CAHIER DES RESSOURCES HUMAINES DU REGIME GÉNÉRAL, DE … · édition du Cahier des ressources humaines propose une analyse rela-tive à l’évolution des données sociales pour

Fruit de la collaboration entre les caisses nationales et la DSS, la 11ème édition du Cahier des ressources humaines propose une analyse rela-tive à l’évolution des données sociales pour la période 2013 – 2015, au sein du régime général, du régime social des indépendants et de la mutualité sociale agricole.

Depuis 2006, le Cahier des ressources humaines offre ainsi un aperçu des grandes tendances en termes d’emploi au sein des organismes de sécurité sociale, en lien notamment avec les restructurations des réseaux et la transformation des missions des caisses.

La 11ème édition du Cahier des ressources humaines apporte un éclairage particulier sur la politique de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) menées au sein des différents régimes de sécurité sociale.

Dans un contexte de vieillissement de la population salariée de la sécurité sociale, des politiques de remplacement adaptées sont mises en œuvre au sein des organismes. Avec près de 5 200 agents recrutés en 2015, la sécurité sociale est l’un des plus grands recru-teurs en France, son volume le plaçant dans les dix premières entre-prises qui recrutent.

Cette année, les organismes ont ainsi poursuivi une politique ac-tive et dynamique de l’emploi sous le signe de la diversité.

Le déploiement d’outils novateurs en matière de GPEC témoigne de la capacité collective des branches à anticiper et à accompa-gner les évolutions de ses missions et activités ayant des consé-quences en termes de ressources humaines.

TABLEAUX DE BORD SYNTHÉTIQUES

SOMMAIRE

CAHIER DES RESSOURCES HUMAINESDU REGIME GÉNÉRAL, DE LA MSA ET DU RSI

Chiffres clésUne publication de la direction de la Sécurité sociale - 14, avenue Duquesne - 75350 Paris 07 SP - www.securite-sociale.fr

N°11JUIN 2017

Cartographie des effeCtifs 1

810

14

17

24

rémunération

Climat soCial et négoCiation ColleCtive

formation professionnelle

gestion prévisionnelle des emplois et des

CompétenCes

responsabilité soCiale interne

page 1/

CARTOGRAPHIE DES EFFECTIFS

LES EFFECTIFS DES BRANCHES ET DES REGIMES

Evolution des effectifs moyens annuels (2013 / 2015)

• Entre 2013 et 2015, les effectifs moyens annuels ont diminué de 1,9% soit plus de3 300 ETP.

Répartition des effectifs moyens annuels du régime général , du RSI et de laMSA au 31 décembre 2015

A noter :

Pour l’ensemble desdonnées présentées,les 240 salariés de lacaisse commune desécurité sociale (CCSS)de la Lozère et les 3796salariés des caissesgénérales de sécuritésociale (CGSS) desdépartements d’outre-mer (DOM) sontcomptabilisés par labranche maladie.

Les Ugecam sontégalement intégréesdans la branchemaladie.

Cahier RH 2015

ETPMACDI et CDD

2013 2014 2015Evolution

2015 / 2013

Maladie 91 220 89 117 88 133 -3,4%

Famille 33 958 34 542 34 952 2,9%

Vieillesse 12 897 12 596 12 488 -3,2%

Recouvrement 13 728 13 484 13 291 -3,2%

RG 151 804 149 739 148 864 -1,9%

RSI 5 805 5 727 5 673 -2,3%

MSA 16 566 16 438 16 302 -1,6%

TOTAL 174 175 171 904 170 839 -1,9%

83% 82% 83% 84% 83%87%

76%82%

17% 18% 17% 16% 17%13%

24%18%

Maladie Famille Retraite Recouvrement Total RG RSI MSA Total

Temps complet Temps partiel

page 2/


Répartition des effectifs 2015 selon le type de contrat

Répartition des effectifs selon le temps de travail au 31 déc embre 2015

• Au sein de l’ensemble des régimes, le temps partiel concerne majoritairement lesfemmes. En effet, pour le régime général, 20,9% des femmes sont à temps partielet 4,7% des hommes contre respectivement 15% et 2,4% au sein du RSI et 30,1%et 5,4% pour la MSA en 2015.

