,...

A ce stade, le projet entraînera le développement de nouvelles activités de support,et il visera a devenir structurant, à faire système : service logistique et commercial,structure de financement, production d'équipements, activités de conseil et deformation, etc. Il n'est pas exclu de voir émerger des activités telles que la productionde plants ou de semences.

De nombreux exemples existent de par le monde et prouvent que des activitésmultiples peuvent se structurer et prendre de l'ampleur dans un cadre coopératif.Citons notamment la coopérative intégrale Catalane, le groupe coopératifVénézuélien Cecosesola, ou Mondragon, la constellation de coopératives du paysBasque Espagnole qui emploie actuellement 80 000 travailleurs pour un chiffred'affaires direct de 14 milliards d'€ dans ses activités industrielle, financière et dedistribution - notons toutefois que la dynamique à l'origine de Mondragon est àl’œuvre depuis plus de 70 ans.

Selon notre recherche-action37, la perspective de créer, à terme, en Wallonie,quelque 44 000 emplois, et de réaliser un chiffre d'affaires de 3,7 milliards d'eurosvia le redéploiement du secteur agro-alimentaire sur une base agro-écologique estcertes très ambitieuse, mais elle ne doit pas être balayée du revers de la main.L'industrie agro-alimentaire sera prochainement amenée à subir d'énormesbouleversements (augmentation du coût de l'énergie et des intrants, changementclimatique, remise en question des politiques de subventionnement), qui vont ouvrird'importantes fenêtres d'opportunité pour les alternatives agroécologiques. Ildemeure toutefois que le chemin pour y arriver pourra être long, et s’étaler surplusieurs décennies.

Si le développement de la phase essaimage du modèle Compagnons de la terre estprévu, sa planification dans le détail est prématurée ; cette dernière trouvera plusjudicieusement sa place au cours de la phase 2.

37Ibid 25

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8. Annexes

Annexe 1 -CV des porteurs de projet

Annexe 2 -Projet de statuts de la SCRL

Annexe 3 - Le Business plan vulgarisé

Annexe 4 - Le plan financier et tableaux financiers dont le plan de trésorerie

Annexe 5 – Résumé de l’étude théorique

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ANNEXE 4

Plan financier

1 Démarrage

L’activité démarrera en février-mars 2015. La première année de l’activité (jusque décembre 2015)permettra de tester le modèle agroécologique et de rassembler le capital nécessaire pour commencer àmettre en œuvre le modèle complet.

1.1 Investissements

Les investissements seront nécessaires tout au long du développement de l’entreprise. Ils sont amortisde manière linéaire et se retrouvent à l’actif du bilan car ils sont considérés comme un avoir de lacoopérative.

Durant la première année d’activité (2015), les investissements concernent les installations pour lancerl’activité de maraîchage (serre-tunnel, irrigation, abris, etc.) et des immobilisations incorporelles(amendements de sol et site internet) (cfr voir tableau des investissements ci-après).

1.2 Frais divers

Les charges de démarrage seront assumées par la coopérative Les Compagnons de la Terre, ce quicomprend :

Les frais généraux (loyer du siège social, assurances,...) ;

les investissements et frais liés au démarrage de la production (accès à la terre, matérielagricole, intrants tels que plants, engrais, aliments pour animaux,…), une forme derémunération pour un travailleur en couveuse évalué à 1/3 de la valeur de la production ;

Les frais et investissements liés à la promotion et à la recherche de coopérateurs (frais debureaux, site internet,...)

Les charges liées à l’accompagnement à la création sont prises en charge par Ceinture aliment terreliégeoise.

2 Financement

2.1 Capital de départ

La part fixe du capital, au départ, s’élève à 20.000 euros. Le capital de la société coopérative étantvariable, les gestionnaires feront rapidement appel à de nouveaux coopérateurs afin de rassembler, enmars 2015 un capital de 40.000 euros. Ces capitaux propres permettent à l’entreprise de tester lemodèle agroécologique durant la première année, tout en gardant un matelas de sécurité de10.000 euros (jusqu’en août 2015) pour faire face aux éventuelles dépenses imprévues et/ou recettesmoins importantes.

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2.2 Besoin en financement

Pour la suite du développement et du réel lancement du modèle agroécologique, le besoin enfinancement a été déterminé sur base d’une trésorerie mensuelle de janvier 2015 à décembre 2025.

Le besoin en financement a été estimé selon 2 scénarios :

- Un scénario minimal qui montre le minimum de capital nécessaire à réunir pour éviter que latrésorerie passe en négatif. Les montants des fonds à réunir sont de 1.385.000 euros jusqu’en2019. (voir graphique)

- Un scénario sécuritaire pour réduire les risques face aux imprévus. C’est le capital minimummajoré afin de prendre des sécurités et de pouvoir saisir les opportunités. Le montant à réunirest de 1.540.000 euros.

Pour répondre à ce besoin de financement important, il a été convenu de procéder à plusieursaugmentations des ressources à long terme en recrutant activement des investisseurs durant les5 premières années d'existences. Le capital sera donc constitué progressivement, si à un instant lesfonds sont insuffisant pour réaliser le plan prévu, certains investissements devront être reportés et leplan adapté.

Par ailleurs, le cadre légal restreint les possibilités de recours à l'épargne citoyenne et il devra être tenucompte de ces contraintes. Pour certains montants, la rédaction d'un prospectus est obligatoire, cettedémarche est coûteuse. Afin de l'éviter nous inscrirons la recherche de moyens dans les régimesd'exception de la loi :

1° Dans un premier temps l'appel sera restreint à une liste de moins de 150 personnes afind'éviter de tomber dans le champ d'une offre publique.

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2° Dans un second temps, nous solliciterons l'agrément au CNC et, une fois obtenu, une offrelimitée à 1,5 million d'euro, plafonnée à 5000€/souscripteur sera lancée ce qui permet de rentrerdans le régime d'exception pour coopérative agréée.

Le plan d'affaire envisage de financer tout le besoin en trésorerie par du capital, ce qui constituel'hypothèse la plus pessimiste. En fonction des opportunités, les organes de la coopératives pourronttoutefois adapter ce plan afin de financer ou limiter partiellement le besoin en trésorerie via :

1°Le recours à des subventions publiques. Notons à ce sujet qu'un dossier a été introduit dansle cadre du montage du nouveau GAL OVA. S’il est accepté, ce dossier pourrait permettre à lacoopérative de bénéficier directement ou indirectement d’environ 180 000€ de cofinancement deses actions. Notons également que certains investissements sont susceptibles d'êtresubventionnés ou cofinancés, citons les ateliers de transformation.

2° Le recours à l'emprunt bancaire (matériel roulant, crédit de caisse,...) dès lors que lacoopérative dégage une capacité d’autofinancement (2019) ;

3° Le recours au crowdfunding selon le modèle de « don contre don » pourrait permettre definancer certains investissements bénéficiant d'une image particulièrement positive (équipementde traction animale, arbres fruitiers,…). Il ne s’agirait pas ici de capital mais plutôt d'une formede parrainage, de soutien.

En prenant en compte un matelas de sécurité d’environ 5000 euros (trésorerie cumulée), le besoin enfinancement a été évalué comme suit :

Date MontantSources dufinancement

Utilisation de la ressource

Mars 2015 20.000 euros Capital Financement des premiers investissements (matérielagricole de base, site internet) et test du modèleagroécologique.

(Montant de l’investissement en 2015 = 23.575 euros)

Septembre2015

100.000 euros Capital Financement des investissements nécessaires aulancement concret du modèle agroécologique en 2016, àsavoir équipement tracteur, véhicule de livraison,marchandises et du matériel pour développer l’activité demaraîchage. Prévision de l'engagement des premierssalariés en 2016.

