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Schermerhorn, Hunt, Osborn et de Billy

Comportement humain

et organisation, 4e édition

Comportement humain

et organisation, 4e édition

La gestion du rendement et les récompenses

3© ERPI, 2010. Comportement humain et organisation – Chapitre 7

LA MOTIVATION ET LES RÉCOMPENSESUn modèle intégré de la motivation au travailLes récompenses intrinsèques et les récompenses extrinsèquesLa rémunération selon le rendementLa rémunération fondée sur les compétencesLa rémunération sous forme d’avantages sociaux

LA GESTION DU RENDEMENTLe processus de mesure du rendementLes objectifs de la mesure du rendementLes normes et les critères de la mesure du rendement




L’ÉVALUATION DU RENDEMENT

Les méthodes d’évaluation du rendement

Qui procède à l’évaluation du rendement?

Les erreurs courantes dans l’évaluation du rendement

Les mesures permettant d’améliorer les évaluations du rendement


Chapitre 7 : La gestion du rendement et les récompenses

1. Quel est le lien entre la motivation et les récompenses?

2. En quoi consiste le processus de gestion du rendement?

3. Quelles sont les principales méthodes d’évaluation du rendement?


• Modèle intégré de la motivation• Réunit les théories motivationnelles du contenu, des

processus et du renforcement.• Met en relation l’effort, le rendement et la récompense.

Figure 7.1 Un modèle intégré de la motivation au travail

Question 1 : Quel est le lien entre la motivation et les récompenses?


• Récompense extrinsèque

• Récompense attribuée à un individu par quelqu’un d’autre pour un travail jugé satisfaisant• Exemples : primes et promotions

• Récompense intrinsèque

• Récompense qui découle directement de l’accomplissement du travail et du rendement obtenu• Exemples : fierté et sentiment d’accomplissement



• La rémunération selon le rendement • La rémunération est une récompense extrinsèque.

• Peut contribuer à attirer et à retenir des travailleurs hautement compétents, les combler et les motiver.

• Peut prendre plusieurs formes.

• Pour que la rémunération soit une source de motivation, les travailleurs doivent considérer qu’un rendement élevé est le moyen d’obtenir une rémunération importante.



• La rémunération selon le rendement (suite)

• La rémunération au mérite• Le salaire et les augmentations des travailleurs sont directement

liés à l’évaluation de leur rendement pour une période donnée.• Doit s’appuyer sur une évaluation réaliste et objective des

travailleurs.

• Le partage des gains de productivité• Accorde aux travailleurs un supplément de rémunération

proportionnel aux gains de productivité de l’organisation (dimension participative).

• Exige qu’on évalue la productivité organisationnelle systématiquement et selon des critères bien précis pour accorder aux travailleurs une prime dont la valeur varie.




• La participation aux bénéfices• Récompense les travailleurs en liant leur rémunération à la

performance globale de l’organisation.• Plus les profits sont élevés, plus le montant à distribuer sous

forme de bénéfices est élevé.

• Les régimes d’actionnariat des employés• Permet aux salariés d’acquérir des actions de l’entreprise pour

laquelle ils travaillent et de bénéficier d’une éventuelle hausse de ces actions.

• Prémisse : les salariés actionnaires feront preuve d’une grande motivation au travail afin que l’entreprise obtienne de bons résultats, ce qui se reflétera dans une hausse du cours des actions.




• Les primes• L’octroi, par l’employeur, de primes en espèces ou de

gratifications pour récompenser les gestionnaires dont le rendement est supérieur aux normes ou aux attentes de l’organisation.

• Pratique courante, en particulier à l’endroit de titulaires de postes de haute direction.

• Les augmentations salariales forfaitaires• Les travailleurs peuvent choisir de recevoir le montant de leur

augmentation salariale en un ou plusieurs versements forfaitaires.• À ne pas confondre avec le montant forfaitaire qui ne correspond

pas à une augmentation de la base salariale, mais à une prime souvent basée sur un calcul de partage des gains.



• La rémunération fondée sur les compétences• Récompense les travailleurs pour l’acquisition ou le

perfectionnement d’habiletés associées à leur travail. • Inconvénients pour l’entreprise :

• risque d’augmentation des coûts (formation et salaire) si la productivité n’augmente pas suffisamment;

• difficulté d’attribuer une valeur financière juste à chaque compétence.

• Le Programme d’avantages sociaux à la carte• Permet aux travailleurs de choisir des avantages vraiment

adaptés à leurs besoins dans un assortiment que l’entreprise propose.



Figure 7.2 Les principales étapes du processus de gestion du rendement

Question 2 : En quoi consiste le processus de gestion du rendement?


• Les objectifs de la mesure du rendement• Évaluation proprement dite

• Permet aux travailleurs de savoir où ils se situent par rapport à certains objectifs et certaines normes.

• Sert de fondement aux décisions relatives à l’attribution des récompenses ainsi qu’à l’administration générale des fonctions du personnel de l’organisation.

• Rétroaction et perfectionnement des compétences• Facilite l’application des décisions relatives à la formation

continue, qui vise le perfectionnement des subordonnés.• Permet de bien planifier la formation continue, et contribue à

convaincre les travailleurs de son importance.



