(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Slide 1 Evolution et complexité

(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Slide 1

Evolution et complexité

Contexte et fondementsApproches organisationnelles Modèle de complexité Cas pratique

(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrlSlide no 2

Objectifs évolution et complexité

Sensibilisation aux fondements et au contexte des environnements turbulents.

Compréhension des principes de la complexité et des modèles d’organisation évolutifs et dynamiques.


(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl

Programme partie F

Jour 1 :

Théo matin

TP1 après-midi

Jour 2:

Théo matin

TP2 après-midi

Jour 3 :

Présentation par groupe et évaluation



Pourquoi l’approche de la complexité ?

Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg



o L’action provoque des effets non prédictibles!o Le contexte et son évolution ne sont pas toujours prévisibles.o L’adaptation et les processus décisionnels sont des facteurs-clés.

L’approche par la complexité répond à un environnement de plus en plus turbulent !

Source : www.geekroar.com/film/ archives/ice_age_scrap.jpg

…pour naviguer dans la turbulence !

Pourquoi l’approche de la complexité ?



Une économie de la connaissance

Information codifiée et connaissances : une source des discontinuités et de la complexité croissantes.

8 ’000 B.C. 2 ’000 A.D.

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90 % de l’information codifiée dans le monde a été produite depuis

1960 (Merrifield ’s curve, 1989)

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La codification est une représentation symbolique de la

réalité

Grâce à la technologie, la codification de l’information peut

être manipulée facilement

Discontinuité et imprévisibilité des marchés - un impact direct de l’évolution exponentielle de la codification

Cette simplicité provoque des changements rapides dans le monde

réel .

Les discontinuités et la complexité caractérisent de plus en plus l’âge de

la connaissance.



D’où viennent les besoins pour des nouvelles formes d’organisation ?

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• Croissance et pérennité par les idées : émergence de la

connaissance et des compétences comme une nouvelle source de

valeur

• Innovation: accroissement de la rapidité et de l‘intensité de

l‘innovation

• Demandes des compétences : augmentation de la demande pour

des personnes hautement formées

• Globalisation: augmentation de la complexité des besoins des clients

• Réseaux : augmentation de la connectivité

• Digitalisation: accroissement de la rapidité d’exécution des

processus



Quelles organisations dans un environnement turbulent?

“l’économie mondiale va continuer à être turbulente, compétitive et empreinte de

changements brutaux...”

Comment les organisations peuvent-elles se développer de façon

pérenne dans un environnement aussi turbulent ?

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Quels sont les principes-clés de gestion dans un tel contexte ?

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Réseau

Adaptative

une gestion dynamique basée sur les principes

de l’organisation en réseaux, adaptative et

basées sur les connaissances et

compétences.

Connaissances/compétences

les organisations peuvent se développer de façon pérenne dans un environnement turbulent en s’appuyant sur trois principes-clés de

gestion :



Evolution des concepts organisationnels

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• Organisation fonctionnelle

• Organisation par division / unités d’affaires (par clients) (e.g. famille de prestations ou de produits)

• Organisation par processus (chaîne de valeur)

• Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et apprentissage)

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Instabilité et turbulence

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Vers un changement de paradigme…

Fabriquer et vendre

(Make - and – sell)

Présupposé: changements prévisibles

Objectif: viser l’efficacité de l’entreprise

Mission

Stratégie

Structure

Commande et contrôle

Système fermé

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Sentir et répondre

(Sense - and – respond)

Présupposé: changements imprévisibles

Objectif: viser l’agilité de l’entreprise

Création et coordination

des compétence

s

Contexte• objectif et limites• structures agiles

Feedback interne

Feedback

externe

Adapta-tion

Système ouvert



Les organisations adaptatives sont proactives et réactivesForc

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Force Proactive

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AdaptativeOpportuniste

InnovanteVulnérable

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Bandes dePIRATES

Collège dePROFESSEURS

Réseau dePARTENAIRES

Cercle dePOETES

Faire évoluer les modes relationnels



Vers la création de réseaux de partenaires

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Type de gestion de processus

Stable

Evolutif

Deg

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Pas critique Critique

Importance de la flexibilité dans la planification

Gestion de projets

Task Based Management

(processus adaptatifs)

Workflow

(procédures fixes)

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Processus et degré d’adaptativité

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Task B

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Stablilité et rigidité des processus

Decision Decision

Degréd’adaptativité

Process multiplication

Adaptation des processus

Reconfiguration des processus

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Multiplication des processus

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Public cible(clients)

Les rôles fonctionnels dans l’organisation sont les principaux interfaces avec les clients.

Les personnes et leurs compétences sont les principaux interfaces avec les clients.