Mai 2016

Août 2016

100.000 euros

150.000 euros

Capital

Capital

Financement des investissements pour le développementdu maraîchage et de l'élevage (serre-tunnel, abris,irrigation, etc.) et plantations des premiers arbres.Prévision des investissements de 2017.

Montant total de l’investissement en 2016 = 62.231,09euros

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Mars 2017

Juillet 2017

200.000 euros

150.000 euros

Capital

Capital

Financement des premiers investissements dans desateliers de transformation, chambre froide, l’achat despremiers plants de vignes. Investissements pour ledéveloppement des activités (accroissement dessurfaces).

Montant total de l’investissement en 2017 = 397.270,55euros

Janv 2018

Juin 2018

Déc 2018

200.000 euros

100.000 euros

200.000 euros

Capital

Capital

Financement des investissements en continu dans lacroissance de l’entreprise : serre-tunnels, installations desvignes, abris.

Montant total de l’investissement en 2018 = 173.501,11euros

Février2019

300.000 euros Capital ou

Emprunt (voirpoint 4.1Compte derésultat)

Financement des investissements important dans unatelier de transformation supplémentaire (100.000 euros)et dans les vignes (124.000 euros) ; diversinvestissements pour le développement de l’activitémaraîchère (serre-tunnel, abris, etc.)

Montant total de l’investissement en 2019 = 392.126,94euros

Notons que le matelas de sécurité est respecté à l’exception de certains mois où la trésorerie cumuléeest légèrement inférieure (septembre-novembre 2015, il s’élève à 3000 euros environ, cela semblesuffisant comme sécurité vu le niveau d’activité). Si nécessaire, la coopérative pourrait négocier uncrédit de caisse à court terme auprès de sa banque.

Le besoin en trésorerie couvre non-seulement les essais – erreurs, le personnel lorsqu'il n'est pasentièrement financé par l'activité et la croissance (avance de trésorerie sur les intrants, le personnel etles investissements).

Toutefois, au final, il est intéressant de remarquer que le besoin en capital est très proche du montantglobal de l'investissement : 1 271 800 € d'investissements pour un capital à libérer de 1 540 000€.

Le détail des investissements prévus se trouve en annexe 2.

Considérant que la coopérative rassemble l’ensemble des moyens financiers nécessaires à sondéveloppement, son plan de trésorerie se présente comme suit :

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3 Chiffre d’affaires et rentabilité

Le détail du chiffre d’affaires est présenté au point « Business model et hypothèses financières ».

3.1 Rentabilité

La marge brute sur ventes est la différence entre le chiffre d’affaires mensuel et les coûts mensuelstotaux (coûts variables et fixes – marchandises, personnels, services et biens divers).

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Dans les graphiques ci-dessus, on remarque tout d’abord une période de développement durant laquelleles coûts sont supérieurs au chiffre d’affaires dégagé par l’activité (de 2015 à début 2019). Commeexpliqué précédemment, cela s’explique essentiellement par la croissance qui va permettre de passerd'une surface de production équivalente à une micro-ferme à la surface de 10 micro-fermes en 5 ans.

Durant cette phase de lancement, nous envisageons d'abord les produits dont le cycle est plus court etnécessitant moins d’investissement ; et petit à petit, nous investirons dans des productions nécessitantun cycle de production plus long et des investissements conséquents.

Au cours des premières années, la production permettra de tester le modèle agroécologique. Lesessais et erreurs liés à cette période de test ont été pris en compte en réduisant la productivité espérée.

Dès que cette croissance est achevée, en 2019, le chiffre d’affaires couvre largement l’ensemble desdépenses liées à l’exploitation.

On remarque chaque année une rentabilité négative (due à un pic au niveau des coûts variables) auxalentours du mois de mai-juin. Cela s’explique par le fait que, à cette période, on lance la saison deproduction. Cela entraîne de nombreux achats d’intrants, de plants, etc.

3.2 TVA

La SCRL FS Les Compagnons de la Terre est assujetti à la TVA, cela signifie que l’entreprise doitrétribuer à l’Etat la TVA perçue sur les ventes et récupérer la TVA payée sur les achats.

Les taux de TVA applicables sont de 6% auprès des fournisseurs de matières premières agricoles(intrants, plants, etc.) et pour les clients finaux et de 21% auprès des autres fournisseurs.

Un plan de TVA est présenté en annexe 5.

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4 Analyse financière

4.1. Bilan

Voir annexe 4 – Tableau Bilan

4.2. Compte de résultats

Le compte de résultats (voir annexe 3) présente une synthèse de l’activité par année et reprendl’ensemble des ventes réalisées (chiffre d’affaires) et des charges engagées pour réaliser l’activité. Cetoutil est un indicateur de la performance de l’entreprise.

L’activité de la SCRL FS Les Compagnons de la Terre considérée est issue exclusivement del’exploitation (et non de l’activité financière, commerciale ou exceptionnelle de l’entreprise).

Le graphique ci-dessous nous présente l’évolution du résultat de l’exercice, année après année, ainsique le résultat cumulé et le cash flow. Pour rappel, le résultat de l’exercice prend en compte lesamortissements réalisés sur les investissements (et, le cas échéant, une série de charges nondécaissées). Le cash flow est quant à lui la capacité d’autofinancement de l’entreprise, sa capacité àdégager un excédent de trésorerie restant à disposition de l’entreprise.

On remarque que de 2015 à 2018, l’exploitation ne parvient à dégager suffisamment de chiffre d’affairespour couvrir ses charges (le résultat cumulé est négatif), c'est-à-dire que l’activité ne dégage pas devaleur financière. Un cash flow négatif signifie que l’entreprise n’a pas la possibilité d’autofinancer sesinvestissements, le remboursement de la dette ou encore un dividende. Cette situation s’explique parles éléments exposés dans le point relatif à la rentabilité.

Dès 2019, lorsque l’entreprise a réalisé l’ensemble des investissements nécessaires à sa croissance(avec des renouvellements prévus dans les années suivantes), on remarque une croissance importantedu cash flow. Cela constitue un élément favorable permettant de recourir dès 2019 à l'emprunt bancaireétant donné que l’entreprise a une capacité d’autofinancement de 100.000 euros environ (en 2019). Lerésultat reste légèrement négatif, cela s’explique principalement par les amortissements des nombreuxinvestissements réalisés par l’entreprise depuis son lancement, mais dès 2020, le résultat est positif.

L’entreprise dégage suffisamment de valeur pour poursuivre son développement, mais il faut attendre2023 pour que le résultat cumulé passe en positif.

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4.3. Ratios financiers

Etant donné que le développement de la structure repose actuellement exclusivement sur l’appel à denouveaux coopérateurs citoyens et non sur de l’endettement (tant à long terme qu’à court terme),l’analyse financière des ratios de solvabilité n’est pas pertinente. L’analyse de la liquidité de l’entreprise(actifs circulants/dettes à court terme) apporte également peu d’indications pertinentes au vu du peu dedettes à court terme et l’absence de stocks et de créances commerciales (pas de délai de paiement).

Le ratio de rentabilité A (résultat net de l’exercice/total de l’actif) est lui aussi négatif de 2015 à2019 à cause du résultat négatif. Il augmente fortement entre 2017 et 2020, cela s’explique parla politique d’amortissement des investissements réalisés. Il se stabilise ensuite à environ 20%.

Le ratio de rentabilité des capitaux propres (résultat net de l’exercice/fonds propres) évalue lerendement de l’investissement réalisé dans l’entreprise par les coopérateurs. Il est négatif de2015 à 2019 car l’entreprise enregistre des résultats négatifs. Durant les autres années, le ratiose trouve à un bon niveau, entre 10 et 20% (mais rémunération du capital limitée à 6%).

