Cahier de recherche Les enjeux actuels de la gestion de ... · La gestion des parties prenantes dans un projet de transfert technologique : le cas du forage ... Mercedes or BMW. In

Les enjeux actuels de la gestion de projet 1

Cahier de recherche

Les enjeux actuels de la gestion de projet

Édité par :

Monique Aubry

Hélène Vidot-Delerue

Hicham Rahali

Novembre 2016

Chaire de gestion de projet Cahier de recherche


ISSN : 2371-5677

Publié par : Chaire de gestion de projet

Université du Québec à Montréal Département de management et technologie École des sciences de la gestion 320, rue Sainte-Catherine Est Local DS-3933 (3e étage) Montréal (Québec) H2X 1L7 Courriel : [email protected] Internet : chairegp.esg.uqam.ca

mailto:[email protected]



Sommaire

Préface .................................................................................................................................................... 4

Introduction ............................................................................................................................................ 5

L’émergence du sensible dans les grands projets : perspectives ............................. 7

Mettre l’utilisateur au centre du cycle de développement des innovations technologiques pour

assurer la sensibilité des projets technologiques ................................................................................... 8

Les nouveaux enjeux humains ............................................................................. 15

Enjeux humains en gestion de projet : surcharge, pression du temps et tension d’identité .............. 16

La gestion des parties prenantes dans un projet de transfert technologique : le cas du forage

pétrolier vers le forage d’exploration minière ..................................................................................... 22

Le rôle du chef de projet en contexte de leadership partagé .............................................................. 29

Gouvernance et organisation .............................................................................. 35

The governance of major public infrastructure projects: Theoretical background and methodological

approach ............................................................................................................................................... 36

Essai de modélisation de la complexité socio-organisationnelle de projets : analyse post- mortem de

l’échec d’un projet stratégique ............................................................................................................ 42

Pratiques et technologie ..................................................................................... 51

Amélioration de l’efficience du portefeuille de services en milieu hospitalier par la méthode Time-

Driven Activity-Based Costing .............................................................................................................. 52

Une ravissante symphonie entre la gestion de projet et le domaine de la santé ................................ 59

Project Portfolio Risks Management and its Integration to Organizational Risks ............................... 65

Nouvelles pistes de recherche en gestion de projet ............................................. 72

Le recours au Crowdsourcing un Projet Contributeur à l’Identité Coopérative? ................................. 73

Les méthodes agiles à l’échelle de l’organisation ................................................................................ 80

Management territorial de projet d’investissements directs étrangers : une analyse à partir de la

sociologie de la traduction ................................................................................................................... 88

Synthèse ............................................................................................................................................... 96

Conclusion .......................................................................................................................................... 101



Every day the world becomes a bit less linear and less predictable. Or was the predictability of the past just a

illusion caused by a narrow tunnel view towards reality? Traditionally, economists explained the world through

their economist lens, and psychologists through their particular perspectives. This worked in reasonably stable

circumstances, such as stable markets and technologies. However, latest since the introduction of large scale

stock trading we know that the economy of stock prices is better explained through the psychology of the

stockholders and stock traders than through economic theory. Other examples include the success of

organizations like Google (an IT company) and Tesla (a battery company) in building automobiles – a domain we

would traditionally link with names like Toyota, Mercedes or BMW. In other words, the traditional growth of

knowledge by (re)searching deeper and deeper in a subject is nowadays complemented by the awareness that

knowledge growth at least to the same, if not to a wider extent, through cross-sectional perspectives.

Project management, and the research on project management, is part these developments. Project

management changes, as shown by the phenomena that are researched today and, say, 20 years ago. Traditional

research on scheduling and cost management has given way to psychological phenomena like emotional

intelligence, context phenomena like governance, methodological phenomena like agile, or symbolic

phenomena like mega-projects. These phenomena require new and different theoretical lenses and research

designs. To address contemporary research questions we need contemporary research methods and

contemporary theoretical lenses. This means, today’s researchers shall and must tailor their research designs to

the phenomenon at hand. Hereby, researchers should see their study as an opportunity to do things in new

ways, and look at their research subject from a variety of theoretical lenses, and thereby search for cross-

sectional effects, as indicated in the paragraph above. Thomas Kuhn (1996) said this already 20 years ago:

scientific breakthrough requires new perspectives.

The papers in this volume are a good example for this. They reflect contemporary perspectives, for example

through the many papers that address the human aspects of projects and their management, or the context

contingency of contemporary methods like agile, or the issues arising from crowdsourcing of projects. All of

them intending to find explanations for new phenomena through new approaches. These must not be radically

different approaches. Sometimes small changes in perspective result in big improvements in explanatory power,

as we saw in the development of Copernican to Einsteinian theories in astronomy.

Readers of this volume will find a variety of contemporary phenomena, which are looked at from new

perspectives. This paves the way for new insights, which, together with research done elsewhere, moves our

understanding of projects and their management onto new heights. The whole field of project management

research is moving and we are blessed to be invited to be part of it and contribute to these developments.

Ralf Müller

Malmö, Sweden

September 2016

References:

Kuhn, T. (1996). The structure of scientific revolutions . University of Chicago Press, Chicago, USA.



Ce Cahier de recherche est la première édition d’une toute nouvelle publication lancée par la Chaire de gestion de projet. C’est un honneur qui nous est donné de publier dans ce premier numéro 12 articles qui ont fait l’objet d’une présentation dans le colloque « Les enjeux actuels de la gestion de projet » qui s’est tenu les 11 et 12 mai dernier à l’UQAM dans le cadre du rendez-vous annuel l’Association francophone pour le savoir. Je tiens à remercier tous ceux et celles qui ont participé à colloque et, parmi ceux-là, les auteurs qui ont bien voulu soumettre un article pour constituer ce Cahier.

L’objectif de ce Cahier de recherche est de proposer un éventail des thèmes sur lesquels les chercheurs travaillent en ce moment pour mieux comprendre la réalité des projets et des contextes dans lesquels ils se réalisent.

La gestion de projet moderne a émergé après la 2e guerre mondiale comme un champ fortement orienté vers des applications pratiques de planification et d’organisation. La recherche, elle-même assez récente, a d’abord emprunté le même chemin, celui des approches positivistes dans le but de dégager les meilleures pratiques à l’intention des professionnels. Depuis quelques années cependant, plusieurs voix s’élèvent dans la communauté de chercheurs en gestion de projet pour ouvrir l’objet d’étude « projet » à ceux du management et de l’organisation. Ce Cahier de recherche propose un certain nombre de perspectives nouvelles sur la figure du projet. On trouve ces perspectives autant dans les approches théoriques, méthodologiques ainsi qu’empiriques. Du point de vue théorique, on assiste à une meilleure théorisation des recherches en gestion de projet et également à une ouverture à une pluralité de perspectives théoriques, notamment en se tournant vers des approches sociologiques. Du point de vue méthodologique, les méthodes mixtes ou encore celles qui adoptent une approche basée sur la pratique permettent de mieux comprendre les problématiques vécues dans les organisations et ancrées dans des contextes riches, mais complexes. À cela il faut ajouter l’ouverture du champ de la gestion de projet à des philosophies où d’une part les acteurs projet font partie de ce qui est observé dans la réalité et par ailleurs, la façon d’appréhender cette réalité en recherche va favoriser une approche dynamique entre les acteurs et les différents phénomènes de la gestion de projet. Du point de vue empirique, le champ de la gestion de projet va bien au-delà des projets d’ingénierie ou de technologies pour s’ouvrir aux différents secteurs de l’économie, incluant les arts ou les sports.

Je vous invite à lire attentivement la préface de Ralf Müller qui pose en quelques lignes les challenges auxquels les chercheurs en gestion de projet sont confrontés pour répondre aux besoins pressants des professionnels de la gestion de projet et à ceux des organisations où se réalisent ces projets.

Ce Cahier comprend cinq parties, chacune reflétant un thème particulier de la recherche en gestion de projet. La première partie 1 porte sur les différentes perspectives pour aborder l’émergence du sensible dans les grands projets, thème porté par notre collègue Valérie Lehmann. Cette partie comprend l’article de Romero, Ben David & De Marcellis-Warin, Mettre l’utilisateur au centre du cycle de développement des innovations technologiques pour assurer la sensibilité des projets technologiques. Cet article vise à décrire une approche permettant d’augmenter la sensibilité des concepteurs et des développeurs des technologies par rapport aux besoins des utilisateurs. Basée sur l’étude d’un projet de développement d’un système pour la gestion de pompes d’infusion, cette approche propose trois phases d’analyse de la décision des utilisateurs: l’acceptabilité, l’acceptation et l’appropriation.

Le thème de la deuxième partie est Les enjeux humains; trois papiers y sont présentés. L’article de Julie Delisle, Enjeux humains en gestion de projet : surcharge, pression du temps et tension d’identité, propose une étude exploratoire qui se veut un point de départ pour réfléchir sur les tensions liées au temps en contexte de projet. Huit entrevues au sein de trois organisations multi projets ont été réalisées. Les résultats illustrent la variation



et la surcharge de travail des employés, l’harmonisation complexe des projets entre eux, et une tension d’identité entre le temps personnel et organisationnel. L’intérêt de l’article de Romero & Leclerc La gestion des parties prenantes dans un projet de transfert technologique : le cas du forage pétrolier vers le forage d’exploration minière, se trouve dans le modèle que les auteurs proposent pour la gestion des parties prenantes dans l’industrie minière. Ils s’intéressent aux transferts technologiques comme moyen efficace et efficient pour innover. Cependant, ce type de projet exige une attention particulière dans la gestion des parties prenantes. L’article d’Isabelle Bonneau, Le rôle du chef de projet en contexte de leadership partagé, met le doigt sur un thème crucial de la gestion de projet, le leadership. Par cette recherche, elle apporte des réponses sur comment mettre en œuvre le leadership partagé dans le contexte des projets. Il s’agit d’une recherche longitudinale menée dans le cadre de sa thèse de doctorat.

Le troisième thème Gouvernance et organisation comprend deux papiers. Brunet et Aubry dans leur article The governance of major public infrastructure projects: Theoretical background and methodological approach, proposent une approche conceptuelle dans la réalisation des projets de grande envergure pour mettre en évidence les pratiques d’un cadre de gouvernance. Il s’agit d’un article en lien avec la thèse de doctorat de Maude. L’article de Philippe Boigey, Essai de modélisation de la complexité socio-organisationnelle de projets : analyse post- mortem de l’échec d’un projet stratégique, apporte un éclarage assez étonnant sur les raisons pour lesquelles les projets réussissent ou échouent. S’appuyant sur un cadre théorique lié aux systèmes complexes, l’étude de cas fait ressortir de nouveaux éléments qui étaient passés sous silence jusque-là.

La partie quatre sur le pratiques et la technologie comprend trois articles qui partagent cette idée qu’une meilleur pratique ou technologie peut conduire à de meilleurs résultats dans la gestion des projets. Plouffe & Nabelsi propose dans leur article Amélioration de l’efficience du portefeuille de services en milieu hospitalier par la méthode TDABC de se tourner vers une approche comptable par activité dans le secteur de la santé. Les auteurs font la démonstration de l’avantage d’une telle approche dans une trajectoire de soins. L’article de Leclerc & Nabelsi, Une ravissante symphonie entre la gestion de projet et le domaine de la santé, mettent en évidence les avantages à utiliser l’approche de la gestion de projet dans le secteur de la santé pour dégager des apprentissages mutuels qui ne sont pas possible d’atteindre sans ces deux composantes. Costa, Aubry & Ben Abdallah proposent dans leur article, Project Portfolio Risks Management and its Integration to Organizational Risks, de prendre en compte l’intégration de la gestion de risques dans les organisations. Cette intégration va beaucoup plus loin que la gestion des risques dans un projet, un programme ou un portefeuille. Cette recherche exploratoire fait intervenir des experts de différentes organisations dans trois tables de discussion.

Pour terminer, la cinquième partie ouvre sur les nouvelles pistes de recherche en gestion de projet avec trois articles qui ont en commun de s’intéresser à des phénomènes émergents. Tout d’abord, Lebraty, Lobre & Loufrani-Fedida avec l’article Le recours au Crowdsourcing : un Projet Contributeur à l’Identité Coopérative ? suggèrent le recours au crowdsourcing pour faire émerger des innovations à moindre coût en sollicitant les membres ou clients de l’organisation. Les auteurs proposent aussi une manière d’entreprendre un tel projet. Le papier de Petit & Hobbs, Les méthodes agiles à l’échelle de l’organisation, abordent le phénomène émergent de l’agilité, non plus uniquement pour les projets technologiques mais dans toute l’organisation. Ils s’interrogent dans cet article sur les défis et les moyens pour mettre en œuvre une approche agile dans une organisation. L’article d’Olivier Coussi, Management territorial de projet d’investissements directs étrangers : une analyse à partir de la sociologie de la théorie de la traduction, nous entraîne dans les projets d’investissements étrangers pour mieux comprendre le jeu des acteurs dans deux projets au dénouement différent.

Christophe Bredillet propose en postface une synthèse de l’ensemble de cette initiative portant sur les enjeux actuels de la gestion de projet. Tout cela pour inspirer la communauté de recherche en gestion de projet à participer au développement scientifique de notre domaine.

Bonne lecture.

Monique Aubry et Hélène Vidot-Delerue





1. Introduction

En raison d’importantes évolutions et changements dans le marché, les organisations ont grandement reconnu l'importance de la mise en œuvre des projets technologiques afin de renforcer leurs compétences clés et d’en développer des nouvelles. La gestion de ces projets s’heurte souvent à de nombreuses questions étant donné leurs faibles taux de réussites (Shenhar, 2008). Par conséquent, plusieurs chercheurs ont fait d’importantes études pour identifier les difficultés rencontrées dans les projets technologiques. Leur succès se rapporte à d'innombrables facteurs : la gestion des attentes du projet, la flexibilité des références du projet, la présence des utilisateurs, la gestion de la valeur, entre autres.

Cet article vise à étudier les facteurs liés à la gestion des attentes des utilisateurs finaux et leur participation de la conception à la livraison d’un projet technologique dans le contexte d’un projet de développement d’un système pour la gestion d’actifs hospitaliers (pompes à perfusion). L’objectif est de décrire une approche permettant d’augmenter la sensibilité des concepteurs et des développeurs des technologies par rapport aux besoins et exigences des utilisateurs finaux. Cet article est structuré en 5 sections. Nous présenterons dans le section 2 une revue de littérature sur le rôle de l’utilisateur final dans les projets technologiques et, ensuite, le modèle de la trajectoire d’usage. La section 3 et 4 présente la méthodologie employée et les résultats obtenus. Finalement, nous présenterons dans la dernière section les conclusions et les futures pistes d’action.

2. Revue de littérature

2.1. Le rôle de l’utilisateur final dans les projets technologiques

Malgré sa forte utilisation dans le milieu scientifique et industriel, l’approche déterministe du développement d’innovations technologiques a reçu plusieurs critiques étant donné qu’elle n’est pas sensible au contexte et aux besoins des utilisateurs (Bernoux, 2008). Cette vision est basée sur la maxime de l’exposition universelle de Chicago de 1933 : « la science découvre, l’industrie applique et l’homme suit » (Akrich, 1988). Si l’homme ne suit pas, c’est parce qu’il n’est pas mûr pour accepter l’innovation. Dans ce contexte, les facteurs

Résumé :

Le processus d’adoption des

technologies n’est pas linéaire. Il s’agit

d’un cycle continu provoqué par une

mise en œuvre des fonctionnalités et

modalités d’usages planifiées. Il

s’enchaîne ensuite, dans une logique

dynamique, des phases de changements

émergeants basés sur des opportunités,

sans que celles-ci puissent être

anticipées puisqu’elles interagissent les

unes avec les autres. Cet article vise à

décrire une approche permettant

d’augmenter la sensibilité des

concepteurs et des développeurs des

technologies par rapport aux besoins

des utilisateurs. Basée sur l’étude d’un

projet de développement d’un système

pour la gestion de pompes d’infusion,

cette approche propose trois phases

d’analyse de la décision des utilisateurs:

l’acceptabilité, l’acceptation et

l’appropriation.

Mots-clés :

utilisateur final, adoption des

technologies, acceptation, acceptabilité

et appropriation



organisationnels et ceux relatifs aux individus sont des variables qui doivent s’adapter aux contraintes de la technologie une fois qu’elle est intégrée (Gagnon, 2010). Ainsi, les utilisateurs finaux sont exclus du processus de conception des technologies. Ils sont simplement appelés à y participer pour vérifier la performance de l’innovation dans des contextes prédéfinis (les tests) et pour développer les compétences nécessaires pour l’utiliser (la formation), en d’autres mots, pour le rendre mûr face au nouvel outil. Cependant, plusieurs études démontrent que le processus d’adoption n’est pas linéaire (Quiguer, 2013). Il s’agit d’un cycle continu provoqué par une mise en œuvre des fonctionnalités et modalités d’usages planifiées. Il s’enchaîne ensuite, dans une logique dynamique, des phases de changements émergeants basés sur des opportunités, sans que celles-ci puissent être anticipées puisqu’elles interagissent les unes avec les autres en fonction des résultats et des évènements qui surviennent au fur et à mesure des usages. Les utilisateurs ont alors la possibilité de décider quand et comment ils vont intégrer et interagir avec une technologie (Caroll et Fidock, 2011). Ainsi, la solution technologique prendra de la valeur seulement si l’elle s’adapte aux modes d’usage définis par les individus. Accepter qu’un système technologique puisse ne pas être fonctionnel et que son développement nécessite un apprentissage mutuel entre développeur et utilisateur suppose un changement de logique (Dix et al., 2007). Cela implique que le concepteur soit sensible aux besoins, aux enjeux et aux questionnements des utilisateurs pour bénéfice des principes fonctionnels de la solution technologique.

2.2. La trajectoire d’usage

Les théories d'adoption et de diffusion des technologies fournissent une base conceptuelle pour comprendre la décision d’utilisation des TIC et les enjeux qui doivent être gérés pour supporter un projet technologique. Plus précisément, la théorie de la trajectoire d’usage (figure 1) permet d’analyser comment les individus évaluent et décident d’utiliser une technologie en fonction de trois différentes phases d’un projet d’intégration des TIC : soit l’acceptation, l’acceptabilité et l’appropriation.

L’acceptabilité est définie comme l'état psychologique d'une personne par rapport à l’usage volontaire ou prévu d’une technologie lors de sa conception. Ce concept s’est profondément enraciné dans la littérature des systèmes de l'information avec le modèle d'acceptation de la technologie (TAM) proposée par Davis en 1989. TAM et ses variantes (voir Venkatesh, 2003, pour une synthèse de ces modèles) sont le point de vue théorique le plus utilisé dans les enquêtes pour expliquer et prédire l'acceptation par les utilisateurs des TIC et de leur intention d'utiliser des technologies (Gagnon, 2010). TAM propose que l'adoption et l'utilisation des TIC soient directement déterminées par les croyances et les attitudes des utilisateurs par rapport à l'innovation (Aggelidis, 2009). En effet, TAM a été largement utilisé pour l'évaluation et la mesure de déterminants qui conduisent à l'acceptation initiale d'un système d'information et pour réaliser la conception et le développement des technologies (Liao et al., 2009). Plus fondamentalement, TAM tente d'analyser pourquoi les utilisateurs acceptent ou rejettent à priori une TIC basés sur des représentations subjectives. L’acceptabilité soulève plusieurs critiques, car elle ne tient pas compte des facteurs économiques, des influences de l’industrie, des facteurs organisationnels et de l'environnement social et, surtout, des changements organisationnels nécessaires pour supporter l’intégration (De Marcellis, 2015).

Figure 1. Modèle intégrant les trois phases de la trajectoire d’usage



L’acceptation est la compréhension des facteurs de motivation ou de résistance par rapport à une nouvelle technologie au cours des premières interactions entre un individu et celle-ci (Quiguer, 2012). Elle se présente comme la façon dont un individu, mais aussi un collectif, perçoivent au gré des situations quotidiennes les enjeux liés à l’innovation (atouts, bénéfices, risques, opportunité), et y réagissent (favorablement ou non). Ce concept peut être analysé à partir d'un point de vue social ou pratique. Tandis que l’acceptation sociale traite de ce que les utilisateurs veulent (Keates, 2007) en incluant leurs impressions, leurs attitudes sociales, leurs contraintes et leurs normes, l’acceptation pratique intègre les facteurs d'utilité, de coût, de compatibilité et de fiabilité qui peuvent conduire à la décision individuelle ou collective (organisation) d’utiliser une technologie (Brangier, 2010). Selon cette théorie, une technologie peut perturber et déréguler les activités des individus, en les obligeant soit à se repositionner dans cette nouvelle configuration ou soit à écarter la menace en refusant le nouveau dispositif. L’acceptation permet alors d’identifier les facteurs qui peuvent inhiber l’adoption d’une TIC et, par conséquent, d’identifier les stratégies technologiques ou organisationnelles pour diminuer la résistance au changement (Bernoux, 2008). Par ailleurs, l’acceptation n’est jamais acquise une fois pour toutes; c’est une capacité de maîtrise qui s’inscrit dans une dynamique. Elle est constamment remise en cause par les situations de travail (qui évoluent), les dispositifs techniques (plus moins maîtrisés ou détournés) et l’individu lui-même (selon son développement, ses projets, son inscription sociale et collective).

L’appropriation est la dernière phase de la trajectoire d’usage. Elle représente l’évaluation finale faite par l’utilisateur d’une technologie dans une activité ordinaire (Wertsch, 1998). Elle permet de s’assurer que l’utilisateur a intégré dans son environnement de travail une nouvelle technologie. Une technologie peut être conçue en fonction des facteurs décisionnels d’acceptation ou d’acceptabilité, mais elle peut également être rejetée (non appropriée) par les utilisateurs si elle n’est pas accompagnée des changements

technologiques, organisationnels et de gestion nécessaires pour assurer son utilisation (De-Marcellis, 2015). En gestion du changement, l’appropriation représente le but ultime : le changement a été accepté par les individus et ils ont développé les habiletés pour appuyer la transformation. Contrairement à l’acceptabilité et à l’acceptation, l’appropriation a très peu été étudiée. La principale ligne d’application se base sur le développement de compétences individuelles ou organisationnelles nécessaires pour assurer l’utilisation de la technologie (Quiguer, 2013). Dans ce cas, une TIC est appropriable si l’utilisateur peut facilement apprendre ses fonctionnalités, transformer ses activités, comprendre son fonctionnement et développer les compétences nécessaires pour s’en servir.

3. Méthodologie

Pour mieux analyser la trajectoire d’usage, nous avons réalisé une étude exploratoire avec un angle descriptif. Selon Stebbins (2001), la recherche exploratoire est pertinente lorsque le chercheur veut saisir plus de connaissances sur un sujet. Sipe (2004) indique que l'objectif de la recherche descriptive est de décrire les caractéristiques d'une population ou d'un phénomène et d'établir des relations entre les variables. Pour ce faire nous avons réalisé une étude longitude d’un projet de développement d’un système de gestion d’actifs hospitaliers (pompes à perfusion). Selon Yin (2013), l'étude de cas est utilisée pour étudier un phénomène contemporain dans son contexte réel, surtout quand les frontières entre un phénomène et le contexte ne sont pas évidentes.

3.1. Projet de développement d’un système pour la gestion des actifs hospitaliers

Les hôpitaux comptent sur de nombreux actifs fixes et mobiles pour la livraison des soins de santé aux patients. Des actifs mobiles, tels que les pompes à perfusion, sont des équipements clés nécessaires au chevet du patient pour la prestation de soins étant donné que presque tous les patients dépendent d'un ou plusieurs actifs mobiles lors de leur séjour à l’hôpital. Cependant la gestion des actifs mobiles est une activité laborieuse étant donné que ce type d’actifs circulent en permanence



entre les différents services hospitaliers, et par conséquent; le personnel clinique et de soutien investi une partie significative de leur temps dans leur recherche. Par conséquent, ces actifs critiques ne sont pas toujours disponibles lorsque les professionnels médicaux ont besoin de les utiliser. En effet, ils sont souvent égarés, amassés ou perdus dans les établissements hospitaliers; retardant ainsi les soins, diminuant la satisfaction de l'expérience du patient à l'hôpital, et potentiellement, affectant la qualité des soins. La gestion inefficace des actifs médicaux et le manque de visibilité à temps réel de leur localisation sont un problème croissant inquiétant les administrateurs ainsi que les cliniciens dans le milieu hospitalier.

La technologie RFID (Radio Frequency Identification) offre le potentiel de réduire ou même éliminer des inefficacités existantes liées à la gestion des actifs mobiles en milieu hospitalier, car cette innovation des fonctionnalités qui permettent de retracer et suivre de façon unique et à temps réel les actifs au fur et à mesure qu’ils se déplacent à travers l'hôpital. Étant donné qu’il y a un nombre limité d'études empiriques portant sur le potentiel de la RFID pour améliorer la gestion des actifs en milieu hospitalier, cette étude a pour but d’évaluer en profondeur les avantages d’une implantation réelle de RFID pour la gestion d’actifs mobiles, plus précisément les pompes à perfusion.

L’implantation réelle de la solution RFID pour la gestion d’actifs a pris lieu dans un hôpital aux Pays-Bas. Ceci est un hôpital général moderne avec environ 180 médecins spécialistes et près de 30 unités médicales. L'hôpital utilise diverses applications d'entreprise, y compris un système de gestion de la maintenance, ainsi qu'un système de gestion d'entrepôt. Dans le but de gérer et de surveiller l’inventaire, l’entretien et la réparation des actifs, l'hôpital utilise un système de code à barres. Par contre, ce type de système ne fournit pas le niveau de visibilité envisagé par l’hôpital afin de gérer, retracer et suivre leurs actifs de façon unique et à temps réel.

Cette recherche adresse un sujet complexe et par conséquent a impliqué plusieurs organisations et participants. Huit organisations (incluant l'hôpital qui est le principal site d'observation) et 35

participants ont été impliqués dans cette étude. Les organisations participants incluent un hôpital situé en Hollande, correspondant au site d'observation et au lieu où l'implantation du système RFID est mise en place, une PME canadienne, une entreprise américaine, une PME hollandaise, une entreprise anglaise, un organisme hollandais sans but lucratif, deux centres de recherche universitaires. Des participants clés de l’hôpital ont participé dans cette étude incluant le personnel clinicien (médecins et infirmières) et le personnel de soutien et administratif (gestionnaires, ingénieurs biomédicaux, commis d’entrepôt, etc.)

3.2. Collecte et analyse de données

Des données empiriques ont été recueillies pendant une période de 25 mois, de janvier 2007 à février 2009. Étant donné que l'utilisation de plusieurs méthodes de collecte de données permet une triangulation des données (Yin, 2013), on a utilisé plusieurs sources d'évidence empirique pour réaliser cette étude, incluant 1) de documents internes et externes, 2) des observations sur le terrain, 3) des données générées par la lecture des étiquettes RFID et les reports correspondants générés dans le système RFID, 4) des entretiens de groupe focalisés (mêmes individus pendant toute la durée de cette étude incluant les chercheurs) et 5) des entretiens semi-structurés sur le terrain.

La plus vaste majorité des données empiriques recueillies correspond aux "données primaires", lesquels proviennent de plusieurs sources: des observations sur le terrain, des entretiens semi-structurés et des entretiens de groupes focalisés. Les entretiens semi-structurés sur le terrain ont permis de gagner une connaissance en profondeur de processus actuels, d'analyser ces processus et de réfléchir aux pratiques futures envisagées. Par ailleurs, les entretiens de groupes focalisés ont donnés l'opportunité d'acquérir une connaissance et compréhension profonde du contexte, des enjeux et des activités reliés à la gestion de actives mobiles, ainsi qui ont permis de recenser des zones de opportunités d'amélioration, lesquelles n'aurait pas être identifié autrement.

Les données secondaires incluent par exemple les données recueillies à partir de documents existants, ainsi que ces collectes à partir du système



RFID mise en place. L'interaction entre les données primaires et celles secondaires renforce leur validité mutuelle, conduisant à des résultats plus robustes.

Dans la recherche sur le terrain, les données empiriques ont été obtenues à partir des méthodes quantitatives ainsi que qualitatives. En effet, la combinaison des données quantitatives et qualitatives peut être très synergique. Les données quantitatives proviennent essentiellement de l'analyse des documents internes, la transformation des données qualitatives et quantitatives et de l'analyse des données générées par les systèmes RFID. Les données qualitatives proviennent principalement de la transcription des entrevues et entretiens de groupe focalisés.

4. Résultats

4.1. Les trois phases intégrées dans le cas d’étude

Les données empiriques ont démontré que l’acceptation de la technologie RFID varie en fonction de la phase d’implantation, et cela en fonction du niveau d'analyse (individus, groupes ou d'une organisation). Si l’on fait une évaluation au niveau individuel, on peut conclure que les participants croyaient à l'utilisation de la RFID de l’initiation du projet, même s’ils n’avaient pas une compression intégrale de la RFID et de son potentiel pour résoudre leur problématique. Par ailleurs, on peut aussi conclure que niveau du groupe, l’acceptation de la technologie RFID varie à travers toutes les phases d’implantation et en fonction des expertises de chaque groupe et de leur niveau hiérarchique. Finalement, on peut conclure que l'acceptation de la RFID au niveau organisationnelle dépend plus fortement sur l'acceptation comportementale et sociale des différents groupes au sein de l'hôpital. Les données empiriques démontrent que l'acceptation de la RFID est un phénomène à multi-niveaux et très complexe.

L’acceptabilité pratique de la RFID tout au long son implantation était élevée et acceptée par tous les participants. Toutefois, les enjeux soulevés tels que le coût élevé d’implantation de la RFID pour gérer les actifs mobiles ont eu un impact direct et par conséquent ont réduit l'acceptabilité de la RFID. Par

ailleurs, en ce qui concerne l’acceptabilité sociale, il est intéressant de noter qu’elle est demeurée importante tout au long les phases du projet. Cependant, il était remarqué que ce qui était acceptable collectivement au début de phases d’implantation n’était plus acceptable dans les étapes ultérieures. Donc, la mise au point de l'acceptabilité sociale dans le même contexte organisationnel change au fil de temps. Concernant l’appropriation de la RFID, ceci a impliqué la mise en place des scénarios technologiques qui répondent aux besoins spécifiques de l'hôpital. Ces besoins spécifiques à l’hôpital ont été conjointement identifiés, et évalués durant les séances de groupes focalisés. Cependant, les résultats empiriques ont démontré que les utilisateurs se sont désengagés de la technologie vers la fin des phases d’implantation de la RFID.

La figure 2 ci-dessous a été construite à partir de l'analyse du contenu des données qualitatives recueillies à partir d'observations sur le terrain, des entretiens et des groupes focalisés. Ceci résume les résultats de cette recherche concernant l'acceptation, l'acceptabilité et l'appropriation de la RFID au niveau organisationnel. Les concepts de l’acceptation de la technologie, son acceptabilité et son appropriation ont été explorés lors de cette recherche et ont conduit à deux observations principales recensées à partir des données empiriques. D'abord, on peut affirmer que si la technologie est acceptée, acceptable et appropriée, elle est utilisée, de façon partielle ou plus large. Par extension, l'acceptation, l'acceptabilité et l'appropriation pourraient être importantes non seulement pour expliquer l'ampleur de l'utilisation d'une technologie (utilisation partielle par rapport à la pleine utilisation), mais aussi pour expliquer les raisons pour lesquelles une technologie a été initialement adoptée, ensuite rejetée. Deuxièmement, les résultats empiriques ne confirment pas un ordre chronologique entre ces trois concepts. Par exemple, l'appropriation ne suit pas l'acceptation, même au début de l’implantation. Au contraire, l'acceptation, l'acceptabilité et l'appropriation coexistent à tout moment pendant le processus d’implantation. Cependant, l’ordre chronologique joue quand même un rôle. Dans la figure 2, on peut



noter que les niveaux d'acceptation, l'acceptabilité et l'appropriation varient au fil du temps et donc ils doivent être surveillés tout au long du cycle d’implantation technologique. Par ailleurs, ces trois concepts sont sensibles tant à la technologie (dans ce cas, RFID) qu’au contexte dans lequel la technologie est utilisée, qui continuent de leur côté à changer au fil du temps.

Figure 2. Les niveaux d’acceptabilité, acceptation et appropriation

5. Conclusions

Les trois approches de la trajectoire d’usage (acceptabilité, acceptation et appropriation) abordent la problématique de la gestion avec une vue partielle, centrée sur les facteurs d’adoption et diffusion selon trois phases, mais prises de façon isolée (Myer., 2012). L’acceptation se concentre sur les caractéristiques de la technologie par rapport à la perception des utilisateurs, l’acceptabilité se concentre sur les impacts de l’intégration sur les individus et l’appropriation sur les capacités à être intégrées pour appuyer l’usage. Mais, il s’agit plutôt de phases interdépendantes permettant d’identifier les facteurs de succès pour le déploiement des TIC. Nous proposons alors d’intégrer dans un seul modèle les trois phases de la trajectoire d’usage (voir figure 1). Une telle démarche permettra d’identifier les attentes des utilisateurs par rapport au système technologique à développer et de les intégrer dans un dispositif de conception et de réalisation plus harmonieux tout au long du projet.

Références

Aggelidis, V. P., & Chatzoglou, P. D. (2009). Using a modified technology acceptance model in hospitals. International journal of medical informatics, 78(2), 115-126. Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. (1988). A quoi tient le succès des innovations? 1: L'art de l'intéressement; 2: Le choix des porte-parole. In Gérer et comprendre. Annales des mines (No. 11 & 12, pp. 4-17). Bernoux, P., & Gagnon, Y.-C. (2008). Une nouvelle voie pour réussir les changements technologiques : la co-construction. La Revue des Sciences de Gestion, 232(5), 51-58. Bosch-Rekveldt, M., Jongkind, Y., Mooi, H., Bakker, H., & Verbraeck, A. (2011). Grasping project complexity in large engineering projects: The TOE (Technical, Organizational and Environmental) framework. International Journal of Project Management, 29(6), 728-739. Brangier, E., Hammes-Adelé, S., & Bastien, J. M. (2010). Analyse critique des approches de l’acceptation des technologies: de l’utilisabilité à la symbiose humain-technologie-organisation. Revue Européenne de Psychologie Appliquée/European Review of Applied Psychology, 60(2), 129-146. De Marcellis-Warin, N., Lefebvre, E., Bendavid-Castro, L. and Romero, A. (2015), Technology acceptance, acceptability and appropriation, Proceedings of 15h Annual International Business Conference: Teaching, Research and Practice, Jacksonville, Florida Dix, D. J., Houck, K. A., Martin, M. T., Richard, A. M., Setzer, R. W., & Kavlock, R. J. (2007). The ToxCast program for prioritizing toxicity testing of environmental chemicals. Toxicological Sciences, 95(1), 5-12. Fidock, J., & Carroll, J. (2011). Why do users employ the same system in so many different ways?. Intelligent Systems, IEEE, 26(4), 32-39. Gagnon, M.-P., Ouimet, M., Godin, G., Rousseau, M., Labrecque, M., Leduc, Y., & Ben Abdeljelil, A. (2010). Multi-level analysis of electronic health record adoption by health care professionals: A study protocol. Implementation Science, 5, 30. Keates, S., Adams, R., Bodine, C., Czaja, S., Gordon, W., Gregor, P., ... & Lewis, C. (2007). Cognitive and learning difficulties and how they affect access to IT



systems. Universal Access in the information Society, 5(4), 329-339. Liao, C., Palvia, P., & Chen, J. L. (2009). Information technology adoption behavior life cycle: Toward a Technology Continuance Theory (TCT). International Journal of Information Management, 29(4), 309-320. Myers, P., Hulks, S., & Wiggins, L. (2012). Organizational change: Perspectives on theory and practice. Oxford University Press. Quiguer, S (2013). Acceptabilité, acceptation et appropriation des Systèmes de Transport Intelligents : élaboration d'un canevas de co-conception multidimensionnelle orientée par l'activité. Psychology. Université Rennes 2. Shenhar, A. J. (2008). Unleashing the power of project management. Industrial management, 50(1), 14. Sipe, L. R., & Ghiso, M. P. (2004). Developing conceptual categories in classroom descriptive research: Some problems and possibilities. Anthropology & Education Quarterly, 472-485. Stebbins, R. A. (2001). Exploratory research in the social sciences (Vol. 48). Sage. Venkatesh, V., Morris, M. G., Davis, G. B., & Davis, F. D. (2003). User acceptance of information technology: Toward a unified view. MIS quarterly, 425-478. Wertsch,J.V Mind as Action. New York: Oxford University Press, 1998. Yin, R. K. (2013). Case study research: Design and methods. Sage publications.

Alejandro Romero est professeur dans les

programmes de 2ième cycle en gestion de projet et

en technologies de l’information à l’École de

Sciences de la Gestion UQAM. Il détient un doctorat

en génie industriel de l’École Polytechnique de

Montréal. Ses travaux portent sur l’adoption et la

diffusion de nouvelles technologies, le rôle de

l’utilisateur final dans le développement de

systèmes technologique et la participation des

citoyens dans les villes intelligentes. Alejandro

collabore comme chercheur à la chaire en gestion

de projets (UQAM), à l’institut universitaire du

centre de réhabilitation en déficience intellectuelle

et en troubles en développement (CRDITED) et au

centre interuniversitaire de recherche et analyse

des organisations (CIRANO). Alejandro possède

plus de 12 ans d’expérience comme gestionnaire de

projets en technologies de l’information et en

transformation organisationnelle dans plusieurs

pays : Canada, Mexique, Venezuela, Colombie et

Chili. Il collabore actuellement avec le PMI pour la

révision du PMBOK version 6.

Linda Bendavid Castro: Titulaire d’un doctorat en

management de la technologie de l’École

Polytechnique de Montréal (Canada), Linda

Bendavid est gestionnaire de projets au Centre

Hospitaliers de l’Université de McGill. Ses intérêts

de recherche portent sur la gestion des opération,

la chaîne logistique, l’amélioration logistique et la

gestion de projets technologiques.

Nathalie De Marcellis-Warin : Titulaire d’un

doctorat en Science de gestion de l’École Normale

Supérieure de Cachan (France), Nathalie de

Marcellis-Warin est professeure titulaire au

département de mathématiques et de génie

industriel de l'École Polytechnique de Montréal et

présidente de CIRANO en charge des groupes

Risque et Développement durable. Elle est Visiting

Scientist au Harvard Center for Risk Analysis,

Department of Environmental Health à la Harvard

T. Chan School of Public Health. Ses intérêts de

recherche portent sur la gestion des risques et la

théorie de la décision dans différents contextes de

risque et d’incertitude ainsi que les politiques

publiques mises en place.

Pour citer : Romero, A., Bendavid-Castro, L., & De Marcellis, N. (2016, Novembre). Mettre

l’utilisateur au centre du cycle de développement des innovations technologiques pour assurer

la sensibilité des projets technologiques. Cahier de recherche(1), 8-14. Récupéré sur

chairegp.esg.uqam.ca





Introduction

Selon Söderlund et Bredin (2006), l’organisation sous forme de projets représenterait le changement organisationnel le plus profond de notre époque. Alors que de plus en plus d’organisations mettent en place des projets pour réaliser leurs activités (Bakker, 2010), il est important de se questionner sur les enjeux et surtout les conséquences d’un tel mode d’organisation. Car si la gestion de projet possède des avantages, elle amène aussi son lot d’enjeux pour les employés et les organisations. Parmi ceux-ci, nous retrouvons une pression du temps intense sur les employés (Nordqvist, Hovmark, & Zika-Viktorsson, 2004) et la difficulté de coordonner plusieurs projets à la fois (Engwall & Jerbrant, 2003).