A noter : Le nombrede CDD de labranche familleintègre les 663emplois d’avenirprésents fin 2015.

Cahier RH 2015

ETPMA 2015 CDI CDD TotalRatio CDD / Total ETP

Maladie 84 528 3 605 88 133 4,1%

Famille 32 068 2 884 34 952 8,3%

Vieillesse 12 197 291 12 488 2,3%

Recouvrement 12 915 376 13 291 2,8%

RG 141 708 7 156 148 864 4,8%

RSI 5 182 491 5 673 8,7%

MSA 15 481 821 16 302 5,0%

TOTAL 162 371 8 468 170 839 5,0%

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Répartition des effectifs 2015 selon la catégorie professi onnelle

• Entre 2014 et 2015, les effectifs dela catégorie des « employés » durégime général ont augmenté de1,9%. Les cadres de niveau 5A à 9représentent 25% des effectifs durégime général contre 20% en 2006.La politique de parcoursprofessionnels et la montée enexpertise des salariés du régimegénéral expliquent cette progression.

• Au sein du RSI, l'effectif de la catégorie des « employés » augmente de 1% surles deux dernières années tandis que l'effectif de la catégorie des « cadres » restestable sur la période.

• L’effectif de la catégorie des « employés » diminue légèrement entre 2014 et 2015à la MSA. En parallèle, l’effectif de la catégorie des « cadres » augmentesensiblement sur la période.

A noter : Pour le RSI et laMSA, les informaticiens sontintégrés dans les chiffresrelatifs aux catégories desemployés et des cadres.L'effectif des praticiensconseils de la MSA inclut lesmédecins du travail.

Cahier RH 2015

Effectifs physiques 2015

Non cadres CadresAgents de Direction

Praticiens Conseils

Total

RSI 4 280 1 294 155 117 5 846

Effectifs physiques 2015

Employés et cadres :

niveau 1 à 4

Employés et cadres :

niveau 5 à 9Informaticiens

Agents de Direction

Personnel soignant

éducatif et médical

Ingénieurs Conseils

Praticiens Conseils

Total

RG 96 855 39 177 5 623 1 880 12 501 327 2 029 158 392

MSA 11 208 5 156 254 573 17 191

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Répartition des effectifs 2015 par famille professionnell e

• Les métiers du régime général sont classés en 17 familles professionnelles(ensemble de métiers répondant à une finalité commune). La famille « gestion dessituations usagers » concentre la majeure partie des effectifs (38,1% des effectifsen 2015 contre 37,9% l’année précédente) quelle que soit la branche. Elle inclutnotamment les métiers de gestionnaire conseil sécurité sociale (technicienprestations, technicien carrières et déclarations, gestionnaire du recouvrement...) etde gestionnaire conseil opérateurs sociaux (technicien conseil action sociale...). Laseconde famille qui regroupe les effectifs les plus importants est la famille« management et pilotage » (15% des effectifs sur les trois dernières années).

• Les emplois du RSI sont répertoriés au sein de 4 domaines : service aux assuréset aux entreprises (58% des effectifs en 2015), gestion de l'organisation (18% deseffectifs), maîtrise des risques (15% des effectifs) et pilotage du réseau et ingénierie(9% des effectifs).

• A la MSA, les emplois des employés et cadres sont répartis en 6 filièresprofessionnelles : protection sociale santé prévention, action sanitaire et sociale,développement service, pilotage organisation administration, comptabilité financeset informatique. La filière protection sociale santé prévention concentre plus de 65%des effectifs en 2015.