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La SCRL FS Les Compagnons de la Terre enregistre donc un résultat positif à partir de 2020. Plusieurspistes peuvent être déjà envisagées afin d'illustrer la possible répartition de ce bénéfice. Rappelonstoutefois qu'il s'agit de «plans sur la comète» puisque, d'une part ce résultat ne saurait être considéréscomme acquis, mais doit être vu comme le possible résultat d'un investissement à risque ; d'autre part ilappartiendra à l'assemblée générale de statuer sur l'affectation des bénéfices éventuels.

Réserve légale : Il s’agit d’une obligation légale qui prévoit de mettre en réserve chaque année5% du bénéfice jusqu’à atteindre 10% du capital sociale de la société. Il s’agit donc d’une partienon distribuée du bénéfice.

Provisions pour risques et charges : Les provisions consistent en des dettes futures oupotentielles de l’entreprise correspondant à une charge probable dont le montant est connu ouestimé (risques divers, gros entretiens ou réparations, etc.). Ce point doit être évalué avec unexpert-comptable au moment de la clôture des comptes.

Notons toutefois qu'il convient certainement de considérer une provision permettant derenouveler les investissements afin de maintenir l'outil productif : entretien et réparation,changement des bâches des serres, renouvellement du matériel roulant ou informatique,remplacement des arbres morts,…

Notre estimation évalue ce besoin à une provision de 103 000€/an en considérant différents tauxde renouvellement : 5, 10, 20 ans.

Bénéfice et avantages pour les coopérateurs : Pour rappel, dans le cadre d’une société à finalitésociale, la distribution du bénéfice est limitée à maximum 6% des apports en capital. La

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coopérative peut également envisager d’offrir des avantages non patrimoniaux à sescoopérateurs, à savoir des ristournes sur les achats de produits (par exemple, envisager uneréduction de 10% sur les ventes directes aux coopérateurs, ou en cas d’excédents deproduction, répartir l’excédent aux coopérateurs). Le maximum de dividende distribuables'élève à 82.620 euros/an sur base du capital prévu (1.377.000 euros). Notons égalementqu'une manière de récompenser les premiers investisseurs pourrait être de réévaluer la valeurde la part afin de compenser la non-distribution de dividendes pendant les 5 premières années.Une fois les réserves suffisantes la part pourrait alors être réévaluée à 325€ (+ 30%).

Afin de fixer les idées prenons le résultat moyen prévu sur les 5 dernières années : 191 000 €,notons qu'il permettrait à la fois de rémunérer le capital par un dividende de 6% de la valeur dela part et de provisionner suffisamment pour le maintien de l'outil productif.

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Tableau de trésorerie annuelle

Avant le lancement année 2015 année 2016 année 2017 année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025

Vente

TOTAL € - € 10.782,75 € 55.715,88 € 218.125,69 € 484.979,42 € 1.072.061,91 € 1.435.345,70 € 1.610.176,19 € 1.794.585,96 € 2.017.690,88 € 2.148.021,69 € 2.165.487,97

Marchandises

TOTAL € - € 6.355,00 € 23.335,67 € 90.039,90 € 111.405,44 € 217.328,98 € 209.522,72 € 231.369,71 € 210.352,70 € 219.479,69 € 223.902,68 € 220.309,67

Services et biens divers

Services liés à la production € - € 277,38 € 4.354,83 € 18.682,36 € 39.903,64 € 84.426,01 € 108.454,92 € 138.040,87 € 172.202,95 € 223.652,14 € 237.755,32 € 239.462,28

Locaux professionnels € - € 1.440,00 € 13.462,00 € 18.567,00 € 26.667,00 € 45.067,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00 € 44.652,00

Véhicules € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Frais de bureau € - € 3.630,00 € 8.373,20 € 9.825,20 € 9.825,20 € 9.825,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20 € 9.583,20

Assurances € - € 302,50 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00 € 2.178,00

Taxes et frais financiers € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TOTAL € - € 5.649,88 € 28.368,03 € 49.252,56 € 78.573,84 € 141.496,21 € 164.868,12 € 194.454,07 € 228.616,15 € 280.065,34 € 294.168,52 € 295.875,48

Salaire

Direction administrative € - € - € - € 28.590,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00

Direction technique € - € - € 57.180,00 € 57.180,00 € 57.180,00 € 104.830,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 171.540,00 € 228.720,00 € 228.720,00

Ouvriers € - € - € 46.515,00 € 112.965,00 € 197.135,00 € 345.540,00 € 398.700,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00 € 531.600,00

Saisonniers € - € 3.356,89 € 5.400,00 € 19.800,00 € 56.261,90 € 129.081,76 € 208.520,68 € 259.060,76 € 309.600,84 € 360.140,92 € 410.681,00 € 410.681,00

TOTAL € - € 3.356,89 € 109.095,00 € 218.535,00 € 367.756,90 € 636.631,76 € 835.940,68 € 1.019.380,76 € 1.069.920,84 € 1.120.460,92 € 1.228.181,00 € 1.228.181,00

Investissement

Frais d'établissement € - € 1.542,63 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations incorporelles € - € 3.146,00 € 2.613,04 € 10.478,04 € 11.276,09 € 16.708,15 € - € 18.150,00 € 33.210,33 € - € - € 3.639,62

Terrains et constructions € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Installations, machines et outillage € - € 11.737,00 € 32.556,57 € 446.053,33 € 179.134,25 € 434.182,44 € - € 1.060,00 € 67.480,66 € 1.060,00 € 1.060,00 € 56.410,55

Mobilier et matériel roulant € - € 12.100,00 € 38.720,00 € 12.100,00 € 6.050,00 € - € - € 62.920,00 € 24.200,00 € - € - € -

Immobilisations en cours et acomptes versés € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations financières € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TOTAL € - € 28.525,63 € 73.889,62 € 468.631,37 € 196.460,34 € 450.890,59 € - € 82.130,00 € 124.890,99 € 1.060,00 € 1.060,00 € 60.050,17

Financement

Capital libéré € 20.000,00 € 120.000,00 € 250.000,00 € 350.000,00 € 500.000,00 € 300.000,00 € - € - € - € - € - € -

Apport privé gérant € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Banques € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Investisseurs privés € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Subsides € - € - € 7.500,00 € 21.250,00 € 36.750,00 € 65.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00

Financement publics € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TOTAL € 20.000,00 € 120.000,00 € 257.500,00 € 371.250,00 € 536.750,00 € 365.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00

TVA à payer € 352,45 € 2.086,03 € 9.153,02 € 22.679,69 € 51.237,29 € 79.567,46 € 88.436,42 € 99.004,69 € 110.964,89 € 120.073,26 € 122.327,63

TVA à récupérer € 6.248,26 € 14.521,82 € 84.834,68 € 39.308,67 € 88.288,62 € 32.652,59 € 53.135,92 € 64.295,89 € 52.367,60 € 56.174,63 € 67.701,53

TOTAL € -5.895,81 € -12.435,80 € -75.681,65 € -16.628,98 € -37.051,34 € 46.914,87 € 35.300,50 € 34.708,79 € 58.597,29 € 63.898,63 € 54.626,09

Versement anticipés € - € - € - € - € - € - € - € - € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86

TOTAL € - € - € - € - € - € - € - € - € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86

Trésorerie mensuelle € 20.000,00 € 92.791,16 € 90.963,36 € -161.401,49 € 284.161,89 € 27.765,70 € 253.099,32 € 147.541,16 € 226.096,50 € 325.267,81 € 322.707,36 € 286.264,70