Business process

Business process

Business process

Business keycompetence

Clients

Management



Clients

Clients

Corporatekey

competence

Corporatekey

competence

Corporatekey

competence

External keycompetence

Les personnes et leur compétences comme nouvelle base de la relation clients

Économie traditionnelle

Économie de la

connaissance

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Compétences à trois différents niveaux d ’accès selon les besoins de l’entreprise

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Macro-compétences

Compétences-clé

Compétences individuelles

Stratégie

Organisation

Individus



Trois niveaux de gestion des compétences relatives à l’évolution de l’organisation

Contexte de l'entreprise

•Organisation

•Structure

•Culture

•Rôles dumanagement

•Fluxd'informations

Gestion opérationnelleGestion opérationnelle

Compétences /connaissances

requises


actuelles


requises


actuelles

Suivi del'apprentissage /

mobilité /équipes

Suivi del'apprentissage /

mobilité /équipes

Ecartdecompétences /connaissances

Ecartdecompétences /connaissances

Dévelop.

compétences

Dévelop.

compétences

Chemind'apprentis-

sage /mobilité

Chemind'apprentis-

sage /mobilité

Macro-compétences

Macro-compétences

Compétences-clés

Compétences-clés

Compétencesindividuelles /

équipes

Compétencesindividuelles /

équipes

Stratégie

de l'entreprise - des affaires - de gestion du savoir et de l'apprentissage

Stratégie

de l'entreprise - des affaires - de gestion du savoir et de l'apprentissage

Processus d'affaires clientProcessus d'affaires client



Actions et aires critiques de gestion

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Stratégiques

Operationels

Support

Stratégiques

Operationels

Support

ACTI ON« Task »ACTI ON« Task »

Connaissances Compétences Comptabilité Autres

Cellules de

Compétences

Cellules de

Compétences

Processus



Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I)

Développement et validation de la stratégie

(macro compétences)Informer les outils

de gestion et valider la démarche

Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers)

A1: InitiateStrategic Intent,Choose Options

A2: PlanOrganisation

and Resources

A3: Organise &ImplementResources

A4: RunBusinessProcess

Strategic intent,Budget frame forimplementation

Investmentrequirements, Impacton resource strategy

Approved actionlist with relatedbudgets

Data for strategicsupervising ofactions

Indicators,criteria,objectives

Strategicmonitoring dataCash flow

Actionplan

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Availabilityof resources



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Actions sur le plan des processus à

forte valeur ajoutée



Définition du modèle

organisationnel (compétences-clés

et processus)

Définition des processus de référence et simulation Définition des

métiers-clés et compétences

Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II)

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A2.1: Define MacroOrganisation

A2.2: DefineBusiness Process

A2.3: AnalyseResources / Define

Action Plan

A1: Strategic intent,Budget frame forimplementation


A1: Strategic intent,Budget& time frame forimplementation


Modification /enlargement ofmacro design

Modification /enlargement ofbusiness process

Org.structureof the NW

Identified Competence Cells

• Intuition• Ref. & Case Knowledge• Good Practice• Simulation• Communities

• Macro-design Methodology (embedded in SymResources)

• Reference & Case Knowledge (org.)

• COROM Methodology (embedded in SymResources)

• Ref. & Case Knowledge• Persons Profiles

List forimprovement

Action plan

Identified Jobs




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs



Modèle de travail pour l’évolution de l’organisation

Stratégie

Organisation

Ressources

Métiers compétences connaissances

Personnes

Compétences-

clésProcessus



Modèle de travail et vue holistique entre la stratégie et l’opérationnel

Stratégie

Organisation

Opérationnel

TOP

DOWN BOTOM

UP



Le Delta Management des ressources

Vision

ValuesStrategy

Knowledge

Organisation(Processes & Systems)

Trust & Relationship

SuccessfulSuccessful

ActionAction ==PerformancePerformance

Competences

Job contextMotivation

Vision

ValuesStrategy

Knowledge





Competences


Vision

ValuesStrategy

Knowledge





Competences


Vision

ValuesStrategy

Knowledge





Competences


Strategy roadmap

Organisation roadmap

People roadmap

Assessment(as is)

Framework for decision taking

Goal(to be)

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Le Delta Management de l’organisation et des Ressources

Existing job

Future job

Currentorganisation

New organisation

People Actualprofile

People futureprofile

(1) Help people change by providing : new tasks/activities,

new knowledge (training, coaching…)

temporary job

temporary job

(2) Adapt organisation

Monitoring system

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Plan d’actions relatif à la personne

Didier

Responsable production

Développer les compétences

Intégrateursystème :"Problemsolver"

OEMP

Processus Production - logistique


Processus Production - logistiqueProcessus adaptation produit (programmation)

Processus Prospection des clients

Processus Industrialisation

Processus R + D et applications pilotes

Processus Prospection d'opportunités d'affaires


R + DProduction-logistique

qualité

Partenaires Sous-traitantsfournisseurs

OEMPharma.