Le temps représente un enjeu managérial de premier plan et s’avère d’autant plus crucial dans un contexte de projets, puisque ceux-ci possèdent une durée limitée (Lundin & Söderholm, 1995). Selon ces auteurs, le temps est fondamental à la compréhension des organisations temporaires et un projet qui n’est pas livré à temps dans certains contextes (par exemple, un projet de construction) peut être comparé à la faillite d’une organisation ordinaire. Le respect de l’échéancier représente l’un des moyens les plus courants d’évaluer la réussite d’un projet (Tukel & Rom, 1998) et un retard substantiel représente la raison principale de l’échec d’un projet dans environ le quart des cas (Mieritz, 2012), et ce, malgré l’utilisation d’outils de plus en plus sophistiqués pour gérer le temps en projet (Besner & Hobbs, 2012).

Malgré la gestion complexe et problématique de projets successifs ou parallèles, la littérature traditionnelle en gestion de projet s’est surtout intéressée à l’exécution d’un seul projet, passant outre les difficultés reliées à un contexte multiprojets (Jerbrant, 2013), et ce, malgré des appels répétés à ne pas considérer le projet de façon isolée, dont le très connu « no project is an island » (Engwall, 2003, p. 789). Pourtant, les enjeux associés à ce contexte sont multiples et incluent notamment une pression du temps forte et la difficulté de récupérer entre les projets (Zika-Viktorsson, Sundström, & Engwall, 2006).

L’importance du temps en organisation, plus spécifiquement dans un contexte de gestion de projet, et la présence de tensions évidentes nous amènent à la question de recherche suivante : comment les tensions reliées au temps dans les organisations multiprojets sont vécus et gérés par les individus?

Résumé :

Le temps revêt une importance cruciale

en projet, et pourtant ce sujet est sous-

étudié dans la recherche en gestion de

projet. Cette étude exploratoire se veut

un point de départ pour réfléchir sur les

tensions liées au temps en contexte de

projet. Huit entrevues au sein de trois

organisations multiprojets ont été

réalisées. Les résultats illustrent la

variation et la surcharge de travail des

employés, l’harmonisation complexe

des projets entre eux, et une tension

d’identité entre le temps personnel et

organisationnel.

Mots-clés :

Gestion de projet ; Organisations

multiprojets ; Tensions ; Temps ;

Paradoxes



Afin d’explorer ces enjeux, une étude qualitative exploratoire de huit entretiens au sein de trois organisations multiprojets (une institution financière, une société d’État et une agence marketing) a été réalisée. Les résultats illustrent la variation et la surcharge de travail des employés, ce qui rappelle le concept de « project overload » de Zika-Viktorsson et al. (2006), où un sentiment de surcharge est notamment lié au manque d’opportunités de récupération, au manque de temps et à un grand nombre de projets en simultanés.

Méthodologie

Huit entrevues ont été réalisées (quatre gestionnaires au niveau multiprojets, deux gestionnaires de projet et deux membres d’équipe de projet). Les entrevues de type semi-directif ont inclus une portion réflexive (sauf une entrevue, car le participant disposait de seulement 45 minutes), où des cartons indiquant des tensions temporelles potentielles (flexibilité-contrôle du temps, court-long terme, temporaire-permanent, temps individu-projet-organisation, passé-présent-futur), et des caractéristiques reliées au temps (accélération, manque de temps, marchandisation du temps, contrôle du temps, temps multiples) ont été présentés aux participants, et où ils étaient invités à identifier la/les tensions les plus présentes dans leur organisation et à discuter ce que ces éléments évoquaient dans le cadre de leur travail.

Les entrevues ont été entièrement transcrites le plus rapidement possible après les entretiens et complétées de notes et d’observations additionnelles. Une liste préalable de codes a été utilisée (voir exemples en annexe) et le codage a été effectué à l’aide de NVivo. D’autres codes se sont ajoutés au fil de l’analyse. Les codes ont été regroupés de manière itérative au cours de l’analyse, et après l’analyse à l’aide d’ébauches et de schémas. Plusieurs méthodes de codages (Miles, Huberman, & Saldaña, 2013) ont été utilisées, notamment des codes descriptifs (pour résumer les données et concepts), processuels (pour identifier les actions et les pratiques) et simultanés (pour tisser des liens entre les concepts). Les stratégies d’analyse mobilisées (Langley, 1999) sont narratives (descriptions du contexte), mettent à profit des

lectures alternatives (application de différents concepts théoriques) et comparatives (comparaison des mesures et processus pour identifier des régularités). L’approche utilisée est itérative, et la littérature pertinente à l’analyse et l’interprétation des données a été mise à profit.

Discussion

Plusieurs points communs émergent des entretiens, notamment la variation du travail, la surcharge de travail, la difficulté à harmoniser les projets entre eux et une tension d’identité entre le temps individuel et organisationnel.

Variation du travail

Le premier point commun réside dans la variation du travail, autant pour les individus qu’au sein des projets. Le travail varie tout d’abord selon les rôles, par exemple le travail de PCO nécessite un plus grand investissement de temps pendant la phase de faisabilité, alors que d’autres membres de l’équipe de projet verront leur charge augmenter en exécution. Les fins de mois représentent une autre période plus intense pour les PCO, gestionnaire de projet et de portefeuille de projet. La charge varie également en fonction de l’échéancier des projets et des livraisons. Finalement, on retrouve une variation selon les périodes de l’année, par exemple les périodes précédent les vacances d’été et le temps des fêtes sont sujettes à une charge de travail intense, suivi de périodes plus tranquilles.

Heureusement, ça adonne bien parce que ces temps-là de très très fortes charges sont suivies de temps qui sont plus tranquilles, donc évidemment tu ne prends pas de vacances pendant ce temps-là, mais une fois que c’est passé, c’est un temps qui est plus tranquille l’été puis, après le gel de décembre on ne livre plus rien, donc c’est très tranquille, très très tranquille jusqu’au début janvier. Donc au fond tu te serres les dents, tu n’as pas le choix faut que tu passes au travers. On le sait, la job est en dos de chameau : deux bosses. (Gestionnaire de



portefeuille de projet, Institution financière)

Surcharge de travail

Une deuxième caractéristique commune réside dans la surcharge de travail, qui est perceptible autant au niveau individuel, du projet ou multiprojet. Ainsi, les individus « manquent de temps » de façon chronique et mentionnent fréquemment qu’ils ne « peuvent pas en faire rentrer plus » dans leur horaire surchargé. Au niveau du projet, les enjeux de disponibilité des ressources sont fréquemment mentionnés et entraînent des délais et des impacts financiers, tout en imposant des surcharges de travail fréquentes qui amènent les individus à travailler davantage lors de certaines périodes annuelles plus intenses ou liées aux phases et livraisons de projet. Au niveau multiprojets, les enjeux de capacité de ressources sont adressés sous la forme d’escalades hiérarchiques (enjeu remonté à la direction), et la difficulté d’harmoniser les projets entre eux est relevée, attribuable par exemple à des démarrages parallèles de projet en début d’année qui causent une surcharge lorsque les projets sont simultanément en phase d’exécution. Cette situation cause donc des enjeux majeurs aux différents niveaux de l’organisation et joue un rôle dans la pression subie par les employés qui travaillent en mode projet.

Les gens ne travaillent que sur l’urgence du moment. À très court terme, ça peut fonctionner, mais ça a un effet pervers. On l’a vu sur des projets, on venait pour installer une base de données toute petite, et on se fait dire non, il n’y a plus de place sur la base de données, il faut créer une nouvelle instance, et là il n’y a plus de place sur le serveur, il faut créer un nouveau serveur. On a vu des problèmes où le réseau était surchargé, on amenait un petit projet, et on amenait 1 % de charge, et non on ne peut pas le prendre parce qu’il y a plus de capacité. Donc je donne souvent l’image, on nous dit en projet

partez de Montréal et allez à Québec, mais on est obligés d’amener de l’asphalte avec nous autres parce qu’il y a des bouts de route qui sont plus faits, qui ne sont pas faits. (Gestionnaire de portefeuille de projet, Institution financière)

Cette situation s’apparente au paradoxe d’exploitation-exploration, et met en relief leur interdépendance et l’intérêt à assurer une synthèse entre ces éléments, plutôt que de privilégier un ou l’autre des pôles (Papachroni, Heracleous, & Paroutis, 2015). Ainsi, parce que l’opérationnel est négligé, les projets subissent des enjeux de disponibilité des ressources qui doivent régler des problèmes et incidents. Ces enjeux contribuent certainement à la culture de l’urgence qu’on peut observer dans ce groupe. Ce contexte rappelle le phénomène de famine du temps, décrit par Perlow (1999) comme le sentiment d’avoir trop à faire et trop peu de temps pour y arriver. Dans cette étude, la difficulté à réaliser le travail était causée par des interruptions constantes, une mentalité de crise et un système de récompense axé sur les accomplissements « héroïques » individuels. La mentalité de crise où le travail doit devenir urgent pour être réalisé rappelle le climat d’un des groupe étudié, où le travail est fait lorsqu’il devient urgent (incidents) ou nécessaire (doit être réalisé pour la suite du projet, même s’il est hors de l’envergure du projet). Le problème semble également se situer à plus haut niveau dans l’organisation, puisque ce ne sont pas les interruptions individuelles qui viennent perturber le travail, mais bien les modifications aux affectations des employés et la surcharge amenée par une synchronisation difficile des projets entre eux.

Harmonisation complexe

Un troisième point commun concerne la difficulté d’harmoniser les projets entre eux, causée non seulement par la variation et la surcharge de travail dont il vient d’être question, mais également par les interdépendances des projets entre eux et avec des parties prenantes et des employés de plusieurs groupes. « Des fois dans les projets on est obligés d’accélérer parce qu’on a un autre projet qui nous



pousse, puis si on ne peut pas retarder cet autre projet-là, c’est que ça a un impact majeur. » (PCO, Institution financière) Cette interdépendance pose des défis supplémentaires à l’harmonisation des projets, notamment lorsque des délais de projets amènent des impacts sur les autres projets et la disponibilité des ressources. Finalement, les échéances sont au premier plan de cette harmonisation temporelle, et peuvent être imposées par des autorités externes dans le cadre de projets règlementaires, imposées par des parties prenantes internes, ou parfois évaluées et négociées de concert entre le client et le gestionnaire de projet.

Tension d’identité entre temps personnel et organisationnel

Une tension d’identité, qui représente une tension entre l’individu et le collectif (Smith & Lewis, 2011), ressort des entretiens et se situe entre le temps personnel et le temps organisationnel. Par exemple, les participants mentionnent la difficulté de prendre des congés et des vacances, et parfois l’obligation de se rendre disponible pendant ceux-ci. La difficulté de réconcilier le temps personnel et de travail ne se pose pas seulement lorsqu’il est question de prendre des congés : « On est à 35 heures, si tu dois faire 40 heures, on s’attend à ce que tu fasses quelques heures en plus. » (Gestionnaire de projet, institution financière). Une gestionnaire de projet (société d’état) abonde dans le même sens : « on ne compte pas nos heures ». Pourtant, on retrouve sur le site web d’une des organisations une promesse d’employeur qui rappelle qu’il est « reconnu comme un employeur qui prend à cœur la santé et le mieux-être de son personnel. » L’entreprise vise à fournir un « environnement de travail qui favorise la santé, le bien-être personnel et l’épanouissement professionnel », figure parmi les « meilleurs employeurs pro-famille au Canada », et ses « pratiques relatives à la conciliation travail-famille […] ont été qualifiées d’exceptionnelles par MediaCorp Canada. » Cette culture de projet et la pression qu’elle amène impliquent une tension entre l’identité de l’organisation, qui se veut comme une entreprise favorisant l’équilibre famille-travail et la surcharge vécue par ses membres. En fait, cette pression se fait en dépit de pratiques organisationnelles visant à concilier vie personnelle

et professionnelle, comme des horaires flexibles et du télétravail. Par exemple, on retrouve chez un même participant un discours sur la culture d’entreprise qui pousse au surmenage (du moins dans certains départements) et qui pourtant instaure des pratiques facilitant la conciliation travail-famille.

Cette tension illustre également que malgré les initiatives de conciliation, des tensions et des contradictions sont présentes dans la mise en place et la façon dont les acteurs organisationnels réagissent à celles-ci (Putnam et al, 2014). Ces auteurs définissent la flexibilité du milieu de travail (workplace flexibility) comme étant l’opportunité de décider du où, quand et comment du travail. Cependant, même si les acteurs peuvent décider de ces paramètres, les contraintes imposées (charge de travail, rencontres, etc.) rendent cette flexibilité difficile à mettre en place en pratique. Elle semble même avoir des effets pervers, puisque la possibilité de travailler de chez soi rend la frontière moins claire entre travail et vie personnelle. D’où la volonté de recréer cette frontière afin de ramener un certain équilibre :

J’essaie d’avoir un certain contrôle, comme le soir, je ne veux pas ouvrir mon téléphone, je ne veux pas ouvrir mon portable, sinon, on n’y arrivera pas, on a toujours la tête qui continue à fonctionner. C’est des règles de vie que je m’impose pour pouvoir décrocher. Parce que sinon l’horaire va nous engloutir carrément, on n’y arrivera pas. […] C’est sûr qu’il y a des périodes qui sont plus critiques, il faut donner plus d’efforts, mais il ne faut pas oublier qu’après cette période-là, on a besoin de se reposer un peu et de se recentrer sur les choses qu’on aime ou les loisirs qu’on aime. Ne pas le faire… Ça fonctionne pendant un bout de temps, mais en moment donné le corps va allumer une lumière pour te dire ça ne fonctionne plus, tu arrêtes. (Gestionnaire de projet, Institution



financière)

Ainsi, cette tension entre temps organisationnel et individuel est ici résolue de deux manières, soit en mettant en place des mesures pour assurer un certain équilibre (ne pas utiliser d’outils reliés au travail en dehors des heures de travail) et en privilégiant l’un ou l’autre des axes selon l’intensité du travail (périodes plus intenses suivies de périodes plus calmes). Cette dernière s’apparente à la séparation temporelle de Poole et Van de Ven, où « One horn of the paradox is assumed to hold during one time period and the other during a different time period. » (1989, p.566) Selon ces auteurs, chacun des éléments peut exercer une influence distincte, ainsi que sur l’autre élément, ce qui se reflète dans le propos du participant, où une période trop intense peut épuiser l’individu et le forcer à arrêter.

Pour un autre participant, la frontière entre travail et vie personnelle n’existe tout simplement pas : « C’est une job où constamment tu peux être dérangé, le téléphone est toujours ouvert, chez nous 24 heures sur 24, 365 jours par année, d’ailleurs quand je n’ai pas accès à mes courriels ou à mon cellulaire je dois l’indiquer dans mon message d’absence, ça n’arrive pas souvent, mais si je vais en Europe ou des choses comme ça, je suis obligé de le dire. Ça fait partie de la job. » (Gestionnaire de portefeuille de projet, Institution financière) Une participante avoue être loin de faire le nombre d’heures prévues (35) et travaille 15 à 25 heures de plus par semaine. Une autre participante évoque qu’on s’attend à ce que les employés fassent plus lorsque requis et soient toujours disponibles. Ces situations rappellent la tension entre arrangements fixes et variables (Putnam, Myers, & Gailliard, 2014), où des arrangements flexibles peuvent être contraints par la demande (par exemple, des échéances). Cette situation illustre également le paradoxe d’autonomie (Putnam et al., 2014) qui implique qu’un employé disposant d’une grande autonomie va souvent intensifier son travail et investir davantage d’heures qu’un employé aux horaires fixes. Cependant, même si les stratégies de réponse pour résoudre ces tensions relèvent souvent du fractionnement et de l’intégration (compromis), cela ne semble pas avoir des effets négatifs sur tous les participants. Par exemple, un participant est prêt à travailler plus fort lors de

périodes intenses, mais en revanche il connaît ses limites (pour avoir déjà frôlé l’épuisement), et il profite des périodes plus calmes pour récupérer. Une autre participante dit ne pas se sentir débordée et se sent en contrôle, malgré un horaire imposant. Une conclusion qui ressort de notre étude est l’importance de la perception pour ce qui est des effets positifs ou négatifs sur les individus des tensions vécues. Concevoir la tension comme une caractéristique du travail sur laquelle des arrangements ou compromis sont possibles semble causer moins d’insatisfaction que lorsque c’est vu comme une contrainte imposée. Ainsi, cette conclusion confirme que ce ne serait pas les contradictions en tant que telles qui sont problématiques, mais bien comment elles sont formulées (framing) (Tracy, 2004). Nous irions jusqu’à ajouter que ce ne sont ni les contradictions, ni comment elles sont gérées qui posent problème, mais bien comment elles sont vécues.

Conclusion

En conclusion, les organisations multiprojets impliquent des tensions liées au temps qui ont des conséquences sur les individus qui travaillent dans ce contexte. Cette étude exploratoire représente un point de départ pour réfléchir sur ces enjeux actuels de la gestion de projet que sont les tensions liées au temps et ses effets sur les employés et les organisations, une réflexion indispensable pour tirer profit de la gestion de projet dans une ère de plus en plus compétitive.

Références

Bakker, R. M. (2010). Taking stock of temporary organizational forms: a systematic review and research agenda. International Journal of Management Reviews, 12(4), 466-486. Besner, C., & Hobbs, B. (2012). Contextualization of Project Management Practice and Best Practice: Project Management Institute. Engwall, M. (2003). No project is an island: linking projects to history and context. Research Policy, 32(5), 789-808. Engwall, M., & Jerbrant, A. (2003). The resource allocation syndrome: the prime challenge of multi-project management? International Journal of Project Management, 21(6), 403-409.



Jerbrant, A. (2013). Organising project-based companies: Management, control and execution of project-based industrial operations. 6, 365-378. Langley, A. (1999). Strategies for theorizing from process data. Academy of Management. The Academy of Management Review, 24(4), 691-710. Lundin, R. A., & Söderholm, A. (1995). A theory of the temporary organization. Scandinavian Journal of Management, 11(4), 437-455. Mieritz, L. (2012). Survey Shows Why Projects Fail. Gartner. Miles, M. B., Huberman, A. M., & Saldaña, J. (2013). Qualitative data analysis: A methods sourcebook: SAGE Publications. Nordqvist, S., Hovmark, S., & Zika-Viktorsson, A. (2004). Perceived time pressure and social processes in project teams. International Journal of Project Management, 22(6), 463-468. Papachroni, A., Heracleous, L., & Paroutis, S. (2015). Organizational Ambidexterity Through the Lens of Paradox Theory: Building a Novel Research Agenda. The Journal of Applied Behavioral Science, 51(1), 71-93. Putnam, L. L., Myers, K. K., & Gailliard, B. M. (2014). Examining the tensions in workplace flexibility and exploring options for new directions. Human Relations, 67(4), 413-440. Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a theory of paradox: A dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.

Söderlund, J., & Bredin, K. (2006). HRM in project-intensive firms: Changes and challenges. Human Resource Management, 45(2), 249-265. Tracy, S. J. (2004). Dialectic, contradiction, or double bind? Analyzing and theorizing employee reactions to organizational tension. Journal of Applied Communication Research, 32(2), 119-146. Tukel, O. I., & Rom, W. O. (1998). Analysis of the characteristics of projects in diverse industries. Journal of Operations Management, 16(1), 43-61. Zika-Viktorsson, A., Sundström, P., & Engwall, M. (2006). Project overload: An exploratory study of work and management in multi-project settings. International Journal of Project Management, 24(5), 385-394.

Julie Delisle est candidate au doctorat en administration, spécialisation en gestion de projet à l’ESG UQAM. Diplômée d’une maîtrise en gestion de projet et d’un baccalauréat en communication, elle a a eu l’occasion d’œuvrer à titre de conseillère en gestion de projet, analyste-conseil, chargée de projet et PCO dans des organisations diverses allant de la PME à la grande entreprise. Julie est également cofondatrice de Beeye, une entreprise du secteur des technologies qui commercialise un logiciel web de gestion multiprojets. Ses intérêts de recherche sont variés et incluent notamment la gestion de projet, les tensions et paradoxes, le temps et l’entrepreneuriat.

Pour citer : Delisle, J. (2016, Novembre). Enjeux humains en gestion de projet : surcharge,

pression du temps et tension d’identité. Cahier de recherche(1), 16-21. Récupéré sur




Introduction

Les cycles de vie des technologies se sont radicalement

raccourcis, ce qui se traduit par un rythme d’innovation plus

rapide. Dans ce contexte, de nombreuses entreprises sont

obligées de mettre au point efficacement de nouveaux produits

et procédés. Elles doivent notamment assurer la mise à niveau

constante des outils de production, en particulier par

l'acquisition des technologies de pointe. Pour ce faire, les

entreprises sont de plus en plus portées sur le transfert

technologique (TT) afin de faire face à la complexité

grandissante (Jacoda, 2010), en établissant des alliances avec

d’autres entreprises voire des compétiteurs -alliances leur

permettant de partager l’incertitude et le risque lié au

développement ou l’implantation d’une innovation-.

Bien que l’acquisition de connaissances et d’outils par le TT soit

considérée comme un moyen efficace et efficient de réussir

l’innovation, les projets de TT exigent des aptitudes et un savoir-

faire managérial particulier (Efstathiades, 2000). Leur succès ne

dépend de la transmission d’une technologie particulière, il est

modulé par le contexte du transfert et les acteurs qui y sont

impliqués (Schempp, 2010). L’engagement des parties

prenantes (PP) dans le TT joue un rôle de plus en plus critique.

Les actions, motivations et perspectives des PP sont quelques

fois contradictoires et en conflit, créant ainsi des problèmes

spécifiques dans les échanges liés au processus de transfert

technologique (Siegel, 2004). Le défi pour le gestionnaire est

alors de planifier et d’exécuter le transfert de manière à ce qu’il

puisse répondre au mieux à l’ensemble des besoins et

préoccupations des PP sans compromettre la raison du projet.

Malgré l’intérêt grandissant que suscite la question du succès

des projets de TT, peu est connu sur la gestion des PP dans ce

type de contexte (Edler et al., 2011). L’objectif de cet article est

ainsi d’identifier la stratégie la plus appropriée pour assurer la

collaboration et l’engagement des PP dans un projet de TT. Cet

article est structuré en 5 sections. Nous présenterons dans le

Résumé :

Les transferts technologiques sont

considérés comme un moyen efficace et

efficient pour réussir l’innovation dans

une industrie ou organisation.

Cependant, ce type de projet exige des

aptitudes et un savoir-faire managérial

sophistiqués afin de gérer les parties

prenantes. En effet, leurs actions,

motivations et perspectives sont parfois

contradictoires, créant ainsi des

obstacles pour le succès du transfert.

Cet article présente un modèle de

gestion des parties prenantes dans le

cadre d’un transfert technologique de

l’industrie minière à minière.

Mots-clés :

parties prenantes, transfert

technologique, collaboration,

engagement.



section 2 une revue de la littérature sur la gestion

des PP et, ensuite, la méthode de recherche. Les

sections 3 et 4 présentent l’étude de cas et les

conclusions.

2 - Revue de littérature

Au cours de la dernière décennie, plusieurs théories et études empiriques sur les PP ont vu le jour. Plusieurs modèles de gestion ont des similitudes et ressemblances. L’intérêt grandissant de la recherche sur la gestion des PP repose sur deux constats : l’augmentation du nombre de PP dans l’exécution du projet, et la démonstration qu’une gestion efficace des PP est un facteur de succès du projet. Les principaux modèles cherchent à: (i) accommoder les problèmes au sujet des études sur les PP, (ii) utiliser la perspective des PP pour faire l’évaluation du projet, (iii) promouvoir les relations parmi les différents participants, ou analyse de l’importance de la gestion des relations, et (iv) analyser l’impact des PP au travers du réseau de relations. Certains constats ont pu être établis. Cependant, il ne semble pas avoir de consensus quant à l’efficacité d’un modèle par rapport à un autre, plus particulièrement dans le domaine du TT (Edler et al., 2011). La majorité des articles portent spécialement sur le cas de création de « spin-off » universitaire et de relations entre les universités et le secteur privé.

2.1 - Le transfert technologique et le rôle des

parties prenantes

Dans le cadre d’un projet de TT, les organisations voulant adopter une nouvelle technologie sont appelées à caractériser, à évaluer et à prioriser les innovations disponibles sur le marché. Les organisations cherchent à impliquer les PP lors de la phase initiale du projet. Au cours de cette phase de conception (encore appelée de pré-projet) les acteurs identifient la solution technologique qui sera transférée.

Les relations inter-organisationnelles font référence réfèrent à la collaboration entre deux organisations ou plus pour atteindre les objectifs prédéterminés en exerçant certaines activités conjointement (Fleming et al., 2015; Lee et Lim, 2005),. Les relations interorganisationnelles

apportent plusieurs avantages : elles permettent notamment aux entreprises de minimiser les risques, d’augmenter la compétitivité et la performance, de maximiser leur capacité à offrir des produits et services attrayants (Harrison et Bosse, 2013).

Au regard de ces constats la question de l’efficacité des modes de gestion des relations interorganisationnelles apparaît importante.

2.2 - La gestion de parties prenantes

La participation des PP dans un projet inter-organisationnel est de nature et d’envergure différentes selon leurs préoccupations organisationnelles/individuelles. Ce contexte crée une asymétrie entre les bénéfices et les coûts pouvant rapidement devenir source de conflit (Romero et Lefebvre, 2013). Un enjeu important pour le gestionnaire de projet est d’identifier les conflits et sources de conflits possibles entre les PP et d’apprendre à les résoudre en vue d’atteindre à un consensus.

Le modèle d’Olander et Landin (2008) (figure 1) semble particulièrement pertinent au contexte de la gestion des relations entre PP provenant de différentes organisations. Ce modèle se concentre sur le contexte et l’influence des PP, sur les décisions prises lors du projet et sur la collaboration. Selon Olander et Landin (2008), les préoccupations et les besoins de PP se confrontent tout au long du projet et affectent l’acceptation et la collaboration des PP.

Figure 1. Processus de gestion de parties prenantes (Olander et Landin, 2008)

Identification des parties prenantes

Préoccupations et besoins des

parties prenantes

Analyse de l’impact des parties

prenantes

Évaluation des opportunités

Acceptation et collaboration



L’identification et la description des PP (1er processus) sont le point initial permettant de détecter les problèmes et les conflits potentiels. Il apparaît que la compréhension des dynamiques de doivent être évaluées et définies pour comprendre les possibles interactions entre les acteurs d’un projet. Les PP relativement puissantes sont susceptibles de changer en raison de l’impact que l’environnement pourrait avoir sur leurs propres besoins. L’analyse de l’impact des PP (2e processus) permet de définir dans quelle mesure un acteur pourrait chercher à imposer ses propres attentes et influencer les décisions liées au projet. Parallèlement, un des critères permettant d’obtenir l’acceptation des PP est la reconnaissance des besoins et préoccupations (3e processus). Une connaissance approfondie des préoccupations et besoins des PP permet également d’identifier les problèmes et conflits dans le déroulement du projet. Une évaluation claire et transparente des opportunités (4e processus) basée sur les PP permet le développement de la confiance Cette évaluation peut contribuer, par exemple, à la mise en œuvre de stratégies en vue de favoriser la coopération et la collaboration dans le déroulement du projet. Le niveau d’acceptation (5e processus) indique la position des PP vers le projet et définit l’étendue et la direction de leur influence. Le niveau d’acceptation dépend de deux considérations principales: les besoins et préoccupations, le processus de gestion.

3 - Méthodologie

Le modèle d’Olander (2006) a été adapté au contexte d’un projet de TT interindustrie allant du forage pétrolier vers le forage d’exploration minière en Amérique du Nord. Ce modèle a permis d’identifier et de caractériser les PP en fonction de leurs actions, motivations et perspectives par rapport au transfert technologique. Dans le cadre d’une recherche de type action participative, ce modèle a permis de soutenir le gestionnaire de projet lors de la phase de conception pour évaluer et choisir la solution la plus appropriée pour le projet.

La recherche repose sur les données qualitatives telles la révision de documents existants, le journal de bord du gestionnaire de

projets (observations et réflexions journalières sur les évènements et actions du projet), des entrevues semi-dirigées et des groupes de discussion. Conjointement aux données quantitatives ont été collectées et obtenues : la grille d’évaluation des opportunités de TT en fonction des besoins et préoccupations des parties prenantes et la grille de classification des PP en fonction de l’intérêt et la puissance.

Le chercheur a procédé dans un premier temps à la collecte de données. Les données ont ensuite été analysées rigoureusement par le chercheur et une équipe de gestion de projet. L’analyse a été réalisée pour encadrer la gestion de PP dans le projet étudié. Le chercheur a adopté tout au long de la recherche une posture positiviste tout au long du processus de recherche empirique en s’attardant aux explications essentiellement rationnelles relatives à ce qui se passe dans la réalité. La perspective adoptée par le chercheur vise à produire un savoir transmissible et est préoccupée par la recherche de solutions pratiques. Malgré le caractère subjectif de l’observation, certaines méthodes telles que la triangulation des données ont été mises en place pour valider les interprétations du chercheur.

4 - Étude de cas

Les techniques de forage minier dites conventionnelles sont aujourd’hui de moins en moins efficaces pour exploiter des réserves de plus en plus profondes ou faire face à des environnements agressifs. Les défis d’exploration et de forage sont donc de plus en plus complexes. L’industrie pétrolière est la référence la plus évidente quant à l’innovation dans le domaine du forage. Cette industrie a développé des technologies très avancées pour être en mesure de poursuivre la mise en exploitation de nouveaux sites. En effet, plusieurs défis auxquels l’industrie minière fait face ont été soulevés avec succès par des avancées technologiques du forage pétrolier. Par conséquent, les transferts technologiques peuvent servir de catalyseurs pour permettre des innovations dans le forage minier.

Les objectifs du projet de TT étudié étaient : d’identifier et de documenter les défis d’opération et technologiques auxquels fait face l’industrie du forage minier et de diffuser le savoir et le savoir-faire



du forage pétrolier auprès des entreprises du forage minier. La collaboration et la coopération entre les parties prenantes sont primordiales dans le cadre de la caractérisation et l’évaluation des opportunités de transfert technologiques. En ce sens, l’équipe de gestion de projet (GP) se doit de mettre l’emphase sur ces éléments en vue d’une gestion efficace de projet de ce type.

4.1 - Identification des parties prenantes

L’équipe de GP a, dans un premier temps, procédé à l’identification des parties prenantes et à la détermination de leurs besoins pour ensuite gérer leurs attentes. Une recherche préliminaire des entreprises pertinentes (contractant du forage, fabricants d’outillage, centre de recherche et géologues) au projet a été entreprise afin de connaître les intérêts à la participation au projet (défis et problématiques préliminaires du forage minier). Des rencontres individuelles entre l’équipe de gestion de projet et chacune des entreprises ont été tenues.

Tableau 1. Sommaire des parties prenantes clés

Promoteur : Groupe MISA

Commanditaires : Organisations A, B et C

Gestionnaire de projet (équipe de gestion de projet) : Individu A

Organisations clientes : Organisation D, E, F, G et H

Organisations-fournisseur des clients : Individus B, C et D

Que ce soit par groupe ou entre elles au sein d’un même groupe, les parties prenantes ont été jugées très diverses par l’équipe de gestion de projet. Les organisations-fournisseurs, par exemple, ont des caractéristiques et des attentes très différentes les uns par rapport aux autres. Il est important de mentionner que dans le cadre de ce projet qui est de nature collaborative, il peut être délicat de rassembler des entreprises qui normalement sont des compétiteurs féroces. Une PP a été jugée clé par l’équipe de gestion de projet lorsqu’elle pouvait avoir un impact sur le résultat sur le projet.

4.2 - Préoccupations et besoins des parties

prenantes

Par la suite, l’équipe de GP a analysé les préoccupations et les besoins des PP. Pour le faire, le elle a évalué les différentes options de forage (8 différentes technologies). L’évaluation des opportunités de transfert technologiques a permis de faire ressortir les deux principales opportunités sur huit. En d’autres mots, ce sont les opportunités répondant globalement le mieux aux préoccupations et aux attentes des PP. Le tableau 2 illustre les résultats obtenus dans l’évaluation des opportunités. Les opportunités ayant obtenu les résultats les plus faibles ont été rejetées du projet afin de répondre le mieux possible aux préoccupations et besoins des PP.

Tableau 2. Évaluation des opportunités de transfert technologique

Partie prenante Opportunités de transfert technologiques

RSS MWD LWD Coil tubing Under reamer

Trait. fluides

Mani- pulateur

Simula- teur

Individu A 61.5 63.75 72.375 60.5 52.25 47.5 57.76 48.75

Organisation D 62.25 60.75 60.75 57.25 56.76 44.25 64.5 50.25

Organisation E 76.75 60.28 19.375 20.75 60.56 41.75 65.25 52.75

Organisation F 76.25 70.25 20.75 20.75 66.75 47.5 N/A N/A

Organisation G 70 N/A 28.75 N/A N/A 61.07 27 55.94

Individu B 66.5 72.25 76.75 61.5 N/A N/A N/A N/A

Individu C N/A N/A N/A N/A N/A 42.5 N/A N/A

Individu D 68.75 64.5 N/A N/A N/A N/A N/A N/A

Organisation H 74.26 76.75 62.75 47.5 52.25 56.25 61.76 46.75

Moyenne 69.53 66.93 48.79 44.71 57.71 48.69 55.25 50.89

Écart type(s^2) 4.78 5.28 22.13 15.97 4.75 5.70 11.30 2.77

Écart type (s) 2.19 2.30 4.70 4.00 2.18 2.39 3.36 1.66



N/A : Ne s’est pas prononcé sur l’opportunité (compétences nécessaires à l’évaluation de l’opportunité trop loin du champ de compétences de la partie prenante).

RSS (Rotary Steering System): Système de forage automatisé permettant de dirigé la trajectoire du trou de forage à distance;

MWD (Measurement While Drilling): Réfère aux données de positionnement en instantané (positionnement, inclinaison par rapport à la verticale, direction magnétique par rapport au nord, mesure de la trajectoire du trou de forage, etc.

LWD (Logging While Drilling): Réfère aux mesures concernant la formation géologique en simultané aux operations de forage.

Coil Tubing: Concept de forage bien établi dans le forage pétrolier qui consiste à utiliser un moulinet en continue flexible muni d’un moteur de fonds de trou actionner par l’eau et la boue de forage.

Under reamer: Outils de fonds de trous joints aux tiges de forage et ayant principalement pour but d’élargir ou de maintenir la circonférence des trous préalablement forés.

Trait. Fluids: Réfère aux nouvelles technologies ayant pour objectif de traiter les eaux usées générées par les opérations de forage.

Manipulateur : Manipulateur de tiges de forage automatisé permettant la manipulation des tiges de forage sans la moindre manipulation humaine.

Simulateur: Appareil permettant la simulation des opérations de forage utilisé pour la formation des futurs foreurs ou parfois utilisé pour l’essai de nouvelles techniques de forage.

L’écart type a été utilisé par l’équipe de gestion de projet afin de découvrir ou de valider si les PP évaluaient sensiblement de la même façon. Il a été constaté que plusieurs PP manquaient d’information. Plusieurs tiraient des conclusions hâtives dans leurs évaluations alors qu’elles ne connaissaient pas réellement la réponse. À l’inverse, le manipulateur de tiges est très connu dans le forage minier. L’opportunité de transfert technologique tenait compte que d’une

composante du système. Certaines PP ne l’ont pas compris ainsi et évaluaient l’opportunité dans son ensemble et jugeaient qu’il n’y avait pas d’avantage concurrentiel.

4.3 - Analyse de l’impact des parties prenantes

L’équipe a ensuite identifié le pouvoir que les différentes PP peuvent avoir sur le développement du projet. Le pouvoir a été déterminé en tenant compte de trois variables : la notoriété, la coordination et le niveau d’expertise. Suite à la détermination des variables permettant d’évaluer le pouvoir des PP en fonction de chaque opportunité, l’équipe a procédé à l’évaluation en fixant des cotes permettant d’obtenir une valeur quantitative de la puissance. Le même processus a été développé afin d’obtenir une valeur quantitative de l’intérêt. Les variables utilisées pour déterminer l’intérêt sont : la PP a manifesté son intérêt pour l’opportunité en cause et la PP a rempli la grille d’évaluation de l’opportunité.

4.5 - Évaluation des opportunités

L’identification des préoccupations et besoins des PP ont permis de faire ressortir deux principales opportunités de transfert technologique (l’under reamer et le traitement des fluides). Malgré que les deux opportunités soient celles qui suscitent le plus d’intérêt par les parties prenantes clés, il n’en demeure pas moins que certaines n’ont pas fait l’unanimité. Malgré que certaines opportunités semblaient très intéressantes pour quelques parties prenantes, d’autres semblaient les trouver moins attrayantes. Les perceptions et l’intérêt diffèrent beaucoup dans l’évaluation d’une opportunité à l’autre. Les groupes de parties prenantes ont des objectifs individuels qui leur sont propres dans le projet en plus des objectifs collectifs. De plus, les champs de connaissances diffèrent considérablement d’un groupe de parties prenantes à l’autre. Ainsi, les perceptions diffèrent beaucoup dans l’évaluation d’une opportunité à l’autre Les parties prenantes perçoivent les opportunités de manière différentes ce qui explique les conflits possibles et les difficultés d’obtenir le consensus.

4.6 - Acceptation et collaboration



Étant donné la l’intérêt variant et du niveau de connaissances des PP pour les différentes opportunités, certains conflits et problèmes d’acceptation et de collaboration étaient à prévoir. En ce sens, l’équipe a décidé de mettre en place des systèmes permettant aux PP d’obtenir davantage d’information afin de mieux supporter leur prise de décision et de gérer leurs inquiétudes. Les systèmes employés ont été: les visites aux différents sites de forage, les consultations aux experts, l’utilisation d’une plateforme informationnelle et les groupes de discussion. Ces stratégies ont permis de diminuer les asymétries d’information entre les PP. Et ainsi, l’équipe a obtenu leur engagement et collaboration.

5 - Conclusions

Le modèle d’Olander et Landin (2008) apparait particulièrement pertinent pour comprendre la gestion des PP dans le contexte du TT. Ainsi, ce modèle a été adapté au contexte d’un transfert technologique de l’industrie pétrolière à celle minière. L’efficacité de ce modèle a été confirmée comme étant une référence utile pour le gestionnaire de projet. Par contre, il faut prendre en considération que la gestion des PP se déroule dans un contexte spécifique d’un projet à l’autre. Le gestionnaire doit alors sélectionner ou rejeter des activités du modèle en fonction de caractéristiques spécifiques du projet.