Trésorerie cumulée € 20.000,00 € 112.791,16 € 203.754,52 € 42.353,03 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46

Plan de TVA Année 2015 Année 2016 Année 2017 Année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025

TVA reçue € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79

Sur vente € - € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79

€ - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TVA payée € 6.536,37 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47

Marchandises € - € 855,00 € 2.341,48 € 9.673,99 € 7.359,33 € 13.623,21 € 12.001,29 € 14.256,78 € 12.048,27 € 13.583,76 € 12.815,25 € 13.630,74

SBD € - € 730,64 € 3.049,00 € 5.892,59 € 9.575,63 € 17.302,65 € 21.115,95 € 26.250,71 € 32.179,66 € 41.108,86 € 43.556,52 € 43.852,77

Investissement € - € 4.950,73 € 11.658,53 € 71.360,82 € 22.959,23 € 58.763,66 € - € 14.130,00 € 21.551,33 € 60,00 € 60,00 € 10.297,96

Solde € - € 6.536,37 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47

SOLDE € -5.926,02 € -13.895,28 € -74.580,66 € -12.442,53 € -29.006,77 € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32

TVA à payer € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32

TVA à recevoir € 5.926,02 € 13.895,28 € 74.580,66 € 12.442,53 € 29.006,77

Investissement

Investissements

Valeur d'achat (HTVA) 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Frais d'établissement

Frais de constitution € 1.274,90 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations incorporelles

Amendement sols € 600,00 € 2.159,54 € 3.659,54 € 7.319,08 € 12.808,39 € - € - € 27.446,55 € - € - € 3.007,95

Site internet € 2.000,00 € - € 5.000,00 € 2.000,00 € 1.000,00 € - € 15.000,00 € - € - € - € -

Installations, machines, outillages

Serre-tunnels € 5.000,00 € 4.080,09 € 12.980,09 € 25.960,17 € 45.430,30 € - € - € - € - € - € -

Irrigation € 1.200,00 € 1.799,62 € 5.299,23 € 10.598,47 € 18.547,32 € - € - € 45.744,26 € - € - € 45.744,26

Pompage € 500,00 € 500,00 € 5.000,00 € 3.000,00 € 5.000,00 € - € - € - € - € - € -

Plants (petits fruits) € - € 1.600,00 € 1.600,00 € 3.200,00 € 5.600,00 € - € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00 € 1.000,00

Plants de vignes € - € - € 71.040,00 € 71.040,00 € 124.320,00 € - € - € - € - € - € -

Arbres fruitiers € - € 7.800,00 € 7.800,00 € 15.600,00 € 27.300,00 € - € - € - € - € - € -

Clôtures € 1.000,00 € 839,85 € 2.439,69 € 4.879,39 € 8.538,93 € - € - € 9.148,85 € - € - € -

Abris mobiles € 1.000,00 € 11.452,00 € 12.452,00 € 24.904,00 € 43.582,00 € - € - € - € - € - € -

Atelier transformation € - € - € 250.000,00 € - € 100.000,00 € - € - € - € - € - € -

Chambre froide € 1.000,00 € - € 10.000,00 € - € - € - € - € - € - € - € -

Mobilier et matériel roulant

Bureau € - € 1.000,00 € - € - € - € - € 1.000,00 € - € - € - € -

Informatique € - € 1.000,00 € - € - € - € - € 1.000,00 € - € - € - € -

Tracteur € 10.000,00 € 20.000,00 € 10.000,00 € 5.000,00 € - € - € 50.000,00 € - € - € - € -

Véhicule de livraison € - € 10.000,00 € - € - € - € - € - € 20.000,00 € - € - € -

TOTAL € 23.574,90 € 62.231,09 € 397.270,55 € 173.501,11 € 392.126,94 € - € 68.000,00 € 103.339,66 € 1.000,00 € 1.000,00 € 49.752,20

Amortissement 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Frais d'établissement

Frais de constitution - 0 ans € 1.274,90 € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations incorporelles

Amendement sols - 10 ans € 60,00 € 275,95 € 641,91 € 1.373,82 € 2.654,66 € 2.654,66 € 2.654,66 € 5.399,31 € 5.399,31 € 5.399,31 € 5.640,11

Site internet - 3 ans € 666,67 € 666,67 € 2.333,33 € 2.333,33 € 2.666,67 € 1.000,00 € 5.333,33 € 5.000,00 € 5.000,00 € - € -

Installations, machines, outillages

Serre-tunnels - 3 ans € 1.666,67 € 3.026,70 € 7.353,39 € 14.340,11 € 28.123,52 € 23.796,82 € 15.143,43 € - € - € - € -

Irrigation - 10 ans € 120,00 € 299,96 € 829,89 € 1.889,73 € 3.744,46 € 3.744,46 € 3.744,46 € 8.318,89 € 8.318,89 € 8.318,89 € 12.773,31

Pompage - 10 ans € 50,00 € 100,00 € 600,00 € 900,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.400,00 € 1.350,00

Plants (petits fruits) - 10 ans € - € 160,00 € 320,00 € 640,00 € 1.200,00 € 1.200,00 € 1.300,00 € 1.400,00 € 1.500,00 € 1.600,00 € 1.700,00

Plants de vignes - 10 ans € - € - € 7.104,00 € 14.208,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00 € 26.640,00

Arbres fruitiers - 10 ans € - € 780,00 € 1.560,00 € 3.120,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00 € 5.850,00

Clôtures - 3 ans € 333,33 € 613,28 € 1.426,51 € 2.719,64 € 5.286,00 € 4.472,77 € 2.846,31 € 3.049,62 € 3.049,62 € 3.049,62 € -

Abris mobiles - 3 ans € 333,33 € 4.150,67 € 8.301,33 € 16.269,33 € 26.979,33 € 22.828,67 € 14.527,33 € - € - € - € -

Atelier transformation - 10 ans € - € - € 25.000,00 € 25.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00 € 35.000,00

Chambre froide - 10 ans € 100,00 € 100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.100,00 € 1.000,00

Mobilier et matériel roulant

Bureau - 3 ans € - € 333,33 € 333,33 € 333,33 € - € - € 333,33 € 333,33 € 333,33 € - € -

Informatique - 3 ans € - € 333,33 € 333,33 € 333,33 € - € - € 333,33 € 333,33 € 333,33 € - € -

Tracteur - 10 ans € 1.000,00 € 3.000,00 € 4.000,00 € 4.500,00 € 4.500,00 € 4.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 9.500,00 € 8.500,00

Véhicule de livraison - 5 ans € - € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € 2.000,00 € - € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00 € 4.000,00

TOTAL € 5.604,90 € 15.839,89 € 63.237,03 € 91.060,64 € 147.144,64 € 136.187,38 € 125.706,19 € 107.324,48 € 107.424,48 € 101.857,82 € 102.453,42

Valeur comptable 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Frais d'établissement

Frais de constitution 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Immobilisations incorporelles

Amendement sols 540,00 2.423,59 5.441,22 11.386,48 21.540,22 18.885,56 16.230,91 38.278,15 32.878,84 27.479,53 24.847,37

Site internet 1.333,33 666,67 3.333,33 3.000,00 1.333,33 333,33 10.000,00 5.000,00 0,00 0,00 0,00

Installations, machines, outillages

Serre-tunnels 3.333,33 4.386,72 10.013,42 21.633,48 38.940,26 15.143,43 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Irrigation 1.080,00 2.579,66 7.049,00 15.757,74 30.560,60 26.816,13 23.071,67 60.497,03 52.178,14 43.859,26 76.830,20

Pompage 450,00 850,00 5.250,00 7.350,00 10.950,00 9.550,00 8.150,00 6.750,00 5.350,00 3.950,00 2.600,00