OEM

Vision del'entreprise

Impulsiondes clients

responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management

R&DDidier

Mobilité organisationnelle

ProductionDidier

Chemin d ’apprentissage

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Exemple d’utilisation du Delta Management pour les profils de compétences personnels et métier

Mobilité

Métier A

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Métier B

Personne X

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Personne Z

Personne X

Personne Y

Personne Z

Métier A

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Métier B

Métier A

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Orientation Formation

Le référentiel « métiers / compétences » et exemple d’utilisation

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Exemple d’utilisation du Delta Management pour l’évolution des métiers dans l’organisation

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Temps

Adéquation des

compétences b Compétences et métier requis

Situation souhaitée

Chemin d’apprentissage et évolution

Situation initiale

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Analyse des écarts

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OrganisationsTraditionnelles

Cadre de réflexion

- Stratégie- Organisation- Compétences- Connaissances

Les organisations comme des systèmes complexes adaptatifs

Identity

Network

Organisation

Identity

Network

Organisation

Les principes de gestion

• Adaptation (proactif et réactif)

• Réseau de partenaires

• Compétences et connaissances

Environnements- Turbulence

- Discontinuités

Les Principes de lacomplexité• Auto organisation/émergence• A la limite du chaos • Diversité• Historicité• Imprévisibilité• Reconnaissance de schémas

Vers une gestion des ressources stratégiques intangibles dans un environnement turbulent



Les turbulences demandent de nouvelles capacités d’adaptation

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« Ici, il faut courir aussi vite que tu

peux pour rester à la même place. Si tu

veux te déplacer, tu dois courir au moins deux fois plus vite. »

dit la Reine Rouge à Alice

Quels sont les principes qui régissent la complexité croissante dans un contexte marqué par les turbulences ?



Quelle est la différence entre «Compliqué» et «Complexité» ?

Avion à réaction= compliqué! Plat de spaghettis = complexité !



L’approche de la complexité

« Prédictibilité : le battement d'ailes d'un papillon au Brésil peut-il provoquer une tempête au Texas ? »

E. Lorenz

… « l’effet papillon »…



Pourquoi l’approche de la complexité est importante?

…pour obtenir une vision partagée et complète des processus et des risques de l’entreprise !



Les 6 principes de la complexité

les 6 principes de la complexité constituent l’un

des fondements des approches

organisationnelles dans des environnements

marqués par la turbulence.



L’exercice du calendrier pour une sensibilisation aux principes de la complexité

Objectif : réfléchir et expérimenter les 6 principes de la complexité

dans son contexte

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Bénéfices attendus avec les 6 principes de la complexité

Aborder une approche novatrice de management pour les organisations

Apprendre à reconnaître les 6 principes de la complexité

Permettre de réfléchir et d’agir d’une façon plus efficace et adaptée

Reconnaître les opportunités Acquérir de nouvelles

perspectives à partir de l’incertitude et des changements environnants

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Contenu et apprentissages clés

Étape 1: Le Calendrier RODEO - commencer le processus d’apprentissage sur la complexité- visualiser et réfléchir aux 6 concepts de Complexité

Étape 2: L’Atelier RODEO : Le jeu de la complexité- appréhender et comprendre les 6 concepts dans un contexte de groupe- développer la compréhension par des jeux interactifs et des discussions

Étape 3: Développer le Réseau : Mise en oeuvre- pratiquer la nouvelle perspective au jour le jour- s’engager dans des discussions- soumettre des pensées, réflexions et expériences- continuer à développer cette perspective (compréhension, savoir,…)

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A – Contexte et fondements

Application - TP

C – J eu de la complexité

D - Situation Organisationnelle

B - Principes de la complexité



Consignes pour l’exercice du calendrier RODEO

Prendre connaissance du calendrier RODEO (regarder un concept après l’autre !)

POUR CHAQUE CONCEPT, exercice individuel à noter sur une feuille A4 (5-10 minutes par concept)

• A. Lire et analyser un concept particulier et noter ce qu’il vous inspire en terme de management à partir des éléments théoriques.

Exemple. Principe de l’Historicité. Il est nécessaire de comprendre le passé pour développer de nouvelles stratégies d’entreprise et des compétences-clés associées.

• B. Faire un lien avec sa pratique professionnelle, son expérience personnelle et le concept présenté en répondant à la question suivante : dans quels événements ou expériences professionnelles ce concept s’est-il vérifié ?

Exemple. Imprévisibilité. Lorsque je me suis engagé dans ce poste, je n’aurai jamais pensé que mon idée de produit aurait pris la forme d’un projet. J’avais évoqué cela sans y penser lors d’une conversation à midi avec mes collègues. Mes compétences sont en réalité reconnues pour cela.

A LA FIN DES 6 CONCEPTS, partage en collectif

• chacun présente ses réflexions et partager son point de vue sur A. Inspiration en terme de management et B. Expériences personnelles.

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LE CALENDRIER RODEO: Un voyage au cœur de la Complexité

Auto-Organisation & Emergence

“Regardes la fourmi, toi paresseux;

considères sa façon et sois savant:

Elle n’a pas de chef, de surveillant ou de dirigeant,

fournit sa viande en été

et rassemble sa nourriture pendant la récolte.”