Il est également important de mentionner que ce modèle a été appliqué lors de la phase de conception du projet. Une analyse doit être faite de nouveau lors de l’exécution afin de contrôler l’évolution des besoins et des préoccupations des PP. Les conditions du projet devront alors d’être révisées ou même renouvelées. C’est dans cette perspective qu’une boucle de rétroaction partant de l’étape de la sélection des opportunités jusqu’à l’étape de l’identification des PP doit être considérée tout au long du projet.

Références

Edler, J., Fier, H., Grimpe, C., (2011). International scientist mobility and the locus of knowledge and technology transfer. Research Policy, 40, 791-805. Efstathiades, A., Tassou, S. A., Oxinos, G., et Antoniou, A. (2000). Advanced manufacturing technology transfer and implementation in

developing countries: The case of the Cypriot manufacturing industry. Technovation, 20, 93-102. Fleming, C. J., McCartha, E. B., & Steelman, T. A. (2015). Conflict and collaboration in wildfire management: the role of mission alignment. Public Administration Review, 75(3), 445-454. Harrison, J. S., & Bosse, D. A. (2013). How much is too much? The limits to generous treatment of stakeholders. Business Horizons, 56(3), 313-322. Lee, S., et Lim, G. G. (2005). The impact of partnership attributes on EDI implementation success. Information & Management, 42, 503-516. Olander, S., et Landin, A. (2008). A comparative study of factors affecting the external stakeholder management process. Construction Management and Economics, 26(6), 553-561. Romero, A., & Lefebvre, E. (2013). Gaining Deeper Insights into RFID Adoption in Hospital Pharmacies. World, 3(3), 65-76. Schempp, G. (2010). Technology transfer between the aerospace and automotive industries. Press conference par ESG. Siegel, D. S., Waldman, D., Atwater, L., Link, A. N. (2004). Toward a Model of the Effective Transfer of Scientific Knowledge from Academicians to Practitioners: Qualitative Evidence from the Commercialization of University Technologies. Journal of Engineering and Technology Management, 21: 115-142.

Alejandro Romero est professeur dans les

programmes de 2ième cycle en gestion de projet et

en technologies de l’information à l’École de

Sciences de la Gestion UQAM. Il détient un doctorat

en génie industriel de l’École Polytechnique de

Montréal. Ses travaux portent sur l’adoption et la

diffusion de nouvelles technologies, le rôle de

l’utilisateur final dans le développement de

systèmes technologique et la participation des

citoyens dans les villes intelligentes. Alejandro

collabore comme chercheur à la chaire en gestion

de projets (UQAM), à l’institut universitaire du

centre de réhabilitation en déficience intellectuelle

et en troubles en développement (CRDITED) et au

centre interuniversitaire de recherche et analyse des

organisations (CIRANO). Alejandro possède plus de

12 ans d’expérience comme gestionnaire de projets



en technologies de l’information et en

transformation organisationnelle dans plusieurs

pays : Canada, Mexique, Venezuela, Colombie et

Chili. Il collabore actuellement avec le PMI pour la

révision du PMBOK version 6.

Eric Leclair travaille en tant que conseiller en

technologie industrielle au sein du Conseil Nationale

de Recherche du Canada (CNRC). Il est également

membre de l’équipe sectorielle minière au niveau

national au sein du CNRC (Mining Sectorial Team ou

MST). Eric est ingénieur mécanique et détient une

maîtrise en administration des affaires de type MBA.

Il possède plus d’une dizaine d’année d’expérience

en gestion des opérations, en gestion de projets et

en développement de nouveaux produits dans les

secteurs alimentaires, de production de l’aluminium

de première fusion et plus particulièrement dans le

secteur minier.

Pour citer : Romero, A., & Leclair, E. (2016, Novembre). La gestion des parties prenantes dans un

projet de transfert technologique : le cas du forage pétrolier vers le forage d’exploration

minière. Cahier de recherche(1), 22-28. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca



Introduction

Afin de relever les nombreux défis des projets actuels, qu’ils soient publics ou privés, les organisations mettent en place des équipes de projet multidisciplinaires, formées de travailleurs du savoir. Ces coéquipiers, des professionnels hautement scolarisés et experts dans leur domaine, recherchent de l’autonomie, de la reconnaissance et ils souhaitent être impliqués et considérés par les leaders formels (les chefs d’équipe entre autres). Nous savons qu’avec ce type de coéquipiers, les modèles traditionnels du leadership ne sont plus appropriés. C’est fini l’époque du leader-héros. Ainsi, la question n’est pas de savoir si le leadership partagé sera présent dans ces équipes de projet, mais plutôt de quelle manière il se manifestera.

La présente recherche longitudinale, tirée de la thèse de doctorat du premier auteur, vise à mieux comprendre la cohabitation entre le leadership partagé (horizontal) et le leadership formel vertical en étudiant l’influence mutuelle des coéquipiers, entre autres par l’analyse des réseaux sociaux. Les résultats permettent d’apporter une compréhension nouvelle de la complémentarité des rôles de leadership, par l’étude des différents patterns et motifs d’influence entre les membres de trois équipes de projet étudiées sur une période de trois mois chacune. Nos résultats démontrent que le rôle et l’influence du chef de projet n’est pas menacé par le leadership partagé au sein de son équipe.

Bref retour sur la littérature

Depuis une quinzaine d’années, une partie de la recherche sur le leadership oriente son centre d’intérêt vers l’interaction entre les coéquipiers, en incluant le chef de projet, d’où l’émergence de l’étude du leadership partagé (horizontal et vertical). Avec ce type de leadership, l’influence est mutuelle et le pouvoir est diffusé entre les membres de l’équipe. On assiste ainsi à l’émergence d’une série de leaders formels et informels qui s’interchangent en fonction du temps. Le leadership partagé possède deux conceptualisations principales: un partage d’influence et un partage de fonctions (rôles) de leadership. De nombreux chercheurs insistent sur la complémentarité des leaderships vertical et horizontal (Carson et al., 2007; Houghton et al., 2003; Shamir & Lapidot, 2003; Yammarino et al., 2012). Toutefois, de nombreux aspects sont encore méconnus et la présente étude s’attardera à deux d’entre eux : Qui seront les

Résumé :

Les équipes de projet sont

généralement formées d’employés

hautement qualifiés, très scolarisés et

qui recherchent de l’autonomie dans

leur travail (Pearce, 2004). Nous savons

que le leadership partagé est imbriqué

dans la nature de ce type d’équipe et

que de nombreux chercheurs insistent

sur la complémentarité des leaderships

vertical et horizontal (Carson, Tesluk, &

Marrone, 2007; Houghton, Neck, &

Manz, 2003; Shamir & Lapidot, 2003;

Yammarino, Salas, Serban, Shirreffs, &

Shuffler, 2012). Mais comment cette

complémentarité se traduit-elle au sein

de l’équipe de projet ? La présente

recherche longitudinale, tirée de la

thèse de doctorat du premier auteur,

vise à répondre à cette question.

Mots-clés :

leadership partagé, équipe de projet,

étude longitudinale, méthodologie

mixte, réseaux sociaux, fonctions de

leadership.



leaders émergents dans l’équipe de projet ? Quel sera le rôle du chef de projet en contexte de leadership partagé ?

Méthode de recherche:

La présente étude longitudinale et mixte a été effectuée au sein d’une grande organisation montréalaise qui réalise de nombreux projets annuellement, particulièrement en ingénierie et TI. Les trois équipes étudiées possèdent des structures organisationnelles différentes : matricielle faible (équipe 1), matricielle forte (équipe 2) et structure par projet (équipe 3). Les membres de ces équipes sont des travailleurs du savoir multidisciplinaires, experts techniques et professionnels dont 76 % possèdent au moins un diplôme universitaire.

La chercheure principale a eu un accès privilégié aux membres de ces équipes de projet, étant présente au sein de chacune d’entre elles sur une période de 10 à 12 semaines. Débutant la collecte au moment du lancement du projet, les prises de données ont été effectuées à plusieurs moments à partir de sources variées : 68 entretiens individualisés à 360o (chef de projet, son patron et les coéquipiers), 89 questionnaires, observation non-participative de 19 réunions, documents organisationnels et carnet de bord du chercheur. Nous avons surnommé design mixte simultané la méthodologie proposée pour recueillir nos données. En effet, ce design originale et innovateur mobilise simultanément des méthodes quantitatives et qualitatives, tout en faisant appel à plusieurs sources principales d’information qui permettent d’étudier le phénomène sous plusieurs angles. Cette méthodologie consiste à profiter des entrevues individuelles effectuées auprès des répondants pour enrichir la collecte de données effectuée par questionnaires, en ajoutant des informations qualitatives complémentaires que le questionnaire seul n’aurait pas pu fournir avec ses données quantitatives. Ainsi, nous profitions de l’entrevue, réalisée peu après que le répondant ait rempli son questionnaire, pour demander à ce dernier d’interpréter lui-même ses réponses qu’il vient d’écrire sur le questionnaire. Au lieu de simplement se contenter de traiter les données quantitatives statistiquement ou par l’agrégation, cette méthodologie a permis d’enrichir notre

compréhension des réponses écrites en ayant accès aux arguments du répondant, à ses interrogations, ses hésitations et ses compléments d’information. Les données ont ensuite été analysées à partir des réseaux sociaux (Ucinet 6, Netdraw), d’analyses qualitatives (Nvivo 10) et d’analyses statistiques (SPSS 22). Seuls les résultats en liens avec les questions énoncées précédemment seront discutés.

Résumé des résultats : Les leaders émergents

La première question énoncée visait à connaître qui sont les leaders qui émergent au sein des équipes étudiées au cours des trois premiers mois du projet.

Les données d’influence ont été analysées à partir des réseaux sociaux. En plus de permettre la visualisation de la distribution de l’influence par des sociogrammes de réseau, cette méthode d’analyse permet le calcul de plusieurs indices complémentaires au niveau du réseau, soit de l’équipe (densité et centralisation) et au niveau individuel (centralités de degré). Pour une explication plus détaillée de cette méthode, les auteurs suggèrent de référer à la thèse doctorale du premier auteur (Bonneau, 2015).

Pour chacune de ces équipes, le chef de projet s’est avéré être le membre le plus influent selon les répondants, suivi par les coéquipiers ayant des fonctions hiérarchiques formelles (par exemple de chef d’équipe sous le chef de projet), par le membre représentant le client au sein de l’équipe, le membre coordonnateur (que ce soit une initiative du coéquipier ou un rôle formellement attendu de ce dernier), par les membres ayant la plus grande ancienneté dans l’organisation ou consacrant le plus de temps au projet. Les résultats ont également indiqué que les membres qui se sont avérés être les plus influents après quelques semaines sont également ceux qui sont demeurés les plus influents après quelques mois. De plus, les données ont démontré que leur influence grandissait en nombre de membres influencés et en niveau d’intensité du lien d’influence.

Lors des entretiens individuels, nous avons demandé aux participants d’expliquer de vive voix les motifs qui permettaient à leurs coéquipiers de les influencer. Malgré le fait qu’ils aient d’abord identifié les directeurs de projet et les patrons



hiérarchiques comme étant les plus influents, les membres des trois équipes ont expliqué que ces derniers ne les influencent pas à cause de leur rôle de chef de projet ou parce qu’ils sont leurs patrons. Ils affirment que le niveau d’influence n’est pas non plus relié au fait que le coéquipier soit ingénieur ou technicien, ni à son niveau de scolarité, ni à son âge. En fait, ils considèrent qu’un coéquipier est influent quand ils sont interdépendants avec lui, parce que ce dernier travaille au sein d’une discipline technique importante pour le projet, parce qu’il est un expert ou par son rôle dans l’équipe (client ou coordonnateur). Ils affirment que la hiérarchie arrive à la fin de de leurs motifs d’influence, juste devant la personnalité du collègue.

Ces motifs semblent contradictoires avec les types d’individus les plus influents mentionnés précédemment. En fait, ce paradoxe semble lié à la culture professionnelle de ces répondants qui préfèrent être influencés par un collègue à cause des aspects techniques de son travail ou par son expertise plutôt que par un lien hiérarchique imposé. Dans leurs discours, les répondants font toujours une distinction entre le fait, par exemple, d’être influencé par le chef de projet et son rôle technique dans le projet. Ils s’empressent d’apporter d’autres motifs que la hiérarchie pour justifier que ce chef les influence. En fait, l’apport de chaque motif d’influence est difficile à départager ici, puisqu’il est vrai que les membres plus influents sont en même temps ceux avec qui ils sont le plus interdépendants et qui sont également dans une discipline importante pour le projet, tout en étant aussi des experts techniques. En fait, ces leaders émergents sont tout ça à la fois, en plus d’être les chefs de projet, les patrons, les clients ou les coordonnateurs.

Résumé des résultats : Le partage des fonctions de leadership

Les fonctions de leadership occupées par le chef de projet et les coéquipiers ont été étudiées à partir de la typologie proposée par Morgeson, De Rue et Karam (2010) qui décompose les comportements de leadership en activités représentatives de celles retrouvées dans les équipes de projet.

Tableau 1 : Les 15 fonctions de leadership de Morgeson, DeRue et Karam (2010)

Phase de transition Phase d’action

Composer l’équipe Évaluer l’équipe

Définir la mission Gérer les frontières de l’équipe (parties prenantes)

Établir les buts et les attentes

Donner des défis à l’équipe

Structurer et planifier la tâche

Réaliser la tâche

Développer et former l’équipe

Résoudre les problèmes

Donner un sens à des événements critiques (sensemaking)

Fournir les ressources

Donner de la rétroaction

Encourager l’équipe à s’autogérer

- Favoriser un bon climat dans l’équipe

À partir des comportements observés au cours des réunions d’équipe, nous avons constaté la présence de patterns de distribution des fonctions de leadership au sein de l’équipe, en étudiant qui effectuait quelle fonction et à quel moment. Le design longitudinal de notre étude a permis d’étudier le développement du partage des fonctions au fil du déroulement de chacun des projets sur les trois premiers mois.

Nos résultats indiquent que plus les coéquipiers partagent rapidement l’influence, et plus ils partagent rapidement certaines fonctions de leadership. De plus, les coéquipiers les plus influents sont également ceux qui partagent le plus de fonctions de leadership, en nombre et en intensité. Tout comme l’influence, les fonctions sont partagées en plus grand nombre avec le temps qui passe, impliquant plus de membres ou d’une manière plus intense, bien qu’une certaine stabilité semble s’installer après quelques semaines de déroulement du projet. La plupart de fonctions deviennent alors partagées par un groupe distinct qui ne semble pas se modifier par la suite. Bien entendu, ces observations sont valides à l’intérieur des limites de la recherche, soit au cours des 12 premières semaines de collaboration. Au-delà de cette période, nous ignorons l’évolution du partage



de l’influence et des fonctions au sein des équipes étudiées.

Chez les trois équipes à l’étude, l’ensemble des membres partagent 5 fonctions principales de leadership incluant celle de réaliser la tâche comme telle, soit structurer et planifier la tâche, résoudre les problèmes, donner de la rétroaction et favoriser un bon climat dans l’équipe. En présentant leur typologie, Morgeson et al. (2010) ont suggéré que certaines sources de leadership sont mieux positionnées que d’autres pour reprendre certaines fonctions de leadership. En fait, ces chercheurs considèrent que les coéquipiers sont bien positionnés pour partager exactement les 5 mêmes fonctions suggérées par nos résultats obtenus auprès des équipes à l’étude. Nos résultats vont également dans le même sens que Houghton et al. (2003) et Shamir and Lapidot (2003) qui conseillent de partager la prise de décision, la résolution de problèmes, la détermination des objectifs, ainsi que le support mutuel.

Le partage des 10 autres fonctions de leadership du tableau 1 varie selon le type de structure organisationnelle de l’équipe (structure matricielle faible, forte, ainsi que structure par projet). En effet, cette structure semble avoir un impact sur la répartition des différentes fonctions, puisqu’elle délimite celles qui sont sous la responsabilité du leader formel et celles qui lui échappent. Par exemple, un chef de projet travaillant dans une structure matricielle faible sera responsable de moins de fonctions de leadership qu’un autre qui évolue dans une structure par projet, puisque certaines seront réservées à des niveaux hiérarchiques plus élevées dans l’organisation (ex : composer l’équipe ou définir la mission). Ainsi, selon la structure organisationnelle de l’équipe de projet, certaines fonctions ont été effectuées par des groupes distincts : 1) par le chef de projet seul; 2) par le chef de projet et son patron; 3) par le chef de projet et quelques membres de l’équipe; 4) par son patron seul; ou 5) par son patron et d’autres membres de la direction.

Pour l’équipe avec la structure matricielle faible, le chef de projet, ayant la portée d’action la plus limitée, a partagé les fonctions suivantes avec son patron : établir les buts et les attentes, sensemaking,

évaluer l’équipe, gérer les frontières de l’équipe et encourager l’équipe à s’autogérer, tandis que les 5 autres fonctions ont été réservées à son patron seul. Dans le cas de l’équipe évoluant avec une structure matricielle forte, le chef de projet a été impliqué dans les fonctions précédentes, en plus des fonctions plus stratégiques suivantes : composer l’équipe, définir la mission et lancer des défis à l’équipe, tandis que les 2 autres fonctions (développer et former l’équipe et fournir les ressources) ont été réservées à son patron et à d’autres patrons du même niveau hiérarchique dans l’organisation. Enfin, l’équipe ayant la structure par projet, où le chef de projet est également le patron formel hiérarchique de tous les membres de l’équipe, ce denier a participé à l’ensemble des 15 fonctions de leadership selon nos données.

Nos résultats viennent appuyer l’affirmation de plusieurs chercheurs (Carson et al., 2007; Cox, Pearce, & Perry, 2003; Denis, Langley, & Sergi, 2012; Houghton et al., 2003; Shamir & Lapidot, 2003; Yammarino et al., 2012) à savoir que les leaderships horizontal et vertical sont complémentaires et que le leadership partagé n’est pas un substitut au leadership vertical. En effet, nos résultats abondent dans ce sens, puisque le leader de chaque équipe étudié ne s’est pas effacé et n’a pas abdiqué son rôle en présence de leadership partagé. Malgré une forte présence du phénomène, les trois chefs de projet se sont avérés être les plus influents parmi tous les coéquipiers. De plus, ils ont pris part à la majorité des fonctions de leadership, que ce soit seul, avec leur patron, avec des collaborateurs ou avec l’ensemble des coéquipiers.

Conclusion et limites de la recherche

Cette étude comporte certaines limites qu’il est important de mentionner. Elle est d’abord réalisée auprès d’équipes de projet formées de travailleurs du savoir, mais ce type d’équipe est toutefois représentatif de la majorité des équipes de projet. De plus, le nombre d’équipes à l’étude est restreint à trois équipes au sein de la même organisation. Par contre, ces équipes possèdent des structures différentes (matricielle faible, forte et par projet), possédant ainsi des caractéristiques propres qui ont permis d’effectuer une comparaison riche et intéressante. Bien entendu, cet échantillon de trois



équipes n’a pas la prétention de démontrer tous les patterns de diffusion de l’influence et des fonctions de leadership entre les coéquipiers. Pour chaque équipe, la durée de la collecte a été de 3 mois en début de projet, ce qui a permis de jeter un éclairage particulier sur cette période de développement des projets, riche en interactions entre les coéquipiers. Par contre, nous ignorons ce qui s’est passé après cette période, sauf dans le cas de l’équipe 1 dont la durée du projet correspond à la durée de la collecte de données.

À l’instar de plusieurs chercheurs (Carter, DeChurch, Braun, & Contractor, 2015; D'Innocenzo, Mathieu, & Kukenberger, 2014; Nicolaides et al., 2014; Small & Rentsch, 2010), nous avons constaté que l’analyse par les réseaux sociaux s’avère être une méthode d’analyse complète pour comprendre le leadership partagé, puisqu’elle permet d’identifier l’émergence des leaders informels, de visualiser la distribution et les liens d’influence entre les membres, de calculer des indices individuels et de réseau qui viennent bonifier les conclusions qu’il est possible de tirer. De plus, nous avons également constaté que l’analyse qualitative des fonctions de Morgeson et al. (2010) permet de dresser un portrait global des activités ou rôles de leadership réalisés au sein de l’équipe de projet et d’en tirer différents patterns de partage entre coéquipiers.

Le but de notre recherche est de contribuer à l’avancement des connaissances du leadership partagé au sein des équipes de projet, particulièrement au sein de la première perspective du leadership pluriel (Denis et al., 2012). Ce champ d’études est relativement jeune et il demeure méconnu à plusieurs égards. Nous joignons notre voix à nos collègues qui réclament un plus grand nombre d’études longitudinales (Byrne & Barling, 2015; Chiocchio & Hobbs, 2014; D'Innocenzo et al., 2014; Hobbs, Chiocchio, & Kelloway, 2015; Wang, Waldman, & Zhang, 2014), d’études in situ avec un accès privilégié auprès d’équipes en organisation (Burke, Stagl, Salas, Pierce, & Kendall, 2006; Denis, Langley, & Rouleau, 2010; Lindgren & Packendorff, 2009) afin de pouvoir brosser un portrait plus complet du phénomène. Nous croyons également qu’il faut poursuivre la recherche en proposant des design mixtes innovateurs (Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001; Mathieu, Maynard, Rapp, & Gilson,

2008; Stentz & Matkin, 2012) afin de recueillir un éventail de données permettant de cerner le phénomène sous différentes perspectives. C’est ainsi que notre connaissance du leadership partagé pourra se bonifier et qu’il sera possible d’en apprendre davantage sur ce phénomène fascinant.

Références :

Bonneau, I. (2015). Le développement du leadership partagé dans les équipes de projet. (Doctorat en administration), Université du Québec à Montréal, Montréal, Québec, Canada. Retrieved from http://www.archipel.uqam.ca/8479/ Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L., & Kendall, D. (2006). Understanding team adaptation: A conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91(6), 1189-1207. Byrne, A., & Barling, J. (2015). Leadership and Project Management Teams In F. Chiocchio, E. K. Kelloway, & B. Hobbs (Eds.), The Psychology and Management of Project Teams (pp. 552). New York: Oxford University Press. Carson, J. B., Tesluk, P. E., & Marrone, J. A. (2007). Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal, 50(5), 1217-1234. Carter, D. R., DeChurch, L. A., Braun, M. T., & Contractor, N. S. (2015). Social network approches to leadership: An integrative conceptual review. Journal of Applied Psychology, 100(3), 597-622. Chiocchio, F., & Hobbs, B. (2014). The difficult but necessary task of developing a specific project team research agenda. Project Management Journal, 45(6), 7-16. Cox, J. F., Pearce, C. L., & Perry, M. L. (2003). Toward a model of shared leadership and distributed influence in the innovation process. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared Leadership: Reframing the hows and whys of leadership (pp. 48-76). Thousand Oaks: Sage Publications. D'Innocenzo, L., Mathieu, J. E., & Kukenberger, M. R. (2014). A meta-analysis of different forms of shared leadership - Team performance relations. Journal of Management, 20(10), 1-28. Denis, J.-L., Langley, A., & Rouleau, L. (2010). The practice of leadership in the messy world of organizations. Leadership, 6, 67-88. Denis, J.-L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. The Academy of Management Annals, 6(1), 211-283.

http://www.archipel.uqam.ca/8479/



Hobbs, B., Chiocchio, F., & Kelloway, E. K. (2015). The importance of project teams and the need for an interdisciplinary perspsective. In F. Chiocchio, E. K. Kelloway, & B. Hobbs (Eds.), The psychology and management of project teams. New York: Oxford University Press. Houghton, J. D., Neck, C. P., & Manz, C. C. (2003). Self-leadership and superleadership. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the Hows and Whys of leadership (pp. 123-142). Thousand Oaks: Sage Publications. Lindgren, M., & Packendorff, J. (2009). Project leadership revisited: towards distributed leadership perspectives in project research. International Journal of Project Organisation and Management, 1(3), 285-308. Marks, M. A., Mathieu, J. E., & Zaccaro, S. J. (2001). A temporally based framework and taxonomy of team processes. Academy of Management Review, 26(3), 356-376. Mathieu, J. E., Maynard, M. T., Rapp, T., & Gilson, L. (2008). Team effectiveness 1997-2007: A review of recent advancements and a glimpse into the future. Journal of Management, 34(3), 410-476. Morgeson, F. P., DeRue, D. S., & Karam, E. P. (2010). Leadership in teams: a functional approach to understanding leadership structures and processes. Journal of Management, 36(1), 5-39. Nicolaides, V. C., Laport, K. A., Chen, T. R., Tomassetti, A. J., Weis, E. J., Zaccaro, S. J., & Cortina, J. M. (2014). The shared leadership of teams: A meta-analysis of proximal, distal, and moderation relationships. The Leadership Quarterly, 25, 923-942. Pearce, C. L. (2004). The Future of Leadership: Combining Vertical and Shared Leadership to Transform Knowledge Work. The Academy of Management Executive, 18(1), 47-57. Shamir, B., & Lapidot, Y. (2003). Shared leadership in the management of group boundaries. In C. L. Pearce & J. A. Conger (Eds.), Shared leadership: Reframing the Hows and Whys of leadership (pp. 235-249). Thousand Oaks: Sage Publications. Small, E. E., & Rentsch, J. R. (2010). Shared leadership in teams: A matter of distribution. Journal of Personnel Psychology, 9(4), 203-211. Stentz, J. E. P. C., Vicki L., & Matkin, G. S. (2012). Applying mixed methods to leadership research: A review of current practices. The Leadership Quarterly, 23, 1173-1183.

Wang, D., Waldman, D. A., & Zhang, Z. (2014). A meta-analysis of shared leadership and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 99(2), 181-198. Yammarino, F. J., Salas, E., Serban, A., Shirreffs, K., & Shuffler, M. L. (2012). Collectivistic leadership approaches: Putting the "we" in leadership science and practice. Industrial and Organizational Psychology, 5, 382-402.

Isabelle Bonneau, Ph.D., ing, PMP, est une ingénieure actuellement professeure de management à l'École des Sciences de la gestion de l'UQAM où elle a complété un doctorat en administration à l’automne 2015, spécialisé en leadership et gestion de projet. De plus, elle est diplômée de HEC Montréal en administration des affaires (MBA) et a également complété un baccalauréat et une maîtrise de recherche en génie civil (option structure) à Polytechnique Montréal. Avant de débuter ses études doctorales, elle a acquis une riche expérience pratique en management et en gestion de projet dans différentes industries (génie-conseil, transport, haute-technologie) où elle a occupé différents postes de gestionnaire. Dr Bonneau a reçu de nombreuses bourses et subventions de recherche au cours de son doctorat, notamment la Bourse d’études supérieures du Canada CRSH Joseph-Armand Bombardier (35 000 $/an pendant 3 ans), ainsi que la seule subvention de recherche accordée au niveau mondial pour 2013-2015 par le Project Management Institute Educational Foundation (23 750 US$). Ses intérêts de recherche s’orientent vers les aspects humains de la gestion, et plus particulièrement le leadership, les compétences managériales, la collaboration entre les membres d’une équipe et l’évolution de la dynamique d’équipe. Membre chercheure de la Chaire de gestion de projet de l’ESG UQAM, elle enseigne également au programme de Maîtrise en gestion de projet, ainsi qu’au programme de MBA de cette institution.

Pour citer : Bonneau, I. (2016, Novembre).

Le rôle du chef de projet en contexte de

leadership partagé. Cahier de recherche(1),

29-34. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca





Introduction

Nowadays, large infrastructure projects constitute one of the most important sectors of development in the world. Between 2013 and 2030, the estimates for infrastructure spending (mainly delivered as large-scale projects) are about US$ 3.4 trillion per year (The McKinsey Global Institute (2013), cited in Flyvbjerg, 2014b, p. 8). At a global level, megaprojects (defined as projects of US$1 billion or more) are increasingly used for delivering a wide range of goods and services, and their scale tend to increase as well (Flyvbjerg, 2014b). The governance of projects has been studied more extensively as a specific object of inquiry around the year 2000 onwards (Ahola, Ruuska, Artto, and Kujala, 2014). The governance of large infrastructure projects is a subject of importance in project management, as there have been several seminal studies revealing the mechanisms and complexities of such complex and costly undertakings (c.f. Ahola et al, 2014). Even if the subject has been studied for some time, still to this day the performance of those projects is unsatisfactory: the wrong projects are selected, the costs are underestimated and the benefits are overestimated (Flyvbjerg, 2014b).

In order to strengthen their ability to manage and control large infrastructure projects, some governments (most notably the United Kingdom and Norway) have adopted a governance framework, defined as “an organized structure established as authoritative within the institution, comprising processes and rules established to ensure projects meet their purpose” (Klakegg, Williams, Magnussen, and Glasspool, 2008, p. s30). The explicit objectives of these governance frameworks are to habilitate decision-makers to take better-informed decisions in the front-end phase (by having accurate definition of needs, options and cost estimations), and to define the process by which the project is to be managed, with the designation of imputable actors (Christensen, 2011; Williams, Samset, and Sunnevag, 2009). Yet, preliminary inquiries into the improvement in project performance by having such governance frameworks in place are somewhat inconclusive (Committee of Public Accounts, 2012; Samset & Volden, 2013; SECOR-KPMG, 2012). Whereas project governance has gained recognition as an important object of inquiry, what is actually done by the different actors having to manage those projects has been studied much less (Williams & Samset, 2010). Scholars have mainly focused

Abstract:

This conceptual article presents a

doctoral research which inquires into

the process of translation, from an

institutionalized project governance

framework to its implementation in

practice. Although infrastructure

projects have been studied for decades,

most studies have emphasized

economic or contingency-based

perspectives. This novel approach based

on process investigates the way actors

translate and enact a public governance

framework into practice. This qualitative

research is based on a multiple-case

study of public projects in Quebec,

Canada. Mobilizing the theoretical

perspectives on process, translation and

practice will contribute to shed a new

light on the governance of public

infrastructure projects.

Keywords:

public projects, governance framework,

infrastructure projects, translation,

practice perspective



their attention on the development of a governance framework, the global process at the front end of a project cycle and its impacts on the project performance. But nothing is known on how actors in individual projects act with such a framework.

This conceptual article is structured in two main sections. First, the theoretical background of the process approach, translation and the practice perspective is exposed, as well as the research gap addressed. Next, the methodological approach is presented, along with data collection strategy and data analysis strategy. Finally, a conclusion opens up on avenues for carrying on with this research and contributions.

2. Theoretical background

Project management is an inter-disciplinary field of study which has expanded substantially in the past decades (Söderlund, 2011). By looking specifically at major public infrastructure projects, it is suggested that so far, most of the existent literature on infrastructure projects have mobilized either economic, contingency-based or institutional theoretical perspectives (e.g. Flyvbjerg, 2014a; Miller & Lessard, 2000). Yet, several other theoretical perspectives are increasingly being mobilized in project management. In this research, we build on sociological theories and the practice approach (Floricel, Bonneau, Aubry, & Sergi, 2014; Flyvbjerg, 2001), departing from the traditional theoretical perspectives with the aim of opening the theoretical perspectives of research concerning major infrastructure projects. We propose that the mobilization of processual theoretical perspectives to the study of the governance of major public infrastructure projects might generate important insights and thus contribute significantly to the enrichment of our knowledge. More specifically, the translation process from an institutionalized governance framework into practice is studied in order to generate new understandings.

The process perspective is gaining recognition and usage within organization theory (Hernes & Maitlis, 2010; Langley, Smallman, Tsoukas, & Van De Ven, 2013). Nicolini (2012, p. 11) argues that in the last three decades, there has been a radical shift in the academic community, as the object of inquiry has shifted from organizations as entities, to

organizations as theoretical discourses, to the study of organizing as a social process. Pettigrew (1997, p. 338) defines a process as “a sequence of individual and collective events, actions, and activities unfolding over time in context.” Langley and Tsoukas (2010, p. 2) also adopt this view, by highlighting the centrality of time, and posing questions about “temporally evolving phenomena”. The process approach is broad and inclusive of many sociological theoretical perspectives, as long as they adopt the underlying ontology of reality as processes. Namely, the actor-network theory (ANT) and the practice perspective are contained within the process approach (Hernes, 2010; Shotter, 2010; Hällgren & Söderholm, 2011). Translation as a concept is important in both theoretical perspectives.

According to ANT, translation is a constructed and on-going process, a movement into space and into time connecting actants, from one context to another (Michaud, 2011). Callon (1986, p. 19) defined translation as “[…] the mechanism by which the social and natural worlds progressively take form.” Or, as Lindberg and Czarniawska (2006, p. 295) put it: “[…] translation can be regarded as the mechanism whereby connecting is achieved.” Yet, another definition provided by Akrich, Callon, and Latour (2006, p. 243, my translation) is that “[…] to translate is to describe, to organize a world populated by actants”. Callon (1986), studying the building of actor networks through scallop fisheries, has described this process of translation as: problematisation, interessement, enrolment and mobilization. Summarizing, translation is a construction until a temporary stabilisation is achieved.

Translation as used in the practice perspective is somewhat different in scale than in ANT. In this sense, it refers rather to a micro-translation, or micro-practice. For example, Rouleau (2005) has studied micro-practices of strategic sensemaking and sense-giving among middle managers, and found four main micro-practices: translating the orientation, overcoding the strategy, disciplining the client, and justifying the change. Gherardi and Perrotta (2013, p. 255) rightfully note that: “[…] practice-based theorizing has developed a vocabulary made up of verbs: learning, organizing, belonging, understanding, translating, and



knowing”. Teulier and Rouleau (2013, p. 314) propose an hybridation of those theories, acknowledging that “translation studies have under-examined the way translation is done in practice.”

Research gap addressed

Despite its social and academic importance, the translation of a governance framework for major public infrastructure projects is a subject on which there has been relatively little research. This research will help to understand how a governance framework is translated into practice, and how the actors make sense of the institutionalized framework by enacting it. This research gap is important to tackle, as the level of investments put into major projects is quite high, and the overall performance of these projects is still deficient (Flyvbjerg, 2011). This article presents a doctoral thesis which poses the encompassing research question: How is a governance framework for public infrastructure projects translated into practice? The specific research question for this article ensues from the previous one: How does the translation process unfolds from an institutionalized governance framework into public infrastructure projects?

3. Methodological Approach

As relatively little research has been done in this regard, the overall goal of the research is heuristic: it aims to identify the variables, assumptions and causal mechanisms involved (George & Bennett, 2005). This exploratory study is qualitative, as part of the interpretativist and constructivist paradigm (Corbin & Strauss, 1990; Guba & Lincoln, 2005). In fact, the inductive approach and grounded theory will be privileged to collect field elements that enable a better understanding of phenomena which can be used to develop theories in a subsequent phase (Glaser & Strauss, 1967). The research strategy is a multiple-case study in the Quebec government (Yin, 2009). The context is the socio-political context of Quebec, and there are four cases, each being a major infrastructure project having to comply with the Quebec governance framework for public infrastructure projects (Secrétariat du Conseil du trésor, 2014). The strategy for data collection includes a preliminary phase (a pilot) in Quebec in 2014 to test the conceptual framework and the

upstream analysis of public data. Field research has been conducted from September, 2015 to June, 2016). Four projects in different settings have been selected and are compared, according to maximum variation sampling (Patton, 2002). This will allow us seeing how the governance framework is applied in various situations, what common patterns emerge and what are the significant distinctions. Important criteria are that the projects chosen be in the front-end phase at the time of the fieldwork, and that projects be comparable in size and in the type of funding (PPP or not). The context and the ministry promoting the project are also different for the selected projects.

Data collection strategy

Data collection is based on a set of approaches whose main components are non-participant observation in project meetings and semi-structured interviews. About ten interviews per project have been carried out with different actors, or until saturation (Yin, 2009). Additionally, other interviews have been conducted specifically on the Quebec governance framework, regarding its objectives, and its perceived performance to improve overall projects success. An analysis of documentation completes the data collection.

Data analysis strategy

The data collected is transcribed and coded using qualitative data analysis software. The main analysis strategy consists of using grounded theory, starting with a flexible frame and revising it according to the insights generated by the data collected (O’Reilly, Paper, & Marx, 2012). Starting from the conceptual framework of the doctoral thesis, we initially code the interviews, and revise the coding as well as the framework in an iterative cycle (Charmaz, 2006). From a focus coding on main themes addresses (called first order concepts in Gioia, Corley, & Hamilton, 2013), we then move to an axial coding (second order themes in Gioia et al, 2013; O’Reilly et al, 2012). Other analysis procedures include temporal bracketing of the governance framework, and a systematic analysis of various governmental documents. The data analysis strategies chosen (grounded theory, temporal bracketing and systematic analysis) are high in accuracy and somewhat limited in simplicity and generality, even



though the transferability could be important (Langley, 1999).

The translation process is studied according to the different actors and actants. Those are: the organizations involved (public and private), the project teams, the individuals (politicians, civil servants and private experts), and artefacts (non-humans). According to the practice perspective, more emphasis is put on the study of micro actors (teams, individuals and artefacts), yet all levels are considered at this point. The general concept of translation is analyzed according to several dimensions and variables. We have suggested some possibilities mostly coming from the literature review (e.g. interpretation, sense-making, enactment, localized time/place, appropriation, adaptation). Yet, those are also subject to reinterpretation, as the analysis is currently performed.

4. Conclusion

As the data analysis is still ongoing, for now the findings are only emerging. Over the next months, we are presenting preliminary findings in conferences in order to receive constructive feedback. The results of the Quebec governance framework translated into four different public infrastructure projects will be presented and thoroughly discussed. Future articles presenting those results will be part of the overall doctoral thesis, shedding light on the translation process of a governance framework for major public infrastructure projects.

This research proposes a qualitative study to investigate the governance of projects as it is actually done by actors (as it is translated from the institutionalized governance framework), which will increase knowledge in the field as most studies up to now have focused on the formal governance framework. At the practical level, this research will approach possible solutions to maximize the benefits in terms of optimizing public finances, transparency and ethics.