Plants (petits fruits) 0,00 1.440,00 2.720,00 5.280,00 9.680,00 8.480,00 8.180,00 7.780,00 7.280,00 6.680,00 5.980,00

Plants de vignes 0,00 0,00 63.936,00 120.768,00 218.448,00 191.808,00 165.168,00 138.528,00 111.888,00 85.248,00 58.608,00

Arbres fruitiers 0,00 7.020,00 13.260,00 25.740,00 47.190,00 41.340,00 35.490,00 29.640,00 23.790,00 17.940,00 12.090,00

Clôtures 666,67 893,23 1.906,41 4.066,16 7.319,08 2.846,31 0,00 6.099,23 3.049,62 0,00 0,00

Abris mobiles 666,67 7.968,00 12.118,67 20.753,33 37.356,00 14.527,33 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Atelier transformation 0,00 0,00 225.000,00 200.000,00 265.000,00 230.000,00 195.000,00 160.000,00 125.000,00 90.000,00 55.000,00

Chambre froide 900,00 800,00 9.700,00 8.600,00 7.500,00 6.400,00 5.300,00 4.200,00 3.100,00 2.000,00 1.000,00

Mobilier et matériel roulant

Bureau 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00

Informatique 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00 666,67 333,33 0,00 0,00 0,00

Tracteur 9.000,00 26.000,00 32.000,00 32.500,00 28.000,00 23.500,00 64.000,00 54.500,00 45.000,00 35.500,00 27.000,00

Véhicule de livraison 0,00 8.000,00 6.000,00 4.000,00 2.000,00 0,00 0,00 16.000,00 12.000,00 8.000,00 4.000,00

TOTAL € 17.970,00 € 64.361,20 € 398.394,72 € 480.835,19 € 725.817,48 € 589.630,10 € 531.923,91 € 527.939,09 € 421.514,60 € 320.656,79 € 267.955,57

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Compte de résultats

Libellé 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Chiffre d'affaires € 10.172,40 € 52.562,15 € 205.778,95 € 457.527,76 € 1.011.379,16 € 1.354.099,72 € 1.519.034,15 € 1.693.005,63 € 1.903.481,96 € 2.026.435,56 € 2.042.913,18

Matières premières € 5.500,00 € 20.994,18 € 80.365,91 € 104.046,11 € 203.705,77 € 197.521,43 € 217.112,93 € 198.304,43 € 205.895,93 € 211.087,43 € 206.678,93

Marge brute € 4.672,40 € 31.567,97 € 125.413,04 € 353.481,65 € 807.673,39 € 1.156.578,29 € 1.301.921,22 € 1.494.701,20 € 1.697.586,03 € 1.815.348,13 € 1.836.234,25

Services et biens divers € 4.919,24 € 25.319,04 € 43.359,97 € 68.998,22 € 124.193,56 € 143.752,16 € 168.203,36 € 196.436,49 € 238.956,48 € 250.612,00 € 252.022,71

Rémunérations € 3.356,89 € 109.095,00 € 218.535,00 € 367.756,90 € 636.631,76 € 835.940,68 € 1.019.380,76 € 1.069.920,84 € 1.120.460,92 € 1.228.181,00 € 1.228.181,00

Subsides d'exploitation € - € 7.500,00 € 21.250,00 € 36.750,00 € 65.000,00 € 75.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00 € 100.000,00

Amortissements € 7.938,23 € 18.173,23 € 65.570,36 € 90.060,64 € 146.144,64 € 135.187,38 € 124.706,19 € 106.324,48 € 106.424,48 € 100.857,82 € 102.453,42

Bénéfice d'exploitation € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12

Produits financiers € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Charges financières € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Bénéfice courant avant impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12

Produits exceptionnels € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Charges exceptionnelles € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Bénéfice avant impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 331.744,15 € 335.697,31 € 353.577,12

Impôts € - € - € - € - € - € - € - € - € 112.759,84 € 114.103,52 € 120.180,86

Bénéfice après impôts € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 218.984,31 € 221.593,80 € 233.396,26

Résultat de l'exercice € -11.541,96 € -113.519,30 € -180.802,29 € -136.584,10 € -34.296,58 € 116.698,06 € 89.630,90 € 222.019,39 € 218.984,31 € 221.593,80 € 233.396,26

Résultat cumulé € -125.061,26 € -305.863,55 € -442.447,65 € -476.744,22 € -360.046,16 € -270.415,26 € -48.395,87 € 170.588,44 € 392.182,24 € 625.578,50

Cash-Flow € -3.603,73 € -95.346,07 € -115.231,93 € -46.523,46 € 111.848,06 € 251.885,44 € 214.337,09 € 328.343,87 € 325.408,80 € 322.451,61 € 335.849,68

Bilan

ACTIF

Année Départ 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Actifs immobilisés € - € 15.636,67 € 59.694,53 € 391.394,72 € 474.835,19 € 720.817,48 € 585.630,10 € 528.923,91 € 525.939,09 € 420.514,60 € 320.656,79 € 267.955,57

Frais d'établissement € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations incorporelles € 1.873,33 € 3.090,25 € 8.774,55 € 14.386,48 € 22.873,55 € 19.218,90 € 26.230,91 € 43.278,15 € 32.878,84 € 27.479,53 € 24.847,37

Terrain et construction € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Installations, machines et outillage € - € 7.096,67 € 25.937,61 € 350.953,50 € 429.948,70 € 672.943,93 € 546.911,21 € 440.359,67 € 413.494,27 € 331.635,76 € 249.677,26 € 212.108,20

Mobilier et matériel roulant € 6.666,67 € 30.666,67 € 31.666,67 € 30.500,00 € 25.000,00 € 19.500,00 € 62.333,33 € 69.166,67 € 56.000,00 € 43.500,00 € 31.000,00

Immobilisations en cours et acomptes € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Immobilisations financières € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Actifs circulants € 20.000,00 € 112.821,37 € 205.244,21 € 42.741,73 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46

Stocks € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Créances commerciales € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Valeurs disponibles € 20.000,00 € 112.791,16 € 203.754,52 € 42.353,03 € 326.514,92 € 354.280,62 € 607.379,93 € 754.921,09 € 981.017,59 € 1.306.285,40 € 1.628.992,76 € 1.915.257,46

Créance TVA € 30,21 € 1.489,70 € 388,70 € - € - € - € - € - € - € - € -

Comptes de régularisation € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TOTAL ACTIF € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 801.350,11 € 1.075.098,10 € 1.193.010,04 € 1.283.845,00 € 1.506.956,68 € 1.726.800,00 € 1.949.649,54 € 2.183.213,03

PASSIF

Année Départ 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Capitaux propres € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 797.552,35 € 1.063.255,78 € 1.179.953,84 € 1.269.584,74 € 1.491.604,13 € 1.710.588,44 € 1.932.182,24 € 2.165.578,50

Capital souscrit € 20.000,00 € 140.000,00 € 390.000,00 € 740.000,00 € 1.240.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00 € 1.540.000,00

Capital non appelé € -

Réserve légale € - € - € - € - € - € 5.834,90 € 10.316,45 € 21.417,42 € 32.366,63 € 43.446,32 € 55.116,14

Bénéfice/perte reporté € -11.541,96 € -125.061,26 € -305.863,55 € -442.447,65 € -476.744,22 € -365.881,06 € -280.731,70 € -69.813,29 € 138.221,81 € 348.735,92 € 570.462,36

Capitaux de tiers € - € - € - € - € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53

Dettes à long terme € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Financement extérieur

Apport privé

Dettes à court terme € - € - € - € - € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53