– Proverbes 6:6-8

Qu’est-ce qui en ressort?Tout n’est pas planifié ou contrôlé par un chef ou a besoin de l’être. Parfois, il vaut mieux que ce ne soit pas le cas. Certaines choses s’organisent d’elles-mêmes!

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A la limite du chaos

“L’équilibre c’est la mort”

– Richard T. Pascale, 2000.

Etes-vous à la limite du chaos? Beaucoup peut être dit autour d’un peu de chaos. A quel point votre organisation est-elle chaotique? Pouvez-vous en tirer le meilleur? S

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Diversité

“Nos similarités sont différentes”

Dale Berra (fils de Yogi)

La diversité donne du piment à la vie! Comment quelque chose de nouveau pourrait ressurgir si tout et tout le monde seraient pareils? Dieu merci ce n’est pas le cas! S

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Historicité & Temps

“Une génération qui ignore l’histoire n’a pas de passé ni de futur”

L. Long

Tout se joue dans le passé! Vous êtes-vous déjà demandé comment vous êtes arrivé là où vous vous situez maintenant? C’est étonnant à quel point une décision peut changer le reste de votre vie…

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Imprévisibilité

“Lui qui vit près de la boule de cristal… mange du verre.”

Auteur inconnu

On ne sait jamais ce que l’on va recevoir! Pouvez-vous voir venir tout ce qui croise votre chemin?

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Reconnaissance de schémas

“Fascinant. Un motif se développe”

Spock

Voyez-vous un schéma? Parfois, les choses deviennent plus claires lorsque vous commencez à voir des similarités entre ces choses.

Source images: http://www.uab.edu/cogdev/lect3k.jpg, 15/01/04

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Application - TP






Le jeu de la complexité

Instructions: Prenez une carte présentée par le facilitateur. Ne montrez votre carte à personne et ne la laissez voir à personne. Ne dites à personne ce qui est écrit sur votre carte. Lisez votre carte et attendez que le facilitateur dise ‘go’. Agissez selon les consignes notées sur la carte. Continuez jusqu’à ce que le facilitateur dise ‘stop’. Vous pouvez uniquement montrer votre carte au facilitateur si il demande

à la voir.

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Application - TP






Vidéo

La théorie du chaos



TP 1 : Concepts de la complexité

Une définition d’un concept de la complexité clé choisi dans le domaine de la complexité et de l’organisation (exemples: définition d’un principe de la complexité, définition de la notion d’adaptation, définition de la stratégie dans un environnement turbulent, etc.).

Une application pratique des 6 principes de la complexité dans une entreprise. Partir d’un cas concret et l’illustrer avec les six principes de la complexité (exemple : évolution d’une entreprise dans un environnement turbulent, analyse d’un service qui fait face à plusieurs changements simultanés, etc.).

A livrer pour la prochaine fois : un document imprimé + version électronique à envoyer par email de 5 pages par groupe.



Evolution des concepts d’organisation

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• Organisation fonctionnelle

• Organisation par division / unités d’affaires (par

clients) (e.g. famille de prestations ou de produits)

• Organisation par processus (chaîne de

valeur)

• Organisation hybride – Système complexe adaptatif (réseau et

apprentissage)

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cu

rren

ce

Instabilité et turbulence

60

70

90-0080

Slide no 52



Organisationdivisionnelle

(organisation par famille de produits, par segment de

marchés etc.)

Processus d’affaires

Organisationfonctionnelle

(organisation par métier)

Sou

rce a

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20

01

-20

04

Créer une organisation modulaire et systémique, qui peut générer d’une manière dynamique des processus de création de valeurs afin de répondre rapidement aux demandes d’un client. Les structures hybrides sont composées de trois éléments:

Les structures hybrides

Slide no 53



« Organizations are perfectly designed

to produce the results that they are getting »

Sou

rce:

Mark

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19

97

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. 7

1

If you want different results, change the organisation design!

L’organisation vue comme un système vivant

Slide no 54



Business process

Business process

Business process

Business key competence Clients

Management

Business key competence


Clients

Clients

Corporatekey

competence

Corporatekey

competence

Partner network

competence

Comment élaborer la carte organisationnelle ?

Sou

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tum

20

01

-20

04

• Identifier la stratégie

• Définir les compétences-clés

• Définir les processus-clés

• Préciser les interfaces

• Identifier les métiers

Slide no 55



Définir une organisation à partir de la création d’une vision des affaires potentielles futures

Besoins

TOP (technologie-organisation-personnes)

existants

émergents

existantes émergentes

Affairesactuelles

Affaires potentielles futures

Sou

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01

-20

04

Slide no 56



A.

V. S

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Targ

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Core

Com

pete

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Base

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trate

gy,

Cam

pb

ell

Si l’avantage concurrentiel d’une activitédonnée est bas, mais que l’activitéapporte une valeur substantielle au produit final, l ’apprentissage doit être accéléré et le volume d ’activité accru (par exemple joint venture, acquisitions, développement au sein de l’entreprise.)