Cahier RH 2015

Maladie Famille Vieillesse Recouvrement RG

% effectifs de la famille sur l'effectif

total RG

31 518 13 760 6 325 4 939 56 542 38,1%

669 831 69 1 640 3 209 2,2%

1 138 44 25 102 1 309 0,9%

2 015 4 220 15 1 6 251 4,2%

1 092 12 0 1 104 0,7%

9 769 61 20 4 9 854 6,6%

4 716 6 0 4 722 3,2%

2 034 1 335 323 669 4 361 2,9%

2 851 1 500 912 454 5 717 3,9%

2 258 948 331 394 3 931 2,6%

729 199 73 122 1 123 0,8%

1 710 736 272 342 3 060 2,1%

2 674 1 347 941 1 012 5 974 4,0%

7 575 2 928 1 341 1 116 12 960 8,7%

2 366 388 73 55 2 882 1,9%

1 967 681 230 294 3 172 2,1%

13 344 4 557 1 864 2 504 22 269 15,0%

4 4 0,0%

88 425 33 535 12 832 13 652 148 444 100,0%

Observation socio-économique

Gestion des systèmes d'information

Management et pilotage

Information et communication

TOTAL

Non renseigné

Assistance logistique

Gestion des moyens matériels

Analyse et conseil juridiques

Gestion et développement des ressources humaines

Effectifs physiques CDI 2015Régime général

Gestion des situations usagers

Gestion comptable et financière

Prévention des risques professionnels et sanitaires

Contrôle et maîtrise des risques externes

Promotion de l'offre de services

Intervention et développement social

Offre de soins et prise en charge du handicap

Régulation du système de soins

Optimisation des processus

page 5/


LES FLUX DE PERSONNELS

Evolution du nombre total de recrutements (2013 / 2015)

• En 2015, le régime général a recruté 4 702 nouveaux embauchés . Cesrecrutements s’effectuent dans le respect des plafonds d’emploi fixés par lesconventions d’objectifs et de gestion (COG).

Répartition des recrutements internes et externes 2 015

Cahier RH 2015

A noter : Le nombre derecrutements CDI 2014de la MSA comprendl’intégration des 220 ETPd’APRIA.Les dates de négociationdes COG des branchesmaladie, vieillesse etrecouvrement en 2014explique la baisse dunombre de recrutementsur cette année.

Maladie 4 598 2 351 4 824 4,9%

Famille 822 974 1 733 110,8%

Vieillesse 500 199 474 -5,2%

Recouvrement 669 255 555 -17,0%

RG 6 589 3 779 7 586 15,1%

RSI 173 208 281 62,4%

MSA 568 703 740 30,3%

TOTAL 7 330 4 690 8 607 17,4%

Effectifs physiques CDI

2013 2014Evolution

2015 / 20132015

page 6/


Evolution du nombre de départs (2013 / 2015)

Répartition des motifs de départs 2015

• Le nombre de départs est enhausse de 4,9% au sein du régimegénéral en 2015 par rapport à2014. En effet, le nombre dedéparts en retraite diminue sur lapériode (- 2,1%) tandis que lenombre de départs au motif deturnover augmente (+ 19,3%).Cette hausse résulte d’une forteaugmentation des mutations sur lapériode ( + 53%).

Cahier RH 2015


2013 2014 2015

Maladie 5 201 5 501 5 750 10,6%

Famille 1 841 1 805 1 864 1,2%

Vieillesse 538 614 656 21,9%

Recouvrement 774 638 704 -9,0%

RG 8 354 8 558 8 974 7,4%

RSI 208 244 211 1,4%

MSA 863 898 933 8,1%

TOTAL 9 425 9 700 10 118 7,4%

Evolution 2015 / 2013

page 7/


Répartition des flux 2015

A noter : Il convient de préciser que le taux de remplacement n'est pas calculé sur le même périmètre que celuides COG. En effet, les COG définissent des taux de remplacement en fonction des départs en retraite desdifférentes branches sur la gestion administrative ce qui exclut notamment les champs de l’action sociale(branche famille), des œuvres et des Ugecam (branche maladie).

• Le régime général, toutes branchesconfondues, enregistre un écartimportant en 2015 au niveau desentrées et des sorties de salariés enCDI.

• Cet écart reflète les trajectoiresd’effectifs définies par les COGconclues en 2013 pour la branchefamille et en 2014 pour les autresbranches.