Dettes fournisseurs € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Dettes d'impôts

Dettes de TVA € - € - € - € 3.797,75 € 11.842,32 € 13.056,19 € 14.260,26 € 15.352,55 € 16.211,56 € 17.467,30 € 17.634,53

Perte de trésorerie € - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

Comptes de régularisation

TOTAL PASSIF € 20.000,00 € 128.458,04 € 264.938,74 € 434.136,45 € 801.350,11 € 1.075.098,10 € 1.193.010,04 € 1.283.845,00 € 1.506.956,68 € 1.726.800,00 € 1.949.649,54 € 2.183.213,03

Plan de TVA Année 2015 Année 2016 Année 2017 Année 2018 année 2019 année 2020 année 2021 année 2022 année 2023 année 2024 année 2025

TVA reçue € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79

Sur vente € - € 610,34 € 3.153,73 € 12.346,74 € 27.451,67 € 60.682,75 € 81.245,98 € 91.142,05 € 101.580,34 € 114.208,92 € 121.586,13 € 122.574,79

€ - € - € - € - € - € - € - € - € - € - € -

TVA payée € 6.573,10 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47

Marchandises € - € 855,00 € 2.341,48 € 9.673,99 € 7.359,33 € 13.623,21 € 12.001,29 € 14.256,78 € 12.048,27 € 13.583,76 € 12.815,25 € 13.630,74

SBD € - € 730,64 € 3.049,00 € 5.892,59 € 9.575,63 € 17.302,65 € 21.115,95 € 26.250,71 € 32.179,66 € 41.108,86 € 43.556,52 € 43.852,77

Investissement € - € 4.987,46 € 11.658,53 € 71.360,82 € 22.959,23 € 58.763,66 € - € 14.130,00 € 21.551,33 € 60,00 € 60,00 € 10.297,96

Solde € - € 6.573,10 € 17.049,01 € 86.927,40 € 39.894,19 € 89.689,52 € 33.117,24 € 54.637,48 € 65.779,26 € 54.752,62 € 56.431,77 € 67.781,47

SOLDE € -5.962,75 € -13.895,28 € -74.580,66 € -12.442,53 € -29.006,77 € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32

TVA à payer € 48.128,74 € 36.504,57 € 35.801,08 € 59.456,30 € 65.154,37 € 54.793,32

TVA à recevoir € 5.962,75 € 13.895,28 € 74.580,66 € 12.442,53 € 29.006,77

ANNEXE 5

Business model et hypothèses financières

1. Définition du modèle économique de la coopérative

La coopérative a une finalité sociale qui consiste notamment à créer de bonnes synergies entre différents acteurs autour de la problématique alimentaire : citoyens – mangeurs, producteurs en place, nouveaux producteurs, travailleurs agricoles, etc.

Une coopérative constitue toutefois une entreprise marchande. Si nous ne sommes pas fermés aux aides publiques qui pourront aider la coopérative à mener sa finalité sociale, nous voulons toutefois construire un modèle autonome apte à se passer de ces aides.

Dans cette perspective, pour l'essentiel, le modèle économique de la coopérative se fondera sur la production ou la transformation de denrées alimentaires. Ce modèle économique se base également sur une vision sociale, la coopérative souhaite entretenir un rapport d'égalité avec les producteurs associés, un rapport de producteur à producteur.

D'autre part, le modèle de production n'est pas détaché de la finalité sociale mais en constitue la colonne vertébrale. A ce titre il doit incarner le projet dans ses différentes dimensions et devra répondre à la question suivante : « Comment est-il possible de produire sur une petite surface, en intégrant les principes de l’agroécologie, tout en assurant une viabilité économique et une qualité de vie au producteur ? ».

En termes de marché, l'approche s’inscrit principalement dans le contexte du circuit court. Le circuit court, par une stratégie de réappropriation des marges, accroît la liberté du producteur, ce qui est jugé ici indispensable pour permettre la proposition d’un modèle alimentaire alternatif.

Donc le modèle économique de la coopérative consistera à produire et à transformer elle-même, dans ses propres ateliers, sur les terres qu'elle louera, au moyen de son propre personnel et de ses propres outils des aliments qu'elle vendra essentiellement à ses coopérateurs et aux personnes en relations avec ses sites de production (circuit court).

La mutualisation avec des producteurs indépendants associés ne contredit pas la production propre, la coopérative souhaite mutualiser ses outils, ses savoirs, ses débouchés avec des producteurs associés sans envisager de leur sous-traiter la production.

Faut-il encore définir le modèle agronomique de production. Ici aussi la coopérative ne compte pas s'en remettre à des producteurs associés mais au contraire être porteur de son propre projet agronomique même si celui-ci restera ouvert et s'enrichira du partage d'expérience avec les producteurs associés.

Le projet agronomique de production détaillé reste largement à mettre au point et à éprouver. Ce sera la mission de la coopérative durant ses premières années d'existence. Par contre, les grandes lignes du projet agronomique ont été définies par une étude théorique. Ce modèle aboutit à la définition d'un système de production basé sur des micro-fermes de 3ha. Cette vision a permis de quantifier les principales unités de production au prorata de la surface brute mise en œuvre.

La coopérative envisage une croissance partant d'une surface mise en œuvre équivalente à une micro-ferme pour aboutir à une surface équivalente à 10 micro-fermes.

Cette croissance est nécessaire afin d'atteindre une taille critique permettant de couvrir les coûts fixes par le volume d'activité et de valoriser les investissements. Elle doit s’étaler dans le temps afin de réduire les risques liés aux apprentissages nécessaires. En effet, les conséquences d’un essai raté de carottes seront moins lourdes sur 0.1 ha que sur 10 ha de carottes. Il est préférable que la coopérative fasse ses armes sur de petites surfaces et de petits volumes avant d'aller plus loin.

Une croissance réaliste a donc été planifiée en hectare brut mis en œuvre directement par la coopérative, puis cette surface a été convertie en unités de production sur base des ratios de la micro-ferme modèle.

Unités de production prises en compte

2. Conception du modèle théorique de la micro-ferme

Le modèle de production a été conçu sur base de l’analyse de données relatives à 3 piliers : le circuit court, la création de valeur par unité de surface et l'agroécologie.

L'orientation circuit-court nous impose une contrainte : nous devons produire en quantité relative et en qualité ce que les gens mangent chez nous, en région liégeoise ; mais elle nous offre également une opportunité, la possibilité de rationaliser la logistique en livrant de nombreux produits simultanément au même client de proximité.

Par ailleurs, dans le contexte de sites de production de petites tailles, afin de pouvoir au mieux rémunérer le producteur (la coopérative mais aussi les producteurs associés), nous avons évalué les productions par ordre de revenu/m².

Enfin, la volonté de produire au départ d'agro-écosystèmes résilients, durables nous a amené à intégrer des paramètres agronomiques et à arbitrer les productions non seulement par rapport à notre marché, à la valeur produite mais également par rapport à la cohérence agronomique.

E s p a c e s d e p r o d u c t io n u n it é

Ma ra îc ha g e s ous -a bris 2 5 0 m 2

Ma ra îc ha g e e x té rie ur 2 4 0 0 m 2

Pe tits fruits roug e s , k iw is , . . . 4 0 0 m 2

V ig ne s - Ag rofore s te rie 9 8 7 pie ds

H T /B T - Ag rofore s te rie 1 8 2 m liné a ire

C é ré a le s tra ns form é e s e n pa in 1 6 0 0 m 2

5 7 8 7 l la it tra ns form é

Porc 1 0 porc s /a n

Poule s ponde us e s 1 1 poule s ponde us e s

Poule ts s ur s ite (X4 /a n) 8 4 poule ts de c ha ire

Q u a n t it é /h a b r u t

T ra ns form a tion de la it ( from a g e s , yog ourt, g la c e s , c rè m e , be urre )

Le résultat de ces arbitrages est le tableau ci-dessus, la méthodologie mise en œuvre garantit que les productions réalisées auront les meilleures chances d'être équilibrées par rapport au marché, rémunératrices et agronomiquement cohérentes.

a. Le marché : Que mange le wallon ?