• Les normes et les critères de la mesure du rendement • Mesure des résultats

• Évaluation du rendement par rapport aux résultats du travail• Norme de quantité : évaluation du rendement sous son aspect

quantitatif (ex. : nombre d’articles assemblés à l’heure).• Norme de qualité : évaluation du rendement sous son aspect

qualitatif (ex. : nombre d’articles qui passent avec succès l’inspection de contrôle de la qualité).

• Mesure des activités• Évaluation du rendement par rapport aux efforts ou des moyens

mis en œuvre dans le travail.• Repose généralement sur l’observation.



Question 3 : Quelles sont les principales méthodes d’évaluation du rendement?

• Évaluation du rendement• Processus qui permet d’évaluer systématiquement

le rendement quantitatif et qualitatif des membres du personnel, et de leur fournir une rétroaction sur laquelle ils pourront se baser pour apporter des améliorations.• Il existe de nombreuses méthodes d’évaluation qui

présentent chacune des points forts et des lacunes.• Catégories de méthodes d’évaluation du rendement

• Méthodes comparatives• Méthodes de mesure absolue


• Méthodes comparatives• Classement

• Classer les personnes évaluées de la meilleure à la moins bonne pour chaque aspect du rendement visé par l’évaluation.

• Comparaison par paires• Comparer chaque travailleur à chacun de ses collègues

évalués.• Répartition forcée

• Fondée sur un nombre restreint de catégories (ex. : excellent, bon, acceptable, médiocre, insuffisant) et où on précise à l’évaluateur la proportion de personnes évaluées qui devra obligatoirement figurer dans chacune.



• Méthodes de mesure absolue• Échelle d’évaluation graphique

• Permet d’évaluer le rendement selon divers aspects qu’on estime liés à un rendement satisfaisant dans un poste donné; l’appréciation relative à chacun de ces critères est indiquée sur une échelle.

• Évaluation par incidents critiques• Consigner dans un registre des incidents critiques liés au

comportement du travailleur : succès ou échecs sortant de l’ordinaire et touchant diverses dimensions du rendement.

• Échelle d’évaluation comportementale• Après avoir recensé une série de comportements observables dans

un emploi donné, on établit une échelle constituée de comportements typiques précis qui servent de références, chacun correspondant à un niveau de rendement.



• Qui procède à l’évaluation du rendement ?

• Traditionnellement, l’évaluation du rendement incombait au supérieur immédiat de la personne évaluée.

• Souvent, d’autres personnes que le supérieur immédiat sont mieux placées pour évaluer certaines facettes du rendement d’un travailleur (ex. : les collègues, les subordonnés immédiats).



• Qui procède à l’évaluation du rendement ? (suite)

• Autoévaluation• Processus par lequel le travailleur porte un jugement sur son propre

rendement.

• Évaluation par les pairs• Processus par lequel les collègues membres de son équipe de travail

ou ceux qui occupent un poste semblable au sien portent un jugement sur le rendement d’un travailleur.

• Rétroaction 360°• Aux sources internes d’information (supérieur immédiat, collègues,

subordonnés), on ajoute l’évaluation par la clientèle ou par d’autres personnes avec qui le travailleur est en contact à l’extérieur de son unité de travail, ainsi que l’autoévaluation.



• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement• Effet de halo

• L’évaluateur attribue à la personne évaluée la même note pour divers aspects de son travail parce qu’il est obnubilé par la prépondérance de l’un d’eux.

• Effet d’indulgence• L’évaluateur tend à accorder des notes exagérément élevées à la

quasi-totalité des personnes évaluées.

• Effet de sévérité• L’évaluateur tend à accorder des notes exagérément faibles à la

quasi-totalité des personnes évaluées.



• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement (suite)

• Effet de tendance centrale• L’évaluateur tend à accorder à toutes les personnes qu’il évalue

des notes tournant autour de la moyenne.

• Erreur de faible différenciation• L’évaluateur n’utilise qu’une petite partie de l’échelle d’évaluation.

L’erreur de faible différenciation s’applique à l’évaluateur victime de l’effet d’indulgence, de l’effet de sévérité ou de l’effet de tendance centrale.



• Erreurs courantes dans l’évaluation du rendement (suite)

• Effet de récence• L’évaluateur, obnubilé par des événements récents, occulte des

faits antérieurs qu’il devrait prendre en considération.

• Effet des stéréotypes• L’évaluateur laisse ses préjugés personnels touchant certaines

caractéristiques sociodémographiques influer sur son évaluation.

• Effet des préjugés culturels• L’évaluateur laisse les différences culturelles influer sur son

évaluation.



• Comment diminuer le risque d’erreur et améliorer la qualité des évaluations du rendement

• Formez les évaluateurs afin qu’ils comprennent bien le processus d’évaluation et qu’ils puissent déceler les éventuelles sources d’erreurs.

• Assurez-vous que les évaluateurs observent en continu les travailleurs évalués, et non pas une ou deux fois par année, notamment, durant la ou les périodes officielles d’évaluation du rendement.

• Évitez d’évaluer un trop grand nombre de travailleurs sur une courte période; si l’évaluation est trop vaste, la fatigue s’installe, et l’aptitude à déceler les différences de rendement diminue d’autant.

• Assurez-vous que les critères d’évaluation ainsi que les normes de rendement sont clairement énoncés et ne présentent pas de lacunes ni de risques d’erreurs.

• Évitez les termes vagues tels que « bon » ou « moyen », dont le sens varie selon les évaluateurs.


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