References

Ahola, T., Ruuska, I., Artto, K., & Kujala, J. (2014). What is project governance and what are its origins? International Journal of Project

Management, 32(8), 1321-1332. Akrich, M., Callon, M., & Latour, B. (2006). Sociologie de la traduction : textes fondateurs. Paris: École des mines de Paris Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallops and the fishermen of St Brieuc Bay. In J. Law (Ed.), Power, action and belief: a new sociology of knowledge? (pp. 196-223). London: Routledge. Charmaz, C. (2006). Coding in Grounded Theory Practice Constructing Grounded Theory (pp. p.42-71). Thousand Oaks: Sage Publications. Christensen, T. (2011). The Norwegian front-end governance regime of major public projects. International Journal of Managing Projects in Business, 4(2), 218-239. doi:http://dx.doi.org/10.1108/17538371111120216 Committee of Public Accounts. (2012). Assurance for Major Projects. House of Commons, London, UK: Corbin, J., & Strauss, A. (1990). Grounded Theory Research: Procedures, Canons, and Evaluative Criteria. Qualitative Sociology, 13(1), 3-21. Floricel, S., Bonneau, C., Aubry, M., & Sergi, V. (2014). Extending project management research: Insights from social theories. International Journal of Project Management, 32(7), 1091-1107. Flyvbjerg, B. (2001). Making Social Science Matter: Why Social Inquiry Fails and How it Can Succeed Again: Cambridge University Press. Flyvbjerg, B. (2011). Over budget, over time, over and over again: Managing major projects. In J. K. P. Peter W. G. Morris, and Jonas Söderlund (Ed.), The Oxford handbook of project management (pp. p321-344). Oxford: Oxford University Press. Flyvbjerg, B. (2014a). Megaproject Planning And Management: Essential Readings (B. Flyvbjerg Ed.). UK: Edward Elgar. Flyvbjerg, B. (2014b). What You Should Know about Megaprojects and Why: An Overview. Project Management Journal, 45(2), 6-19. George, A. L., & Bennett, A. (2005). Case studies and theory developement in the social sciences. Cambridge, MA: The MIT Press. Gherardi, S., & Perrotta, M. (2013). Doing by inventing the way of doing: Formativeness as the linkage of meaning and matter. In P. R. Carlile, D. Nicolini, A. Langley, & H. Tsoukas (Eds.), How Matter



Matters: Objects, Artifacts, and Materiality in Organization Studies (pp. 227-259). Oxford: Oxford University Press. Gioia, D. A., Corley, K. G., & Hamilton, A. L. (2013). Seeking Qualitative Rigor in Inductive Research: Notes on the Gioia Methodology. Organizational Research Methods, 16(1), 15-31. doi:10.1177/1094428112452151 Glaser, B. G., & Strauss, A. L. (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. Chicago: Aldine Publishing Company. Guba, E. G., & Lincoln, Y. S. (2005). Paradigmatic Controversies, Contradictions, and Emerging Confluences. In N. K. D. Y. S. Lincoln (Ed.), Handbook of qualitative research (3rd ed., pp. 191-216). London: Sage. Hällgren, M., & Söderholm, A. (2011). Projects-as-Practice. New Approach, New Insights. In P. W. G. Morris, J. K. Pinto, & J. Söderlund (Eds.), The Oxford Handbook of Project Management (pp. p.500-518). New York: Oxford University Press. Hernes, T. (2010). Actor-Network Theory, Callon's Scallops, and Process-Based Organization Studies. In T. Hernes & S. Maitlis (Eds.), Process, sensemaking, and organizing (pp. 161-184). Oxford: Oxford University Press. Hernes, T., & Maitlis, S. (2010). Process, sensemaking, and organizing. Oxford: Oxford University Press. Klakegg, O. J., Williams, T., Magnussen, O. M., & Glasspool, H. (2008). Governance Frameworks for Public Project Development and Estimation. Project Management Journal, 39, S27–S42. Langley, A. (1999). Strategies for theorizing from process data. Academy of Management Review, 24(4), 691-710. Langley, A., Smallman, C., Tsoukas, H., & Van De Ven, A. H. (2013). Process Studies Of Change In Organization And Management: Unveiling Temporality, Activity, And Flow. Academy of Management Journal, 56(1), 1-13. doi:10.5465/amj.2013.4001 Langley, A., & Tsoukas, H. (2010). Introducing "Perspectives on Process Organization Studies". In T. Hernes & S. Maitlis (Eds.), Process, sensemaking, and organizing (pp. 1-26). Oxford: Oxford University Press. Lindberg, K., & Czarniawska, B. (2006). Knotting the action net, or organizing between organizations.

Scandinavian Journal of Management, 22(4), 292-306. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2006.09.001 Michaud, V. (2011). Proposition pour l’étude des tensions dans le mouvement, la sociomatérialité et le paradoxe. Communiquer(5). doi:10.4000/communiquer.425 Miller, R., & Lessard, D. (2000). The strategic management of large engineering projects: Shaping institutions, risks, and governance. Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology. Nicolini, D. (2012). Practice theory, work, and organization: an introduction. Oxford: Oxford University Press. O’Reilly, K., Paper, D., & Marx, S. (2012). Demystifying Grounded Theory for Business Research. Organizational Research Methods, 15(2), 247-262. doi:10.1177/1094428111434559 Patton, M. Q. (2002). Qualitative research and evaluation methods (3rd ed. ed.). Thousand Oaks: SAGE Publications. Pettigrew, A. M. (1997). What is a processual analysis? Scandinavian Journal of Management, 13(4), 337-348. doi:http://dx.doi.org/10.1016/S0956-5221(97)00020-1 Rouleau, L. (2005). Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers Interpret and Sell Change Every Day. Journal of Management Studies, 42(7), 1413-1441. doi:10.1111/j.1467-6486.2005.00549.x Samset, K., & Volden, G. H. (2013). Investing for impact: Lessons with the Norwegian State Project Model and the first investment projects. Oslo, Norway. SECOR-KPMG. (2012). Étude sur la gestion actuelle du plan québécois des infrastructures et sur le processus de planification des projets - Document principal. Secrétariat du Conseil du trésor. (2014). Directive sur la gestion des projets majeurs d’infrastructure publique. Québec, Canada. Shotter, J. (2010). Adopting a Process Orientation ... in Practice: Chiasmic Relations, Language, and Embodiment in a Living World. In T. Hernes & S. Maitlis (Eds.), Process, sensemaking, and organizing (pp. 70-101). Oxford: Oxford University Press. Söderlund, J. (2011). Pluralism in project



management: Navigating the crossroads of specialization and fragmentation. International Journal of Management Reviews, 13(2), 153-176. Teulier, R., & Rouleau, L. (2013). Middle Managers' Sensemaking and Interorganizational Change Initiation: Translation Spaces and Editing Practices. Journal of Change Management, 13(3), 308-337. Williams, T., & Samset, K. (2010). Issues in Front-/End Decision-Making on Projects. Project Management Journal, 41(2), 38-49. Williams, T., Samset, K., & Sunnevag, K. J. (2009). Making essential choices with scant information: Front-end decision making in major projects. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Yin, R. K. (2009). Case Study Research: Design and Methods (4th ed. ed.). Newbury Park, CA: Sage.

Maude BRUNET, MGP, PMP, est doctorante en administration – spécialisation gestion de projet – à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM) sous la direction de Monique Aubry, PhD. Ses intérêts de recherche portent sur la gouvernance des grands projets d'infrastructures publiques. Plus précisément, Maude étudie le cadre de gouvernance du Québec (Canada) pour les grands projets d'infrastructure publique, comment il a évolué au fil du temps et comment il est mis en application en pratique dans les projets. Elle possède près de dix années d'expérience en gestion de projet et a été administratrice du PMI-Montréal pour 2012-2013. Elle est actuellement chargée de cours à l'ESG UQAM et elle est également impliquée activement

avec l’organisation GP-Québec, la communauté de pratique en gestion de projets publics au Québec. Maude Brunet peut être contactée à cette adresse : [email protected]

Monique AUBRY Ph.D. est professeure titulaire et elle enseigne dans les programmes de 2e cycle en gestion de projet et au programme MBA pour cadres à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM). Elle est membre de la Chaire de recherche en gestion de projet de l’ESG UQAM (www.chairegp.uqam.ca) et de l’Institut Santé et société de l’UQAM. Ses principaux intérêts de recherche sont : 1) Le design organisationnel dans le contexte projet; 2) la planification de projet dans des contextes extrêmes; 3) le praticien réflexif comme compétence essentielle dans un contexte d’organisations complexes et dynamiques. Les résultats de ses recherches ont été publiés dans les plus grandes revues scientifiques spécialisées en gestion de projet et ont été présentés dans plusieurs conférences à travers le monde. En 2012, elle a reçu le prix de l’International Project Management Association (IPMA) pour l’ensemble de ses recherches sur les bureaux de projet. Jusqu’à tout récemment, elle était membre du comité Standards Member Advisory Group et du Research Informed Steering Committee du Project Management Institute, le plus grand regroupement de professionnels en gestion de projet. Elle est Senior Editor pour le Project Management Journal.

Pour citer : Brunet, M., & Aubry, M. (2016, Novembre). The governance of major public

infrastructure projects: Theoretical background and methodological approach. Cahier de

recherche(1), 36-41. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca

mailto:[email protected]



Introduction

La question de la complexité des projets est un défi majeur du management des projets contemporains, qui anime chercheurs et praticiens depuis de nombreuses années (Baccarini, 1996 ; Cicmil et al., 2006 ; Cooke-Davies, 2004a, 2004b, 2004c ; Hodgson et Cicmil 2003, 2007 ; Williams, 2004). Plusieurs constats convergents pointent un déficit de prise en compte de la variable humaine dans la conceptualisation du projet contemporain et les travaux associés. La complexité sociale ou socio-organisationnelle est peu explorée.

La complexité socio-organisationnelle, c’est la complexité qui naît des interactions sociales entre les individus qui créent des Systèmes d’Activités Humaines (Checkland, 1981, 1994) dont les dynamiques génèrent des changements et des incertitudes. Jusqu’à présent, la plupart des travaux sur la complexité des projets se focalisent sur les aspects physiques, les caractéristiques intrinsèques de la complexité du projet (Baccarini, 1996 ; Williams, 1999 ; Pollack, 2007) et sous-estiment ou minimisent la composante sociale, les effets et les conséquences systémiques qu’elle entraîne dans le déclenchement de la complexité sociale du projet. Finalement, s’intéresser à la complexité socio-organisationnelle du projet, c’est reconnaître que le projet est avant tout une activité fondamentalement humaine et complexe. Complexe par la nature des activités, dont les interdépendances et interconnexions entre les tâches créent des tensions et des chevauchements que les acteurs doivent arbitrer pour avancer. Complexe aussi par l’intensité des interactions entre les individus qui évoluent au cours du temps dans l’organisation du travail à faire et la représentation des problèmes à traiter. Les conséquences de la complexité sociale dans le contrôle et le pilotage des projets, dans la gestion des ressources humaines ou encore dans la communication, sont importantes.

Par conséquent, l’objectif de notre recherche est de mieux capter la complexité sociale des projets en intégrant leurs dynamiques sociales constitutives. Appréhender le fonctionnement interne du projet à partir du prisme de la complexité sociale permettrait de mieux le piloter, pour améliorer sa performance.

Une rapide synthèse de la revue de la littérature sur la question de la complexité du projet, nous permettra de préciser ce qu’est la complexité sociale (I), avant de présenter notre cadre

Résumé:

Cette communication a pour objet

d’éclairer les raisons pour lesquelles les

projets réussissent ou échouent, à partir

du prisme de la complexité socio-

organisationnelle. Elle met en exergue

la centralité et l’importance de la

complexité sociale dans le pilotage des

projets contemporains.

S’appuyant sur un cadre théorique

spécifique – la Soft-Systémique

contemporaine – et une démarche

méthodologique originale, une étude de

cas unique a été réalisée : l’analyse

post- mortem de l’échec exceptionnel

d’un projet considéré comme

stratégique (+245% de dépassement

budgétaire). Les résultats de cette

analyse ont révélé de nouveaux

mécanismes sociaux, de nouvelles

variables et de nouveaux déclencheurs

fondamentaux de la complexité sociale

Mots-clés:

Théories sociales – Complexité sociale –

Méthodes interprétatives de

modélisation – Situations

problématiques – Soft-Systémique.



théorique et méthodologique (II) pour l’explorer. Par la suite, les résultats de notre étude de cas souligneront que la complexité sociale est une dimension centrale pour expliquer l’échec exceptionnel du projet étudié (III), avant de conclure (IV).

1 - Synthèse de l’état de l’art

Pour baliser la question de la complexité des projets, les chercheurs ont développé une pluralité d’approches ; faute de consensus (Xia et Lee, 2004 ; Geraldi, 2008), ces approches ne proposent pas de définition précise et consensuelle de la complexité des projets. Ainsi, nous trouvons des approches centrées sur des processus de management de projet, des approches centrées sur les types de complexité et leurs effets. La complexité que ces auteurs décrivent est, de notre point de vue, statique, et reste théoriquement et conceptuellement abordée à partir du prisme de la systémique dure, faute d’un cadre théorique capable de prendre en compte la variable humaine dans la réflexion.

Certains travaux se focalisent sur les aspects socio-organisationnels du projet qui agissent ou influencent la complexité du projet (De Bruijn et al., 2003 ; Geraldi et Adlbrecht, 2007 ; Jaafari, 2003). Le mérite de ces travaux est double. D’une part, ils défrichent un champ de la recherche jusqu’ici peu développé dans la littérature classique en management de projet, en introduisant des variables soft-systémiques dans la compréhension de la complexité du projet. D’autre part, ils contribuent au mouvement initié par la littérature, ces dernières années, pour mieux s’approcher de la réalité effective des projets telle que vécue par les individus dans les organisations. Cependant, les références à la variable humaine, aux phénomènes sociaux ou aux comportements des individus sont faites de manière rigide, non dynamique : ces travaux décrivent insuffisamment les mécanismes à l’œuvre dans la complexité du projet et par extension, la manière dont la complexité sociale affecte le comportement, donc la trajectoire du projet. Ces travaux ouvrent néanmoins des perspectives nouvelles pour intégrer la complexité sociale et améliorer le pilotage et la

performance du projet, en tenant compte de sa réalité effective.

La complexité sociale d’un projet, qu’est-ce que c’est ?

La complexité sociale peut se définir comme le produit des interactions et des interdépendances entre les différents processus sociaux qui s’expriment dans le projet. Ces processus sociaux constitués par les individus qui forment un Système d’Activités Humaines (Checkland, 1981, 1994) dont les dynamiques créent des changements et des incertitudes, et affectent positivement ou négativement la structure interne du projet, son comportement et ses trajectoires (Remington et Pollack, 2007). Le produit des interactions et des interdépendances sociales entre les intrants rend les extrants imprévisibles et agit directement sur le comportement global du projet (Richardson, 2008). Cela complexifie la coordination, engendre des problèmes pour atteindre les objectifs, crée des conflits et de la méfiance au sein des équipes (Anderson et Roskrow, 1994).

La complexité sociale représente aujourd’hui un enjeu important (Klein, 2010) à la fois pour la recherche et la pratique en management de projet à plusieurs égards. D’une part, parce que la complexité sociale est au cœur du fonctionnement du projet, et aide à comprendre ses multiples dérives et sa sous-performance générale (Whitty et Maylor, 2009 ; Klein, 2010 ; Koppenjan, et al., 2011; Favari, 2012). D’autre part, parce que de nombreux travaux (Koerner et Klein, 2008 ; Yongkui et Yujie, 2009) expliquent que les projets échouent davantage en raison de facteurs humains qu’en raison de défaillances techniques. En d’autres termes, ces études montrent que la complexité qui s’exprime dans le projet a un caractère d’abord social plutôt que structurel, technologique, directionnel ou temporel (Pollack, 2007). Enfin, parce que la question de la complexité sociale devrait faire l’objet d’un traitement particulier au sein des recherches sur la complexité des projets (Klein, 2010) : la complexité sociale ne peut pas être étudiée de la même manière que la complexité.



Dès lors, saisir la complexité sociale en pratique, c’est adopter une perspective plus proche de la réalité effective des projets, et plus sensible aux expériences vécues sur le terrain, à la complexité de sens. Cette approche s’appuie sur les interactions humaines pour co-construire (Pundir et al., 2007; Richardson, 2008), interagir et développer en permanence un modèle d’organisation sociale plus adapté au contexte (Orlikowski, 2002) et plus favorable à l’émergence de dynamiques créatrices du projet (Turner, 1999; Hobbs, Aubry et Thuillier, 2008). Il en résulte que le projet contemporain est un processus social complexe (Whitty et Maylor, 2009) qui contient des acteurs sociaux et des processus d’interactions sociales, et dans lequel interagit continuellement un ensemble d’individus dont les comportements individuels et collectifs forment des systèmes sociaux qui affectent le projet. Ces systèmes sociaux apportent des réponses qui favorisent la création de changements opérationnels concrets et continus dans l’élaboration des stratégies de projet et le développement des pratiques individuelles et collectives de projet (Bredillet, 2008 ; Lineham et Kavanagh, 2006).

Cette brève revue de la littérature montre cependant que la complexité sociale reste largement négligée encore aujourd’hui (Cicmil et al., 2006 ; Winter et al., 2006a, 2006b). Elle souffre d’un déficit d’exploration et de connaissance. Poser la complexité sociale comme une dimension centrale des projets nous a conduit vers une approche systémique alternative plus à même de capter les éléments soft ou qualitatifs de l’action humaine : la Soft Systémique contemporaine.

2 - Cadre théorique et méthodologique

Pour capter et explorer la complexité sociale, nous mobilisons la Soft System Methodology de Checkland, les cartes cognitives d’Eden et la Dynamique des Systèmes de Forrester. Ces trois auteurs se sont attachés, à des niveaux complémentaires, à dépasser les failles de l’approche systémique traditionnelle en s’inscrivant dans une perspective spécifique seule à même de reconnaître les dynamiques sociales.

Leurs travaux reposent sur un corpus de théories sociales fondées sur des approches interprétatives, sur des pratiques d’observation communes, et partagent aussi les mêmes finalités opérationnelles. Leurs démarches éclairent les faces d’un même prisme : capter la complexité sociale des systèmes sociaux, à travers la confrontation négociée des représentations mentales des individus. Toutes les trois ont une volonté commune de poser autrement l’exploration de la complexité organisée des activités humaines et des systèmes sociaux pour apporter des réponses et/ou des solutions innovantes à des problèmes restés sans réponses. Seuls les moyens pour y parvenir sont différents.

L’objectif majeur poursuivi par l’approche systémique contemporaine dans l’exploration et le traitement des situations problématiques perçues complexes, est la prise en compte de la subjectivité des individus. Plus précisément, la subjectivité des individus est considérée comme un élément constitutif de tout système social et doit être examinée dans un cadre intellectuel rigoureux (Checkland et Scholes, 1990 ; Holwell, 2000). Explorer la complexité et les dynamiques sociales en recherchant une compréhension commune de la situation problématique, générée par la confrontation des points de vue, est le cœur même de ces trois approches. Et c’est tout l’intérêt de ces trois approches, que de s’attacher à ce niveau-là des interventions humaines pour capturer le sens et la signification interprétative d’une même situation problématique. En révélant ainsi les nombreuses facettes de la réalité sociale, ces approches permettent d’appréhender autrement la complexité de la situation. C’est en ce sens qu’elles sont pertinentes pour explorer la complexité sociale.

Ainsi, ces trois approches sont capables : d’explorer la complexité organisée du monde à partir des systèmes notionnels, d’interpréter subjectivement les problèmes sociaux del’organisation, d’analyser des problèmes non structurés et de penser la systémicité des phénomènes comme un processus d’apprentissage. Ces trois approches présentent d’autres points de convergence : ce sont des démarches dynamiques de réflexion active et de



pensée sur la complexité sociale à partir de l’examen d’une situation problématique ; ce sont des démarches qui utilisent des modèles transitionnels comme supports des représentations mentales ; ce sont des approches complémentaires qui peuvent s’imbriquer entre elles, elles ont la volonté commune de construire une théorie du social.

Leurs points de convergence indiquent qu’aujourd’hui il y a une opportunité réelle pour faire converger ces trois méthodes dans un cadre intégré cohérent, comme cadre intégrateur d’exploration de la complexité sociale.

Ce modèle intégré se compose de deux paires de méthodes. La première paire de méthodes a pour objectif de structurer et d’enrichir la perception qu’ont les individus de la situation problématique à travers la synthèse des définitions racines des Systèmes d’Activités Humaines qu’un modèle enrichi vient alors matérialiser et stabiliser. La passerelle entre la Soft System Methodology et SODA se situerait aux étapes trois et quatre de la méthodologie de Checkland (Figure 1). La seconde paire de méthodes part de ce modèle enrichi, pour l’étoffer, en catalysant la complexité des représentations mentales exprimées, à travers le réseau de concepts et de liens ainsi formé. La passerelle entre SODA et la Dynamique des Systèmes se situerait au niveau de la formalisation du schéma causal que la carte cognitive met à jour. Ce schéma causal est alors mis en équations pour permettre de simuler le modèle ainsi construit.

Figure 1. Deux paires de méthodes imbriquées pour explorer la réalité sociale.

L’imbrication de ces approches souligne leur complémentarité dans la structuration et la résolution des problèmes. Chacune de ces trois approches a été conçue comme une stratégie d’amélioration des situations problématiques et d’implantation de changements au niveau organisationnel. Les récentes recherches sur l’efficacité en management démontrent comment les systèmes de pensée, en particulier la « Soft System Methdology », la cartographie cognitive et la Dynamique des Systèmes peuvent servir de base à l’analyse des opérations organisationnelles complexes comme par exemple le management de projet (Costello et al., 2002 ; Lyneis et Ford, 2007 ; Winter et Checkand, 2003).

Le cycle d’apprentissage sous-jacent que ce modèle initie, contribue non seulement à proposer une méthodologie adaptée aux défis que la situation problématique soulève, mais également à mettre à jour de nouveaux modèles mentaux dans la représentation de la complexité. Tout l’enjeu de notre approche est d’opérationnaliser ce modèle intégré sur le terrain.

3 - Stratégie de recherche et étude de cas

De par l’opérationnalisation de notre modèle intégré, notre posture est celle du constructivisme dans sa forme la plus ouverte : l’interprétativisme. Plus spécifiquement, les conséquences épistémologiques et méthodologiques de notre modèle intégré orientent fortement notre stratégie de recherche vers une démarche compréhensive à partir d’une étude de cas unique, comme forme prise par la Recherche Action. Notre démarche d’analyse des données s’appuie à la fois sur les recommandations formulées dans le cadre de l’étude de cas (Yin, 2003), sur les approches méthodologiques de Checkland, Eden et Forrester et sur la démarche méthodologique du modèle intégré. C’est ce que présente la figure ci-dessous (Figure 2Figure ).



Figure 1. Articulation de l’analyse des données.

Etude de cas et analyse des résultats

L’étude de cas se situe sur le terrain d’une société de services informatiques et porte sur l’ampleur exceptionnelle de l’échec d’un projet considéré comme stratégique pour la société. Notre mission consiste donc à décrypter les raisons de cet échec pour en retirer des leçons pour les projets futurs, en nous plaçant du point de vue unique de la société de services informatiques, sans possibilité de rencontrer le client. Le projet « PAPILLON »

avait pour objet de couvrir les prestations d’acquisition, de mise en œuvre, de formation, d’accompagnement et de maintenance évolutive d’une solution informatique dans le cadre de la refonte du « Portail Intranet / Extranet » d’une collectivité publique. A terme, ce portail devait être utilisé par plus de 11.000 agents.

Schématiquement, les résultats mis à jour soutiennent l’hypothèse principale que les dynamiques générées par les Systèmes d’Activités Humaines ont favorisé l’émergence d’une complexité à l’origine de la variabilité des



trajectoires du projet. Cette complexité sociale a affecté durablement le projet, et les différentes parties prenantes du projet ne l’ont plus contrôlé. La complexité sociale a joué ici un rôle de catalyseur dans la construction progressive de l’échec du projet qui s’est révélé pleinement dans la phase de production du projet. A partir de là, ces dysfonctionnements ont rompu l’équilibre structurel du projet et créé une instabilité durable dans son comportement.

Plus fondamentalement, les résultats ont mis en évidence que la sous-estimation des charges, liée à l’introduction d’une technologie nouvelle non maîtrisée, a favorisé le développement d’une complexité technologique qui a agi directement sur la qualité des développements et sur les objectifs à atteindre. Cette complexité technologique a rétroagi sur les représentations mentales que les individus se faisaient du travail, exacerbées par les difficultés de communication. Les relations sociales à l’origine de la variabilité des trajectoires du projet, ont affecté durablement ce dernier, en favorisant l’émergence d’une complexité sociale que les différentes parties prenantes du projet ne contrôlaient pas. Ainsi, à la complexité technologique existante s’est ajoutée la complexité sociale qui a, à son tour, entraîné une complexité générale dans le fonctionnement et le comportement du projet. Plus largement encore, les résultats dégagés ont souligné que l’échec de ce projet était d’abord un échec social, lié à un ensemble de défaillances humaines, avant d’être un échec commercial, technique ou managérial. En soulignant le rôle central des Systèmes d’Activités Humaines dans le déclenchement des boucles de rétroactions à l’origine de la dérive de ce projet, c’est l’importance de la variable humaine et des dynamiques qu’elle entraîne dans le fonctionnement du projet que nous avons mise à jour.

Discussion

En confrontant nos résultats aux travaux existants, notre analyse de la complexité sociale dans le projet présentent trois nouveautés au regard des travaux existants.

1 Ils mettent à jour des phénomènes sociaux et de nouveaux effets dans le cadencement et la planification des tâches à faire, dans les différentes phases du projet et ses interfaces, dans la communication et le contrôle du projet.

2 Ils élargissent la connaissance des effets (primaires, secondaires et tertiaires) de la dynamique des projets. C’est ce que présente le tableau (Tableau 1.1) ci-dessous.

3 Ils soulignent que la complexité sociale agit directement sur l’atteinte des objectifs du projet, qui dépendent de la capacité des acteurs sociaux à s’organiser collectivement. Les acteurs sociaux, en s’adaptant au flux continuel de demandes contradictoires, sont au cœur des principales boucles de rétroaction qui animent et influencent le comportement chaotique du projet, sa réussite et donc sa performance

Remarques conclusives

Notre recherche porte un regard différent que la question de la complexité des projets, et remet en cause les analyses de la complexité d’un projet jusque-là proposées par la littérature : la complexité peut s’analyser à partir de sa composante sociale.

Nos résultats démontrent qu’un projet n’est pas nécessairement complexe en raison de sa taille (Geraldi et Adlbrecht, 2007), de l’équipe qui le conduit (Xia et Lee, 2005, Williams, 1999), du budget, de la variété des tâches à faire et des interdépendances entre les tâches (Geraldi et Adlbrecht, 2007 ; Williams, 1999;Vidal et Marle, 2008), du nombre de parties prenantes (Baccarini, 1996), ou des incertitudes (Crawford, 2006) qu’il contient. Un projet est complexe principalement en raison du comportement dynamique des Systèmes d’Activités Humaines qui s’y déploient.



Effets primaires Effets secondaires et tertiaires

La persistance des relations sociales difficiles entre les parties prenantes crée un climat de défiance qui affecte durablement le déroulement du projet.

L’augmentation des délais de validation des développements et des livrables augmente la durée et le coût général du projet.

Le manque de confiance d’une partie prenante au lancement du projet ne se rattrape que partiellement.

Le manque de confiance affecte la productivité du projet, la qualité des livrables et des développements, la communication projet, et le moral de l’équipe.

L’inexpérience d’une équipe projet dans la maîtrise d’une technologie nouvelle dans un projet stratégique augmente le risque d’échec du projet.

Le manque de clarté dans le travail à faire augmente les tâches à faire et le délai de validation.

Affecter un chef de projet épuisé professionnellement à un projet stratégique augmente le risque de mauvaises décisions.

L’épuisement du chef de projet affecte la gouvernance du projet, le moral de l’équipe, la productivité et la qualité des livrables.

Le manque de vision générale du projet et le manque de précision dans la réponse à un appel d’offre affectent durablement tous les compartiments du projet.

Le manque de clarté le travail à faire ou le manque de précision dans les réponses apportées augmentent les défaillances du chiffrage et la durée du projet.

Tableau 1. Les dix effets additionnels de la dynamique des projets mis en lumière par les résultats de notre étude de cas.

Bibliographie Anderson, G., Roskrow, B., (1994). « The Channel Tunnel Story ». E & FN Spon, London. Baccarini, D., (1996). « The concept of project complexity - A review ». International Journal of Project Management, 14 (4), 201-204. Bredillet, C., (2008). « Learning and acting in project situations through meta-method (MAP) a case study: contextual and situational approach for project management governance in management education ». International Journal of Project Management, Vol. 26, pp. 238-50. Checkland, P., 1(981). « Systems thinking, systems practice ». Wiley, Chichester. Checkland, P., (1994). « Systems theory and management thinking ». American Behavioral Scientist, 38 (1), 75-91. Checkland, P., and Scholes, J., (1990). « Soft systems methodology in action ». Wiley: Chichester.

Cicmil S, Williams, T, Thomas J, and Hodgson D., (2006a). « Rethinking Project Management: Researching the Actuality of Projects ». International Journal of Project Management: Special issue on Rethinking project management, 24, 675-686. Cicmil, S., and Hodgson, D., (2006b). « Making projects critical: An introduction ». In Hodgson, D., and Cicmil, S. (Eds.), Making Projects Critical (1-28). Palgrave, NY. Cooke-Davies, T. J., (2004a). « Measurement of Organisational Maturity ». In Innovations - Project Management Research 2004. Philadelphia, PA: Project Management Institute. Cooke-Davies, T. J., (2004b). « Project management maturity models ». The Handbook of Managing Projects. New York:Wiley. Cooke-Davies, T. J., (2004c). « Deengineering project management ». Presented at IRNOP VI, Turku, Finland.



Costello, K., Crawford, L., Bentley, L., and Pollack, J., (2002). « Connecting soft systems thinking with project management practice : An organizational change casestudy ». Systems Theory and Practice in the Knowledge Age, 7-54. Crawford, L.H., (2006). « Developing organizational project management capability: theory and practice ». Project Management Journal 37 (3), 74-86. Favari, E., 2012. « Reducing Complexity in Urban Infrastructure Projects ». Procedia - Social and Behavioral Sciences, 53, 9-15. Geraldi, J.G., et Adlbrecht, G., (2007). « On faith, fact and interaction inprojects ». Project Management Journal, 38, 32-43. Hobbs, B., Aubry, M., & Thuillier, D., 2008. « The Project Management Office as an Organisational Innovation ». International Journal of Project Management, 26(5), 547-555. Hodgson, D., and Cicmil, S., (2007). « The politics of standards in modern management: making the project a reality ». Journal of Management Studies, 44 ( 3), 431-450. Howell, G.A., and Ballard, G., (1997). « Lean production theory: moving beyond “Can-Do” ». L. Alarcon, Editor, Lean Construction, AA Balkema, Rotterdam, p. 17-23. Jaafari, A., (2003). « Project Management in the Age of Complexity and Change ». Project Management Journal 34 (4), 47-58. Klein, J.T., (2010). « Design Social Complexity ». ICCPM Research Prize. Koerner, M., & Klein, L., (2008). « Projects as difference – towards a next practice of complex project management ». Paper on the 22nd IPMA World Congress, November 2008 in Roma. Koppenjan, J., Veeneman, W., van der Voort, H., ten Heuvelhof, E., & Leijten, M., (2011). « Competing management approaches in large engineering projects: The Dutch RandstadRail project ». International Journal of Project Management, 29, 740-750. Linehan, C. and Kavanagh, D., (2006). « From project ontologies to communities of virtue », in Hodgson, D. and Cicmil, S., (eds.) Making Projects Critical, Basingstoke: Palgrave Macmillan. Lyneis, J. M., and Ford, D. N., (2007). « System dynamics applied to project management: a survey, assessment, and directions for future

research ». System Dynamics Review, 23 (2-3), 157-189. Orlikowski, W.J., (2002). « Knowing in practice: enacting a collective capability in distributed organizing ». Organization Science, 13, 249–273. Pollack, J., (2007). « The changing paradigms of project management ». International Journal of Project Management, 25 (3), 266-274. Remington, K., and Pollack, J., (2007). « Tools for complex projects ». Aldershot, UK: Gower Publishing. Richardson, K., (2008). « Managing complex organizations: complexity thinking and the science and art of management ». Emergence: Complexity and Organization, 10 (2), 13. Turner, J.R., (1999). « The handbook of project-based management: improving the processes for achieving strategic objectives ». 2nd ed. London : McGraw-Hill. Vidal, L. and Marle, F., (2008). « Understanding project complexity: implications on project management ». Kybernetes, 37 (8), 1094-1110. Yin, R., 2003a. « Applications of Case Study Research, Applied Social Research Series » Second Edition, vol. 34, Sage Publications. Winter, M., and Checkland, P., (2003). « Soft systems: a fresh perspective for project management ». Proceedings of the Institution of Civil Engineers-Civil Engineering 156(4),187-192. Williams, T.M., (1999). « The need for new paradigms for complex projects ». International Journal of Project Management, 17 (5), 26-273. Williams, T. M., (2004). « Assessing and building on the underlying theory of Project Management in the light of badly over-run projects ». In, Project Management Institute Research Conference, London, UK, 11 - 14 Jul 2004. Whitty, S.J., and Maylor, H., (2009). « And then came complex project management (revised) ». International Journal of Project Management, 27 (3), 304-310. Xia, W. and Lee, G., (2004). « Grasping the Complexity of IS Development Projects ». Communications of the ACM, 47 (5), 68-74. Yin, R., (2003). « Applications of Case Study Research, Applied Social Research Series ». Second Edition, vol. 34, Sage Publications.

Yongkui, L. & Yujie, L., (2009). « Social Network Model of Complex Projects Organization ». Study



sponsored by Shanghai Leading Academic discipline Project and STCSM Important Sci-Tech Special Projects.

Philippe Boigey, Université de Toulouse I Capitole, Laboratoire LGCO (Laboratoire Gouvernance et Contrôle Organisationnel), Membre de la Chaire

Entrepreneuriat, Innovation et Territoire, Fondation Catalyses, Université Paul Sabatier, France.

Coordonnées : Vignoble de Minors, 47200 Birac-sur-Trec, France Mobile : + 33 6 84 82 18 52

Email : [email protected]

.

Pour citer : Boigey, P. (2016, Novembre). Essai de modélisation de la complexité socio-

organisationnelle de projets : analyse post- mortem de l’échec d’un projet stratégique. Cahier

de recherche(1), 42-50. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca





Introduction

Plusieurs recherches ont démontré que les méthodes de financement ne permettent pas de comprendre la composition des coûts du système de santé. Cette compréhension est essentielle si l’on souhaite réaliser du Lean management pour améliorer la performance des processus. En disposant des informations précises sur la composition des coûts, cela aiderait les gestionnaires à connaître leur provenance, et à prendre des décisions pour mieux administrer les ressources et les distribuer au sein du portefeuille de services de soins. Cela leur permettra aussi de mieux cibler et prioriser les projets Lean identifiés grâce à cette compréhension des coûts. Afin de répondre aux limites des méthodes de coûts traditionnels, des chercheurs se sont intéressés aux méthodes d’évaluation dont celle de la méthode Activity-Based Costing (ABC) pilotée par le temps, nommé Time-Driven activity-based costing (TDABC) en anglais.

Projets de réingénierie Lean en santé

Le Lean management, ou le modèle Toyota, est un concept qui a été élaboré par des chercheurs américains du Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui se sont penchés sur le système de production pour la fabrication de véhicules (Womack, Jones, & Roos, 1990). Cette méthode de gestion permet aux organisations de placer le client au centre de leurs préoccupations tout en éliminant toutes formes de gaspillage (Fillingham, 2007).

Dans le contexte de la santé, des projets Lean ont vu le jour un peu partout dans le monde depuis les années 2000 (Ballé & Régnier, 2007; Ben-Tovim et al., 2007; D’Andreamatteo, Ianni, Lega, & Sargiacomo, 2015; King, Ben-Tovim, & Bassham, 2006; Niemeijer, Trip, de Jong, Wendt, & Does, 2012; Z. Radnor, Walley, Stephens, & Bucci, 2006). Au Canada, certains projets Lean dans le réseau de la santé ont eu du succès (Jancarik & Vermette, 2013; Jobin & Lagacé, 2014). Depuis 2012, au Québec, plusieurs hôpitaux ont amorcé des projets Lean avec l’appui du Ministère de la Santé et des Services sociaux (MSSS) qui a investi 24 000 000 $ dans 19 établissements (Ministère de la Santé et des Services sociaux)1. Toutefois, l’étude de Z. J. Radnor, Holweg, et Waring (2012) conclut qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir avant que l’on puisse alléguer que les projets Lean ont rempli toutes leurs promesses.

1 Information tirée du site Internet du MSSS, à l’adresse suivante : www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/

Résumé:

Québec se tourne vers la méthode du

financement basé sur les activités pour

tenter d’optimiser le réseau de la santé.

Pour respecter le financement octroyé,

les dirigeants doivent allouer leurs

ressources efficacement au sein de leur

portefeuille de services. Des outils

permettant d’acquérir une

connaissance de la structure des coûts

sont nécessaires. L’implantation de

méthode Time-Driven Activity-Based

Costing (TDABC) à une trajectoire de

soins permettrait de déterminer le coût,

le comparer au financement et dégager

des constats qui favoriseront la

réalisation des projets Lean et une

réallocation des ressources en milieu

hospitalier.

Mots-clés:

Portefeuille de services, Projets Lean,

Optimisation des processus, Trajectoires

de soins, TDABC, Time-Driven Activity-

Based Costing



Défis des projets Lean

Malgré l’implantation de projets Lean, des études démontrent que certains d’entre eux ont échoué en raison de la non-atteinte des résultats attendus et des coûts d’implantation trop élevés (Chakravorty, 2009; Kumar, Nowicki, Ramírez-Márquez, & Verma, 2008). Ces échecs ont amené les chercheurs à se questionner sur leurs causes. Parmi ces études, celle de Coman et Ronen (2009), note qu’il y a une saturation des méthodes et que cela peut se révéler difficile dans certains cas d’utiliser les techniques et outils les plus appropriés, et ce dans les bonnes situations.

Dans le même sens, l’étude de Zhang, Hill, Schroeder, et Linderman (2008) mentionne que les choix stratégiques entre plusieurs projets et le management par projet peuvent avoir un impact positif sur la performance des organisations. Dans ce contexte de temps et de ressources limités, les organisations cherchent à faire les bons projets au bon moment. Par conséquent, la gestion de portefeuille de projets offre une solution possible, voire intéressante à explorer.

Un portefeuille de projets représente un groupe de projets qui se partage les mêmes ressources (Müller, Martinsuo, & Blomquist, 2008). Ce processus est un moyen de diminuer le coût des opérations et permet de créer un équilibre entre les activités d’une telle organisation et l’alignement stratégique lors des choix de projets (Reyck et al., 2005). Pour être en mesure de faire un pilotage adéquat des projets en cours dans les organisations, il est nécessaire d’avoir les informations pertinentes à la prise de décision, c’est-à-dire sur les ressources, et plus précisément, sur le coût et de leur utilisation.

Gestion de portefeuille de projets Lean en santé

Malgré l’essor de la gestion de projets dans le milieu de la santé, la gestion de portefeuille de projets n’a pas été étudiée au niveau opérationnel. Toutefois, certains éléments nous permettent de faire des rapprochements. En fait, les hôpitaux ont à prodiguer des soins aux patients, ils ont donc un portefeuille de services qu’ils gèrent en fonction de certaines priorités. Celles-ci sont gérées différemment des entreprises dont le but premier est de générer des revenus, mais les gestionnaires

doivent aussi faire face à des ressources limitées. L’étude de Cooper, Edgett, et Kleinschmidt (1999) mentionne que les hôpitaux doivent gérer les ressources selon les services de soins de santé offerts.

La gestion par portefeuille de projets s’avère utile à deux différents endroits en santé. D’abord, les projets Lean sont en essor au Québec depuis les dernières années. Ils visent à la fois l’élimination du gaspillage ainsi que la réduction des activités ayant peu ou pas de valeur ajoutée. Comme le milieu de la santé est restreint quant à la disponibilité des ressources, le principe d’évaluation, de sélection et de priorisation des projets Lean s’adapte facilement au milieu de la santé. Ensuite, il est aussi possible d’adapter la gestion par portefeuille de projets au sein même des trajectoires de soins réalisées par un hôpital. Il est effectivement possible de voir ses trajectoires comme étant des portefeuilles pas de projet, mais de service en soi, car chacune d’elles diffèrent l’une de l’autre, et un centre hospitalier doit assurer la coordination de l’ensemble des trajectoires de soins. La notion de gestion par portefeuille de projets peut ainsi permettre aux établissements de la santé de se doter de nouvelles modalités d’allocation des ressources afin de mieux gérer ces projets ou trajectoires de soins.