Afin de répondre à cette question, nous avons d’abord analysé la consommation des ménages wallons et nous nous sommes référés à une unité classique chez les petits producteurs en circuit court : la consommation de 50 familles. Cette unité correspond au réseau d'un petit producteur, ou au marché accessible directement en circuit court autour d'un site de production.

Les dépenses en produits alimentaires et boissons s’élèvent en Wallonie à 2.181 d’euros par habitant. Tout n’est évidemment pas productible en Wallonie (fruits exotiques par exemple) et certaines productions sont trop complexes ou trop industrielles pour être intégrées à notre modèle décentralisé (pâtisseries, croquettes, huiles et graisses, etc.) mais une partie des produits non productibles peut toutefois être remplacée par d’autres, produits localement. Au total, le marché potentiel réel s’élève à 71,7 % du budget alimentaire des ménages, soit à 1.563 d’euros par habitant par an.

L’analyse de notre marché de 50 ménages donne un chiffre d’affaire total potentiel productible (ou substituable) de 179.829 euros par an, qui se répartissent comme suit :

53.782 euros de chiffre d’affaire des fruits et légumes ;

85.764 euros de chiffre d’affaire lié à l’élevage ;

26.431 euros de chiffre d’affaire issu des cultures extensives.

Dans les dépenses des ménages, nous avons établi les « must », c’est à dire les principaux produits totalisant ensemble 80 % des dépenses des ménages, cette approche permet de valider ce qu’il est possible de vendre à notre marché. Il résulte de cette première approche que 16 productions récoltent 80 % des dépenses des ménages :

les produits transformés à partir des grandes cultures céréalières (pain – bière) ;

les viandes (porc – boeuf – volailles) ;

les produits transformés à base de lait (fromage – yoghourt – lait écrémé – glace – beurre) et les œufs ;

Parmi les fruits & légumes, on trouve les jus de fruits, le vin, les pommes de terre, les tomates et les pommes, le tiercé de tête étant remporté par le porc, le pain & le fromage.

A maturité, avec une surface cultivée équivalente à 10 micro-fermes, la coopérative envisage de réaliser un chiffre d'affaires situé autour de 2 millions d'euros. Ce chiffre d'affaires revient donc à alimenter un peu plus de 500 ménages avec tout ce qui pourrait être produits localement et consommés par eux. Ceci reviendrait plus raisonnablement à fournir à 1000 ménages la moitié de la part productible de leur budget alimentation.

Il est intéressant de noter que la moyenne de prise de part à Vin de Liège est 1500€/coopérateur, si la prise de part moyenne est similaire pour les Compagnons de la Terre, le nombre de coopérateurs sera de l'ordre de grandeur du marché cible.

b. Quelles sont les productions qui rapportent le plus par unité de surface ?

Dans une deuxième approche, nous avons classé les productions en fonction du revenu par surface occupée, cette approche permet de valider ce qui valorise au mieux notre surface de production envisagée comme limitée (agriculture à taille humaine, accès difficile à la terre). Pour l’élevage nous avons considéré les surfaces nécessaires pour produire toute l’alimentation des animaux. Nous avons considéré des prix et rendements moyens selon plusieurs sources, sans prendre en compte de plus-

value liée à une valorisation en bio. Par ailleurs, nous considérons la valorisation sur l’ensemble de la filière jusqu’au consommateur final, incluant éventuellement les transformations. Nous évaluons par exemple le revenu du blé en fonction du chiffre d’affaires du pain et non en nous référant au prix du blé sur les marchés de gros.

Cette seconde approche aboutit à une vision presque diamétralement opposée de la première : les productions des grandes cultures et de l’élevage qui tiennent le haut du classement dans la première approche, sont les moins rémunératrices par unité de surface. Globalement, le revenu par m2 des productions maraîchères sous serre se compte en dizaines d’euros, celui des productions maraîchères et fruitières d’extérieur se compte en euros et celui des grandes cultures et de l’élevage se compte pour la plupart en centimes d’euros.

c. Comment arbitrer ces deux visions économiques ?

Afin de résoudre ce paradoxe, nous devons faire des choix, établir une stratégie permettant de fournir ce que notre marché demande tout en rentabilisant l’activité d’une micro-ferme de 3 hectares. Afin d’atteindre cet objectif, nous miserons sur les complémentarités et collaborerons avec d’autres acteurs : les circuits de distribution et l’agriculture traditionnelle.

Concrètement, nous doublerons les quantités par rapport aux capacités d’achat de nos 50 ménages pour les productions les plus rémunératrices / m2 (cultures sous serre). Le surplus sera revendu à un intermédiaire (circuit de distribution) en lui concédant une marge. D’autre part, nous achèterons à des agriculteurs traditionnels de proximité une partie de l’alimentation des animaux à produire (volaille & porc) et nous leur achèterons également du lait à transformer. Notons par exemple pour le lait que la part de la transformation est de 60 à 70 % sur le prix final du produit.

Ces stratégies présentent deux avantages essentiels :

1° Lier fortement le modèle de production au tissu socio-économique local, permet d’accroître la résilience du modèle de production. Le modèle de production renforcera à la fois l’agriculture traditionnelle locale de grande culture – élevage, et les circuits locaux de distribution ;

2° D’un point de vue agro-écologique, les effluents des animaux sur site participeront à la fertilisation des cultures. Nous verrons dans quelle mesure cet apport permettra d’équilibrer le bilan de fertilité en compensant les exportations d’éléments nutritifs par les productions commercialisées. Il serait particulièrement élégant d’arriver à équilibrer le bilan. Au lieu de devoir acheter des fertilisants, on achètera des aliments valorisés par un petit élevage dont les sous-produits permettront de fertiliser le site. Il vaut mieux acheter du blé, produire des poulets et produire des légumes avec les fientes de poulets plutôt que de devoir acheter de la fiente.

d. Comment intégrer la vision économique et l'agroécologie?

Tenant compte des paramètres économiques cherchant à satisfaire au mieux les besoins de nos 50 familles, nous avons progressivement intégré des principes d’agroécologie. A ce stade, le schéma est nécessairement simplifié et nous nous sommes intéressés aux principales productions valorisables. Ceci n’exclut nullement la complexification ultérieure de l’agro-écosystème : aquaponie, apiculture, intégration d’organismes utiles, etc.

Outre l’intégration d’un petit élevage porc – volaille, nous avons également intégré en rotation une culture céréalière un an sur trois dans le système maraîcher. Par ailleurs, nous avons décidé de produire l’essentiel des fruits en agroforesterie. D’un point de vue agronomique, la céréale permet un vide sanitaire et présente différents avantages en termes de gestion agronomique des parcelles (désherbage, épandage, engrais vert).