Avantage concurrentiel: les vrai macro-compétences sont des activités tangibles, à valeur ajoutée, réalisées plus efficacement et à un prix moins élevé que celles de la concurrence.Basse

Elevée

Bas Elevé

Frac

tion

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tale

re

pré

sent

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clie

nt)

Avantage compétitif dans l’activité(par rapport à la concurrence)

Sous-traiter

Accroître le volume

d’activité pour accélérer

l’apprentissage

Appliquer àd’autres

opportunités d’affaire

Résister au sur-investissement

Identifier les activités-clés et orienter l’allocation des ressources

Slide no 57



No

uve

lles

Exi

sta

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s

Mac

ro-c

om

pét

ence

s

Existante Nouvelle

Conquérir

Quelles sont les nouvelles macro-compétences que nous devrons développer

afin de pénétrer les nouveaux marchés

existants?

Découvrir

Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous

créer en recombinant ou redéployant nos macro-

compétences?

Exploiter

Comment améliorer notre position sur nos marchés

actuels en exploitant mieux nos compétences?

Dominer dans 5 - 10 ans

Quelles macro-compétences nouvelles devrons-nous

développer pour renforcer notre position sur les marchés

actuels?

Opportunités d'affaires

No

uve

lles

Exi

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Mac

ro-c

om

pét

ence

s

Existante Nouvelle

Conquérir

Quelles sont les nouvelles macro-compétences que nous devrons développer

afin de pénétrer les nouveaux marchés

existants?

Découvrir

Quels nouveaux produits ou services pourrions-nous

créer en recombinant ou redéployant nos macro-

compétences?

Exploiter

Comment améliorer notre position sur nos marchés

actuels en exploitant mieux nos compétences?

Dominer dans 5 - 10 ans

Quelles macro-compétences nouvelles devrons-nous

développer pour renforcer notre position sur les marchés

actuels?

Opportunités d'affaires

Sou

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Établir la matrice "macro-compétences & opportunité d'affaires"

Slide no 58



ClientsBesoins

clésCaractéristiques

clésCompétences

clés

OrganisationRessources

ManagementClients

Besoinsclés

Caractéristiquesclés

Compétencesclés

OrganisationRessources

Management

Cohérence de la chaîne « clients - organisation»

Sou

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Slide no 59



Processus, actions et aires critiques de gestion

Sou

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04

Stratégiques

Operationels

Support

Stratégiques

Operationels

Support

ACTI ON« Task »ACTI ON« Task »

Connaissances Compétences Comptabilité Autres

Cellules de

Compétences

Cellules de

Compétences

Processus

Slide no 60



Business process

Business process

Business process


Management



Clients

Clients

Corporatekey

competence

Corporatekey

competence

Partner network

competence

Carte organisationnelle – macro-design : modèle de référence

Sou

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04

Slide no 61



Exemple de design organisationnel

Processus rente

Ré

gio

n 1

Ré

gio

n 2

Ré

gio

n 3

Processus REA

Processus REA & rente

Ré

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COMPETENCES

Clients

Processus rente

Ré

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gio

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Processus REA

Processus REA & rente

Ré

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Ré

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Ré

gio

n 3

COMPETENCES

Clients

Slide no 62



Exemple de design organisationnel

Tools : développement – production - SAV

Marketing

Sales Eng.AQ

ManagementDéveloppement stratégie

Compétences-clésOpportunité d'affaires

Engineering – développement de produits custom (par projet)

Production OEM : commande - production- livraison - SAV

Admin.

RH

Sales + application

OEM

Sales tools

R&D-proc. recherche

Développement d'applications pour les produits standards

GestionRéseau

DistributeursProduction

Compétences-clés de l'entreprise (corporate competences)

Co

mpé

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clé

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ness

co

mp

ete

nce

s)

Développement OEM (par projets)

OEM

tools

Partenaires (ex. XXX)

Industrialisation

Partenaires –sous-traitants

Log.

Contribue, participe Responsable

IT

Slide no 63



Exemple de design organisationnel d’un projet

Central supporting jobs:• Cluster administrator

• Resource development manager

Manager

Manager

……….

RegionalSME

network

RegionalSME

network

RegionalSME

network

22 Project proposals

154 SMEs involved

10 SIGs

400 SMEs involved

3000 SMEs addressed

Strategic information management process

SIG facilitation process

Cooperation coaching process

Jobs:• Strategic info mgr

• Decision board

•Jobs: • SIG facilitator

• SIG community manager

Jobs:• Cooperation coach

• Cooperation community manager

Jobs:• SME “mobiliser”

• SME “mobiliser” community manager

Focused on 7thFP

Project Management:•Full Meeting

•Steering•Coordination

Slide no 64



Illustration à partir d’un cas

Exemple d’utilisation d’une démarche dans un cas concret

“SHOW CASE” holistique

(stratégie, organisation, métier, compétences)



Processus de coaching pour la gestion des organisations basée sur les compétences, adaptatives et en réseau (I)