Méthodes d’évaluation des coûts en santé

Bien qu’il existe différentes méthodes de financement des systèmes de soins de santé à travers le monde, plusieurs pays, dont le Canada et ses provinces, commencent à se tourner vers la méthode du financement basé sur les activités (FBA). Mais les recherches ont démontré que l’application de ces méthodes n’est pas suffisante pour pallier au problème de la hausse constante des coûts du système de santé. Effectivement, « modifier les mécanismes de rémunération des hôpitaux ne suffira pas à améliorer l’efficience de notre système de santé. Cette stratégie pourrait même générer des effets opposés à ceux escomptés » (Castonguay, 2013, p. 4). De plus, l’étude de Lance (2013) montre que l’implantation d’une méthode FBA entraîne généralement une diminution de l’efficience, donc génère une production d’extrants à un coût plus élevé.



En fait, les dirigeants des hôpitaux ont un portefeuille de services à gérer et doivent allouer les ressources à ces services de santé, le plus efficacement possible, dans le but de respecter le financement octroyé par le MSSS. L’étude du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada (2013) indique qu’il faut développer des outils qui « [aident] les décideurs à fixer les priorités en matière de soins de santé ». Cette priorisation permettrait alors une amélioration de l’allocation des ressources, mais cela nécessite « une bonne connaissance de la structure de coûts selon les activités [car elle] permet de lier les paiements aux activités et ultimement [permet de] meilleures pratiques » (Castonguay, 2013, p. 21). Cette connaissance des coûts ne peut pas venir d’une simple méthode de financement. Pour être en mesure d’obtenir une telle connaissance de la structure de coûts selon les activités, diverses méthodes d’évaluation des coûts existent et peuvent être mises en place. C’est d’abord en appliquant ces méthodes, et ensuite, en comparant la structure de coûts établie, et le financement reçu du gouvernement du Québec qu’il sera possible de statuer quant à l’amélioration éventuelle de l’allocation des ressources.

Par conséquent, ce que l’on cherche à comprendre c’est : de quelle manière les méthodes peuvent-elles servir à identifier les activités ayant peu ou pas de valeur ajoutée, et ce au niveau de la trajectoire de soins dans un service donné, et peuvent-elles guider l’allocation efficace des ressources et la priorisation des projets Lean au sein d’un service autant qu’au sein du portefeuille de projets d’un hôpital?

Cet objectif de recherche s’insère dans les études des projets Lean recensées par Brandao de Souza (2009), et principalement l’implantation de projets Lean pour optimiser les trajectoires afin de diminuer le temps, de réduire les coûts et les listes d’attente sans compromettre la qualité des soins et la sécurité des patients.

De plus, cela est en lien avec la notion de gestion de projets, car cet objectif nous permet de gérer des trajectoires de soins, qui elles, peuvent être appariées à la notion de projet. En effet, selon le PMI « un projet est une entreprise temporaire décidée dans le but de créer un produit, un service ou un

résultat unique » (Project Management Institute, 2004, p. 5). Chaque trajectoire de soins est donc constituée de résultats uniques qui nécessitent à la fois la réalisation de celle-ci dans un temps limité, et à l’aide de ressources humaines, matérielles et financières limitées.

Les méthodes d’évaluation des coûts deviennent donc des outils permettant de mieux gérer les ressources financières, humaines et matérielles des trajectoires de soins auxquelles elles sont appliquées, car elles permettent d’abord une compréhension de la structure des coûts de celles-ci, et favorisent la prise de conscience quant à l’allocation des ressources qui permettra de réaliser les trajectoires dans un temps fixé et à un coût moindre. De plus, il est possible que certaines réallocations de ressources soient si importantes qu’elles nécessitent la mise en place de projets qualifiables d’être Lean. La gestion par portefeuille de projets est alors tout indiquée.

Méthode Time Diven Activity-Based Costing

Différentes méthodes permettant l’évaluation efficace des coûts des activités dans les établissements de soins de santé existent et ont déjà été implantées un peu partout à travers le monde. La difficulté que représente l’implantation de la méthode de la comptabilité par activité (CPA) fait en sorte que les gestionnaires ont remis en question son application. Certains auteurs ont émis des doutes quant au fait qu’il n’était pas possible d’avoir divers inducteurs pour chacune des activités. (Everaert, Bruggeman, Sarens, Anderson, & Levant, 2008). L’article de Demeere, Stouthuysen, et Roodhooft (2009) donnent l’exemple d’une clinique qui a comme activité de faire l’enregistrement des patients. Si on utilise le nombre de patients comme inducteur de coût, cela ne tient pas compte du type de patient. Effectivement, certains d’entre eux peuvent être connus de la clinique alors que d’autres non ainsi l’enregistrement de ces derniers sera plus long et le coût sera plus élevé (Demeere et al., 2009). La méthode développée par les chercheurs pour pallier à ces problèmes est le Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), ou approche ABC pilotée par le temps (R. Kaplan & Anderson, 2008; R. S. Kaplan & Anderson, 2004).



La méthode TDABC est différente de la CPA, car elle tient compte des unités de temps des ressources. En effet, « dans l'approche révisée, les gestionnaires estiment directement les demandes de ressources imposées par chaque [produit ou service] plutôt que de premièrement assigner les coûts des ressources aux activités, et ensuite à des produits ou clients. Pour chaque groupe de ressources, les estimations de deux paramètres sont nécessaires : le coût par unité de temps des ressources nécessaires pour [fabriquer le produit ou rendre le service] et le temps de consommation des ressources nécessaire pour [fabriquer le produit ou rendre le service] » (R. S. Kaplan & Anderson, 2004, p. 133; Traduction libre).

Cette méthode permet de calculer plus adéquatement l’équation fondamentale dans l’établissement du coût de revient d’un produit ou d’un service. Chaque activité est divisée et illustrée pour qu’une visualisation de la trajectoire de soins soit plus claire. Dans cette illustration, les ressources nécessaires pour accomplir chaque activité sont énumérées et pour les ressources qui sont humaines ou machines, le temps nécessaire à l’accomplissement de chaque activité est aussi indiqué. Ces données représentent la variable quantité dans l’équation. Pour être en mesure d’avoir les quantités de toutes les ressources utilisées pour chaque activité, le nombre de matériaux et de médicaments doit aussi être établi. Pour les ressources qui sont humaines ou machines, le prix est établi en fonction d’un prix par minute. Ce prix par minute est établi par une fraction. Le numérateur correspond à tous les coûts en lien avec la ressource. Si cette ressource est humaine, on inclura alors les coûts de formation, l’espace utilisé, la technologie, les coûts de supervision, etc. alors que si cette ressource est une machine, l’amortissement ou le coût de location, l’espace occupé, les frais de services publics, de réparations, etc. devront être inclus. Le dénominateur, lui, représente la capacité de production de chaque ressource, mesurée en minute (Everaert et al., 2008; R. Kaplan & Anderson, 2008; R. S. Kaplan, 2014).

Cette façon de calculer les coûts est donc différente et moins complexe que la méthode CPA. Contrairement à la CPA, le modèle du TDABC attribue un coût par minute aux divers groupes de ressources, il devient alors assez facile de calculer le

coût d’une nouvelle activité. Il suffit, en effet, d’estimer le temps nécessaire à sa réalisation et de multiplier ce temps par le coût du groupe de ressources impliqué dans cette activité (R. S. Kaplan & Anderson, 2004).

Discussion de l’implantation de la méthode Time-Driven Activity-Based Costing

Depuis les dernières années, la méthode TDABC est de plus en plus utilisée par les entreprises manufacturières et le milieu de la santé. Toutefois, aucune étude concernant son implantation dans des hôpitaux canadiens n’a été recensée, mais on retrouve d’autres exemples ailleurs dans le monde.

Certaines études sont concentrées sur l’implantation du modèle TDABC pour un type de soins. C’est le cas de l’étude de Chen, Sabharwal, Akhtar, Makaram, et Gupte (2015) dont la recherche effectuée à Londres, concernant le coût d’une intervention chirurgicale du remplacement du genou, a démontré que le coût calculé selon la méthode TDABC était inférieur au remboursement du gouvernement. Chaque chirurgie permettait à l’institution de faire un profit d’un peu plus de mille livres sterling. Notons, toutefois, que leur étude a été faite spécifiquement sur un type de patient qui n’avait aucune particularité complexe. Dans ce même ordre d’idée, des auteurs ont comparé le coût de deux traitements contre le cancer du sein aux États-Unis, soit une radiation complète ou la curiethérapie. Ils ont démontré, par l’emploi du TDABC, que le total des coûts de ce second traitement était de 41% plus élevé que de procéder à la radiation complète de toute la poitrine (Schutzer, Arthur, & Anscher, 2014). Cette étude n’identifie toutefois aucune stratégie de réduction des coûts dans l’une ou l’autre des deux analyses effectuées.

Ensuite, des recherches ont aussi été menées sur l’ensemble des activités d’un département donné d’un hôpital. C’est le cas de l’étude de Yun et al. (2015) qui étudie l’application du TDABC à l’urgence aux États-Unis. En plus d’établir un coût pour un type de patient se présentant à l’urgence, ces chercheurs démontrent comment cette méthode est plus appropriée que les méthodes traditionnelles utilisées pour calculer le coût. Cette étude est pertinente, car elle étudie un type de



département d’un hôpital et un type de patient. Toutefois, elle a été réalisée aux États-Unis, pays qui a un contexte de gestion différent de celui du Canada. De plus, les méthodes alternatives ne sont pas répandues dans la pratique au Canada.

Conclusion

Une première composante est que le modèle TDABC doit être appliqué à toutes les trajectoires identifiées comme étant à coût élevé ou à volume élevé. En santé, ce n’est pas un simple changement dans une trajectoire de soins qui fait une différence pour tout un centre hospitalier, mais c’est l’ensemble des améliorations qui permettront, avec le temps, d’obtenir un coût global moindre (R. S. P. Kaplan et al., 2014).

Ensuite, le modèle TDABC permet l’identification des situations de sur ou sous absorption des coûts (il y a sur absorption lorsqu’il y a un nombre excessif d’activités en rapport avec les ressources disponibles et il y a sous absorption dans une situation contraire). « En fournissant cette information, le TDABC supporte les décisions telles que la réorganisation des activités de l’hôpital et la redistribution des ressources en fonction des activités effectuées » (Campanale, Cinquini, & Tenucci, 2014, p. 183; Traduction libre). C’est cette composante qui explique en quoi le modèle TDABC peut permettre une allocation des ressources au sein du portefeuille de projets (ou services) d’un hôpital.

De plus, cette étude permet de se concentrer sur ce qui est important pour tous les établissements de soins de santé, soit de diminuer les coûts tout en améliorant la qualité des services (R. S. Kaplan, 2014). Cependant, ces études n’ont pas été réalisées dans le contexte canadien. Effectivement, elles ont eu lieu aux États-Unis et en Europe. Rien ne nous permet de conclure que le système de santé canadien, et spécifiquement celui du Québec, bénéficierait des mêmes avantages suite à une telle implantation.

Notre objectif de recherche est d’explorer la mise en place du TDABC et de vérifier si ce modèle d’évaluation des coûts nous permet d’identifier des forces, mais aussi, des faiblesses au niveau de l’allocation des ressources au sein du portefeuille de

services en milieu hospitalier. Cela pourrait permettre de cibler les activités sans valeur ajoutée, d’éliminer le gaspillage comme le veut le modèle Lean, et donc de réduire les coûts des trajectoires de soins en apportant des changements de pratique de gestion hospitalière. Toutefois, l’implantation d’une méthode telle que le TDABC pour des fins de gestion des projets Lean n’est pas simple. Cela demande une adaptation à la fois de la part de l’organisation qui la met en place, mais aussi de la part du personnel qui utilise une telle méthode.

Références

Ballé, M., & Régnier, A. (2007). Lean as a learning system in a hospital ward. Leadership in Health Services, 20(1), 33-41. Ben-Tovim, D. I., Bassham, J. E., Bolch, D., Martin, M. A., Dougherty, M., & Szwarcbord, M. (2007). Lean thinking across a hospital: redesigning care at the Flinders Medical Centre. Australian Health Review, 31(1), 10-15. Brandao de Souza, L. (2009). Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services, 22(2), 121-139. Campanale, C., Cinquini, L., & Tenucci, A. (2014). Time-driven activity-based costing to improve transparency and decision making in healthcare. Qualitative Research in Accounting and Management, 11(2), 165-186. doi: http://dx.doi.org/10.1108/QRAM-04-2014-0036 Castonguay, J. (2013). Analyse comparative des mécanismes de financement des hôpitaux. St. Louis: Federal Reserve Bank of St Louis. Chakravorty, S. (2009). Six Sigma failures: An escalation model. Operations Management Research, 2(1-4), 44-55. doi: 10.1007/s12063-009-0020-8 Chen, A., Sabharwal, S., Akhtar, K., Makaram, N., & Gupte, C. M. (2015). Time-driven activity based costing of total knee replacement surgery at a London teaching hospital. The Knee. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.knee.2015.07.006 Coman, A., & Ronen, B. (2009). Overdosed management: How excess of excellence begets failure. Human Systems Management, 28(3), 93. Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (1999). New product portfolio management: practices and performance. Journal of product innovation management, 16(4), 333-351.

http://dx.doi.org/10.1108/QRAM-04-2014-0036

http://dx.doi.org/10.1016/j.knee.2015.07.006



D’Andreamatteo, A., Ianni, L., Lega, F., & Sargiacomo, M. (2015). Lean in healthcare: A comprehensive review. Health Policy, 119(9), 1197-1209. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.02.002 Demeere, N., Stouthuysen, K., & Roodhooft, F. (2009). Time-driven activity-based costing in an outpatient clinic environment: Development, relevance and managerial impact. Health Policy, 92(2–3), 296-304. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.healthpol.2009.05.003 Everaert, P., Bruggeman, W., Sarens, G., Anderson, S. R., & Levant, Y. (2008). Cost modeling in logistics using time-driven ABC: Experiences from a wholesaler. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 38(3), 172-191. doi: doi:10.1108/09600030810866977 Fillingham, D. (2007). Can lean save lives? Leadership in Health Services, 20(4), 231-241. doi: doi:10.1108/17511870710829346 Jancarik, A.-S., & Vermette, L. (2013). Recension des écrits relatifs à des méthodes de type Lean. Québec: Repéré à http://liferay.cess-labs.com/c/document_library/get_file?p_l_id=257385&folderId=256910&name=DLFE-6503.pdf. Jobin, M.-H., & Lagacé, D. (2014). La démarche Lean en santé et services sociaux au Québec : comment mesurer la maturité des établissements ? Gestion, 39(3), 116-127. doi: 10.3917/riges.393.0116 Kaplan, R., & Anderson, S. J. (2008). TDABC: la méthode ABC pilotée par le temps: Eyrolles-Éd. d'Organisation. Kaplan, R. S. (2014). improving value with TDABC. Healthcare Financial Management, 68(6), 76-83. Kaplan, R. S., & Anderson, S. R. (2004). Time-Driven Activity-Based Costing. Harvard Business Review, 82(11), 131-138. Kaplan, R. S. P., Witkowski, M., Abbott, M. M. D., Guzman, A. B., Higgins, L. D. M. D., Meara, J. G. M. D. D. M. D., Siegele, J. T. F. (2014). Using Time-Driven Activity-Based Costing to Identify Value Improvement Opportunities in Healthcare. Journal of Healthcare Management, 59(6), 399-413. King, D. L., Ben-Tovim, D. I., & Bassham, J. (2006). Redesigning emergency department patient flows: application of Lean Thinking to health care. Emergency Medicine Australasia, 18(4), 391-397.

Kumar, U. D., Nowicki, D., Ramírez-Márquez, J. E., & Verma, D. (2008). On the optimal selection of process alternatives in a Six Sigma implementation. International Journal of Production Economics, 111(2), 456-467. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2007.02.002 Lance, J.-M. R. (2013). Le financement axé sur les patients: Revue de littérature sur les expériences étrangères. Québec. Ministère de la Santé et des Services sociaux. Le Lean Santé dans le réseau de la santé et des services sociaux. Repéré le, 13 novembre 2015, à http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/ Müller, R., Martinsuo, M., & Blomquist, T. (2008). Project portfolio control and portfolio management performance in different contexts. Project Management Journal, 39(3), 28-42. Niemeijer, G. C., Trip, A., de Jong, L. J., Wendt, K. W., & Does, R. J. (2012). Impact of 5 years of lean six sigma in a University Medical Center. Quality Management in Healthcare, 21(4), 262-268. Project Management Institute. (2004). Guide du Corpus des connaissances en management de projet (3e édition éd.). Newton Square: PMI Standard. Radnor, Z., Walley, P., Stephens, A., & Bucci, G. (2006). Evaluation of the lean approach to business management and its use in the public sector: Scottish Executive Edinburgh. Radnor, Z. J., Holweg, M., & Waring, J. (2012). Lean in healthcare: The unfilled promise? Social Science & Medicine, 74(3), 364-371. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.socscimed.2011.02.011 Reyck, B. D., Grushka-Cockayne, Y., Lockett, M., Calderini, S. R., Moura, M., & Sloper, A. (2005). The impact of project portfolio management on information technology projects. International Journal of Project Management, 23(7), 524-537. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.02.003 Schutzer, M. E., Arthur, D. W., & Anscher, M. S. (2014). Time Driven Activity-Based Costing: An Economic Analysis of Whole-Breast Radiation Therapy Versus Balloon-Based Brachytherapy in the Management of Early-Stage Breast Cancer. International Journal of Radiation Oncology*Biology*Physics, 90(1, Supplement), S587. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.ijrobp.2014.05.1765

http://dx.doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.02.002

http://dx.doi.org/10.1016/j.healthpol.2009.05.003

http://liferay.cess-labs.com/c/document_library/get_file?p_l_id=257385&folderId=256910&name=DLFE-6503.pdf



http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2007.02.002

http://www.msss.gouv.qc.ca/reseau/lean-sante/

http://dx.doi.org/10.1016/j.socscimed.2011.02.011

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2005.02.003

http://dx.doi.org/10.1016/j.ijrobp.2014.05.1765



Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada. (2013). Approches de gestion en matière d’affectation des ressources. Repéré le 18 novembre 2015, à https://www.tbs-sct.gc.ca/invest/doc/mara-agmar/mara-agmartb-fra.asp Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). Machine that changed the world: Simon and Schuster. Yun, B. J., Prabhakar, A. M., Warsh, J., Kaplan, R., Brennan, J., Dempsey, K. E., & Raja, A. S. (2015). Time-Driven Activity-Based Costing in Emergency Medicine. Annals of Emergency Medicine. doi: http://dx.doi.org/10.1016/j.annemergmed.2015.08.004 Zhang, W., Hill, A. V., Schroeder, R. G., & Linderman, K. W. (2008). Project management infrastructure: the key to operational performance improvement. Operations Management Research, 1(1), 40-52.

Véronique Plouffe est professeure invitée au département des sciences comptables de l’Université du Québec en Outaouais (UQO) depuis mai 2015. Ancienne étudiante au diplôme d’études supérieures spécialisées (DESS) et au baccalauréat en sciences comptables elle a obtenu son titre de CPA auditrice, CA et a travaillé dans le domaine de la comptabilité pendant plus de 5 ans. Elle a entrepris des études à la maîtrise en gestion de projet en 2013

et c’est en la complétant qu’elle a décidé de se tourner vers une carrière professorale. Elle a terminé la maîtrise et son mémoire en juin 2016 en choisissant de marier, dans cette recherche, son expertise en comptabilité à la gestion de projet pour améliorer l’efficience du milieu hospitalier.

Véronique Nabelsi est professeure au département des sciences administratives à l’Université du Québec en Outaouais (UQO) depuis 2008. Elle est responsable du programme de doctorat en gestion de projet depuis 2012. Elle est titulaire d’une M.Sc.A et d’un Ph.D. en génie industriel de l’École Polytechnique de Montréal. Pendant cinq ans, elle a été chercheure au Centre d’expertise en commerce électronique de l’École Polytechnique de Montréal (ePoly).

Véronique Nabelsi a été promotrice et co-auteure du contrat d’affiliation entre le Centre intégré de santé et de services sociaux de l’Outaouais (CISSSO) et l’UQO qui a été signée en novembre 2012. Elle est co-directrice de l’axe de recherche en première ligne et chercheure régulière au CISSSO. Elle est également chercheure au Centre de recherche en technologies langagières (CRTL). Ses intérêts de recherche sont la gestion de projet, l’informatique médicale, la gestion des connaissances, la gestion des processus d’affaires et l’administration de la santé.

Pour citer :Plouffe, V., & Nabelsi, V. (2016, Novembre). Amélioration de l’efficience du

portefeuille de services en milieu hospitalier par la méthode Time-Driven Activity-Based Costing.

Cahier de recherche(1), 52-58. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca

https://www.tbs-sct.gc.ca/invest/doc/mara-agmar/mara-agmartb-fra.asp

https://www.tbs-sct.gc.ca/invest/doc/mara-agmar/mara-agmartb-fra.asp

http://dx.doi.org/10.1016/j.annemergmed.2015.08.004

http://dx.doi.org/10.1016/j.annemergmed.2015.08.004



Introduction

Les nombreuses découvertes médicales, scientifiques et pharmaceutiques occasionnent le raffinement des soins de santé, mais aussi une augmentation considérable de l’espérance de vie. Les recensions démographiques démontrent clairement un vieillissement accéléré de la population qui occasionnera des rebondissements au niveau des sphères personnelles, sociales et nationales (Hébert, 2003). Certaines maladies jadis mortelles sont désormais troquées pour des maladies chroniques nécessitant une prise en charge teintée de continuité, de cohérence et de coordination des soins (Berthel & Peter-Bosquillon, 2012). Le domaine de la santé québécois fait donc face à de multiples enjeux complexes nécessitant une attention posée, sérieuse et réfléchie.

Aux termes de ce qui précède, les autorités politiques entament des réorganisations et des changements structurels majeurs au réseau de la santé afin d’améliorer l’accessibilité et la qualité des soins tout en augmentant l’efficience du système (Barrette, 2014). En effet, des statistiques démontrent qu’en Amérique du Nord, la qualité des soins de santé offerte est accablante en dépit des investissements majeurs assurés par les instances gouvernementales (Berg & Black, 2014). À ces égards, les professionnels ainsi que les gestionnaires du réseau de la santé font face à un double mandat quasi irréalisable (Contandriopoulos, Perroux, Brousselle, & Breton, 2014). D’une part, ils doivent offrir des soins médicaux, standardisés et adaptables aux cas atypiques, de haute qualité à une population vieillissante aux pathologies multiples (Piveteau, 2011). D’une autre part, les changements organisationnels doivent être orchestrés et mis en branle afin de bonifier la performance du réseau sans affecter les soins de santé. L’ordre des infirmières et infirmiers du Québec, l’Ordre des pharmaciens du Québec et le Collège des médecins du Québec prennent position conjointement sur l’importance du partenariat interprofessionnel afin d’atteindre les cibles visées par cette réforme sans toutefois suggérer un plan d’action concret (Ordre des infirmières et infirmiers du Québec, 2015).

Méthodologie Lean en santé

Compte tenu de ce qui précède, il s’avère intéressant de prendre conscience des différentes pistes de solutions envisagées dans le passé. Depuis plus de trente ans, la méthodologie Lean suscite

Résumé:

Dans le but de répondre aux besoins

délicats et complexes d’une population

vieillissante, les organisations

soignantes devront mettre en place des

initiatives innovantes menant à

l’adoption de pratiques médicales

accessibles, sécuritaires et de haute

qualité. Dans cet article, la gestion de

projet, désormais flexible et modulable

à divers contextes, se greffe aux

expertises des professionnels de la

santé créant un outil de partage des

connaissances intégrées efficient,

interactif et évolutif. L’union entre la

gestion de projet et le domaine de la

santé permet infailliblement le

dégagement d’apprentissages mutuels

pour ces disciplines et une piste de

solution aux enjeux médicaux.

Mots-clés:

Lean, gestion de projet, professionnels

de la santé, meilleures pratiques,

technologies de l’information.



émoi et frénésie auprès d’organisations œuvrant dans le domaine de la production de biens et de services (de Souza, 2009). Avides de ce désir d’optimisation des processus, ces organisations entreprennent des changements en s’inspirant, tant bien que mal, de la philosophie originelle issue de l’industrie automobile japonaise (Ballé & Régnier, 2007). Incapable d’échapper à cet envoûtement, le domaine de la santé manifeste un intérêt particulier aux méthodologies Lean au début des années 2000 (Thompson, Wolf, & Spear, 2003). Suite aux résultats remarquables d’hôpitaux américains ayant réussi avec brio leur transformation Lean (Spear, 2005), plusieurs organisations déployèrent des projets Lean dont les résultats déviaient malheureusement des attentes initiales. De nombreux échecs d’implantation de la méthodologie Lean furent répertoriés et notamment occasionnés par une incompréhension des principes maîtres de celle-ci et par une désinvolture du cadre de gouvernance (Radnor & Osborne, 2013). Néanmoins, la méthodologie Lean détient le potentiel de révolutionner à la fois l’organisation des soins de santé et les services directement offerts à la population (Radnor & Osborne, 2013).

Nouvelle alliance entre la gestion de projet et les projets Lean en santé

À la lumière de l’ensemble de ces constats, il devient inévitable d’approcher cet enjeu complexe avec un regard neuf. Les audacieuses directions ministérielles s’avèrent difficilement atteignables et de nouvelles approches se doivent d’être explorées afin de s’arracher à ce tourbillon susceptible d’occasionner de sérieux traumatismes au réseau de la santé. Dans le cadre de cette contribution, une brèche disciplinaire sera créée dans le but d’illustrer la pertinence de l’ajout des expertises de la gestion de projet au domaine médical. Cet investissement majeur, appuyé par les communautés académiques et professionnelles, pourrait s’avérer un point tournant pour ces disciplines qui dégageraient des apprentissages riches et grandement profitables. Noblement influencés par les sphères d’une recherche doctorale portant sur l’étude de l’implantation d’un outil informatisé de partage de connaissances intégrées en soins gériatriques, le contenu du texte qui suivra dégagera les bénéfices

mutuels de l’alliance sincère entre la gestion de projet et des sciences de la santé; exposant ainsi de nouvelles venues pour la recherche.

Depuis la fin des années 1940, la gestion de projet se démarque par son approche rigoureuse et par sa capacité d’élaborer des outils menant à l’optimisation des performances (Turner, Huemann, Anbari, & Bredillet, 2010). De plus, guidée par des méthodes de planification de tâches complexes issues des mathématiques, la discipline tend définitivement à la maximisation des ressources temporelles, humaines et financières (Söderlund, 2012). La gestion de projet, discipline évolutive et à l’affut des opportunités d’épanouissement, s’imprégna des méthodologies Lean et leur attribua une place de choix quant à la gestion de la qualité du projet (Project Management Institute, 2013). Parallèlement, les initiatives d’implémentation de méthodologies Lean dans le domaine de la santé sont initialement associées à des projets d’amélioration opérationnelle bien avant de passer à l’instauration d’une culture organisationnelle à l’image des principes directeurs (Black et al., 2013). Nonobstant une projectification (Aubry & Lenfle, 2012) grandissante des organisations soignantes (Chiocchio, Rabbat, & Lebel, 2015), les professionnels et les gestionnaires du réseau de la santé démontrent de sérieuses difficultés à orchestrer les projets et à atteindre un niveau de maturité supérieur de leurs pratiques. Occupant une position stagnante au niveau initial (Software Engineering Institute, 2010), la gestion de projet est plutôt de type circonstancielle, chaotique et aux succès isolés (Foropon & Landry, 2014; Halling & Wijk, 2013; Landry & Beaudoin, 2014). Quoi que l’accompagnement par un service de consultation externe peut permettre le déploiement et l’épanouissement des projets Lean en santé (Jobin & Lagacé, 2014), il devient primordial de choisir judicieusement celui-ci afin d’éviter les approches génériques et inadaptées au domaine de la santé compromettant ainsi le transfert des connaissances (Poksinska, 2010).

Aux termes de ces constats, l’enfreinte aux frontières classiques disciplinaires devient une nécessité afin d’adresser des solutions nouvelles, durables et fructueuses aux enjeux complexes contemporains (Morin, 2003). En effet, les



expertises issues de la gestion de projet pourraient contribuer positivement à la réalisation de projets Lean en santé et ainsi réduire l’écart entre la situation actuelle et la situation souhaitée. Ce type d’alliance fut préalablement observé dans un contexte de changement majeur dans le domaine de la santé québécois. Un bureau de projet temporaire a permis l’achèvement avec succès de projets innovants menant à des changements permanents tout en assumant un rôle majeur au sein de la gestion réfléchie des connaissances (Lavoie-Tremblay et al., 2012). De surcroit, l’ajout de cette expertise en gestion de projet amena l’adoption d’une vision et d’une appréciation davantage nuancée de la performance organisationnelle (Aubry, Richer, & Lavoie-Tremblay, 2014). En raison de ce qui précède, l’accompagnement des professionnels de la santé, par une équipe de chercheurs en gestion de projet, dans une initiative d’amélioration des trajectoires de soins par l’entremise de l’instauration d’un outil informatisé partagé pourrait s’avérer extrêmement bénéfique.

Projet doctoral

Le projet doctoral, dont il est question ici-haut, propose une étude mixte où un regard sera posé sur le processus entourant la mise en place d’un outil innovateur informatisé de partage des connaissances intégrées, en soins interprofessionnels de première ligne, auprès d’une clientèle gériatrique dans le réseau de la santé en Outaouais. Interactif et évolutif, l’outil permet une prise en charge globale du prestataire de soins par l’union de l’expertise des professionnels de la santé; contribuant ainsi à l’optimisation de la trajectoire de soins (Riou & Jarno, 2000). Créant ainsi un amalgame idéal entre les technologies de l’information et les soins de santé, l’outil suggère une piste de solution potentielle aux multiples enjeux entourant la prise en charge des personnes âgées. Cette recherche se subdivise en trois sphères distinctes, dont le point d’ancrage commun est le professionnel de la santé ainsi que ses pratiques. La présente étude se penche particulièrement sur les professionnels suivants : les infirmières, les médecins, les pharmaciens et les résidents en médecine. Un bref résumé de ces sphères sera présenté dans les sections suivantes.

En premier temps, le processus de création des ressources médicales informatisées sera observé en portant une attention particulière à l’élaboration des standards de pratiques médicales et de leur approbation. Le logiciel informatisé interactif et évolutif permet la création de plus de vingt-cinq types de ressources variant de gabarits de prise en charge globale d’une maladie à des examens diagnostiques très spécifiques. Les professionnels de la santé, en plein contrôle du processus de construction des ressources médicales, s’inspirent à la fois des données probantes issues de la médecine des preuves et de leurs expériences de travail afin d’assurer une pertinence optimale de la ressource. Compte tenu des nuances contextuelles des recherches menant aux meilleures pratiques (Fond-Harmant, 2011; Holmes, Perron, & O'Byrne, 2006), le noyau de cette sphère se situe au niveau du processus de standardisation et d’approbation de la ressource produite. Cette rigueur permet d’assurer une qualité indéniable et l’exactitude de l’intervention proposée au professionnel de la santé via le logiciel. Finalement, compte tenu de sa nature évolutive, la ressource médicale peut facilement être modifiée, ajustée et personnalisée, selon les besoins, afin d’assurer sa pertinence aux différents contextes d’application permettant l’éloignement de la déshumanisation des soins (Timmermans & Almeling, 2009).

La deuxième sphère de la recherche doctorale se penchera sur l’impact de l’implantation et de l’utilisation de l’outil informatisé par les professionnels de la santé. Les pratiques cliniques réelles seront observées et comptabilisées en contexte d’application directe puis reliées à leur performance globale, toutes professions confondues. L’utilisation d’une terminologie commune à tous les professionnels permet une appréciation honnête des soins prodigués par l’équipe soignante et des effets encourus par ces derniers (Savard & Boëls, 2015). Néanmoins, ces observations seront grandement modérées par le niveau d’adoption et d’approbation de l’outil informatisé. Les changements occasionnés par ce projet d'informatisation des pratiques médicales occasionnent la redéfinition des procédures, des habitudes et des pratiques ancrées des professionnels de la santé (Grol & Grimshaw, 2003).



Afin de contrer à cette possible résistance, les observations participatives de l’équipe de recherche en gestion de projet s’avèreront donc cruciale à la rencontre des cibles du projet et au développement de nouvelles routines de travail menant ainsi à un changement durable.

En troisième temps, une observation attentive qualitative sera portée aux dynamiques disciplinaires au sein de la communauté de gériatrie. Une compréhension fidèle et viscérale des interactions sera assurée par un processus rigoureux d’activités de recherche puis par une appréciation de la logique disciplinaire instaurée (Ramadier, 2004). Ces observations, appuyées par un cadre théorique réunissant les disciplines alliées à la gestion de projet, concèdent la possibilité d’enrichir les connaissances au niveau des relations entre les membres des équipes de projet pluridisciplinaires. Ce dernier guidera une approche axée sur l’observation authentique des différents phénomènes sans toutefois les mutiler (Morin, 2007). Une juxtaposition des contradictions, des paradoxes, des constats et des éléments observables sera habilement dressée. Cette fois-ci, les connaissances en gestion de projet profiteront grandement de cette étude. En réalité, la coopération ainsi que la coordination des groupes demeurent des défis de taille en gestion de projet (Söderlund, 2012) en raison des différentes priorités, motivations, valeurs et agendas des disciplines qui s’unissent dans le cadre du projet (Roberts, 2007). Tout bien considéré, l’étude des relations disciplinaires en santé, où un outil informatisé rassemble les expertises de tous et chacun, demeure contextualisée mais d’une richesse capitale compte tenu des découvertes et apprentissages potentiels à la fois pour le domaine de la santé, mais aussi pour la gestion de projet.

Conclusion

Cette alliance proposée entre la gestion de projet et l’univers des soins de santé devient un point tournant pour ces disciplines. Cette ouverture aux expertises, issues de domaines alliés, permet d’adopter un regard neuf sur les enjeux complexes tout en dégageant des solutions potentielles, innovantes et pérennes. La gestion de projet procure des outils et des connaissances nécessaires

aux organisations soignantes afin d’atteindre les cibles d’efficience, d’accessibilité et de qualité émises par les autorités gouvernementales. Malgré les nombreux défis entourant l’application des méthodologies Lean en santé, la persévérance est de mise et la diversification des équipes d’appui s’avère capitale. Le projet doctoral procure aux organisations soignantes un cadre de référence solide et bien documenté; devenant ainsi répétable et adaptable à d’autres milieux de soins. L’implantation du logiciel informatisé de partage des connaissances intégrées devient un point central à la fois pour les professionnels de la santé et les communautés académiques. Les résultats, tangibles et observables, deviennent un point de rassemblement où tous les professionnels et gestionnaires de la santé, les chercheurs et aussi la population peuvent se réjouir de leurs succès. En somme, dans le dessein d’assurer sa croissance, son épanouissement, voire même sa survie, la gestion de projet sera tenue d’affronter les frontières disciplinaires tissant ainsi de nouvelles alliances au potentiel inestimable.

Références

Aubry, M., & Lenfle, S. (2012). Projectification: Midler's footprint in the project management field. International Journal of Managing Projects in Business, 5(4), 680-694. Aubry, M., Richer, M.-C., & Lavoie-Tremblay, M. (2014). Governance performance in complex environment: The case of a major transformation in a university hospital. International Journal of Project Management, 32(8), 1333-1345. Ballé, M., & Régnier, A. (2007). Lean as a learning system in a hospital ward. Leadership in Health Services, 20(1), 33-41. Barrette, G. (2014). Loi modifiant l'organisation et la gouvernance du réseau de la santé et des services sociaux notamment par l'abolition des agences régionales. Québec: Éditeur officiel du Québec. Berg, M., & Black, G. (2014). A Canadian perspective on clinical governance. Clinical Governance: An International Journal, 19(4), 314-321. Berthel, M., & Peter-Bosquillon, M.-C. (2012). Impact des évolutions démographiques sur les organisations sanitaires. Acteurs et métiers du soin. Gérontologie et société, 142(3), 15-30.



Black, G., Edwards, N., Britnell, M., Eichhorst, S., Burrill, G., & Justin, L. (2013). Breaking through the Wall. Suisse. Chiocchio, F., Rabbat, F., & Lebel, P. (2015). Multi-Level Efficacy Evidence of a Combined Interprofessional Collaboration and Project Management Training Program for Healthcare Project Teams. Project Management Journal, 46(4), 20-34. Contandriopoulos, D., Perroux, M., Brousselle, A., & Breton, M. (2014). Analyse logique des effets prévisibles du projet de loi n10 et des avenues d'intervention souhaitables. Retrieved from http://www.cssante.com/sites/www.cssante.com/files/memoirecontandriopoulosetal.pdf de Souza, L. B. (2009). Trends and approaches in lean healthcare. Leadership in Health Services, 22(2), 121-139. Fond-Harmant, L. (2011). Programmes de lutte contre le diabète dans six pays européens et au Canada. Santé Publique, 23(1), 41-53. Foropon, C., & Landry, S. (2014). Le déploiement du Lean à l'Hôpital Saint-Boniface: l'importance du leadership transformationnel. Gestion, 39(3), 107-115. Grol, R., & Grimshaw, J. (2003). From best evidence to best practice: effective implementation of change in patients' care. The Lancet, 362(9391), 1225-1230. Halling, B., & Wijk, K. (2013). Experienced Barriers to Lean in Swedish Manufacturing and Health Care. International Journal of Lean Thinking, 4(2). Hébert, R. (2003). Les défis du vieillissement au Canada. Gérontologie et société, 107(4), 79-86. Holmes, D., Perron, A., & O'Byrne, P. (2006). Evidence, virulence, and the disappearance of nursing knowledge: A critique of the evidence-based dogma. Worldviews On Evidence-Based Nursing / Sigma Theta Tau International, Honor Society Of Nursing, 3(3), 95-102. Jobin, M.-H., & Lagacé, D. (2014). La démarche Lean en santé et services sociaux au Québec : comment mesurer la maturité des établissements ? Gestion, 39(3), 116-127. Landry, S., & Beaudoin, M. (2014). De la gouvernance des projets Lean à la gouvernance tout court. Gestion, 39(3), 128-137. Lavoie-Tremblay, M., Bonneville-Roussy, A., Richer, M.-C., Aubry, M., Vezina, M., & Deme, M. (2012). Project Management Office in Health Care: A Key

Strategy to Support Evidence-Based Practice Change. The Health Care Manager, 31(2), 154-165. Morin, E. (2003). Sur l'interdisciplinarité. L'autre forum, mai, 5-10. Retrieved from http://archive.mcxapc.org/docs/conseilscient/morin_interdisciplinarite_021103.pdf Morin, E. (2007). Complexité restreinte, complexité générale. Intelligence de la complexité, 28-64. Ordre des infirmières et infirmiers du Québec. (2015). Énoncé de position conjoint sur la collaboration interprofessionnelle: rehausser la qualité et la sécurité. Canada: Bibliothèque et Archives Canada. Piveteau, D. (2011). Le vieillissement de la population est-il une menace pour l'assurance maladie ? Laennec, 59(2), 18-30. Poksinska, B. (2010). The current state of Lean implementation in health care: litterature review. Quality Management in Health Care, 19(4), 319-329. Project Management Institute. (2013). Guide du Corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK) (5e ed.). Newtown Square, États-Unis: Project Management Institute, Inc. Radnor, Z., & Osborne, S. P. (2013). Lean: A failed theory for public services? Public Management Review, 15(2), 265-287. Ramadier, T. (2004). Transdisciplinarity and its challenges: the case of urban studies. Futures, 36(4), 423-439. Riou, F., & Jarno, P. (2000). Représentation et modélisation des trajectoires de soins. ITBM-RBM, 21(5), 313-317. Roberts, J. (2007). The modern firm: Organizational design for performance and growth: Oxford university press. Savard, L., & Boëls, N. (2015). Le réseau international infirmier de langue française. Perspective Infirmière, 12(4), 31-42. Söderlund, J. (2012). Theoretical foundations of project management: Suggestions for a pluralistic understanding. In P. W. G. Morris, J. K. Pinto, & J. Söderlund (Eds.), The Oxford Handbook of Project Management (pp. 37-64). Oxford, Angleterre: Oxford University Press. Software Engineering Institute. (2010). CMMI pour le développement, Version 1.3. États-Unis: Carnegie Mellon University.

http://www.cssante.com/sites/www.cssante.com/files/memoirecontandriopoulosetal.pdf

http://www.cssante.com/sites/www.cssante.com/files/memoirecontandriopoulosetal.pdf

http://archive.mcxapc.org/docs/conseilscient/morin_interdisciplinarite_021103.pdf

http://archive.mcxapc.org/docs/conseilscient/morin_interdisciplinarite_021103.pdf



Spear, S. J. (2005). Fixing Health Care from the Inside, Today. Harvard Business Review, septembre, 79-91. Thompson, D. N., Wolf, G. A., & Spear, S. J. (2003). Driving improvement in patient care: lessons from Toyota. Journal of nursing administration, 33(11), 585-595. Timmermans, S., & Almeling, R. (2009). Objectification, standardization, and commodification in health care: A conceptual readjustment. Social Science & Medicine, 69(1), 21-27. Turner, R. J., Huemann, M., Anbari, F. T., & Bredillet, C. N. (2010). Perspectives on projects: Routledge.