Cahier RH 2015

0%

50%

100%

Maladie Famille Vieillesse Recouvrement RSI MSA

Recrutements Départs


Ecart entrées / sorties

Taux de remplacement

Maladie -926 83,9%

Famille -131 93,0%

Vieillesse -182 72,3%

Recouvrement -149 78,8%

RG -1 388 84,5%

RSI 70 133,2%

MSA -193 79,3%

TOTAL -1 511 85,1%

Répartition des flux par branche et par régime en 2 015

LE SALAIRE MOYEN

REMUNERATION

page 8/

Comparaison des salaires annuels bruts moyens (2013 – 2015)

• Au niveau de la branche recouvrement, il convient de préciser que les inspecteursdu recouvrement, qui représentent environ 10% des effectifs, sont positionnés surle niveau 6 (25%) ou le niveau 7 (75%) de la classification.

• Pour la branche maladie, les praticiens conseils représentent 1,3% des effectifs ;ils se situent dans des niveaux de rémunération élevée. Cette observation vautégalement pour la MSA et le RSI.

• La politique de recrutement de la branche famille privilégie l’intégration de salariéssur des niveaux de classification inférieurs à la moyenne du régime général.

LES MECANISMES DE REMUNERATION

• Les mesures d’avancement individuelles non automatiques sont liées audispositif de reconnaissance de la compétence et de la performance, en applicationde la convention collective.

Les mesures "automatiques" correspondent aux effets de points d'expérienceversés aux salariés au titre de l'ancienneté.

Cahier RH 2015

Salaire Moyen Brut Annuel(en €)

2013 2014 2015

Maladie 36 719 36 786 36 794

Famille 34 111 34 528 34 763

Vieillesse 36 623 37 219 37 493

Recouvrement 39 072 39 192 39 296

RG 36 337 36 527 36 148

RSI 37 871 38 640 38 787

MSA 36 239 36 570 36 752

Source CIASSP

REMUNERATION

page 9/

A noter : La masse salariale attribuée au dispositif d'intéressement est à hauteur de 2,5% pour l’ensembledes régimes en 2015.

Evolution de la prime d’intéressement (2013 – 2015)

Cahier RH 2015

• Les caisses nationales affichent une maîtrise du GVT conforme au cadrage. LaRMPP consolidée de l’ensemble des branches s’établit ainsi à 1,76 % enmasse en 2015 compte tenu du report (0,37%), de la mesure générale (0,32%),des mesures catégorielles (0,08%) et des mesures individuelles (0,99%).

Poids des différentes mesures dans le GVT 2015 (GVT en niveau)

GVT 2015(en %)

Mesures automatiques

(V)

Mesures non automatiques

(GT)Total

Maladie 0,33 0,99 1,32

Famille 0,38 0,97 1,35

Vieillesse 0,32 1,10 1,42

Recouvrement 0,31 1,00 1,31

RG 0,34 1,00 1,33

RSI 0,32 1,09 1,41

MSA 0,38 1,00 1,38

Primes moyennes (en €)

2013 2014 2015

Maladie 851 787 845

Famille 833 853 850

Vieillesse 756 789 847

Recouvrement 775 837 850

RG 815 796 847

RSI 510 740 779

MSA 671 695 702

Source CIASSP

L’ABSENTEISME MALADIE

CLIMAT SOCIAL ET NEGOCIATION COLLECTIVE

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Evolution du taux d’absentéisme maladie (2013 – 2015)

En tant qu’employeur responsable, encourager le dialogue social et engager une démarche de prévention de l’absentéisme.

« «

• Le taux d’absentéisme est calculé sous la forme d’un rapport entre les effectifsprévus (effectif théorique) et les effectifs présents, pour une période déterminée. Letaux d’absentéisme est donc un ratio qui correspond au nombre de jours ouvrésd'absence sur le nombre de jours théoriques de travail.