Développement et validation de la stratégie

(macro compétences)Informer les outils

de gestion et valider la démarche

Définir & Valider la macro-organisation (compétences-clés, processus, métiers)



and Resources









Actionplan

List forimprovement




and Resources









Actionplan

List forimprovement


Sou

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04

Actions sur le plan des processus à

forte valeur ajoutée



Définition du modèle

organisationnel (compétences-clés

et processus)

Définition des processus de référence et simulation Définition des

métiers-clés et compétences

Coaching pour la gestion des organisations basées sur les compétences, adaptatives et en réseau (II)

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs



Exemple de mise en application de la démarche



and Resources









Actionplan

List forimprovement




and Resources









Actionplan

List forimprovement


Source : IMS – IST Symphony project 2001-2004



Capacité à développer des système pour mesurer les liquides dans des micro-

doses.



and Resources









Actionplan

List forimprovement


Mettre en place une organisation adaptative et un système de gestion de la production pour assurer le développement

des activités et la croissance de l’entreprise.

Macro compétence :

Stratégie basée ressources et macro-compétences

Sou

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Macro-compétences

Macro-compétences

Produits-clés

Familles d’application

Solutions pour les clients

- µ system :- electronics

- mechanics

- captors

Fluids :

Fluids manipulation

Systems :VAR applications

Problem solvers

"Dispenser"(patent)

PharmacyFuture

applications

1(USA)

4 10

dynamics

(medical)

Priority for 2 years

Modular measurement with customers’ interface

Programmable standard modules




Action Plan










• Macro-designMethodology(embedded inSymResources)

• Reference & CaseKnowledge (org.)

• COROM Methodology (embeddedin SymResources andSymMemory)


List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Sou

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OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Carte organisationnelle ou macro-design : Compétences-clés en réseau et processus

Sou

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Définir les processus-clés




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Processus Prospection d'opportunités d'affairesProcessus Prospection d'opportunités d'affaires

2. Analyse, recherche de marché

Resp. commercial

Vision de l'entreprise, Impulsion des clients

Processus R&D

4. Veille technologique / équipements

5. Idée d ’application en relationavec des besoins identifiés

6. Validation technico-

économique

Processus R&D

8. Établissement offreet commande


7. Établissement projet R&D

3. Demande d ’un client

1. Promotion, publicité 1.Exposition, conférences

R. Comm.

R. Comm. R. Comm. R. Comm. / R. Tech.

R. Comm.

R. Comm. / R. Tech.

R. Tech. R. Comm.

2,3,4 Étude de marché (sous-traité), contacts personnels,système de veille, etc.

5. Techniques de créativité(brainstorming, etc.)

6. Clients potentiels ou existants, compétencestechniques, études de marché, disponibilité desressources,etc.

7. Descriptif projet

8. Offre, commande

nonDoc

Métier

Processus

Connaissances Sou

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OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



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Achats

Admin.

RH

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Inform.

Management

Resp. commercial

Resp. Technique

Resp. Commercial

Resp. Produits

Resp. Technique

Resp. Production

Métiers requis et postionnement




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs




OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management

Resp. commercialResp. TechniqueResp. Production

Resp. CommercialResp. ProduitsSpéc. Produits

Resp. TechniqueSpéc. Mécanique

Spéc. électroniqueSpéc. Fonctionnalités

Métiers requis et positionnement




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Resp. ProductionResp. ProduitsSpéc. Produits.

Sou

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Connaissances de référence

123 Documentation technique456

7

8 Procédures/documentation9

1011

121314151617181920212223242526272829

Liste des Savoir-Référence

Besoins des clients

Processus a) production b) personnes c) méthodes d) coûts-délais-méthodes e) méthodes d'assemblage

Produits a) cahier des chargesRessources a) production b) humaines c) matérielles d) financières

Sous-systèmesSous-traitantsSpécifications/conformitésStratégie d'entrepriseElectroniqueFluidiquePneumatiqueMécaniqueGestuelleTests existantsAspects techniques non mécaniquesActeurs dans le domaine techniqueTechnique de communication dans le domaine techniqueProjetsDomaines et produits techniques

Composants

FonctionnalitésListe des prospects et clientsMéthodes a) analyse des besoins des clients b) calculation c) gestion b) production f) programmation c) projets e) suivi f) tests g) validation h) veille i) technique de communication

Modèle a) définition b) manuel d'utilisation b) offres

PartenairesAspects techniques générauxTechnique de rédaction




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Sou

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Métier requis : définition

Date

Processus de référence1 Définir en collaboration avec la direction la stratégie et les objectifs de développement de

la production Industrialisation2 Définir et planifier les ressources humaines, matérielles et financières (internes et

externes) pour le processus de production Production (responsable du processus)3 Documenter le produit et spécificier l'assemblage, la calibration et la conformité des

produits par rapport aux besoins des clients (qualité)4 Commander, coordonner, suivre et réceptionner les commandes chez les sous-traitants5 Définir, coordonner, suivre les ordres de fabrication 6 Calculer les coûts et les délais de fabrication des produits

7 Livrer les produits au responsable produit8 Choisir les méthodes fabrication en collaboration avec le responsable technique9 Choisir les sous-traitants en collaboration avec le responsable technique

Activités dominantes

Métier / fonction : Responsable production21.12.2001

Famille de métiers : Ingénieur (expérimenté)

*Assurer le développement de la production en fonction de la stratégie d'entreprise*Assumer la gestion optimale interne et externe (planification et coordination) du processus de production, des produits et des activités de production *Assurer la livrai

Mission

Adap. Régul.