Marie Chantal Leclerc d’abord et avant tout infirmière clinicienne en santé mentale depuis plus de 10 ans. Souhaitant diversifier ses connaissances, elle compléta une M.Sc en développement des organisations – gestion et développement des organisations de l’Université Laval. Curieuse et détenant un intérêt marqué pour la recherche scientifique, elle débuta le programme de doctorat en gestion de projet à l’Université du Québec en Outaouais en 2014.

Le projet de recherche doctorale porte sur la mise en place d’un outil informatisé de partage des connaissances intégrées en soins

interprofessionnels de première ligne auprès d’une clientèle gériatrique sous la direction de Véronique Nabelsi. Les différentes sphères de la recherche se rattachent notamment aux pratiques professionnelles des praticiens du réseau de la santé.

Véronique Nabelsi est professeure au département des sciences administratives à l’Université du Québec en Outaouais (UQO) depuis 2008. Elle est responsable du programme de doctorat en gestion de projet depuis 2012. Elle est titulaire d’une M.Sc.A et d’un Ph.D. en génie industriel de l’École Polytechnique de Montréal. Pendant cinq ans, elle a été chercheure au Centre d’expertise en commerce électronique de l’École Polytechnique de Montréal (ePoly).

Véronique Nabelsi a été promotrice et co-auteure du contrat d’affiliation entre le Centre intégré de santé et de services sociaux de l’Outaouais (CISSSO) et l’UQO qui a été signée en novembre 2012. Elle est co-directrice de l’axe de recherche en première ligne et chercheure régulière au CISSSO. Elle est également chercheuse au Centre de recherche en technologies langagières (CRTL). Ses intérêts de recherche sont la gestion de projet, l’informatique médicale, la gestion des connaissances, la gestion des processus d’affaires et l’administration de la santé.

Pour citer : Leclerc, M. C., & Nabelsi, V. (2016, Novembre). Une ravissante symphonie entre la

gestion de projet et le domaine de la santé. Cahier de recherche(1), 59-64. Récupéré sur




Introduction

Projects fail (Pinto & Mantel, 1990), especially complex and risky ones (Robertson & Williams, 2006). These failures may cause measureless losses for companies and society as illustrated in the three following examples. First, Motorola has spent $5 billion in 1999 to build and launch its infrastructure to provide worldwide wireless phone service for its global satellite phone named Iridium. Due to technical problems, operation costs and the arising of cell phones technology the project was canceled and considered a disaster (McIntyre, 2009). In a different context, the Space Shuttle Challenger disintegrated over the Atlantic Ocean leading to the deaths of its seven crew members in 1986. Investigations blamed the accident to a failure in an O-ring seal in the right solid rocket booster. The O-ring was not designed to fly under unusually cold conditions as in that launch (Lewis, 1988). In this last example from the defense, formally known as the Strategic Defense Initiative, the 1980’s Star Wars Program budgeted in $ 30 billion aimed to use weapons on the ground and in space to shoot down nuclear missiles from the Soviet Union targeting the American territory. The program was proved impossible to be implemented at that time due to the lack of technology. Development of the necessary technology would have required at least a decade's worth of effort (Abrahamson & Cooper, 1993).

From these examples, one can observe the importance of resources invested in projects without delivering the expected outcomes and benefits. Several explanations can be found to understand these failures, one of which a non-efficient risk management process.

Several scholars have shown the influence of risk management in projects’ success (de Bakker, Boonstra, & Wortmann, 2010; Pasian, Williams, Motaleb, & Kishk, 2014; Zwikael, Pathak, Singh, & Ahmed, 2014). However, within an organization, risk management can be observed in different levels: projects, programs, portfolfios, and organizational. At each level, risk management helps decision makers to deal with situations that may affect the organization’s objectives. Project risk management is related to the set of practices and tools used to manage project risk (Besner and Hobs, 2012). Portfolio risk management, in turn, is characterized by the focus on the entire

Abstract:

This research aims to unveil possible

mutual influence between project

portfolio risk management and

organizational risks within project-based

organizations. This paper presents a

preliminary version of a paper covering

the literature review and the

methodology chosen to reach the

research goals. Preliminary literature

review shows that this issue has not

been so far sufficiently investigated. The

methodology consists of focus groups

sessions with 18 participants followed

by data analyzes using the grounded

theory approach. The research allows to

better understand how the integration

of risk management occurs between the

different organizational levels.

.Mots-clés:

Risk, Portfolio risk management,

Organizational risk, Risk integration.

https://en.wikipedia.org/wiki/Atlantic_Ocean



project portfolio concerning strategic issues and the ability to achieve strategic objectives rather than identifying and managing risks solely at the project level (Teller, Kock, & Gemünden, 2014). Moreover, in the 1980s and 1990s, risk management turned into a vital part of an organization strategy and was integrated with more organization functions and become known as Enterprise Risk Management (ERM) (Dickinson, 2001). ERM is a process, effected by an entity’s board of directors, management, and other personnel, applied in strategy setting and across the enterprise, designed to identify potential events that may affect the entity, and manage risks depending on its risk tolerance (COSO, 2004).

Scholars have been studying the influence and benefits of risk management at these different levels. De Bakker, Boonstra, and Wortmann (2010) have studied the influence or risk management in IT projects. Teller and Kock (2013) demonstrated a positive relation between portfolio risk management and project portfolio success. The literature review presented by Sanchez, Robert, Bourgault, and Pellerin (2009) about risk management in projects, programs, and portfolios, cites benefits for a company to manage risks at a higher level such as an aggregated view on risks and knowledge transferring about risk between projects. Hunt, Killen, and Olsson (2008) corroborate these findings highlighting that at a portfolio level, risk management helps to identify common risks and trends for the portfolio, as well as the exchange of experiences. Wu and Olson (2010) studied the influence of ERM in coping objectives in a large bank.

However, Olsson, Hunt, and Killen (2008) comment that single project risk management is insufficient to manage a project portfolio, since the dependencies between the projects trigger the emergence of new risks in addition to single project risks. (Shortreed, 2010) suggests that project portfolio risk management can contribute to ERM. Teller (2013) argues that ERM alone is not sufficient either, since decision makers at a corporate level are hierarchically too far away from the project environment so that an agile identification and management of risks that may impact business goals may become an issue. Also, Martinsuo and Killen (2014) advise more researches on how project and portfolio management frameworks can be improved

to account strategic value. Teller (2013) suggests future researches should be performed to investigate the link between project portfolio risk management and ERM, since there is no empirical evidence in this link. Therefore, a broader and integrated risk management, aligned with business goals should be implemented (Pellegrinelli, 1997), in order to consider not only project, program, portfolio or organizational risk management by themselves, but also the relationship between these managerial processes.

Thus, it seems that a link between risk management in these different levels and organizations’ success does exist, but a lack of integration among different types of risk management is still an issue to be understood and investigated. In this sense, the main goal of this research is to explore and better comprehend the mechanisms used by organizations to as integrated risk management process. This research explores more attentively the relation between project portfolio risk management and the organizational levels. Our assumption being that, the portfolio level has per se an integration role.

2 - Literature Review

Literature review has been undertaken on two themes: project portfolio risk management and risk management within management and organizational literature.

2.1 - Risk Management in Project Portfolio

Aiming to provide a context to the research we have performed a systematic literature review (Denyer & Tranfield, 2009) in project portfolio risk management, since this was considered a good sample of how an organization can integrate risk management. The goal was to outline gaps, learn from previous experiences and unveil what researchers have been doing related to the theme.

Two different databases (Business Source Complete and SCOPUS) were used to ensure the best coverage of the topic. Following Dieste and Padua (2007), the search strings have been worked out to focus on the project portoflio (excluding financial portfolio) with combination of strings containing terms related to project portfolio risk management, such as processes’ names, models, techniques, types of risks



and behaviors. In all, we have retrieved 79 articles. After reading the all abstracts, titiles and keywords, 45 papers were considered related to our research. We have downloaded all possible articles (engines restrictions) and also have sended emails to authors requesting their papers. At the end, 24 papers were considered valid publications. All of them were read and analyzed to observe communalities and differences.

It was observed that project portfolio risk management in an integrated manner has been researched in many different aspects, but the most prevalent issues is the project portfolio selection. It was also observed that many researchers use quantitative financial methods to solve problems. Information Technology and Engineering are the fields that most invest in project portfolio risk management and/or integration. There is only one framework on how to manage risks at a portfolio level, so that risk can be integrated. Nonetheless, this framework is a theoretical model with no evidence of empirical use.

To our knowledge, we could not find any research promoting the link between organizational risk and project or portfolio risk management. It could not be found a publication to describe what companies are really doing to manage risk in an integrated way, since most of the publications are proposals and techniques suggested to solve specific problems. Finally, no evidence was found of the advantage on how risk management integration could help organizations and promote better results in a strategical level.

2.2 - Risk Management in the Management

and Organizational Literature

A discurse is a collection of interrelated texts and practices that systematically form the objects of which they speak (Foucault, 1977). Fairclough (1992) comments that a discourse is not only a means of representing the world, but also of signifying it, constituting and constructing the world in meaning. Finally, Potter and Wetherell (1987) say that a discourses do not just describe something, they do something. Thus, the first step to understand how risk management integration may contribute to value creation in organizations is to

undertand what is the current discurse of risk management at different levels.

Hardy and Maguire (2016) discuss the subject saying that a risk discourse is constituted by texts and practices that systematically bring risk as an object of knowledge into existence. They proposed a set of recommendations to respond the risk inherited from risk discourse depending on the moment risk is occurring. In particular, they call for a continuous questioning of the existing practices to manage risk. Indeed, the current paradigm applied in many organizations is heavily based on a “scientific” approach of risk management. The development of optimization techniques and simulation software programs has provided decision makers with a comfortable feeling that risk is “manageable” and “identifiable” as it can be determined accurately and objectively through the application of scientific knowledge based on historical and observed data (Hardy & Maguire, 2016). However, the attempt to rely purely on an economic background, i.e. using an economic logic appears to be often fruitless and even dangerous. Instead, the economic logic must be supported by a more holistic approach of risk management (Vit, 2013).

The main reason for this kind of discourse is that many social and institutional aspects in risk management cannot be sufficiently understood with merely economic models used by the majority of decision makers involved in projects, portfolios or enterprise risk management.

Besides this holistic view regarding the scope of risk management concerning economic and social perspectives, Hardy and Maguire (2016) challenges the present dominant discourse of risk management argueing that a risk organization through time should be considered and implemented. The authors propose this organizing approach in three different modes: prospectively, in real-time and retrospectively. The prospective mode aims to analyze future uncertain events traditionally identified so that actions can be taken to manage them, what is closely associated to the dominant discourse of risk. The real-time mode refers on how organizations act when risks are believed to be materializing and have to be organized in real time. In this sense, risks are organized in terms of



implementation of plans, scripts, or protocols within and across organization. Finally, risks can be organized retrospectively, aiming to improve both the prospective and real-time organizing of risks in future projects. Companies organize risks retrospectively with mechanisms such as audits and regular meetings (Trundle, 2012).

Thus, prospective, real-time and retrospective risk organising can be considered a kind of risk integration, since the first deals with what may happen, the second, what is really happening and the third to prepare the organization for future events, creating plans, recommendations, processes or protocols to help managers in the future, creating a valuable body of knowledge.

One third way to observe risks in a broader view is to consider the stakeholdres associated during the process. Typically, in a prospective time, the traditional risk discourse recommends the use of knowledge from the past and to question the existing experts in risk knowledge to identify, analyze and plan risk responses. Nontheless, the engagement of different stakeholders with different hierarchy or even with lay knowledge is advisable, since sometimes risk assessors are part of the problem. Hardy and Maguire (2016) aslso suggest incorporating the experiential knowledge of locally situated risk assessors.

One final aspect to be considered to observe risks in a more holistic view is the risk dependency. Kwan and Leung (2011) define risk dependency as the influence of one risk on another. This influence may change the probability and/or the impact of the risk being influenced. A common practice of current risk management approaches is to consider risks as independent events. However, it is more likely one risk can impact another risk and this relationship should be explicitly identified (Ackermann, Eden, Williams, & Howick, 2007).

Kwan and Leung (2007) say that risks can be seen as a network of interrelated possible events, which may be referred to as "risk systemicity". Adner (2006) explores the construct of "risk ecosystem” as a way of making risk interdependencies more explicit. The work points out that the success of a company's strategy hinges on the assessment of its risk ecosystem, once an holistic and systematic

approach will establish more realistic expectations, more refined set of contingencies, and a more robust strategy.

Thus, after understanding the problem related to risk management integration and the context provided by the literature review, the following research question was defined: what are the mechanisms in place to integrate risks at different levels of project-based organizations?

3 - Methodology

This research is explorative by nature leading naturaly to a qualitative approach. The focus group technique was then adopted as a pertinent method in this research to discover if and how practitioners were doing to integrate risks in organizations.

3.1 - Data Collection

A focus group involves having experts come together to discuss something. Each participant shares his or her opinion, criticisms or feedback questions posed by a mediator (Babbie & Mouton, 2001). Participants was recruted by emails based on the networks of researchers. The criteria applied to take part of the sessions was to be knowledgeable of the mechanisms related with risk management at different levels of the organization.

A total of 18 individuals participated in three groups. Groups were formed randomly with the only criteria of forming groups of similar size. All groups were scheduled in the same week. The agenda for each group included a short presentation on the objectives of the research followed by a series of five questions. Each session lasted around 90 minutes. The sessions were mediated by one of the researchers, while the others took notes of important topics spoken by the participants. Discussions were recorded and videotaped with the authorization of all participants. In this regards, an ethical certification has been obtained. Transcriptions were made from the audio registration.

3.2 - Data Anlysis Strategy

Transcriptions were analyzed using a grouded theory approach (Glaser & Strauss, 1968). Grounded theory is a qualitative research method applied to



unexplored subjects or where it is necessary to deepen the understanding of a specific phenomenon (Strauss & Corbin, 1998). The transcriptions were analyzed line by line searching for procedures, processes, mechanisms, techniques or anything related to risk management integration, creating groups of similar subjects named categories. The second step established more abstract categories from the original ones, aiming to consolidade the data. The final analysis step was the identification of a central category capable to integrate all others and express the essence of the social process under study (Suddaby, 2006).

4 - Preliminary Results

By means of our preliminary results, we could observe that there are still many gaps to be filled in this field of research. The analysis is not yet concluded, but some main preliminary findings can be cited, such as: (i) risks between projects, programs, portfolios, internal processes and organizational risks are interconnected, creating a complex network of organizational risks; (ii) effective communication channels, such as policies, tools and strategies are the core of risk integration process; (iii) risks as well as benefits are the main criteria for project selection, specially those related to strategical goals; (iv) there are many actors involved in the risk integration process such as project managers, program managers, portfolio managers, process owners, CEOs and Board of Directors. (v) mechanisms such as risks aggregation, regular meetings, databases, timely reports have been used to promote risk integration; (vi) decision makers, regardless their level, must always be supported by risk status to help their decision process related to achievement of planned goals; and (vii) there are some biases that may influence an effective integration process, such as organizational culture, taboos and focus on achieving financial bonus.

5 - Final Remarks and Conclusions

This paper is intended to provide preliminary results of our exploratory project on the integration of risks in organizations. This is a work in progress. Current problematic situations shows the relevence of this topic to support project-based organization in the

management of their risks. Literature in project management confirms the management of risks taken by individual projects, programs or portfolios does not suffice to deal with the complexity of risks in organizations. The research question aims at the identification of mechanisms to ensure some risk integration, if they exist. Preliminary results suggest that such mechanisms exist.

There are some limitations in this research. The first one is the number of participants in the focus groups. The information collected came from only 18 professionals. If more participants had taken part of the study, maybe more information could be collected and analyzed. Second is the fact that we have collected data only from practioners located in Montreal. Some possible future researches include the study of how communication mechanisms are being applyed in the context of risk management; a possible replication of the focus group would be interesting to enlarge the data base used in our analysis; The search for tools and techniques to quantify risks in a integrated way could help managers to make better decisions; a framework of good practices could also be considered in the process to better guide risk management integration. Finally, studies could be conducted to measure the benefits of risk management integration an justify its implementation.

References

Aabo, T., et al. (2005). The rise and evolution of the chief risk officer: enterprise risk management at Hydro One. Journal of Applied Corporate Finance 17(3): 62-75. Abrahamson, J. A. and Cooper, H. F. (1993). What Did We Get For Our $30-Billion Investment In SDI/BMD? National Institute for Public Policy. Ackermann, F., et al. (2007). Systemic risk assessment: a case study. Journal of the Operational Research Society 58(1): 39-51. Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review 84(4): 98. Babbie, E. and J. Mouton (2001). The practice of social science research. Belmont, CA: Wadsworth. Besner, C. and Hobbs, B. (2012). The paradox of risk management; a project management practice perspective, International Journal of Managing Projects in Business, Vol. 5 Iss 2 pp. 230 - 247



COSO (2004). Enterprise risk management—integrated framework. De Bakker, K., Boonstra, A., & Wortmann, H. (2010). Does risk management contribute to it project success? A meta-analysis of empirical evidence. International Journal of Project Management, 28(5), 493-503. De Bakker, K., Boonstra, A., & Wortmann, H. (2012). Risk managements' communicative effects influencing it project success. International Journal of Project Management, 30(4), 444-457. Denyer, D., & Tranfield, D. (2009a). Producing a systematic review. In D. A. Buchanan & A. Bryman (Eds.), The sage handbook of organizational research methods (pp. 671-689). London, UK: Sage. Dickinson, G. (2001). Enterprise risk management: Its origins and conceptual foundation. Geneva Papers on Risk and Insurance. Issues and Practice: 360-366. Dieste, O. and A. G. Padua (2007). Developing search strategies for detecting relevant experiments for systematic reviews. Empirical Software Engineering and Measurement. ESEM 2007. Fairclough, N. (1992). Discourse and social change. Foucault, M. (1977). Discipline and Punish: the Birth of the Prison. Trans. Sheridan A. Penguin Books. London: 49. Galbraith, J. R. (1973). Designing complex organizations, Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. Glaser, B. S. and A. Strauss (1968). The discovery of grounded theory. Strategies for qualitative research. London: Weidenfeld and Nicolson. Green, S. D. (2001). Towards an integrated script for risk and value management. Project management 7(1): 52-58. Hardy, C. and S. Maguire (2016). Organizing Risk: Discourse, Power, and “Riskification." Academy of management review 41(1): 80-108. Hillson, D. A. (1997). Towards a risk maturity model. The International Journal of Project and Business Risk Management 1(1): 35-45. Hubbard, D. W. (2014). How to measure anything: Finding the value of intangibles in business, John Wiley & Sons. Hunt, R., et al. (2008). Risk management in a multi-project environment: An approach to manage portfolio risks. International Journal of Quality & Reliability Management 25(1): 60-71.

Kaplan, S. and B. J. Garrick (1981). On the quantitative definition of risk. Risk analysis 1(1): 11-27 Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty and profit. New York: Hart, Schaffner and Marx. Kwan, T. W. and H. K. Leung (2007). Improving risk management practices for IT projects. Proceedings of the third conference on IASTED International Conference: Advances in Computer Science and Technology, ACTA Press. Kwan, T. W. and H. K. Leung (2011). A risk management methodology for project risk dependencies. Software Engineering, IEEE Transactions on 37(5): 635-648. Lewis, Richard S. (1988). Challenger: The Final Voyage. Columbia University Press. p. 16. ISBN 0-231-06490-X. Martinsuo, M. and C. P. Killen (2014). Value management in project portfolios: Identifying and assessing strategic value. Project Management Journal 45(5): 56-70. McIntyre, D. A., (2009). The 10 biggest Tech Failures of the Last Decade. Access July 15th 2016. Ahttp://content.time.com/time/specials/packages/article/0,28804,1898610_1898625_1898640,00.html. Monahan, G. (2008). Enterprise risk management: A methodology for achieving strategic objectives, John Wiley & Sons. Olsson, R., et al. (2008). Risk management in a multi-project environment: An approach to manage portfolio risks. International Journal of Quality & Reliability Management 25(1): 60-71. Pasian, B., Dr Nigel Williams, D., Hashim Motaleb, O., & Kishk, M. (2014). Assessing risk response maturity: A framework for construction projects success in the united arab emirates. International journal of managing projects in business, 7(2), 247-262. Pinto, J. K., & Mantel, S. J. (1990). The causes of project failure. IEEE transactions on engineering management, 37(4), 269-276. Pellegrinelli, S. (1997). Programme management: organising project-based change. International Journal of Project Management 15(3): 141-149. Potter, J. and M. Wetherell (1987). Discourse and social psychology: Beyond attitudes and behaviour, Sage. Robertson, S., & Williams, T. (2006). Understanding project failure: Using cognitive mapping in an insurance project. Project Management Journal, 37(4), 55.

https://en.wikipedia.org/wiki/International_Standard_Book_Number

https://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0-231-06490-X

https://en.wikipedia.org/wiki/Special:BookSources/0-231-06490-X



Sanchez, H., et al. (2009). Risk management applied to projects, programs, and portfolios. International journal of managing projects in Business 2(1): 14-35. Shortreed, J. (2010). Enterprise risk management and ISO 31000. Journal of policy engagement 2(3): 8-10. Strauss, A. and J. Corbin (1998). Basics of qualitative research: Procedures and techniques for developing grounded theory. Thousand Oaks, CA: Sage. Teller, J. (2013). Portfolio risk management and its contribution to project portfolio success: An investigation of organization, process, and culture. Project Management Journal 44(2): 36-51. Teller, J. and A. Kock (2013). An empirical investigation on how portfolio risk management influences project portfolio success. International Journal of Project Management 31(6): 817-829. Teller, J., et al. (2014). Risk management in project portfolios is more than managing project risks: a contingency perspective on risk management. Project Management Journal 45(4): 67-80. Thiry, M. (2001). Sensemaking in value management practice. International Journal of Project Management 19(2): 71-77. Trundle, J. (2012). Risk management in securities settlement systems. Journal of Securities Operations & Custody 4(4): 308-320. Vit, G. B. (2013). The Risk in Risk Management: Financial Organizations & the Problem of Conformity. London, Routeledge. Zwikael, O., Pathak, R. D., Singh, G., & Ahmed, S. (2014). The moderating effect of risk on the relationship between planning and success. International Journal of Project Management, 32(3), 435-441.

Hélio R COSTA est titulaire d’un Ph. D. de l’Université Federal de Rio de Janeiro. Sa thèse porte sur la sélection du portefeuille de projet basé sur les théories modernes des portefeuilles.

Monique AUBRY Ph.D. est professeure titulaire et elle enseigne dans les programmes de 2e cycle en gestion de projet et au programme MBA pour cadres

à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG UQAM). Elle est membre de la Chaire de recherche en gestion de projet de l’ESG UQAM (www.chairegp.uqam.ca) et de l’Institut Santé et société de l’UQAM. Ses principaux intérêts de recherche sont : 1) Le design organisationnel dans le contexte projet; 2) la planification de projet dans des contextes extrêmes; 3) le praticien réflexif comme compétence essentielle dans un contexte d’organisations complexes et dynamiques. Les résultats de ses recherches ont été publiés dans les plus grandes revues scientifiques spécialisées en gestion de projet et ont été présentés dans plusieurs conférences à travers le monde. En 2012, elle a reçu le prix de l’International Project Management Association (IPMA) pour l’ensemble de ses recherches sur les bureaux de projet. Jusqu’à tout récemment, elle était membre du comité Standards Member Advisory Group et du Research Informed Steering Committee du Project Management Institute, le plus grand regroupement de professionnels en gestion de projet. Elle est Senior Editor pour le Project Management Journal.

Skander Ben Abdallah est titulaire d’un Ph.D. en économie et d’un diplôme d’ingénieur civil. Il est professeur à l’École des Sciences de la Gestion (ESG) de l’Université du Québec à Montréal (UQAM). Son expertise a trait à la gestion de risque, la finance de projet, l’analyse avantage-coût et plus généralement à la prise de décision liée à la gestion de projet dans un contexte d’incertitude. Il explore plusieurs approches pour mieux concevoir, gérer et évaluer les projets et les portefeuilles de projets en présence de sources de flexibilité managériale et de conception, en contexte d’incertitude. Ses domaines d’intérêt comprennent en particulier les énergies renouvelables, les changements climatiques et les partenariats public-privé. Il est membre de la Chaire de recherche en gestion de projet de l’ESG UQAM (www.chairegp.uqam.ca).

Pour citer : Costa, H. R., Aubry, M. & Ben Abdallah, S. (2016, Novembre). Project Portfolio Risks

Management and its Integration to Organizational Risks. Cahier de recherche(1), 65-71.

Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca





Le secteur bancaire, et les banques coopératives européennes en particulier, font face aujourd’hui à de multiples évolutions dont les conséquences doivent, a minima, être considérées et, au-delà, être désamorcées si l’on souhaite assurer leur pérennité. Dans ce contexte, notre projet de recherche consiste à proposer le recours au Crowdsourcing aux banques coopératives, comme moyen original de mobilisation de ses sociétaires. En effet, (re)mobilisés, ces derniers pourraient contribuer à la restauration de l’identité coopérative et, par suite, soutenir la pérennité de ces banques.

Le Crowdsourcing (CS) peut être défini comme le fait, pour une organisation, d’externaliser certaines activités auprès de la foule des internautes, via une application internet (Lebraty & Lobre, 2010 ; Jean-Fabrice Lebraty & Lobre, 2015). Il s’agit donc de faire participer la foule à une ou plusieurs activités d’une organisation. Dans la recherche qui nous intéresse, le projet consiste pour une banque coopérative à faire réaliser des activités pour ses sociétaires, par ses sociétaires, en s’appuyant sur une plateforme internet. Le projet CS se concrétisera donc par différentes opérations de CS portées par la banque.

L’identité coopérative, quant à elle, renvoie à l’identité des organisations au statut coopératif, organisations bien connues au Québec, et qui reposent sur différentes valeurs telles que la démocratie, la solidarité ou encore la proximité2. Il se trouve que cette identité coopérative est mise en péril dans le secteur bancaire, en Europe tout du moins. Plus précisément, nous observons que la banque coopérative fait face à une double menace que nous pouvons qualifier d’identitaire. Premièrement, elle tend à la banalisation par rapport à la banque dite commerciale. En effet, pour assurer leur pérennité, les banques coopératives ont beaucoup évolué depuis leur émergence au 19ème siècle. En particulier, elles sont devenues des organisations hybrides en s’adjoignant des véhicules cotés3 (Lobre & Cartier, 2012 ; Lobre-Lebraty, 2014). En outre, la proximité actuelle entre banques commerciales et coopératives est telle, que leur statut d’entreprises coopératives et les avantages qui en découlent (OPA non possibles, assimilation parts sociales et fonds propres, régionalisation du territoire, etc.) sont régulièrement mis en cause par l’autorité de

2 http://www.entreprises.coop/7-principes-cooperatifs.html 3 Structures cotés en bourse, conduisant les banques coopératives à se transformer en groupes coopératifs bancaires et leur permettant d’accéder au marché boursier.

Résumé:

Notre projet de recherche consiste à

proposer le recours au Crowdsourcing

(CS) à la banque coopérative comme

moyen original de mobilisation de ses

sociétaires. Pour ce faire, nous

précisons dans ce papier le type

d’opérations de CS proposées aux

sociétaires qui pourraient alimenter le

projet porté par la banque coopérative

d’une part. Nous exposons également la

manière dont le projet peut être

managé par la banque afin qu’il

réponde à son objectif : contribuer à

l’identité coopérative par la

mobilisation des sociétaires de la

banque.

Mots-clés:

banques coopératives, projets de

crowdsourcing, engagement des parties

prenantes/sociétaires.



régulation européenne, au nom du principe de concurrence (Lobre-Lebraty & Cartier, 2014). Deuxièmement, le business model des banques, qu’elles soient coopératives ou non d’ailleurs, est mis en péril par une multitude de start-ups, les « FinTech », susceptibles de prendre en charge de manière inédite certains métiers de la banque, comme par exemple celui des moyens de paiement en Afrique, pris en charge par Orange Money, opérateur de téléphonie mobile. Le risque identitaire ici ne tient pas à la banalisation mais plutôt à « l’Uberisation »4.

Dans le contexte européen, la restauration de l’identité coopérative renvoie directement à la question de la pérennité de ces banques, qu’il nous semble important de préserver afin de maintenir une saine concurrence au sein du secteur, facteur de résilience comme on a pu l’observer avec la crise de 2008 où les banques coopératives se sont généralement avérées plus solides que leurs concurrentes commerciales5.

Le recours au CS par les banques coopératives a précisément pour objet d’aider à remettre le sociétaire à sa place, à savoir la place centrale dans le dispositif coopératif, dont il a été progressivement écarté au fil des transformations de la banque coopérative que nous avons déjà évoquées. En effet, la présence de sociétaires (à la fois propriétaires et clients) reste l’un des principaux marqueurs de l’identité coopérative (Lobre-Lebraty & Cartier, 2014 ; Lobre-Lebraty, 2015 ; Richez-Battesti, 2006). C’est pourquoi, renouer des liens spécifiques avec leurs sociétaires, en dépassant les multiples expériences qu’elles ont déjà mises en œuvre et qui se sont révélées peu convaincantes, constituent pour les banques coopératives un moyen privilégié pour recouvrer leur identité.

Ainsi, notre question de recherche peut être formulée de la manière suivante : Comment un projet de CS, porté par un établissement bancaire coopératif, permettrait-il de renforcer significativement l’engagement de ses sociétaires ?

Afin d’apporter des éléments de réponse à cette question, nous proposons dans un premier temps de préciser le type d’opérations de CS proposées

4 http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/les-banques-sous-menace-uberisation

aux sociétaires qui pourraient alimenter le projet porté par la banque coopérative. Dans un second temps, nous présentons la manière dont le projet peut être managé par la banque afin qu’il réponde à son objectif ; le renforcement de l’identité coopérative.

1 - Des opérations de CS pour créer du lien

entre et avec les sociétaires ?

Afin de renforcer significativement l’engagement des sociétaires des banques coopératives, certaines opérations auront pour objet la création de liens entre les sociétaires (1.1), alors que d’autres s’attacheront au renforcement du lien de la banque avec ses sociétaires (1.2).

1.1 - Des sociétaires au service d’autres

sociétaires

Pour créer du lien entre les sociétaires, l’idée majeure consiste à ce que la banque porte des opérations de CS mettant en relation le besoin d’un sociétaire avec la réponse à ce besoin apportée par d’autres sociétaires. À titre d’illustration, nous pouvons citer l’exemple suivant, dont la représentation se trouve dans la Figure 1 ci-après : une PME sociétaire a besoin d’un nouveau logo. La banque, par le biais d’une plateforme internet accessible à l’ensemble de ses sociétaires, publie le besoin sous forme de challenge (brief/durée/récompense). Chacun des sociétaires qui le souhaitent peut participer au challenge et proposer un logo au sociétaire demandeur via la plateforme. À la fin du challenge, le sociétaire demandeur choisit parmi les logos qui lui ont été proposés celui qui le convient le mieux. Enfin, le sociétaire qui a proposé le logo choisi remporte le challenge et la récompense associée (quelques milliers d’euros et le nom du gagnant affiché sur le site de la banque par exemple).

5 http://blogs.economie.gouv.fr/les-cafes-economiques-de-bercy/les-banques-cooperatives-des-banques-comme-les-autres/

http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/les-banques-sous-menace-uberisation

http://www.revue-banque.fr/banque-detail-assurance/article/les-banques-sous-menace-uberisation



Figure 1 Des sociétaires au service d’autres sociétaires

Selon la même logique, d’autres exemples pourraient être développés, lesquels ne concernent pas l’externalisation d’activités de communication. Parmi ces exemples, nous pouvons citer le test de prototypes ou encore la collecte de dons. Enfin, nous remarquons que, dans le cadre de ces opérations de CS, la banque offre de nouveaux services à ses sociétaires plus ou moins éloignés selon les cas des services bancaires traditionnels.

1.2 - Des sociétaires au service de leur

banque

Pour renforcer les liens de la banque avec ses sociétaires, l’idée majeure consiste à ce que la banque porte des opérations de CS lui permettant de solliciter ses sociétaires pour qu’ils prennent en charge certaines de ses propres activités. À titre d’illustration, nous pouvons citer l’exemple suivant, dont la représentation se trouve dans la Figure 2 ci-après : la banque souhaite initier pour elle-même une nouvelle campagne de communication par le biais d’une vidéo de 45 secondes à propos de ses valeurs. Pour cela, qui mieux que ses propres sociétaires, est capable de proposer une vidéo qui parle des véritables valeurs de la banque aux futurs sociétaires ? Comme dans l’exemple précédent, l’opération sera proposée aux sociétaires sous forme de challenge (brief/durée/récompense) via la plateforme internet. Chacun des sociétaires qui le souhaitent peut participer au challenge et proposer une vidéo ventant les valeurs de la banque coopérative. À la fin du challenge, la banque choisit parmi les vidéos qui lui ont été proposés celle qui lui convient le mieux. Le

sociétaire qui a proposé la vidéo choisie remporte le challenge et la récompense associée.

Figure 2. Des sociétaires au service de leur banque coopérative

Si des opérations de CS, par leur nature, sont susceptibles de renforcer l’engagement des sociétaires auprès de leur banque, le projet de CS porté par la banque coopérative doit être managé en ce sens par cette dernière.

2 - Quel management de projet pour

renforcer l’engagement des sociétaires

auprès de leur banque ?

Afin d’analyser le projet de CS multi parties prenantes porté par la banque coopérative, nous proposons de mobiliser la grille de lecture développée par Missonier et Loufrani-Fedida (2014), à partir de la théorie des Parties Prenantes (Freeman, 1984 ; Rowley, 1997) et de celle de l’Acteur-Réseau (Callon, 1986 ; Latour, 2005). Cette grille de lecture (cf. Tableau 1 à la page suivante) permet d’analyser le projet de recours au CS de la banque coopérative et par là-même facilite la compréhension et le renforcement de l’engagement durable de ses sociétaires. Plus précisément, elle présente l’intérêt de lier l’analyse des parties prenantes à leur engagement dans le temps du projet, notamment grâce à la complémentarité de la théorie des Parties Prenantes avec celle de l’Acteur-Réseau. En effet, la théorie des Parties Prenantes offre une vision plurielle mais individualisée et séparée des individus et institutions qui ont un enjeu ou un intérêt à participer à un projet, alors que la théorie de l’Acteur-Réseau permet d’appréhender la



dynamique et l’émergence du réseau en tant qu’« acteur collectif » au cours du projet.

La grille de lecture retenue repose sur une approche conceptuelle, en deux étapes, permettant d’offrir une analyse des parties prenantes et de leur engagement tout au long d’un projet inter-organisationnel, et ce, à partir du cadre théorique de l’Acteur-Réseau. La première étape a pour but d’analyser la morphologie du réseau de parties prenantes (le projet inter-organisationnel). Rapprochée à la démarche d’analyse de la théorie

de l’Acteur-Réseau, cette première étape consiste à identifier les actants. La seconde étape de cette approche conceptuelle permet, quant à elle, de suivre et visualiser l’évolution du réseau dans le temps, à partir de l’observation des controverses qui se produisent au sein du réseau (ou à l’extérieur) et de leurs effets sur le réseau de parties prenantes. Il s’agit donc ici de suivre les parties prenantes dans leur trajectoire, jusqu’à ce qu’ils forment un acteur-réseau, qui acquiert alors un caractère distinct et relativement stable.

Tableau 1 : Grille de lecture du projet de CS permettant de comprendre et de renforcer l’engagement des sociétaires (Missonier & Loufrani-Fedida, 2014)

Étapes Analyse des parties prenantes Engagement des parties prenantes

Phases Contenu Phases Contenu

1è

re é

tap

e :

An

alys

e m

orp

ho

logi

qu

e d

u

rése

au d

e p

arti

es

pre

nan

tes

(« f

ron

t-e

nd

»)

1. Identifier les parties prenantes et analyser leurs relations

- Pôles (statuts et rôles) - Intermédiaires (ce qui est produit, sera produit et mis en circulation entre les acteurs) : nature, diversité, quantité et fréquence

A. Problématisation

Cerner le(s) problème(s), identifier les autres acteurs concernés et souligner comment le(s) problème(s) affecte(nt) les autres acteurs

2. Identifier les intérêts des parties prenantes

- Intéressement (en identifiant les facteurs d’intérêts des membres des pôles dans le projet et les dispositifs)

B. Intéressement et Enrôlement

Capacité d’un acteur à susciter l’intérêt des autres pour son propre projet Assigner un rôle à chaque pôle

3. Évaluer l’influence des parties prenantes

- Identifier le degré de convergence du réseau (degré d’alignement des intérêts et objectifs, degré de coordination)

C. Mobilisation Stabilisation des parties prenantes

2n

de é

tap

e :

An

alys

e d

ynam

iqu

e d

es

par

tie

s p

ren

ante

s (a

u c

ou

rs d

u p

roje

t)

4. Identifier les controverses

- Nature, i.e. l’objet de la controverse et ses enjeux - Évolution des actants (humains et non-humains) - Stabilisation si un compromis semble avoir été atteint ou non - Redéfinition de l’objet technique

Si nécessaire réengager le processus de traduction (A-B-C)

Problématisation – Intéressement – Enrôlement – Mobilisation

5. Analyser les effets des controverses sur le réseau de parties prenantes

Effets sur le réseau



Cette approche conceptuelle nous sert et servira de grille de lecture pour analyser et comprendre l’évolution d’un projet de CS. À ce stade de notre recherche, nous avons commencé la première étape

d’analyse morphologique, notamment en identifiant les Parties Prenantes d’un projet de CS de la banque coopérative (cf. Tableau 2 ci-dessous).