Cahier RH 2015

Régime général (%)

2013 2014 2015

Maladie rémunérée < 8 jours 1,03 1,15 1,15

de 8 jours à moins d'1 mois 0,98 1,16 1,10

1 mois et plus 2,83 3,01 3,10

Total absentéisme maladie 4,83 5,33 5,34

RSI (%)

2013 2014 2015


de 8 jours à moins d'1 mois 0,89 1,02 0,99

1 mois et plus 2,44 2,43 2,60


MSA (%)

2013 2014 2015




page 11/

Evolution du taux d’absentéisme maladie de courte durée (2009 -2015)

• L’absentéisme peut trouver sa source dans des problèmes de santé le plussouvent extérieurs à l’environnement de travail. Toutefois, l’institution demeureextrêmement vigilante à la prévention des risques psycho so ciaux pouvantnaître dans le cadre de l’activité au sein des organismes. L’Ucanss assureannuellement un diagnostic national et interbranche sur les conditions de travail etleur impact sur la santé au travail. Dans ce contexte, des systèmes de « cellulesd’écoute » psychologiques ont été mises en place entre 2012 et 2015. Ces cellulesd’écoute peuvent être sollicitées à tout moment par les salariés en cas dedifficultés.

• Compte tenu du fait que les absences de longue durée sont généralement liées àdes pathologies lourdes, les projets de prévention de l’absentéisme des caissesnationales se concentrent sur l’absentéisme maladie de courte durée. Dans lecadre du plan d’action « santé au travail » de l’assurance maladie, la Cnamts a misen place un dispositif de prévention de l’absentéisme maladie qui est en cours detransposition sur l’ensemble du réseau.

• Le taux d'absentéisme maladie au sein du RSI et de la MSA augmenterespectivement de 0,19 point et de 0,45 point par rapport à l’année précédente.

Cahier RH 2015

• En 2015, le taux d’absentéisme maladie du régime général reste stable parrapport à 2014 et atteint 5,3%. Sur 254 jours théoriques de présence annuels, celareprésente en moyenne 13,6 jours d’absence maladie par salarié. Il convient depréciser que l'absentéisme de longue durée est notamment co rrélé à lapyramide des âges des organismes de sécurité sociale.

0,90 0,88 0,900,98

1,03

1,15

1,15

1,40

0,91 0,91

1,16 1,18

1,09

1,17

0,640,59

0,65 0,660,73

0,680,77

0,4

0,8

1,2

1,6

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Régime général RSI MSA

• L'absentéisme maladie de courte durée concerne toutes les absences inférieuresà 8 jours. Cet indicateur fait l'objet d'un suivi dans les différentes COG récemmentsignées du régime général, du RSI et de la MSA.

LE CLIMAT SOCIAL


page 12/

Evolution du nombre de jours de grève par salarié (2013 – 2015)

• Les mouvements sociaux au sein du régime général ont été moins soutenus en2015 qu’en 2013 et 2014. Les six mouvements recensés en 2015 ont concerné pourquatre d’entre eux, des appels nationaux en lien avec la loi pour la croissance,l’activité et l’égalité des chances économiques, les deux autres portaient sur lesconditions de travail (baisse des effectifs, évolution des missions, réorganisations etla rémunération).

• Le nombre de jours de grève par salarié demeure moins important au sein du RSIet de la MSA.

LA NEGOCIATION LOCALE ET NATIONALE

Evolution du nombre d’accords nationaux signés (2013 – 2015)

Cahier RH 2015

Nombre de jours 2013 2014 2015

Maladie 0,30 0,38 0,36

Famille 0,51 0,47 0,41

Vieillesse 0,51 0,42 0,31

Recouvrement 0,84 0,40 0,36

RG 0,43 0,41 0,37

RSI 0,08 0,27 0,14

MSA 0,07 0,07 0,05

Source CIASSP

• L’intéressement, la revalorisation de la contribution de l’employeur pourl’acquisition des titres restaurant, les frais de déplacement des personnels, larémunération et l’intéressement ont guidé les négociations au sein du régimegénéral.

Nombre d'accords nationaux signés

2013 2014 2015

RG 6 10 8

RSI 4 2 4

MSA 8 11 8


page 13/

Evolution du nombre d’accords locaux reçus par an (régime général)

• Au regard de l’évolution de la législation, 26,3 accords locaux sont conclus enmoyenne par mois en 2015 contre 2,9 accords en 2002.