Adapt. Anal.

Processus de production / personnes-

méthodes-coûts-délai

Exp. Méthodes de gestion /

production

Maît. Produits Maît. Spécifications

Maît. Fréq. Avec Int. TLT ENV




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Profil de compétences

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Profile de compétences des personnes




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Date

Réussies Aimées Répétées Reconnues Total1 Organiser la fabrication et le montage des cartes

électroniques en orchestrant les différents intervenants et les diverses contraintes. 80% 100% 95% 95% 93%

2 Faire les appels d'offres, les analyser, les négocier, passer et gérer les commandes et les délais de livraison pour l'acquisition des produits électroniques en se servant du réseau international de fournisseurs. 80% 100% 100% 70% 88%

3 Optimiser les design existants (dimensions-complexité-prix-nouvelles fonctions…) des circuits électroniques en collaboration avec Bart dans le but de les produire dans des petites à moyennes séries. 75% 100% 100% 70% 86%

4 Adapter les logiciels aux optimisations faites aux circuits électroniques 70% 95% 100% 15% 70%

5 Réaliser et faire évoluer une nomenclature des différents composants électroniques utilisés afin d'optimiser la gestion des achats, du stock et de la production. 70% 70% 60% 95% 74%

6 Mettre en place un système de test pour les produits électroniques

100% 25%7 Mettre en place un système d'évaluation de la qualité afin

de maîtriser le processus de fabrication et de distribution.

100% 25%

22.03.2002Famille de métiers : Ingénieur en électronique

Assurer le développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique.

Mission

Activités dominantes

Adapt. Anal.

Adap. Régul.

Aspects techniques généraux

Maît. Technique de

communication

Prat. Méthodes de gestion

Prat. Processus coûts-délais-

méthodes

Prat. Très fréq.

En face

Ext. LT ENV

Profil de compétences

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Xavier

Marcos

Didier

Daniel

Responsable technique

Responsable commercial


Responsable produits

Spécialiste produits

Spécialiste mécanique

Spécialiste électronique

Spécialiste fonctionnalités

Marc

Bart

peop

lepe

ople

jobs

jobs




Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Analyse de la proximité entre les personnes et les métiers

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Proximité personnes-métiers & positionnement organisationnel


OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management

R&DDidier

Positionnement organisationnel de la personne

DidierSpécialiste fonctionnalités


Responsable produit

Spécialiste produit

Spécialiste électronique

Spécialiste mécanique

Proximité des compétences relative aux métiers

Développem ent "hard et s oft ware" en vue de l'indus trialis at ion des produits dans le dom aine élec tronique.

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Synthèse personnes & métiers requis

Management R&D Production "Problem solver"

Bart Stratégie et gestion R&D Processus industrialisation et R&D applications pilotes

Marc Stratégie et gestion commerciale Processus opportunités d'affaires et prospection clients

Daniel Amélioration des produits existants, développement de produits, coordination d'un projet de développement Souhaité : Analyse de faisabilité long terme

Mécanique - transport des

fluides

Didier Développement "hard et soft ware" en vue de l'industrialisation des produits dans le domaine électronique.

Electronique

Marcos Développement d'appareillagesSous-traitants pour mise en productionSouhaité : R&D - orientation développement et mécanique, programmation, applications pilotes - processus industrialisation - adaptation produit (programmation).

Mécanique Programmation

Xavier Gestion de projets pour répondre aux besoins des clientsAssurer l'amélioration du système fluidique Souhaité :Gestion de projets et électronique. Développement.

Electronique

Unités organisationnelles - Compétences-clésPersonnes Rôles actuels et souhaités

StrategicStrategicprioritypriority to to developdevelop

resourcesresources

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Métier requis et positionnement pour développer les ressources


OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management

Resp. Production

Resp. ProduitsSpéc. Produits

Spéc. MécaniqueSpéc. électronique

Spéc. Fonctionnalités

Resp. ProductionResp. ProduitsSpéc. Produits.

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Plan d’actions

Analyse des besoins

Analyse des ressources (humaines,

financière, mat.)

Mise en œuvre(production)

Exploitation

Stratégie

Choixdes options demise en œuvre

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Option 1Mobilité interne

Fin mai - mijuin 2002

Définitiondu

Contexte

Mi-mai

Option 1Mobilité interne

Août 2002

Option 2Recrutement externe

Début 2003

Mise en œuvre (production)

Accord surla démarchepar tous lespartenaires

État de situation :décision option 1

et/ou option 2

?