Parties Prenantes issues de la Banque coopérative

Parties Prenantes issues de l’organisation partenaire spécialiste de CS (si tel est le choix de la banque)

Entités humaines

Conseil d’Administration

Comité Sociétariat

Equipe projet

Acteurs de la technostructure

Sociétaires

Clients

…

Experts de CS

Acteurs de la technostructure (gestion de la relation client)

…

Entités non humaines

Applications métiers de la banque (gestion des sociétaires et clients)

Application de CS (gestion de la plateforme, si tel est le choix de la banque)

…

Application de CS (gestion de la plateforme)

Applications métiers du partenaire (gestion de la relation client)

…

Tableau 2: Première identification des Parties Prenantes d’un Projet de CS de la banque coopérative

Toujours dans la phase d’analyse morphologique, nous continuons actuellement notre réflexion autour des questionnements suivants :

Quelles sont les Parties Prenantes du projet de CS de la banque, quels sont leurs liens, leur influence, leurs enjeux ?

Comment seront sélectionnées les opérations de CS ? Des types d’opérations sont-ils prédéfinis et/ou des opérations peuvent-elles émerger des demandes des sociétaires ?

Quelle plateforme support des opérations de CS ? Interne ou externe ? Autrement dit, la banque développe-t-elle une plateforme dédiée aux opérations de CS ou noue-t-elle des partenariats avec des plateformes spécialisées telle Eyeka en France, spécialiste de la communication collaborative, pour rester dans le domaine de nos exemples d’opérations de CS utilisés précédemment ? Remarquons que ces interrogations en recoupent d’autres du type : « Qui aidera les sociétaires à rédiger leur brief ? à déterminer la valeur de la récompense du gagnant du challenge ?... ».

Par ailleurs, l’analyse morphologique sera combinée à l’analyse dynamique. Cette dernière n’a pu débuter puisqu’elle consistera en l’identification et l’analyse des controverses qui se développeront au fur et à mesure de l’avancement du projet, c’est-à-dire dans notre cas au fil des opérations successives de CS qui seront portées par la banque. Le concept de « controverse » apparaît être très utile dans le cadre théorique de l’Acteur-Réseau. Une controverse peut être n’importe quoi (un argument, une idée, une idéologie, etc.) qui remet en question le statu quo du réseau et donc affecte et modifie les interactions entre les parties prenantes (Latour, 2005). Une controverse émerge lorsque des questions qui ont été prises pour acquis sont remises en question et discutées. Les chercheurs et les acteurs du projet ont à examiner les bases de chaque controverse (ses composants) dans un réseau de projet parce que, d’une part, les controverses révèlent les interactions, qui soulignent que les relations entre humains et non-humains ne sont jamais fixes. D’autre part, les effets des controverses dans le réseau révèlent de nouvelles définitions et, par conséquent, l’évolution des trajectoires. La controverse semble donc être un marqueur pertinent de la transformation du réseau



d’intervenants et de l’évolution tout au long du projet.

Conclusion

Sur le plan des contributions futures de notre recherche, nous espérons mettre en exergue à partir de notre future étude de cas, la nature dynamique et émergente des relations entre parties prenantes, puisque nous pensons démontrer que les rôles et les relations entre eux co-évoluent avec la définition et la trajectoire du projet. Si tel est bien le cas, nous offrirons aux chercheurs et managers de projet une approche pertinente permettant de les informer sur des questions clés : Quelle(s) partie(s) prenante(s) observer pendant un projet de CS ? Comment et quand les observer ? L’analyse est dynamique dans la mesure où elle permet à un projet d’être perçu comme un réseau émergent (associations, relations) qui se prolonge et se transforme au fil du temps.

Références bibliographiques :

Callon, M. (1986). Some elements of a sociology of translation: Domestication of the scallops and the fishermen. Power, action and belief: A New Sociology of Knowledge. J. Law. London, Routledge & Kegan. Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Cambridge, Mass.: Ballinger. Latour, B. (2005). Reassembling the social-an introduction to actor-network-theory. Reassembling the Social-An Introduction to Actor-Network-Theory, by Bruno Latour, pp. 316. Foreword by Bruno Latour. Oxford University Press, Sep 2005. Lebraty, J.-F., & Lobre, K. (2010). Créer de la valeur par le crowdsourcing : la dyade Innovation-Authenticité. Systèmes d’Information et Management, 15(3), 9–40. Lebraty, J.-F., & Lobre, K. (2015). Crowdsourcing, porté par la foule. ISTE Edition. Lobre, K., & Cartier, J.-B. (2012). Mutualisme bancaire, Hétérosis organisationnelle et difficultés de gouvernance. Conférence Internationale de Gouvernance d’Entreprise. Lyon - France. Lobre-Lebraty, K. (2014). Groupes bancaires coopératifs français : quel contrôle. Recherches En Sciences de Gestion, (101), 121–144. Lobre-Lebraty, K. (2015). La spécificité du modèle mutualiste bancaire français est-elle durable ? La Revue Des Affaires, 82–85.

Lobre-Lebraty, K., & Cartier, J.-B. (2014). Banques mutualistes et RSO : Histoire d’un double paradoxe. In La Responsabilité Sociétale des Organisations : des discours aux pratiques ? (pp. 151–170). Vuibert. Missonier, S., & Loufrani-Fedida, S. (2014). Stakeholder analysis and engagement in projects: From stakeholder relational perspective to stakeholder relational ontology. International Journal of Project Management, 32(7), 1108–1122. Richez-Battesti, N. (2006). Entre banalisation et reconquête de l’identité coopérative : Le cas des banques coopératives en France. Colloque International Du Réseau RULESCOOP : Les Défis Du Secteur Des Organisations Coopératives et Mutualistes. Brest - France. Rowley, T.J. (1997). Moving beyond dyadic ties: A network theory of stakeholder influences. Academy of management Review, 22, 887–910.

Jean-Fabrice Lebraty est Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’Université Jean-Moulin Lyon3 / iaelyon (Ecole universitaire de Management) où il enseigne notamment les systèmes d’information et business economics. Il est membre du laboratoire de recherche Magellan et chargé de mission numérique de son Université. Spécialiste en gestion des systèmes d'information et de communication, ses recherches portent sur la prise de décision en situation extrêmes et sur les relations entre foule et technologie de l'information. Il a écrit sur le crowdsourcing, sur les systèmes décisionnels et sur les problématiques cyber en particulier dans des revues scientifiques classées (Scandinavian Journal of Management, Journal of Contingencies and Crisis Management, International journal of technology and human interaction, Systèmes d'Information et Management, Revue Française de Gestion, Management & Avenir…). Enfin, il a rejoint la Fondation Nationale pour l’Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) en 2015 pour œuvrer au développement des programmes internationaux.

Plus d’infos et contact :

http://www.gestion-sic.net/

[email protected]

http://www.gestion-sic.net/



Katia Lobre est Maître de Conférences en Sciences de Gestion à l’Université Jean-Moulin Lyon3. Au sein de l’iaelyon (Ecole Universitaire de Management), elle enseignement notamment le contrôle de gestion et la responsabilité sociétale des organisations (RSO) et assure la responsabilité pédagogique du Master 2 « Contrôle de Gestion et Audit Organisationnel » (CGAO) et de la Licence Professionnelle « Gestion des Systèmes d’Information de la Paie » (GSI Paie). Elle est membre du laboratoire de recherche Magellan. Spécialisée en gestion des systèmes d’information et de contrôle, ses recherches portent sur les pratiques de RSO, l’organisation, le contrôle et la gouvernance des organisation hybrides que sont les groupes bancaires coopératifs ; sur les relations entre foule des internautes et technologie de l’information (le crowdsourcing et l’open data) ; et enfin sur l’ISR, en particulier la confiance et les motivations des investisseurs pour ce type d’investissement. Chacune de ces thématiques a donné lieu à différentes publications, en particulier dans des revues scientifiques classées (Systèmes d’Information et Management, Revue des Sciences de Gestion, Management & Avenir, Gestion 2000).


http://iae.univ-lyon3.fr/lobre-lebraty-katia-533463.kjsp?RH=IAE-FORM

[email protected]

Sabrina Loufrani-Fedida est Professeur des Universités en Sciences de Gestion à l’Université Côte d’Azur. Au sein de l’IAE Nice, l’Ecole Universitaire du Management, elle enseigne notamment la gestion des ressources humaines et le management de projet. Elle est également responsable du Master 2 « Communication Organisationnelle » à l’IAE Nice. Habilitée à diriger des recherches et membre du Groupe de Recherche en Management (GRM), ses travaux portent sur le management des compétences, ainsi que sur les dimensions humaines et organisationnelles du management de projet, tout particulièrement dans des secteurs d’activité innovants (informatique, télécommunications, électronique, pharmacie ou encore tourisme). Elle a notamment publié les résultats de ses recherches dans des revues scientifiques internationales (Long Range Planning, International Journal of Project Management), ainsi que dans des revues francophones reconnues (Revue de Gestion des Ressources Humaines, @GRH,Revue Internationale PME ou encore Revue des Sciences de Gestion).


Homepages: fr.linkedin.com/in/SabrinaLoufrani; researchgate.net/profile/Sabrina_Loufrani-Fedida

E-mail : [email protected]

Pour citer : Lebraty, J.F., Lobre, K. & Loufrani-Fedida, S. (2016, Novembre). Le recours au

Crowdsourcing un Projet Contributeur à l’Identité Coopérative?. Cahier de recherche(1), 73-79.

Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca



https://www.researchgate.net/profile/Sabrina_Loufrani-Fedida

https://www.researchgate.net/profile/Sabrina_Loufrani-Fedida



Introduction

Ces dernières années, les méthodes agiles sont devenues très répandues dans l’industrie du logiciel (Abrahamsson, Conboy, & Xiaofeng, 2009; Dingsøyr, Nerur, Balijepally, & Moe, 2012). Les avantages de l’utilisation des méthodologies agiles sont : un environnement de travail qui tient compte de la créativité et de la productivité, une adaptation rapide aux changements et des livraisons rapides aux clients basées sur une meilleure identification et une meilleur priorisation des besoins (Schwaber, 2004; Thomke & Reinertsen, 1998). Ces avantages se retrouvent habituellement dans de petits projets ayant des caractéristiques précises. Kruchten (2013) a d’ailleurs caractérisé ces environnements idéaux (“agile sweet spots”) pour l’utilisation des méthodes agiles: de petites équipes co-localisées travaillant sur de petits projets non-critiques, visant un nouveau marché, ayant des architectures stables et bien établies ainsi que des règles de gouvernance simples. La plupart des recherches sur les méthodes agiles ont été effectuées sur des cas se rapprochant du agile sweet spot bien que l’étude des grands projets agiles soit considérée comme un des sujets de recherche privilégiés par les praticiens (Freudenberg & Sharp, 2010). Leffingwell (2010) a identifié plusieurs défis associés à la mise en place des méthodes agiles dans des environnements multi-sites, multi-clients, multi-projet, mais très peu de recherches ont été effectuées afin d’identifier les pratiques utilisées dans ces grands projets (Kettunen, 2007). L’objectif principal de cette recherche est donc de combler cette lacune en examinant des projets et des contextes qui ne se trouvent pas dans le agile sweet spot, en tentant de répondre à deux questions de recherche : Quels sont les défis rencontrés lorsque les méthodes agiles sont utilisées dans des projets d’envergure de développement de logiciel et quelles sont les pratiques mises en place pour y faire face? Comment le contexte des grandes organisations affecte-t-il la mise en place et l’adoption des méthodes agiles?

Revue de littérature

Méthodologies Agiles

Plusieurs méthodologies agiles ont été développées afin de répondre aux besoins spécifiques des projets de développement de logiciel tout en rencontrant les principes émis dans le manifeste agile (Agile Alliance, 2001) et par certains des auteurs du manifeste (Levin, 2012; Schwaber, 2007). Les méthodes les

Résumé:

Les méthodologies agiles sont surtout

utilisées dans des projets ayant

certaines caractéristiques appelées

“agile sweet spot”. Bien que ces

méthodologies soient de plus en plus

utilisées dans de grands projets, il y a eu

très peu de recherches sur le sujet.

Cette recherche investigue deux

questions : Quels sont les défis

rencontrés lorsque les méthodes agiles

sont utilisées dans des projets

d’envergure de développement de

logiciel et quelles sont les pratiques

mises en place pour y faire face ?

Comment le contexte des grandes

organisations affecte-t-il la mise en

place et l’adoption des méthodes

agiles?

.Mots-clés:

Agile, Développement logiciel, Scrum,

Projet, Organisation.



plus répandues sont Scrum and Extreme Programming (XP). Ambler (2009) propose la définition suivante de l’agilité dans les projets de développement logiciel:

“Agile software development is an evolutionary (iterative and incremental) approach which regularly produces high quality software in a cost effective and timely manner via a value driven lifecycle. It is performed in a highly collaborative, disciplined, and self-organizing manner with active stakeholder participation to ensure that the team understands and addresses the changing needs of its stakeholders. Agile software development teams provide repeatable results by adopting just the right amount of ceremony for the situation they face.” (page 6)

Agilité à grande échelle

Certaines grandes organisations tentent maintenant d’utiliser les méthodes dans de grands projets mais cette notion d’agilité à grande échelle est encore mal définie (Dingsøyr & Moe, 2014). Dingsøyr, Fægri, and Itkonen (2014) suggèrent une taxonomie d’échelle basée sur le nombre d’équipes : petite échelle correspond à une équipe, grande échelle à de deux à neuf équipes et, très grande échelle à plus de dix équipes.

La recherche demeure très limitée sur ce sujet (Dybå & Dingsøyr, 2008; Razavi & Ahmad, 2014) à l’exception de l’analyse de quelque cas spécifiques, par exemple dans l’industrie pétrolière (Grewal & Maurer, 2007), à Hewlett-Packard (Gruver & Mouser, 2015), dans des environnements réglementés (Fitzgerald, Stol, O'Sullivan, & O'Brien, 2013), et à BMC Software Infrastructure (Gat, 2006).

Cadres d’agilité à grande échelle (Agile Scaling Frameworks)

Depuis quelques années, certains cadres organisationnels ont été développés

(Agilealliance.org) afin de supporter et de faciliter la mise ne place des méthodes agiles dans de grands projets. Le cadre le plus connu, Scaled Agile Framework (SAFe®)tire son origine sur le Processus Unifié Rationale (Leffingwell, 2015). On a aussi vu apparaître d’autres modèles tels Disciplined Agile Delivery (DAD) (Ambler & Lines, 2014; DAD - Disciplined Agile Delivery, 2015), Large-Scale Scrum (LeSS) (Larman, 2015; Larman & Vodde, 2014), et Nexus (Schwaber, 2015). Tous ces cadres et modèles tentent de préserver les bénéfices de l’agilité au sein de grandes organisations (Gruver & Mouser, 2015).

Méthodologie

La recherche a été menée en deux phases. Une première phase, qualitative, a permis de mieux cerner le phénomène. Dans la deuxième phase, un sondage a permis d’enrichir les résultats initiaux tirés des études de cas.

Études de cas (Étude qualitative)

Des entrevues ont été menées dans trois

organisations et ces entrevues visaient à mieux

comprendre les défis et les pratiques utilisées au

niveau des projets et au niveau de l’organisation.

Les personnes ciblées pour les entrevues au niveau

projet étaient des scrum masters, des product

owners, des gestionnaires de projets, des analystes

et des architectes système. Les personnes ciblées

pour ces entrevues au niveau organisationnel

comprenaient des membres de la haute direction,

des gestionnaires de programme et/ou de

portefeuille de projets, des directeurs de bureau de

projets, des champions des méthodes agiles et des

gestionnaires fonctionnels. Un total de 41

entrevues d’une durée moyenne d’une heure ont

été menées. Le tableau 3 montre un sommaire des

entrevues et le Tableau 4 un aperçu des

organisations.



Tableau 3: Sommaire des entrevues

Tableau 4: Aperçu des organisations rencontrées

Trois entretiens supplémentaires de 90 minutes ont été menés avec un informateur clé de trois organisations additionnelles. Ces trois organisations ont été sélectionnées dans des industries similaires aux cas initiaux, c'est-à-dire le domaine financier, le développement de grands systèmes et le secteur public. Les entretiens complémentaires visaient aussi bien le niveau organisationnel qu’au moins un grand projet spécifique. Toutes les entrevues ont été enregistrées, transcrites et analysées à l’aide d’ATLAS.TI®.

Sondage

Le sondage visait la participation de professionnels en mesure de fournir une description détaillée d’un projet de développement de logiciel constitué d’au moins trois équipes de développement ayant travaillé dans une organisation comptant au moins 2 000 employés. Toutefois, deux réponses avec 1600 à 1652 employés respectivement ont été retenues dans l’échantillon. Une description plus détaillée du questionnaire est fournie à l’Annexe A. Un total de 48 questionnaires suffisamment complétés a été retenu.

Résultats

Les résultats présentés dans cette section sont basés à la fois sur les études de cas et sur les résultats du sondage. Bien que les résultats concordent bien, l’échantillon demeure évidemment trop petit pour pouvoir généraliser les résultats.

Stratégies de déploiement

Dans les six cas étudiés et dans 74% des organisations du sondage, le déploiement des méthodologies agiles a été fait en utilisant d’abord un projet-pilote. Des coachs agile furent utilisés pour faciliter la formation et l’introduction des nouvelles façons de faire dans la presque totalité des équipes étudiées. Bien que l’une des organisations expérimente avec les méthodologies agiles depuis le début des années 2000, on peut considérer que les cinq autres organisations sont encore dans les premiers stades de leur déploiement, en particulier pour les grands projets.

Tel que suggéré dans la littérature (Kruchten, 2013), la très grande majorité des organisations débutent avec de petits projets afin de se familiariser avec la méthodologie. La seule exception est l’une des organisations publiques où un nouveau vice-président et un nouveau cadre supérieur ont été

Nombre

d'entrevues

Durée

(minutes)

Nombre

d'entrevues

Durée

(minutes)

Nombre

d'entrevues

Durée

(minutes)

Nombre

d'entrevues

Durée

(minutes)

Gestionnaire de projet 5 328 2 128 3 237 10 693

Scrum Master 2 83 5 333 4 209 11 625

Product Owner 1 68 3 185 4 253

Exécutif 3 134 3 134

Bureau de projet

Gestionnaire de portefeuille2 93 2 149 4 242

Analyste 1 56 1 56

Gestionnaire fonctionnel 1 66 1 66

Architecte 1 49 6 316 7 365

Sous-total 12 687 10 666 19 1081 41 2434

Systèmes complexes Financier Public Total

Domaine Type de systèmes Commanditaire Clients

Fournisseur de systèmes complexes Plusieurs noeuds intégrés Gestionnaire de produit Externes

Financier Systèmes internes Département utilisateurs Internes

Public

Grands systèmes déjà en place, intégrés à

d'autres systèmes Département utilisateurs Internes



embauchés afin de gérer le déploiement des méthodes agiles. Dans ce cas, ils ont plutôt opté de démarrer avec leur plus gros projet ; leur stratégie étant de faire la démonstration que les méthodes agiles peuvent être appliquées aux grands projets. Ils veulent aussi montrer l’engagement de la haute direction à la conversion à grande échelle des méthodes agiles.

Le rôle des gestionnaires de projet

Toutes les études de cas et toutes les réponses au sondage montrent que le déploiement des méthodes agiles a un impact significatif sur le rôle des gestionnaires de projet. En particulier, la responsabilité de planification détaillée est plus souvent déléguée aux scrum masters et aux équipes de développement qui sont, en général, autogérées. Bien que le rôle du gestionnaire de projet soit devenu plus stratégique, plus orienté vers la gestion des parties prenantes et plus axé sur la coordination inter-équipes, dans certains cas, cette coordination était plutôt accomplie par le biais de scrums de scrums, i.e. une réunion récurrente des scrum masters.

Dans l’un des cas étudiés, on avait même tenté de supprimer complètement le rôle de gestionnaire de projet. Ils ont conclu que, pour de petits projets avec seulement une équipe de développement, le rôle de gestionnaire de projet pourrait effectivement être comblé par le scrum master, mais ont préféré maintenir le rôle lorsque les projets étaient composés de plusieurs équipes de développement. Dans une des organisations étudiées et chez 6 % des répondants au sondage, le rôle de gestionnaire de projet a été complètement aboli. Ceci indique une tendance que, pour certaines organisations, le développement de logiciels ne sont plus considérés comme des projets mais plutôt comme un développement continu de fonctionnalités par des équipes semi-permanentes.

La présence de scrum masters

La méthodologie scrum et des scrum masters était utilisée dans les six cas étudiés. Ceci correspond aux résultats d’un sondage récent réalisé par Version One auprès de la communauté agile (VersionOne, 2016). Le rôle du scrum master est bien documenté et est bien établi dans l’industrie (Cohn, 2009;

Schwaber, 2004, 2007; Sutherland, Viktorov, Blount, & Pintikov, 2007). Dans plusieurs organisations, les scrum masters prennent d’abord de l’expérience dans les petits projets et deviennent ensuite disponibles pour supporter les projets de plus grande envergure.

Le rôle des Product Owners

Un product owner est défini dans la méthodologie Scrum (Schwaber, 2004, 2007) comme une personne ayant les connaissances et l’autorité pour modifier et/ou re-prioriser le carnet de commande du produit (product backlog) au début de chacun des sprints. Idéalement, le product owner devrait être à temps plein sur le projet et donc être facilement accessible pour les membres des équipes de développement.

Cependant nos observations indiquent que ce rôle est en fait un des plus problématiques dans les projets d’envergure. Les product owners n’ont souvent ni la compétence, ni l’autorité pour jouer leur rôle. Les études de cas ainsi que le sondage confirment que les product owners doivent souvent se référer à d’autres groupes ou d’autres personnes pour valider leurs décisions. Dans deux des cas et pour 60% des répondants au sondage, il existait en fait une hiérarchie de product se rapportant à une personne ultimement responsable d’un groupe de product owners (chief product owner).

Sprint Zéro

L’expression « sprint zéro » est souvent utilisée pour identifier les activités initiales d’un projet agile. Au cours des entrevues, plusieurs répondants ont utilisé ce terme. Cependant les activités auxquelles ils faisaient référence variaient considérablement d’une personne à l’autre même au sein d’une même organisation. Voici une liste des activités que les personnes interrogées ont mentionnées comme faisant partie de l’itération zéro. Les pourcentages correspondent aux résultats du sondage :

Planification des sprints 71%

Développement d’une architecture de haut niveau

66%

Production des scénarios utilisateurs (user stories) pour les premier sprints

66%



Création du carnet de produit (backlog)

60%

Création des epics 51%

Bien que le manifeste agile spécifie que “ les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-organisées” (Agile Alliance, 2001), des activités de développement de l’architecture (avant le début des itérations de développement de logiciels) ont été observées dans les six cas ainsi qu’auprès des répondants du sondage. Ceci semble indiquer que ce principe ne s’applique pas vraiment, ou n’est pas suivi, dans le cas de grands projets.

Intégration avec d’autres systèmes

Dans les cas étudiés, une caractéristique importante des systèmes développés était l’intégration du système modifié (ou développé) avec de nombreux autres systèmes au sein de l’organisation (et parfois avec des systèmes externes à l’organisation). Cette intégration, avec en moyenne de 10 autres systèmes, faisaient en sorte que les livraisons fréquentes de fonctionnalités aux utilisateurs devenaient difficile, voire impossible, en raison des tests d’intégration nécessaire. Pour la moitié des répondants du sondage, des contraintes organisationnelles ou techniques ont aussi retardé l’utilisation de fonctionnalités pourtant potentiellement prêtes à être utilisées.

La stratégie principale pour faire face à ce défi était de créer une équipe spécialisée dans l’intégration avec les autres systèmes et responsable de la planification des tests finaux. Un objectif à plus long terme dans deux des cas, était la restructuration des bases de données afin de rendre les composantes plus indépendantes.

Les organisations

Un défi important des grands projets dans de grandes organisations est l’intégration de ces projets au sein de l’organisation déjà existante. Le grand nombre d’équipes exige des mécanismes de coordination supplémentaires. La majorité des organisations étudiées avaient mis en place différents comités de coordination : comité d’architecture, comité de validation des priorités des utilisateurs, comité de product owners, etc. La plupart des organisations (et des répondants du

sondage) avaient expérimentés ou mis en place des scrums de scrums i.e. des comités regroupant les scrum masters. Le scrum de scrum leur permet d’échanger et de coordonner les différentes interfaces et dépendances entre les équipes, un rôle qui était habituellement joué par le gestionnaire de projet dans les projets traditionnels.

Un autre défi important est la relation entre le projet et le client. Dans le cas de grands projets, l’implication du client (interne ou externe) est majeur et beaucoup plus exigent que dans les projets traditionnels. Dans certains cas, cela causait des problèmes de résistance au changement. De plus, pour des projets ayant des contrats avec des clients externes, la question de la spécification exacte du contenu demeure un défi non entièrement résolu. Cette contrainte fait en sorte que les principes agiles sont difficilement mis en place d’un bout à l’autre du projet.

Conclusion

Les méthodes agiles sont de plus en plus utilisées dans de grands projets de développement de logiciels dans les grandes organisations. L’utilisation de ces méthodes dans ce contexte nécessite cependant des adaptations importantes à la fois au niveau du projet et de l’organisation puisqu’il il y a contradiction la bureaucratie établie dans les grandes organisations, en général des méthodologies traditionnelles, et les principes nécessaires à la mise en place des méthodes de principes agiles. Il s’agit d’un sujet qui nécessite des recherches plus poussées. Une des plus importantes questions en suspens est : quel sera le rôle du gestionnaire du projet à l’avenir ? On peut même se demander si ce rôle continuera d’exister dans ce nouvel environnement.

Remerciements

Cette recherche a été financée e partie par Project Management Institute’s Sponsored Research Program. PMI et Agile Montréal ont aussi donné leur support pour la collecte de données.

Références

Abrahamsson, P., Conboy, K., & Xiaofeng, W. (2009). 'Lots done, more to do': the current state of agile



systems development research. European Journal of Information Systems, 18, 281-284.

Agile Alliance. (2001). Manifesto for Agile Software Development. Retrieved from

http://agilemanifesto.org/

Ambler, S. W. (2009). The Agile Scaling Model (ASM): Adapting Agile Methods for Complex Environments.

Ambler, S. W., & Lines, M. (2014). Scaling Agile Software Development Disciplined Agility at Scale. Retrieved from disciplinedagileconsortium.org

Cohn, M. (2009). Succeeding with Agile: Software Development Using Scrum: Pearson Education.

DAD - Disciplined Agile Delivery. (2015). Retrieved from disciplinedagiledelivery.com

Dingsøyr, T., Fægri, T. E., & Itkonen, J. (2014). What Is Large in Large-Scale? A Taxonomy of Scale for Agile Software Development Product-Focused Software Process Improvement (Vol. 8892 of the series Lecture Notes in Computer Science, pp. 273-276): Springer.

Dingsøyr, T., & Moe, N. B. (2014). Towards Principles of Large-Scale Agile Development - A Summary of the Workshop at XP2014 and a Revised Research Agenda Agile Methods. Large-Scale Development, Refactoring, Testing, and Estimation (Vol. Volume 199 of the series Lecture Notes in Business Information Processing, pp. 1-8): Springer.

Dingsøyr, T., Nerur, S., Balijepally, V., & Moe, N. B. (2012). A Decade of Agile Methodologies: Towards Explaining Agile Software Development. Journal of Systems and Software, 85(6), 1213-1221.

Dybå, T., & Dingsøyr, T. (2008). Empirical Studies of Agile Software Development: A Systematic Review. Information and Software Technology, 50, 833–859.

Fitzgerald, B., Stol, K.-J., O'Sullivan, R., & O'Brien, D. (2013). Scaling Agile Methods to Regulated Environments: An industry Case Study. Paper presented at the 2013 International Conference on Software Engineering.

Freudenberg, S., & Sharp, H. (2010). The Top 10 Burning Research Questions from Practitioners. Software, IEEE, 27(5), 8-9.

Gat, I. (2006). How BMC is Scaling Agile Development. Paper presented at the IEEE Agile 2006 Conference.

Grewal, H., & Maurer, F. (2007). Scaling agile methodologies for developing a production accounting system for the oil & gas industry. Paper presented at the Agile Conference (AGILE), 2007.

Gruver, G., & Mouser, T. (2015). Leading the Transformation: Applying Agile and DevOps Principles at Scale. Portland (OR): IT revolution

Kettunen, P. (2007). Extending Software Project Agility with New Product Development Enterprise Agility. Software Process: Improvement and Practice, 12(6), 541-548.

Kruchten, P. (2013). Contextualizing Agile Software Development. Journal of Software Maintenance and Evolution, 25(4), 351-361.

Larman, C. (2015). LeSS. Retrieved from

http://less.works/

Larman, C., & Vodde, B. (2014). Large-Scale Scrum: More with Less: Addison Wesley Professional.

Leffingwell, D. (2010). Agile software requirements : lean requirements practices for teams, programs, and the enterprise. Upper Saddle River (NJ): Addison-Wesley.

Leffingwell, D. (2015). SAFe - Scaled Agile Framework. Retrieved from

http://www.scaledagileframework.com/

Levin, G. (2012). Program Management: A Life Cycle Approach: Auerbach Publications.

Razavi, A. M., & Ahmad, R. (2014). Agile Development in Large and Distributed Environments - A Systematic Literature Review on Organizational, Managerial and Cultural Aspects. Paper presented at the 8th Malaysian Software Engineering Conference (MySEC), Kuala Lumpur, Malaysia.

Schwaber, K. (2004). Agile Project Management with Scrum Redmond (WA): Microsoft Press.

Schwaber, K. (2007). The enterprise and Scrum. Redmond (WA): Microsoft Press.

http://agilemanifesto.org/

http://less.works/

http://www.scaledagileframework.com/



Schwaber, K. (2015). Nexus. Retrieved from

https://www.scrum.org/Resources/The-Nexus-Guide

Sutherland, J., Viktorov, A., Blount, J., & Pintikov, N. (2007). Distributed Scrum: Agile Project Management with Outsourced Development Teams. Paper presented at the Hawaii International Conference on System Sciences, Hawaii.

Thomke, S., & Reinertsen, D. (1998). Agile Product Development: Managing Development Flexibility in Uncertain Environments. California Management Review, 41(1), 8-30.

VersionOne. (2016). 10th Annual State of Agile

port. Retrieved from Atlanta, GA:

https://versionone.com/pdf/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf

Yvan Petit est titulaire d’un baccalauréat en génie physique, d’une maîtrise en génie électrique de l’École Polytechnique de Montréal, d’un MBA de l’INSEAD (Fontainebleau, France) et d’un doctorat en administration de l’ESG UQAM. Ses intérêts de recherche portent sur la gestion de portefeuilles de projets, la gestion de l'incertitude dans les projets et l'utilisation des méthodes agiles au niveau organisationnel. Il est professeur à l'UQAM depuis 2010 et directeur des programmes de deuxième cycle en gestion de projet depuis 2014.

Il est membre de l’Ordre des Ingénieurs du Québec depuis 1981, certifié Project Management Professional (PMP) depuis 2001 et Portfolio Management Professional (PfMP) depuis 2014. Il apporte plus de 25 ans d’expérience comme gestionnaire de projets dans le domaine des télécommunications et du développement de logiciel incluant la gestion de projets R&D multinationaux de grandes ampleurs.

Dr Petit a participé à la mise à jour du "Standard for Portfolio Management (PMI) (Version 3) et il fait partie, depuis 2014, du Standards Member Advisory Group (MAG) ; le comité aviseur pour le développement des standards en gestion de projet du PMI. Il a aussi fait partie de la délégation canadienne pour ISO/TC258 pour la normalisation en gestion de portefeuille de projet.

Dr Brian Hobbs PMP est professeur au Programme de maîtrise en gestion de projet de l’ESG UQAM depuis plus de trente ans. De 2007 à 2015, il a été titulaire de la Chaire de gestion de projet. Il a fait des mandats aux comités conseillers sur les référentiels et sur la recherche du PMI. Il est membre du Bureau des gouverneurs de PMI-Montréal. En 2012, il a reçu de PMI le Research Achievement Award pour l’ensemble de sa recherche et avec sa collègue Monique Aubry a reçu le Research Award de l’International Project Management Association pour leurs travaux sur les bureaux de projet. En 2013, il a reçu le Prix de la recherche – carrière de l’ESG-UQAM. En 2015, il est devenu Fellow du PMI.







Annexe A: Aperçu du questionnaire pour le sondage

Section 1. Respondent demographics

Section 2. The relevant organisational context:

a. Which in most cases is only a part of the organisation, a division or subsidiary, for example,

b. The years when agile methods were used of the first time on small project and on large projects. From

the case studies and a general knowledge of the context it is known that many organisations, but not all,

implement agile methods first on small projects ,

c. The level of maturity in the use of agile methods,

d. The presence of an agile community of practice,

e. The total number of projects and the proportion employing agile methods,

Section 3. A specific large project that employed agile methods:

a. The level of knowledge of agile methods of people involved in this project,

b. Type of deliverable, scope and duration,

c. Level of integration with other systems,

d. Number and duration of sprints,

e. Project organisation:

i. Number and composition of development teams.

ii. Other teams or committees,

iii. Other individuals,

f. Project initiation, activities related to architecture and to the planning of sprints before the beginning of

software development per se, often referred to as sprint zero,

g. Agile practices employed,

h. Benefits and disadvantages of agile methods and project performance.

Section 4. The transition from traditional methods to agile methods.

From a general knowledge of the field, it is known that most large organisations had well-established

traditional project management methods prior to implementing agile methods and that in most cases the

two are present. However, some organisations use agile methods explosively. For these reasons, section

four of the survey was completed only by respondents in contexts where both methods are currently in

use.

a. Decision rules for determining which projects use agile methods

b. Performance objectives that motived use of agile methods

c. Organisational objectives that motived use of agile methods

d. Strategy for implementing agile methods, including change management

e. Organisational characteristics that supported implementation

f. Organisational characteristics that are obstacles to implementation

g. Performance outcomes

h. Organisational change outcomes

i. New and changed organisational roles, particularly for project managers, scrum masters, and product

owners

Pour citer : Petit, Y., & Hobbs, B. (2016, Novembre). Les méthodes agiles à l’échelle de

l’organisation. Cahier de recherche(1), 80-87. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca



1 - Introduction : du besoin de comprendre le processus de management d’un projet d’IDE.

Attirer, localiser et ancrer sur un territoire un investissement direct étranger (IDE) est un challenge pour les acteurs en charge de la construction et de la mise en œuvre de politiques publiques de développement économique. En effet, le management d’un tel projet doit être fondé sur la coopération d’acteurs multiples aux objectifs et enjeux différents. Les praticiens constatant des dysfonctionnements dans la chaîne d’actions du processus de gestion de projet, la proposition de cette recherche est d’ouvrir la « boite noire » du processus de management par les parties prenantes sur le territoire en étudiant la gestion de projets d’IDE que ce soit dans une économie mature ou bien dans une économique émergente ou en développement. Nous analysons le management territorial de tels projets en considérant ces derniers comme des « innovations » sur le territoire, « innovations » qui viennent perturber le réseau d’acteur déjà présents. Nous considérons ainsi ces projets en tant que construction sociale en faisant comme hypothèse générale que le cycle de vie d’un projet d’IDE est un processus complexe et non-linéaire qui repose sur la mobilisation d’un réseau d’acteurs.

La littérature est riche de recherches portant sur la localisation des IDE sur un territoire mais la plupart de ces recherches se sont concentrées sur les facteurs ou les modes de localisation, sur le marketing territorial et non sur la gestion du projet en lui-même (Carluer & Foignet, 2012; Mayer, 2004; Mucchielli & Mayer, 2004). Seule Serval (Serval, 2015) s’intéresse au projet en lui-même mais sous l’aspect de l’ancrage territorial post-implantation en relevant une perspective ago-antagoniste. Ces travaux posent plus, en définitive, la question de l’attractivité et de la compétitivité des territoires et disent peu de choses sur le processus concret par lesquels les IDE s’implantent et donc sur l’impact de la contribution managériale de la puissance publique au résultat final ; aucune étude n’interroge la problématique du management de l’implantation greenfield sur un territoire, c’est à dire la création d’une unité entièrement nouvelle, et du processus qui conduit à sa pérennité. Ainsi, notre propos est d’interroger la pertinence et la performance du dispositif public d’accompagnement et de management d’un projet d’IDE sur un territoire afin d’expliquer les raisons du succès ou de l’échec du processus. Dans ce but, nous proposons de répondre à la question de recherche suivante :

Résumé:

L’objectif de cette recherche est de

proposer un éclairage sur le rôle des

acteurs dans le processus de gestion

d’un projet d’investissement direct

étranger (IDE) sur un territoire. Qui fait

quoi et comment dans le processus d’un

projet d’IDE est la question centrale. En

mobilisant le cadre de la sociologie de la

traduction, nous montrons sur deux cas

de projets d’IDE, comment le

management public va produire une

impression d’échec en France et au

contraire faire preuve d’agilité

stratégique au Brésil. On constate

finalement que les jeux d’acteurs vont

conduire à la déconstruction d’une «

triple hélice territoriale » en France

alors qu’au contraire ils vont en

favoriser l’émergence stratégique au

Brésil.

Mots-clés:

théorie de la traduction, stratégie

chemin faisant, triple hélice, territoire,

projet d’IDE.



Comment un projet d'IDE est-il géré par les différentes parties prenantes (publiques et privées), dans l’objectif de favoriser la création durable de valeur ajoutée, en particulier en termes d’emplois, pour le territoire concerné?

2 - Design de la recherche

Le positionnement épistémologie de cette recherche se situe dans un cadre interprétativiste qui a pour but est de comprendre le sens donné par les parties prenantes au phénomène observé ; la validité de connaissance produite passe donc par le caractère idiographique (une description dense du phénomène étudié) des recherches et en conséquence, dans une hypothèse relativiste, une forte contextualisation et subjectivité (Martinet & Pesqueux, 2013). De part ce positionnement, nous conduisons une recherche qualitative exploratoire dans une démarche abductive. En effet, la recherche des causes, et non des lois, consiste à établir des conjectures entre les éléments du phénomène puis de les tester et de les discuter.