• Au niveau du volume des accords locaux, il convient de noter trois pics deprogression sur la période 2002 – 2015 :

- en 2006, mise en place des accords relatifs à la journée de solidarité,la durée des mandats syndicaux et plusieurs accords révisant les accords RTT,

- une augmentation de 72% entre 2008 et 2009 liée à l’obligation légalede négocier sur l’emploi des séniors,

- en 2012, les accords relatifs à l’égalité professionnelle et à laresponsabilité sociétale des entreprises (RSE) ont généré une progressionsignificative de la négociation au niveau local.

• En 2015, 34% des accords locaux soumis à agrément portent sur l'égalitéprofessionnelle et la promotion de la diversité et de l'égalité des chances, 10% sur lajournée de solidarité, 9% sur la durée du travail (RTT, horaires variables) et 9% sur laqualité de vie au travail.

• Au niveau du RSI, quatre accords collectifs ont été conclus au cours de l’année2015 (formation professionnelle, mesures d’accompagnement dans le cadre del’évolution du RSI et mise en œuvre des entretiens professionnels et de la base dedonnées économiques et sociales).

• Les accords de branche à la MSA ont principalement porté sur la négociationsalariale, la révision de l’accord relatif à la gestion prévisionnelle des emplois et descompétences et de la formation professionnelle et la mise en œuvre du télétravail.

Cahier RH 2015

32 48 31

56

145120

141

243228

174

414

344

295

316

0

100

200

300

400

500

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Anticiper et accompagner le développement des compétences, en lien notamment avec l’évolution des métiers.

LES ORIENTATIONS STRATEGIQUES

FORMATION PROFESSIONNELLE

« «

page 14/

• La formation professionnelle au sein de l'institution est un outil au service del’employabilité des salariés et de l’adaptation permanent e des compétencesdans un contexte de changements structurels et de modification de l’organisationdu travail :

- adaptation des compétences des salariés à l’évolution desorganisations et des missions (déploiement de la DSN pour la brancherecouvrement, mise en place de la prime d’activité pour la branche famille…) ;

- renforcement des expertises dans les domaines liés à la luttecontre la fraude, à la gestion du risque (accompagnement du projet PRADO pour labranche maladie) et en matière de management (accompagnement à la prise defonction, préparation au concours EN3S).

• Sur les trois dernières années, pour l’ensemble des branches, la contributions’élève à près de 5% de la masse salariale par an soit au-delà de l'obligation légale(1%).

• Au sein du régime général, en 2015, 2,91% de la masse salariale sont consacrésà la formation professionnelle (hors rémunération des stagiaires) soit 0,18 point deplus qu’en 2014. 97 732 salariés ont suivi au moins une formation soit 4 310 453heures de formation.

Cahier RH 2015

2013 2014 2015Evolution 2015

/ 2013

4,72 4,53 4,77 1,1%

59,2% 57,3% 61,1% 3,2%

40 39 44 10,0%

Pourcentage de masse salariale dédiée à la formation

Taux d'accès à la formation

Nombre moyen d'heures de formation suivies par salarié formé

Régime Général

L’OFFRE DE FORMATION


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• Au régime général, en 2015, 64% des formations réalisées portent sur le plande formation , qui finance prioritairement les dispositifs nationaux de formation desbranches en matière de législation.

Exemples : Parcours d’accueil à la sécurité sociale (PASS), bilans de compétences,métiers de la relation de service, métiers du contrôle, responsabilité sociale desentreprises…

Cahier RH 2015

2013 2014 2015Evolution 2015

/ 2013

4,09 3,61 4,26 4,2%

81,0% 58,0% 69,0% -14,8%

27 20 17 -37,0%

2013 2014 2015Evolution 2015

/ 2013

4,39 4,32 4,96 13,0%

61,2% 65,2% 68,3% 11,6%

32 30 30 -6,8%



RSI




MSA


• 22% des formations correspondent à des périodes de professi onnalisation.Dans 80% des cas, ces formations proposent l’acquisition d’un certificat dequalification professionnelle (CQP).