Exploitation(production)

Planning pour mettre en œuvre les actions

Sou

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Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Proximité personnes – métier requis pour développer les ressources

D i d i e rS p é c i a l i s t e f o n c t i o n n a l i t é s

R e s p o n s a b l e p r o d u c t i o n

R e s p o n s a b l e p r o d u i t

S p é c i a l i s t e p r o d u i t

S p é c i a l i s t e é l e c t r o n i q u e

S p é c i a l i s t e m é c a n i q u e

I n t é g r a t e u rs y s t è m e :" P r o b l e m

s o l v e r "

O E MP

P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u e

P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u e

P r o c e s s u s P r o d u c t i o n - l o g i s t i q u eP r o c e s s u s a d a p t a t i o n p r o d u i t ( p r o g r a m m a t i o n )

P r o c e s s u s P r o s p e c t i o n d e s c l i e n t s

P r o c e s s u s I n d u s t r i a l i s a t i o n

P r o c e s s u s R + D e t a p p l i c a t i o n s p i l o t e s

P r o c e s s u s P r o s p e c t i o n d ' o p p o r t u n i t é s d ' a f f a i r e s

I n t é g r a t e u rs y s t è m e :" P r o b l e m

s o l v e r "

R + DP r o d u c t i o n -

l o g i s t i q u eq u a l i t é

P a r t e n a i r e s S o u s - t r a i t a n t sf o u r n i s s e u r s

O E MP h a r m a .

O E M

V i s i o n d el ' e n t r e p r i s e

I m p u l s i o nd e s c l i e n t s

r e s p o n s a b l e

A c h a t s

A d m i n .

R H

Q

I n f o r m .

M a n a g e m e n t

R & DD i d i e r

P r o x i m i t y o f c o m p e t e n c e s r e l a t e d t o j o b s O r g a n i s a t i o n n a l p o s i t i o n n i n g

D é v e l o p p e m e n t " h a r d e t s o f t w a r e " e n v u e d e l ' i n d u s t r i a l i s a t i o n d e s p r o d u i t s d a n s l e d o m a i n e é l e c t r o n i q u e .

Xavier

Didier Responsable production

Daniel

Marcos

Autres

Sou

rce a

dap

té d

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roje

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S-I

ST S

ym

ph

on

y,

Sym

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y c

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sori

tum

20

01

-20

04






Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs


Didier


Développer les compétences


OEMP










qualité


OEMPharma.

OEM



responsable

Achats

Admin.

RH

Q

Inform.

Management

R&DDidier

Mobilité organisationnelle

ProductionDidier


Sou

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S-I

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20

01

-20

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CompétencesCompétences

Environnementde travail

Environnementde travail Motivation Motivation

PerformancePerformance

OK ! OK !

A développer






Action Plan














List forimprovement

Action plan

Identified Jobs

Sou

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sori

tum

20

01

-20

04



Être OK dans le chaos management !

« la situation managériale doit se

confronter désormais à la réalité extérieure

dont l’aspect le plus immédiat est

l’incertitude »

V. Lenhardt

Capacité de changement(être capable d’autonomie, de deuil, d’humour et de pardon)

Incertitude

Imperfection, peur et

culpabilité(accepter les essais et

les ajustements)

Ambiguïté (accepter les différents

niveaux de sens par exemple psychologique et

opérationnel)

Ambivalence (accepter la contradiction entre vouloir une chose et

son contraire)

Paradoxe(si je veux garder un

contrôle je dois renoncer à contrôler !)

Frustration( vivre avec la frustration dues aux écarts entre le

souhaité et le réel)

Sourc

e :

ad

ap

té d

e V

. Le

nhard

t, les

resp

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ble

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Conclusion : partager des points de vue pour développer ses compétences…



TP 2 : Modéliser une organisation

Prendre un exemple d’entreprise ou de projet issu de votre expérience. Identifier le public-cible (les clients des processus). Définir les processus-clés pour répondre aux besoins des public-cible (business process). Identifier les compétences-clés orientées sur les public-cible (business key

competences). Définir les compétences-clés de support (corporate key competence). Déterminer les compétences-clés des partenaires (partner network competence). Modéliser le tout dans le schéma suivant:

Business process

Business process

Business process


Management



Clients

Clients

Corporatekey

competence

Corporatekey

competence

Partner network

competence

• Préparer votre présentation• Intégration du TP 1 (complexité) et du TP2 (Carte organisationnelle évolutive ) pour

l’évaluation

Slide no 89



TP 1 +TP 2 = Evaluation Concepts de la complexité et Carte organisationnelle

Présentation de 10 -15 min. par groupe. Cas concret illustré par les principes de la complexité et une carte

organisationnelle commentée. Suite à la présentation, échange questions-réponses avec le groupe de 5 à 10

min. Temps total par groupe 20 minutes.

Slide no 90

Bons préparatifs !

Documents

(c) 2013 - Laurent Brouyère, Synoa sàrl Slide 1 Evolution et complexité