D’un point de vue méthodologique nous structurons notre stratégie de recherche autour de l’étude de cas comme méthode de recherche (Yin, 2003). Cette dernière est réalisée sur la base de l’utilisation dans un premier temps de sources secondaires principalement composées d’articles de presse (écrites, internet), de notes et documents accessibles ainsi que d’entretiens semi-directifs réalisés avec les principaux protagonistes des projets étudiés. Cette étude ethnographique des faits sur une base historique fournit une première analyse dans une stratégie narrative (Langley, 1999). Ensuite, sur la base des principes de l’analyse secondaire (Chabaud & Germain, 2006), nous approfondissons les résultats de recherche dans une vision holistique du phénomène en appliquant le cadre théorique dont le choix s’est porté sur la sociologie de la traduction (ou théorie de l’acteur-réseau ou ANT). En effet, cette théorie a pour ambition de rendre compte de l’évolution et ainsi d’analyser un processus en identifiant et décrivant les mouvements entre acteurs durant ce processus. Ces mouvements et négociations forment ainsi une « chaîne de traduction » sous la forme d’une séquence d’étapes plus ou moins bien conduites, en intégrant non seulement la dimension sociale (les

individus) mais aussi la dimension matérielle (les objets) sous la forme d’un réseau socio-technique qui se construit (Callon, 1986). En mettant l’actant au cœur du dispositif d’analyse, la sociologie de la traduction permet d’étudier la naissance et le développement des sphères d’influence et des jeux de pouvoir. Cette théorie postule en effet une symétrie entre les acteurs humains et les acteurs non-humains ; entre le social et la nature. Ainsi, dans un même réseau, acteurs humains et non-humains entrent en interactions et se trouvent tour à tour à l’origine de transformations et/ou se trouvent eux-mêmes changés par le réseau sociotechnique ainsi créé. Ce cadre permet de comprendre les ajustements et négociations nécessaires entre acteurs pour passer d’une situation à une nouvelle. Callon (1986) utilise le terme de traduction pour cerner les mécanismes précédents et surtout comprendre son résultat final. Cette théorie repose sur trois principes : l’agnosticisme de l’observateur (la neutralité), la symétrie généralisée (on ne change pas de registre lorsque l’on passe des aspects techniques aux aspects scientifiques ou sociaux) et la libre association entre les entités actrices. Nous avons fait le choix de mettre en œuvre ce cadre d’analyse en réorganisant la chronologie du processus de management des projets d’IDE en quatre phases de traduction (Callon, 1986) :

1. La problématisation : un problème est formulé ; problème dont la résolution est rendue indissociable du recours à un objet sociotechnique (un dispositif, un outil de gestion…). Cet objet devient un point de passage obligé (PPO).

2. L’intéressement : l'acteur à l'origine de la formulation du problème doit négocier avec leur participation au projet après avoir identifié des alliés potentiels.

3. L’enrôlement : articulation des rôles proposés par l'initiateur du projet.

4. La mobilisation : coordination du réseau constitué par les alliés à l'aide de porte-parole qui représentent les différents groupes d'acteurs enrôlés.

Ce processus de traduction permet aux acteurs de converger et d'aboutir à un consensus stable et irréversible. Ainsi, l’adoption ou le rejet, le succès ou l’échec, du projet, résulterait d’un mouvement



tourbillonnaire d’adaptations, d’intéressements et d’enrôlements successifs d’acteurs et d’actants. La question de recherche initiale se trouve donc ainsi transformée :

Comment s’établit le processus de traduction permettant de manager un projet d’IDE sur un territoire ? Pour quel résultat ?

3 - Résultats

Nous étudions deux cas archétypaux tant leurs contextes et résultats respectifs constituent une sorte de « grand écart » sur les pratiques et le mode de management du processus de gestion d’un IDE sur un territoire. Cette recherche se situe ainsi dans

un cadre d’étude de cas multi-sites et longitudinale permettant de retracer, outre la chronologie des évènements, l’histoire du processus en s’intéressant aux faits idiosyncratiques à identifier et prendre en compte :

1. Pour l’implantation d’une société chinoise du secteur des télécommunications sur le site d’un technopôle en France.

2. Pour l’implantation d’une société sud-coréenne de fabrication de semi-conducteurs sur le campus d’une université dans le sud du Brésil.

Le Tableau 1 décrit les principaux éléments caractérisant chacun de ces deux projets.

Projet d’IDE n°1 Echec ?

Projet d’IDE n°2 Succès

Période d’étude 2005-2013 2009-2014

Pays d’origine Chine Corée du Sud

Pays de destination France Brésil (RS)

Secteur économique Télécom Semi-conducteurs

Emplois en création 1000 1300

Investissement 35 M€ puis 200M€ 200 M$

Forme Greenfield Joint Venture

Nombre de sources secondaires 67 122

Nombre d’entretiens 5 6

Tableau 1 – Caractéristiques des deux projets d’IDE étudiés dans cette recherche

Le tableau 2 présente une synthèse des processus de traduction des deux projets d’IDE étudiés que l’on peut retrouver en détail dans (Coussi, 2014; Coussi, Faccin, & Balestrin, 2015).

Le projet d’IDE n°1 concerne une entreprise chinoise du secteur des télécommunications qui souhaite s’implanter sur un territoire français. Ce projet, après avoir été annoncé par différentes parties prenantes en juin 2005, semble remis en cause en 2012 causant ainsi le désappointement des élus locaux qui voyaient là une opportunité de développement économique en période de crise, dans un secteur high-tech, replaçant ainsi le technopôle réceptacle dans une perspective de Silicon Valley à la française. Ce projet peut être perçu comme un échec car il n’y a pas eu de développement de l’activité économique, et donc pas d’emplois en création, sur le territoire ; alors que

6 cercle d’amis spécifique aux réseaux sociaux en Chine qui peut se définir (Liu & Boutin, 2012; Milliot, 2006) comme un portail, de nature interpersonnelle, qui

le point de passage obligé, incarné par le complexe immobilier, introduit dans la phase de problématisation, s’est conclu positivement. Le traducteur initial du projet (l’université française), dont certains responsables étaient associés au guanxi6 des dirigeants de l’entreprise, a disparu de l’échiquier. Cette mise à l’écart a laissé la place à une collectivité et à un élu (le sénateur) qui ne sont pas neutres car ils ont des objectifs particuliers qui peuvent entrer en conflit avec ceux d’autres acteurs. L’entreprise chinoise n’a pas réussi à atteindre ses objectifs économiques et se sent prisonnière du discours des élus, principalement focalisé sur la création d’emplois directs. Pour protéger sa liberté décisionnelle et sauver la face, elle va chercher une échappatoire en lançant une polémique sur la difficulté de recruter des personnels compétents et sur la nécessité de construire un programme de formation dans lequel l’université doit s’impliquer.

permet à une personne d’ouvrir son système de liens à une autre.



C’est un moyen subtil d’enrôler à nouveau l’université qui, historiquement, fait partie de son réseau. Pour autant, cette demande est vécue comme une provocation et le doute sur la volonté réelle d’implantation de l’entreprise chinoise va se disséminer, jusqu’à être relayé dans la presse, laissant une impression d’échec dans les esprits pour ce projet alors qu’il a été créateur de richesse pour le territoire. Au 31 juillet 2016, le projet est à l’arrêt sur le technopole.

Le projet d’IDE n°2 concerne un investissement au Brésil d'un fabricant sud-coréen de semi-conducteurs. La localisation de cet IDE s’est faite par la constitution d'une joint-venture avec un consortium d’entreprises brésiliennes comme véhicule pour l'investissement. L’université localisée à proximité ainsi que les autorités administratives de la ville ont construit conjointement une offre complète pour assurer la localisation de l’usine dans le parc technologique, partie intégrante du campus de cette université. Outre un soutien pour le recrutement, les infrastructures techniques liées à l’implantation d’un tel projet sont prises en charge par les autorités administratives de la mairie, qui revendique les efforts engagés pour garantir le succès de l’opération (terrain, utilities, aides fiscales). L’université est prête pour recevoir l’entreprise car elle a anticipé son arrivée, notamment en mettant en place des cours adaptés

pour une bonne formation des futurs employés de la société. En effet, un nouveau Master en ingénierie électriques a été créé au sein de l’université, un programme de formation professionnelle sera constitué et un centre de transfert de technologies pour les semi-conducteurs approuvé par le ministère brésilien de la recherche verra le jour ; créant ainsi une ambiance universitaire afin de stimuler le processus d’innovation.

En synthèse, l’analyse des processus de traduction pour les deux projets amène aux conclusions suivantes :

- La phase de problématisation est cruciale afin de déterminer le bon point de passage obligé ;

- la phase d’intéressement implique que chacune des parties prenantes puisse avoir un rôle au risque d’en voir certaines disparaitre lors du processus ;

- le rôle du porte-parole initial est crucial, surtout dans des contextes interculturels forts avec des facteurs de contingence importants ;

- dans un contexte public/privé, la phase d’enrôlement ne peut se produire que si le chef de projet est neutre politiquement



Projet d’IDE Chinois en France Projet d’IDE Sud-Coréen au Brésil P

rob

lém

atis

atio

n

Pour accéder aux marchés européen et africain, l’entreprise doit disposer d’activités de support à proximité nécessitant une implantation physique ; elle est partenaire d’une université chinoise elle-même partenaire d’une université française.

Implication de l’université française en localisant

l’investissement sur son territoire afin d’affirmer son inscription dans l’économie locale, l’université problématise en choisissant les acteurs et en leur attribuant un rôle : l’ARD, les élus et les collectivités territoriales locales.

Un projet immobilier vient concrétiser cette phase devenant ainsi son PPO.

Pour diminuer le cout de produits électroniques assemblés au Brésil, un consortium d’entreprises brésiliennes réussissent à convaincre un fabricant de semi-conducteurs sud-coréen de s’implanter à proximité de

l’assemblable finale les produits finaux ne sont plus surtaxés car composés à plus de 50 % de composants fabriqués localement.

Implication des autorités locales et choix d’une localisation sur le parc technologique situé sur le campus d’une université.

Un chef de projet est désigné. Un projet d’usine vient concrétiser cette phase

devenant ainsi son PPO.

Inté

ress

emen

t

Les élus : perspective de création d’emplois opportune à saisir à des fins électorales.

Les collectivités locales : légitimer et valoriser le technopole.

L’ARD : respecter son obligation de moyens et

légitimer son rôle de coordinateur elle sort très rapidement du réseau des acteurs car son rôle est réduit à un simple soutien pour le montage de dossiers d’aides financières.

L’Etat : soutient dans un contexte de forte concurrence européenne.

L’université : garantir l’implantation du 1er Institut Confucius en France.

Le consortium brésilien : disposer de composants performants et gagner des marchés.

Les collectivités locales : localiser de la valeur ajoutée sur le territoire et assurer une reconversion économique.

L’université : s’inscrire dans une dynamique sociale et économique locale.

Le gouvernement provincial : capter un IDE. Le gouvernement fédéral : augmenter les

transferts de technologie et la production de connaissance locale.

Un contrat liant tous les acteurs est signé.

Enrô

lem

ent

Une collectivité et un sénateur (ancien Premier ministre) prennent le leadership annihilant ainsi

le rôle de porte-parole de l’université l’université disparait peu à peu du projet avant d’avoir pu effectuer son rôle d’articulation des acteurs

Dysfonctionnements dans la résolution des controverses : visas pour les salariés chinois qui viendront en France, captation des marchés en France, octroi des aides publiques, recrutement des ingénieurs et techniciens compétents, financement d’un programme de formation dédié à l’entreprise.

Bien qu’un élu important soit impliqué dans le projet, cela n’a pas suffi à véritablement enrôler l’Etat ; ceci, malgré la signature de multiples protocoles officiels.

L’état fédéral promeut une loi sur l’innovation qui accorde une aide pour un programme de support technologique.

Les collectivités locales accordent une réduction fiscale exceptionnelle

L’université investit 10 M$ dans le bâtiment et sera le maître d’ouvrage

Un partenariat est signé par l’état fédéral et la Province afin de développer une industrie des semi-conducteurs

Création d’un institut de recherche dédié aux semi-conducteurs par l’université

Mission conjointe univ-gvt-entreprises en Corée du Sud afin de partager expériences et connaissances

Création d’une école polytechnique et d’un Master en Ingénierie Electrique afin de former les futurs cadres et employés

Création d’un institut de transfert de technologies pour les semi-conducteurs



Mo

bili

sati

on

Il n’existe pas de véritable porte-parole qui facilite les liens entre les acteurs dans un contexte interculturel, économique et politique très complexe.

Les irréversibilités construites par la signature des différents protocoles permettent la réalisation du PPO qui pour autant ne crée pas d’emplois.

Une polémique émerge : les emplois annoncés par les élus dans le cadre de leur communication politique ne sont pas au rendez-vous.

Chacun des acteurs en présence va rester sur ses positions, et le PPO ne permet pas aux différentes parties d’atteindre ses objectifs propres.

Des acteurs non intégrés durant la problématisation ne vont pas vouloir s’impliquer

pas de financement pour la formation à la hauteur des espérances de l’entreprise.

L’entreprise chinoise doit s’adapter rapidement à un changement du modèle économique qu’elle

avait initialement prévu son développement sur son cœur de métier, les télécommunications, et la création d'emplois sont alors compromis.

Le sénateur propose une reformulation de la problématisation en impliquant l’Etat. Le nouveau PPO serait : permettre à l’entreprise chinoise d’accéder aux marchés en France en l'autorisant à vendre ses dispositifs de cœur de réseau de télécommunication.

Partenariat avec le Technoparc de Séoul afin de promouvoir les échanges avec le Technoparc de l’université et inciter à l’implantation croisée d’entreprises

L’université ouvre un cours de spécialisation sur l’environnement des affaires fait par des professionnels brésiliens au sein du cluster technologique sud-coréen

5 % du chiffre d’affaire sera investie en R&D dont 1% dans des contrats de recherche avec l’université

L’usine est inaugurée en 2014 par la présidente du Brésil.

Tableau 2 – Synthèse du processus de traduction pour l’étude de cas multi-sites

4 - Discussion

La compétitivité des territoires ne dépend plus seulement des ressources traditionnelles (capital, main-d'œuvre, matières premières …) mais beaucoup plus de sa dynamique d'innovation. Or, cette dynamique n'est possible que s’il existe des réseaux d'acteurs qui, ensemble, peuvent stimuler les entreprises et le développement des territoires, des secteurs économiques et donc en conséquence des pays concernés (Leydesdorff & Etzkowitz, 1996; Ye, Yu, & Leydesdorff, 2013). Pour autant, il est classiquement constaté un manque d'interaction entre les entreprises et les universités. Dans ce contexte, il est alors nécessaire de souligner l'importance d’une action coordonnée des différentes parties prenantes (universités et laboratoires de recherche, entreprises, institutions financières, organismes gouvernementaux) avec les

politiques publiques contribuant à une meilleure capacité de création d’une synergie entre acteurs, fondée sur connaissance et information, directement liée à la production industrielle et aux applications commerciales. Le modèle de la triple hélice a été créé pour décrire et caractériser les interactions entre les acteurs (université-industrie-gouvernement) dans le processus d'innovation et de développement. La triple hélice suppose que la base de connaissances et son rôle dans l'innovation peuvent être expliqués en termes de changements dans la relation entre les universités, l'industrie et le gouvernement ; c’est un paradigme alternatif aux représentations fondées sur la mise en commun de ressources (cluster) pour le transfert de technologie. L’interaction entre l'université, l'industrie et le gouvernement y est vu comme l'interaction entre les sphères économiques, sociales et



institutionnelles, qui influe sur l'élaboration des politiques ainsi que sur la diffusion des connaissances et de l'innovation. Au cœur de la triple hélice se trouve un réseau collaboratif composé d'entreprises, d’entrepreneurs, d’universités, d’institutions de recherche et d’organismes gouvernementaux qui visent à engendrer des connaissances et de l'innovation.

Il apparait clairement que si les conditions d’une « triple hélice » préexistait dans le projet d’IDE n°1, le processus de management de l’implantation de l’entreprise chinoise sur le territoire a produit la « déconstruction » de celle-ci. A contrario, force est de constater que « sans le vouloir » les parties prenantes du projet d’IDE n°2 ont construit un modèle « triple hélice » sur leur territoire grâce à l’implantation de l’entreprise sud-coréenne mais surtout grâce à leur prise de décisions stratégiques durant le cycle de vie du projet.

5 - Conclusion et perspectives de recherche

Il apparait qu’il est important, sur le long terme, d’avoir un traducteur neutre politiquement et capable de gérer les conflits d’intérêts éventuels entre les acteurs. La présence d’un chef de projet (un praticien qui a l’expérience du management de projet d’IDE ainsi que du management interculturel), en position de neutralité au sens politique, permet d’éviter la focalisation sur des objectifs propres (des emplois directs immédiats) et une communication publique excessive.

Nous suggérons qu’il faudrait un mode particulier de management public des projets d’IDE. Cette étude de cas multi-sites apporte quelques éléments pour analyser les actions produites et les qualifier en termes d’erreurs commises ainsi que de bonnes pratiques, et proposer des voies de réflexion nouvelles. En effet, nous expliquons que, si le processus de management laisse une impression d’échec dans les esprits dans le projet n°1, c’est qu’il n’a pas été piloté par un acteur neutre apte à résoudre les controverses et les conflits d’intérêts qui surgissent tout au long de la vie du projet.

S’il n’a pas vocation de généralisation, l’intérêt du cadre théorique mobilisé est qu'il peut être adapté pour se transformer en un modèle prescriptif de gestion d'un projet, ce qui pourrait constituer une

recherche-action très pertinente en accompagnant le management le projet d’IDE sur les bases des quatre phases de la sociologie de traduction.

Enfin, le rôle des contrats, protocoles et différentes conventions signés par les parties prenantes semble prépondérant pour une gestion performante de ce type de projet, nous envisageons alors une continuité de la recherche qui permettrait, après en avoir identifié les différentes formes (psychologique, sociale, normatif, …) de décrypter les mécanismes d’engagement, ou a contrario de violation, les changements éventuels (par dérive ou contractuel) ainsi que les stratégies associés (Rousseau, Rozario, Jardat, & Pesqueux, 2014) qui accompagnent les projets d’IDE.

Bibliographie

Callon, M. (1986). La domestication des coquilles Saint-Jacques et des marins-pêcheurs dans la baie de Saint-Brieuc. L’année Sociologique, (36),

169‑207. Carluer, F., & Foignet, J.-J. (2012). Les projets d’investissements internationalement mobiles : recours au yield management pour les politiques territoriales d’attractivité ? Management

International, 17(1), 39‑56. Chabaud, D., & Germain, O. (2006). La réutilisation de données qualitatives en sciences de gestion : un second choix ? M@n@gement, 9(3), 199. Coussi, O. (2014). Management public de projets d’investissement direct étrangers et intelligence économique terrtioriale. Gestion et management

public, 3(2), 53‑74. Coussi, O., Faccin, K., & Balestrin, A. (2015). Emergence of a triple helix FDI as practice. Présenté à 41st European International Business Academy annual Conference, Rio de Janeiro. Langley, A. (1999). Strategies for Theorizing from Process Data. Academy of management Review,

24(4), 691‑710. Leydesdorff, L., & Etzkowitz, H. (1996). Emergence of a Triple Helix of university-industry-government

relations. Science and Public Policy, 23(5), 279‑286. Liu, P., & Boutin, E. (2012). Le Guanxi en Chine : un concept opératoire de l’intelligence économique.

Communication & Organisation, (42), 125‑132. Martinet, A. C., & Pesqueux, Y. (2013). Epistémologie des sciences de gestion. Paris: Vuibert.



Mayer, T. (2004). Where do foreign firms locate in

France and why ? EIB Papers, 9(2), 38‑61. Milliot, E. (2006). L’intelligence économique dans un pays à contexte culturel fort : cas de la République Populaire de Chine. Market management, 6(3),

72‑83. Mucchielli, J. L., & Mayer, T. (2004). Multinational Firm’s Location and the New Economic Geography (Elgar). London. Rousseau, D. M., Rozario, P. de, Jardat, R., & Pesqueux, Y. (2014). Contrat psychologique et organisations comprendre les accords écrits et non-écrits. Montreuil: Pearson. Serval, S. (2015). Les managers territoriaux face à l’attractivité durable de leur territoire : comment favoriser l’ancrage territorial des filiales étrangères ? Une perspective ago-antagoniste. (Thèse de doctorat en Sciences de Gestion). Aix-Marseille. Ye, F. Y., Yu, S. S., & Leydesdorff, L. (2013). The Triple Helix of University-Industry-Government Relations at the Country Level, and Its Dynamic Evolution under the Pressures of Globalization. Journal of the American Society for Information Science and

Technology, 64(11), 2317‑2325.

Yin, R. K. (2003). Case Study Research: Design and Methods (Sage Publications). Thousand Oaks, California.

Olivier COUSSI : Maître de Conférences Associé à l’Université de Poitiers. Après un Doctorat en Sciences pour l’Ingénieur (spécialité Mécanique) obtenu en 1997, il débute sa carrière dans le secteur privé comme Directeur du Développement d’une société de valorisation de la recherche et de transfert de technologie et y manage une équipe de 10 Ingénieur-Docteurs sur des programmes de R&D. En 2001, il rejoint le secteur parapublic comme Directeur régional Poitou-Charentes de l’Agence de Promotion des Investissements dans l’Ouest et développe alors une expertise en marketing territorial, ingénierie financière publique et gestion de projets internationaux. Après 2 ans comme enseignant à temps partiel, il rejoint l’IAE de Poitiers à temps plein en 2013. Ses recherches portent sur l’étude du management public des dispositifs d’Intelligence Territoria

Pour citer : Coussi, O. (2016, Novembre). Management territorial de projet d’investissements

directs étrangers : une analyse à partir de la sociologie de la traduction. Cahier de recherche(1),

88-95. Récupéré sur chairegp.esg.uqam.ca



Le colloque "enjeux actuels de la gestion de projet" a été l'occasion de présentations et d'échanges tout à fait intéressant mettant en exergue à la fois la place et les mutations de la gestion de projet dans le monde des organisations de toute nature et de la manière dont la recherche peut accompagner les transformations à l'œuvre.

Dans ce bref texte, je souhaite proposer quelques réflexions personnelles sur ce que j'ai pu "lire" lors de ces débats. Mon propos se veut transcrire une pincée de pensée philosophique, avec un soupçon d'opinion et à situer les présentations par rapport à ces réflexions succinctes. Commençons donc !

De l'insatisfaction et du mystère

A l'écoute des présentations et discussions, comment ne pas penser au fameux discours inaugural de Ian Hacking, lors de sa réception comme titulaire la Chaire de Philosophie et Histoire des Concepts Scientifiques au Collège de France le 16 Janvier 2001. En particulier, et à l'intérieur de son propos sur les styles de raisonnement, les premiers paragraphes sont pour lui l'occasion de mettre en évidence un point qui me paraît bien refléter un "non-dit" et un "ressenti" à l'écoute des présentations : je soupçonne que nous ne faisons que transmuter de veilles questions, mais laissant les points essentiels intacts : "nous pensons que nous avons dépassé nos ancêtres, alors qu'en fait, nous retravaillons la source de leur insatisfaction de manières nouvelles" (Hacking, 2002, p. 2, ma traduction).

L'insatisfaction est en effet à l'origine du travail des chercheurs depuis la nuit des temps. Commencer ses travaux en pointant quelque problème, antinomie, perplexité est ainsi la "règle". Aristote lui-même, cher à mon cœur et à ma pensée, nous dit que la bonne méthode en philosophie implique de noter des contradictions dans les croyances populaires, ou l'existence de conflits en l'opinion général et celle des sages. Et comme Hacking le fait remarquer, citant Merleau-Ponty : "le monde et la raison ne sont pas problématiques. Nous pouvons dire, si nous le souhaitons, qu'ils sont mystérieux, mais c'est ce mystère qui les définit : il ne peut être question de le dissiper par quelque "solution", car il est présent ici et là dans toutes les solutions" (Merleau-Ponty 1962, p. 20, cité par Hacking, 2002, p. 2).

Ainsi cette quête du mystère en gestion de projet, à travers des perspectives nouvelles ou "actuelles" (l'actualité impliquant de fait une forme de nouveauté), peut être mesurée à l'aune de cette réflexion préliminaire, avec quelques conséquences qui me paraissent importantes : 1) chercher, sous l'apparence de la problématique ce qui est essentiel : par exemple tel ou tel problème organisationnel peut exister sous des "formes" différentes sans être "en essence" différentes; 2) avoir pleine conscience du point précédent, le dire et l'écrire : "Nihil novi sub sole" comme le dit l'Ecclésiaste; 3) une fois ces deux points reconnus, et ses suppositions ou présomptions élicitées, le chercheur peut alors, en toute humilité, proposer une lecture et interprétation "nouvelle" du mystère considéré, reconnaissant que sa façon d'appréhender le mystère et de classifier les "phénomènes" de manière(s) nouvelle(s) – i.e. selon un style de raisonnement – engendre une dynamique de co-transformation de sa manière d'être et d'agir ainsi que du "problème", ce qu'Hacking nomme "la dynamique de classification" (Hacking, 2002, p. 12).



Dans les lignes qui suivent, je vais m'essayer à l'art de la classification, c'est-à-dire de lier les thèmes des présentations qui donnent lieu à des articles dans cette publication et la musardise, toute en pensée, qu'ils ont suscité.

Disons le tout de gob [sic], ma classification ne recoupe pas l'organisation par thématique proposée. Cela n'enlève aucun mérite ni à l'une ni à l'autre, et reflète bien la pluralité des ressentis.

Tensions, paradoxes, et ingenium

Les aspects de non-linéarité dans l'adoption des technologies (Romero, BenDavid & de Marcellis-Warin), et tension d'identité entre temps personnel et temps organisationnel (Delisle) me conduise à exposer quelques idées.

La reconnaissance de la relation dynamique et transformante entre style de raisonnement, définition de la problématique, "solutions", être et agir du chercheur trouve un reflet dans la perception de l'environnement socio-économique comme étant "de plus en plus complexe et incertain". Les interactions entre individus, organisations, systèmes sociaux, influencées par les technologies de la communication créant une tension entre temps biologique et temps informationnel, et par les technologies de l'information créant une tension entre le sens et l'intuition et les quantités de données disponibles et traitées par algorithmes, conduisent à "raisonner" autrement l'action dans et sur le monde et à reconnaître et prendre en compte une pensée paradoxale.

Face à la complexité et à l'incertitude, d'un côté, les individus, organisations et systèmes sociaux, sont en quête de maitrise et contrôle, recherchant méthodes, outils et bonnes pratiques, en un mot des "solutions" permettant une vision linéaire ou, à tout le moins, permettant de calculer et d'élaborer des prévisions du futur; d'un autre côté, la non-linéarité des systèmes complexes et l'incertitude quant au futur, conduisent à admettre la vanité de toute prétention à prévoir et / ou contrôler le futur, toute action engendrant temps, irréversibilité, indétermination et contingence et donc des conséquences ou trajectoires incertaines (Bredillet, 2013, p. 64).

Comprendre les faits organisationnels dans leur richesse et diversité conduit à reconnaître les demandes contradictoires (ex. plus de contrôle et plus de leadership, plus d'anticipation des résultats financiers et plus de flexibilité et d'adaptabilité, etc.) et à les prendre en compte de manière itérative et intégrative. Ceci conduit à justifier des approches prenant en compte une perspective paradoxale (Smith & Lewis, 2011), et des modèles d'équilibre dynamique pour à la fois étudier, et agir sur, les phénomènes organisationnels.

Je souligne deux implications de ce mode pensée paradoxale : d'une part l'importance de l'intégration entre compréhension, interprétation ET moment de l'action en situation (Gadamer, 1975, p. 273-274 ; Warry, 1992, p. 156); d'autre part comme relevé par G.B Vico, dès 1708, se rappeler que "l'intelligence de la raison ne se réduit pas à la seule analyse déductive, intelligence de la raison qu'il appelle "l'ingénium", cette "faculté mentale qui permet de relier de façon rapide, appropriée et heureuse des choses séparées"". (Le Moigne, 1995, p. 17).

Les approches mixtes, intégrant dimensions qualitatives et quantitatives paraissent particulièrement adaptées pour accommoder perspective paradoxale et ingenium.

Vision systémique : modéliser pour comprendre

La prise en compte des parties prenantes (Romero & Leclerc; Lebraty, Lobre & Loufrani-Fedida), des acteurs (Coussi), l'influence mutuelle en management des risques d'un portefeuille de projets et les risques organisationnels (Costa, Aubry & Ben Abdallah), la modélisation de la complexité socio-organisationnelle (Boigey), sont des thèmes qui nous invite à porter un regard systémique sur les organisations en général, incluant ainsi individus, organisations, systèmes sociaux et leurs interactions.

Considérer complexité et patterns (i.e. "essence"), réflexivité et co-transformation, pratiques socio-matérielles (interaction indissociable "humain" / "technologie"), intégration et paradoxe, ingenium, conduit à changer de manière d'envisager les interactions entre concepts et leurs liens causaux (les fameuses représentations en



boites et flèches des études de variance). Ici, nous suggérons de prêter attention aux "flèches" de nos modèles, c'est-à-dire aux interactions, évènements, processus, activités, les "boites" devenant alors des "états" en transformation (Langley et al, 2013, p. 8). Par ailleurs, et en cohérence avec les considérations sur la complexité et l'incertitude évoquées plus haut, l'élaboration de modèles de systèmes a pour objet de construire de sens, de débattre et de comprendre, et non de prédire (Le Moigne, 2003).

Dans cette ligne d'arguments, illustrée à titre d'exemple par le développement actuel du "practice-turn" reconnaissant l'influence de l'action individuelle en interaction avec les aspects organisationnels et institutionnels (Rouleau, 2013; Sandberg & Tsoukas, 2011), étudier (et agir sur) les interactions pratiques, routines, processus, capacités, structures, systèmes, changements et transformations requiert un appareillage conceptuel et théorique idoine. C'est également ce qu'offre Niklas Luhmann, avec sa théorie des systèmes sociaux, prenant comme unité élémentaire la communication et sa reproduction. Luhmann montre comment des systèmes organisationnels fondés sur le principe de distinction (par codes de communication différents, par exemple le système des chercheurs et des praticiens) et de reproduction (autoréférence, autopoiesis) (Luhmann, 2006; Seidl & Becker, 2006) sont en interaction, i.e. couplage dit "structurel" en particulier via les discours et le langage partagé même ces discours ne constituent pas un sens partagé par les systèmes distincts – notion d'"incompréhension productive" (Seidl, 2007, p. 210), malgré leur "fermeture opérationnelle" (Luhmann, 1992). Par exemple, un discours sur la gouvernance, partageant les mêmes mots, aura un sens différent pour le système "académique", le système "organisationnel économique", et le système "consultant", chacun de ces systèmes ayant un code de communication propre (par ex. "vrai/faux"; "revenus/dépenses"; "profitable/non-profitable").

Les pratiques socio-matérielles

Les articles traitant des pratiques de leadership partagé (Bonneau), les pratiques de gouvernance et l'aspect performatif (Brunet & Aubry), les approches et pratiques "lean" (Plouffe & Nabelsi; Leclerc & Nabelsi), les méthodologies "agiles" (Petit & Hobbs) touchent à la problématique générale de mise en évidence de bonnes pratiques et des pratiques socio-matérielles.

La recherche de bonnes pratiques, permettant d'atteindre un niveau de performance satisfaisant, sinon optimal, est un enjeu permanent en gestion de projet, comme ailleurs, ce malgré le papier fondamental de March et Sutton (1997), ces auteurs démontrant que la recherche unique de facteurs causaux ou variables indépendantes influençant la performance organisationnelle comme variable dépendante, est une quête vaine.

Toutefois, et à la lumière de nos propos précédents, étudier et élaborer des "bonnes pratiques", au sens élargi de pratiques socio-matérielles (lors du colloque, la présentation de Sergi et Aubry "La gestion des bénéfices vue comme une pratique performative : repères théoriques et méthodologiques" du 12 mai 2016 était éloquente à cet égard), prenant en compte l'interaction indissociable entre les dimensions "humaines" et "technologiques" (ou artefactuelles et discursives), des aspects quantitatifs et qualitatifs, etc. fait sens .

Une conséquence de la conscience du paradoxe entre contrôle et prédictivité d'une part, et pratiques pour influencer l'évolution d'un système et prise en compte de la variété requise est que les bonnes pratiques sont de plus à considérer comme flexibles et adaptatives (French, 2013; Kurtz & Snowden, 2003), favorisant l'implication des acteurs des systèmes organisationnels et sociaux à la fois en terme d'ingenium mais quant à la prise ne compte d'un écosystème de discours favorable au couplage structurelle entre ces systèmes (Seidl, 2006).

Un exemple de cette évolution des bonnes pratiques est le développement des méthodes dites "agile" combinant à la fois un processus normatif global et l'adaptabilité aux situations. Ou dans les différentes approches liant caractérisations de la complexité des projets, et alignement avec le choix de modalités de gouvernance et des pratiques de management de projets (ex. IPA, 2016; NAO, 2013).

En guise de conclusion : le paradoxe des enjeux actuels



Gageons que la recherche toujours renouvelée de réponses aux sources d'insatisfaction et aux enjeux actuels, expression qui porte paradoxalement en soi à la fois un sens de changement et de permanence, permette d'aller au-delà du voile des mystères, reconnaissant les points essentiels des "vieilles questions", plutôt que de s'arrêter au manteau d'apparat, l'actualité, dont ils se drapent.

Références

Bredillet, C. N. (2013). "A" Discourse on the Non-method, in Novel Approaches to Organizational Project Management Research: Translational and Transformational, Editors: Nathalie Drouin, Ralf Müller and Shankar Sankaran, Copenhagen Business School. Published under Advances on Organisation Studies Series edited by Professor Stewart Clegg and Professor Ralph Stablein, pp. 56—94.

French, S. (2013). Cynefin, statistics and decision analysis. The Journal of the Operational Research Society, 64(4), 547-561

Gadamer, H-G. (1975). Truth and Method. G. Barden and J. Cumming, trs. New York: Seabury.

Hacking, I. (2002). Inaugural lecture: Chair of Philosophy and History of Scientific Concepts at the Collège de France, 16 January 2001. Economy and Society, 31(1), 1-14.

IPA / Infrastructure and Projects Authority (2016). Improving Infrastructure Delivery – Project Initiation Routemap Handbook. 15 June 2016.

Kurtz, C. F., & Snowden, D. J. (2003). The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world. IBM Systems Journal, 42(3), 462-483

Langley, A. N. N., Smallman, C., Tsoukas, H., & Van De Ven, A. H. (2013). Process Studies of Change in Organization and Management: Unveiling Temporality, Activity, and Flow. [Article]. Academy of Management Journal, 56(1), 1-13.

Le Moigne, J.-L. (1995). Le modéle et l’enquête, les principes de la rationalité dans les sciences sociales (L. Gerard-Varet et J.C. Passeron ed.) Ed. EHESS, Paris 1995.

Le Moigne J.-L. (2003). Le Constructivisme – Tome 3 Modéliser pour comprendre. Paris : Ed L’Harmattan, Coll. Ingenium..

Luhmann, N. (1992). Operational closure and structural coupling: the differentiation of the legal system. (Closed Systems and Open Justice: The Legal Sociology of Niklas Luhmann). Cardozo Law Review, 13(5), 1419

Luhmann, N. (2006). System as Difference. Organization, 13(1), 37-57

March, J. G., & Sutton, R. I. (1997). Organizational Performance as a Dependent Variable. Organization Science, 8(6), 698-706.

Merleau-Ponty, M. (1962). Phenomenology of Perception, trans. C. Smith, London: Routledge & Kegan Paul.

NAO. (2013). The Delivery Environment Complexity Analytic (DECA): Understanding challenges in delivering project objectives, National Audit Office, November 2013.

Rouleau, L. (2013). Strategy-as-practice research at a crossroads. M@n@gement, 16(5), 547-565.

Sandberg, J., & Tsoukas, H. (2011). Grasping the logic of practice: theorizing through practical rationality. Academy of Management Review, 36(2), 338-360.

Seidl, D., & Becker, K. H. (2006). Organizations as Distinction Generating and Processing Systems: Niklas Luhmann's Contribution to Organization Studies. Organization, 13(1), 9-35



Seidl, D. (2007). General strategy concepts and the ecology of strategy discourses: a systemic-discursive perspective. Organization Studies, 28(2), 197-218.

Smith, W. K., & Lewis, M. W. (2011). Toward a Theory of Paradox: A Dynamic equilibrium Model of Organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403.

Vico G.B. (1708, 1981). Vie de G.B. Vico écrite par lui-même, (suivi de : La méthode des études de notre temps" , 1708), traduit de l'italien par A. Pons, Ed. B. Grasset, Paris, 1981.

Warry, W. (1992). The Eleventh Thesis: Applied Anthropology as Praxis. Human Organization, 51(2): 155—163.



L’objectif de ce Cahier est d’offrir à la communauté de chercheurs en gestion de projet un moment de recul

pour prendre connaissance des intérêts de recherche des collègues et de se laisser inspirer, peut-être. On peut

constater que les sujets abordés sont variés et que certains n’hésitent pas à ouvrir de nouveaux chantiers.

D’autres, au contraire, font évoluer des pratiques dans de nouveaux contextes. Les appuis théoriques des

articles sont solides et font appel à des fondements dynamiques. Bref, on peut dire qu’avec les articles de ce

cahier, nous avons un bon échantillon de la richesse du champ de la gestion de projet.

Ce qui est le plus important, je crois, c’est de contribuer à l’enrichissement scientifique dans le domaine de la

gestion de projet.

En terminant, je tiens à remercier les participants au colloque et les auteurs des articles de ce cahier. Aussi,

rien de tout cela n’aurait été possible sans l’aide et le support immense d’Hicham Rahali. Il a assuré une

excellente coordination et du colloque et du Cahier. Tous nos remerciements à la Chaire de gestion de projet,

sa titulaire et ses partenaires, pour leur appui inconditionnel.

Le comité scientifique du colloque :

Monique Aubry, Ph. D. Professeure, Département Management et technologie, ESG UQAM Téléphone : (514) 987-3000 poste 4658 Courriel : [email protected]

Hélène Vidot-Delerue Professeure, Département Management et technologie, ESG UQAM Téléphone : (514) 987-3000 poste 1583 Courriel : [email protected]

Christophe Bredillet, Ph.D, D.Sc. Professeur, Département Management, École de gestion UQTR Directeur du comité conjoint réseau des programmes de 2e cycle en gestion de projet, Université du Québec Téléphone : +1 (819) 701-2835 Courriel : [email protected]

Lavagnon Ika, Ph. D. Professeur École de gestion Telfer, Université d’Ottawa Courriel : [email protected]

Ewan Oiry, Ph. D. Professeur, Département d’organisation et ressources humaines, ESG UQAM Téléphone : (514) 987-3000 poste 3362 Courriel : [email protected]



Partenaire de la chaire de gestion de projet

ISSN

Documents

Cahier de recherche Les enjeux actuels de la gestion de ... · La gestion des parties prenantes dans un projet de transfert technologique : le cas du forage ... Mercedes or BMW. In