L’agroforesterie permet quant à elle de produire globalement plus sur la même parcelle, de constituer des zones refuges pour les organismes utiles, de créer des micro-climats favorables, de capter et stocker les éléments fertilisants excédentaires, de maintenir des taux élevés de matières organiques et

d’organismes vivants dans le sol en stockant du CO2, de protéger efficacement le sol contre l’érosion. Les systèmes agroforestiers envisagés permettront la mécanisation, ils seront constitués d’une part d’alignements d’arbres fruitiers (alternant une haute-tige pour 2 basses-tiges) et d’autre part de haies constituées de 4 rangs de vignes entre 2 alignements d’arbres fruitiers. Les fruitiers basses-tiges produisent plus rapidement ; les hautes-tiges produisent de plus en plus jusqu’à dépasser nettement les basses tiges (production par arbre). En alternant on cherche à pouvoir produire rapidement tout en remplaçant progressivement les basses-tiges par des hautes-tiges plus productifs à terme et encombrant moins les parcelles au niveau du sol. Le design prévoit des espaces polyvalents et standardisés afin de permettre une gestion aisée : rotation, calculs, matériel.

Ici les arbitrages ont étés réalisés afin de tenir compte de l'espace disponible mais également des paramètres agronomique et de durabilité liés au bouclage des cycles de matière : maintien des taux d'humus, élevage suffisant mais pas excédentaire pour produire les éléments fertilisants, espacement suffisant entre les arbres pour permettre un bon ensoleillement, etc.

e. Quel sera l'évolution du chiffre d'affaires dans le temps ?

Afin de projeter ce résultat dans le temps, nous avons dû tenir compte de plusieurs variations :

1. Certaines cultures ou activités ne pourront pas produire dès la première année, la production des arbres notamment augmentera progressivement. Cette progression a été évaluée selon les données de la littérature.

2. Au départ nous avons estimé que les parcelles maraîchères ne produisent qu’une culture par an, ce qui est pessimiste. Afin d’évaluer les améliorations probables liées à l’intensification du système maraîcher, nous avons pris la Ferme du Bec Hellouin pour référence. La Ferme du Bec Hellouin en Normandie est un exemple de modèle d’agriculture sur petite surface avec des rendements élevés (2, 3 ou 4 légumes cultivés côte-à-côte) et une densité importante d’emplois à l’hectare.

Nous avons analysés les chiffres de production du Bec Héllouin et calculé qu'en année 10 la moyenne des productions légumières en kg/m² correspond à 3 cycles de culture/an.

Notons que la Ferme du Bec Héllouin fait état de jusqu'à 8 cycles de production/an dans la serre et jusqu'à 100€/m² de valeur produite dans cette serre. Ces chiffres extrêmes n'ont pas été pris en compte, en effet le chiffre d'affaires peut refléter un marché de niche spécifique, la succession des cycles ne tient pas compte des productions et met sur un pied d'égalité radis, salade et tomate.

Notre vision corrigée aboutit à prendre en considération une valeur maximum produite sous serre en année 10 que nous évaluons à 46,5€/m².

3. La valorisation du porc a été évaluée en tenant compte au départ d'un prix moyen bas sur l’ensemble de la viande, ce prix correspond à une valorisation en saucisse. Afin de tenir compte d'une meilleure valorisation et de l'orientation vers la charcuterie fine, le calcul a été fait en considérant les différentes parties de l'animal et la valorisation à bon prix des parties nobles. Une progression entre ces deux situations a ensuite été imaginée.

4. Les autres unités de production ont été évaluées à valeur constante.

3. Construction du business model par projection des paramètres agronomiques

Le business model s'articule autour de plusieurs tables liées entre elles qui constituent un outil paramétrable produisant in fine le bilan, le compte de résultats, le tableau des investissements, le plan de trésorerie.

Données agro

Une première table de données reprend dans le détail les différentes productions spécifiques selon le modèle théorique de la micro-ferme : tomates, carottes, poulets, pommes,…

Les paramètres de rendement et de prix par production ont été analysés par la compilation de données statistiques et d’enquêtes auprès de producteurs et autres acteurs du secteur.

Ces paramètres combinés donnent un revenu moyen par production. Lorsqu'il y a lieu, une moyenne a été réalisée afin d'obtenir le prix moyen par type de production : maraîchage extérieur et sous abris, arboriculture fruitière, transformation laitière. Par exemple, le prix du lait transformé correspond donc à la moyenne pondérée du prix du fromage, du yogourt, du beurre,…

Table de synthèse des paramètres moyens

Cette table détaillée de paramètres agronomiques est liée à une table de synthèse qui regroupe les paramètres globaux de valeur produite par unité en année 1, 3, 5 et 10.

D'autres paramètres de coûts ont également étés rassemblés dans cette table, ils résultent de l'expérience accumulée dans le cadre d'une recherche action menée par le GREOA sur ce projet et se fondent d'une part sur la mise en œuvre de productions maraîchères pilotes et sur l'interview de producteurs - transformateurs tels que : Agribio, Vin de Liège, Caubelvian, La fromagerie du Gros Chêne.

Ces visites et essais ont notamment permis d'évaluer les besoins en investissement, intrants et en main d’œuvre.

Calcul du Business model

Les données de la table des paramètres sont ensuite projetée mois par mois dans une table qui permet de calculer la valeur produite et le besoin en main d’œuvre.

Une croissance de la surface brute totale a été planifiée, les paramètres du modèle permettent ensuite de décliner cette croissance en unités de production quantifiées mois par mois : nombre de poulets, litres de lait transformé, surfaces de maraîchage sous abris, pieds de vignes,…

Ensuite des formules permettent de calculer la valeur potentiellement produite par ces unités mois par mois en tenant compte d'un décalage entre le démarrage d'une production et sa commercialisation : 3 mois pour les légumes, 7 mois pour le porc, 3 ans pour la vigne, etc.

Notons que tant qu'il y a une croissance, ce décalage est responsable d'un important besoin en trésorerie. En effet il faut s'occuper du nouveau porc pendant 7 mois, le nourrir, investir dans un abri, payer du personnel et c'est seulement après ces 7 mois qu'il peut occasionner une rentrée pour la coopérative.

Cette valeur produite n'est pas encore un chiffre d'affaires. Le calcul du chiffre d'affaires se base sur la proportion vendue via un intermédiaire et la marge prise par cet intermédiaire. Cette proportion a été évaluée en fonction de la capacité du marché propre à consommer les produits.

Enfin, le besoin en personnel a été calculé par unité de production en fonction des informations recueillies au cours de la recherche-action. Ce besoin a ensuite été réparti en différentes catégories : ouvriers salariés, saisonniers, bénévoles. Notons que la production repose très largement sur le personnel salarié, la présence de bénévoles - stagiaires est une réalité de terrain constatée au cours de la recherche-action chez les producteurs étudiés, leur participation à la production a été prise en compte mais volontairement sous-estimée afin de rester dans une hypothèse pessimiste.

Un encadrement technique et administratif a également été prévu sur base de un encadrant pour 15 ouvriers minimum.

Par ailleurs, les estimations en matière de personnel ouvrier sont linéairement liées aux unités de production. En ce qui concerne le maraîchage, vu l'augmentation du nombre de cycles de culture par an sur la même surface, cela aboutit à une aberration. En effet, si la quantité produite par unité de surface

augmente, la main d’œuvre augmente aussi, au moins pour la récolte. Afin de tenir compte de cette réalité les chiffres de main d’œuvre nécessaire pour le maraîchage ont été corrigés en considérant qu'un temps plein pouvait au maximum produire 40 000€ de valeur, ce qui correspond aux résultats mesurés par la ferme du Bec Héllouin.

Tableau de bord de trésorerie

Ces données de bases ont ensuite été intégrées dans une table plus détaillée, sur base d'un plan de trésorerie. Cette table comprend le chiffre d'affaires, le coût de la main d’œuvre, les investissements, les marchandises. Les autres tableaux du plan d'affaire sont basés sur cette table.

Le fait de construire les tableaux annuels sur base d'un plan de trésorerie mensuel permet plus de précision. Il en va de même avec la construction du chiffre d'affaires en consolidant les chiffres par unité de production.