On dénombre 6 CQP au régime général depuis 2015 : gestionnaire conseil,conseiller offre de service, manager opérationnel, délégué de l’assurance maladie,contrôleur allocataire, contrôleur du recouvrement.

• Enfin, 7 % et 4% des formations réalisées en 2015 portent respective ment surles contrats de professionnalisation et les congés individ uels de formation(CIF).

Les dispositifs d’accès à la formation au sein du régime géné ral

• En 2015,1 646 salariés du régime général ont obtenu un CQP reconnu par labranche contre 980 en 2014 soit une augmentation de 70%. Ainsi, le régimegénéral tend à privilégier le recours aux formations qualifiantes afin de faciliter lareconnaissance des compétences des salariés et leur mobilité professionnelle.

Le développement des formations qualifiantes


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• Créé en avril 2007 pour améliorer le niveau de couverture de contrôle du fichierdes cotisants, le métier de contrôleur du recouvrement est basé sur le contrôle surpièces des très petites entreprises (TPE) et le conseil.

• Ainsi près de 185 contrôleurs du recouvrement répartis dans les 22 Urssafrégionales contribuent à :

- la sécurité du financement du système de protection sociale par un contrôleadapté au cotisant,

- la préservation des droits des salariés,

- la garantie d'une saine concurrence entre les TPE au regard du paiement descotisations sociales,

- la sécurisation juridique du cotisant.

• La réforme de la formation professionnelle portée par la loi du 5 mars 2014 visenotamment à garantir l’accès à la formation des salariés et plus spécifiquementl’accès à une formation qualifiante. Aussi, la branche recouvrement a souhaitémettre en œuvre, en partenariat avec l’Ucanss, un CQP contrôleur durecouvrement.

• Le CQP contrôleur de recouvrement permet à l’employeur de :

- faciliter sa gestion des effectifs,

- fidéliser les salariés,

- donner de la lisibilité en interne sur le cœur de métier de la branche,

- optimiser le financement de la formation en accédant aux fonds de profession-nalisation et par extension au compte personnel de formation.

• En parallèle, le salarié obtient une certification reconnue et une reconnaissancedu métier par la branche professionnelle.

• 27 contrôleurs sont actuellement engagés dans le processus de certification dumétier de contrôleur recouvrement.

Cahier RH 2015

Zoom sur le CQP contrôleur de recouvrement

Améliorer la capacité collective des branches à anticiper et à accompagner les évolutions de ses missions et activités ayant des conséquences en termes de ressources humaines

LA MOBILITE PROFESSIONNELLE

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES COMPETENCES

«

«

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• Le taux de mobilité inter organismes mesure le nombre de mutations d’unorganisme à un autre au sein d’un même régime, rapporté à l’ensemble de l’effectifdu régime.

Cahier RH 2015

Taux de mobilité inter organismes

2013 2014 2015

RG 0,69% 0,47% 0,79%

RSI 0,20% 0,48% 0,44%

MSA 0,38% 0,29% 0,36%

• Le niveau de mobilité au sein du régime général varie fortement selon la catégoriesocio professionnelle des salariés. Ainsi, si la mobilité est très faible parmi lesemployés, le taux de mobilité augmente sensiblement chez les cadres, notammentles cadres de niveaux 8 et 9 et les agents de direction.

Evolution du taux de mobilité inter organismes

La gestion des aires de mobilité entre emplois développée pa r la brancheretraite

• Dans le cadre de la COG 2014 – 2017, la branche retraite s’est donnée pourobjectif d’amplifier ses actions en faveur de la mobilité. Il s’agit de rendre visibleles perspectives d’évolution professionnelle et de donner la possibilité aux salariésd’intégrer un nouvel emploi afin de :

- Améliorer leur situation en termes d’activités, de responsabilités, dereconnaissance et de rétribution,

GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DESCOMPETENCES

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- Valoriser leur expérience et leurs compétences,

- Elargir leurs domaines de compétences et développer leur employabilité.

• Cette ambition s’est concrétisée par la mise à disposition d’un guideméthodologique pour la réalisation d’une cartographie des aires de mobilitéauprès des organismes de la branche.

• Par ailleurs, la mise en œuvre de la nouvelle stratégie de proximité s’appuyant surun réseau d’agences a nécessité un ajustement des mesures d’accompagnementdes salariés. Cette stratégie a parfois abouti à la fermeture d’agence notamment enrégion. Dans ce cadre, plusieurs Carsat ont négocié des protocoles d’accord relatifsà la mobilité.

Cahier RH 2015

L’ACCOMPAGNEMENT RH DES MUTUALISATIONS

• La réussite des projets de mutualisations implique une gest ion desressources humaines accompagnant le changement. Elle nécessite aussi dedévelopper une culture commune du travail en réseau et d’apporter à l’ensembledes salariés concernés une attention particulière, notamment en matièred’accompagnement des évolutions des emplois.

L'accompagnement RH du projet de travail en réseau de l’assu rancemaladie (TRAM)

• Le projet TRAM vise à consolider les différentes évolutions engagées au sein del’assurance maladie afin de poursuivre la dynamique du travail en réseau. 12processus à mutualiser ont ainsi été retenus, 4 gérés dans le cadre de pôlesnationaux et 8 gérés au niveau régional.

• Le projet TRAM repose sur quatre choix stratégiques fondamentaux :

- Conforter la présence départementale de l’assurance maladie ;

- Renforcer la qualité de service, dans une logique d’harmonisation du niveaude performance du réseau ;

- Profiter des opportunités offertes par la mutualisation pour redéployer desressources au niveau local, sur de nouvelles missions d’expertise, de contact etd’accompagnement ;

- Donner la possibilité à tous les organismes, quelle que soit leur taille, deprendre en charge des activités pour le compte du réseau.


page 19/ Cahier RH 2015

• Le cadrage établi par la caisse nationale porte notamment surl’accompagnement social du changement , considéré comme une clef de succèsmajeure du projet TRAM. Cet accompagnement repose principalement sur :

a) Une exigence forte en matière de dialogue social qui se tra duit par :

- Au niveau national, des réunions dédiées de l’Instance Nationale deConcertation

- Au niveau local et sous la responsabilité de chaque directeur d’organisme, lacommunication d’une synthèse des cahiers des charges de mutualisation aux IRPet la conduite des procédures d’information et de consultation préalables desinstances, par processus.

b) Un accompagnement individuel et collectif des personnel s, sematérialisant notamment par :

- un guide d’accompagnement RH, mis à la disposition des directionsd’organisme, leur proposant une méthodologie de prévention des risques RH etidentifiant les leviers de réussite : les entretiens individuels avec les agents etl’accompagnement des reconversions professionnelles, l’accompagnement desmanagers, la communication sur la conduite du changement, l’attention particulièreportée à la santé au travail…

- la création d’un espace de publication des vacances de poste dédié pourdonner de la visibilité aux opportunités de mobilité fonctionnelle ou géographique àl’occasion du projet TRAM, ;

- l’organisation d’une offre homogène de formations, portant sur la conduite duchangement, la gestion d’un pôle national de mutualisation, la relation de serviceentre organismes et des formations métiers par processus.

La mise en place des outils relatifs à la GPEC dans le cadre des évolutionsmajeures de la MSA

• Dans un contexte d’évolutions structurelles liées à la COG MSA pour la période2016 – 2020, l’accord GPEC et formation professionnelle du 7 avril 2015 a pourobjectifs de :

- Anticiper l’évolution des métiers et des compétences,

- Favoriser la construction des parcours professionnels des salariés par la miseà disposition d’outils adaptés,

- Accompagner le développement des compétences des salariés par ledéploiement d’actions de formation qualifiantes.



• Parmi ces évolutions structurelles figure la mise en œuvre de mutualisations deproximité dans le cadre de binômes ou trinômes de caisses , afin d’optimiser laperformance tout en préservant la relation de proximité avec les territoires.

• Un diagnostic des métiers et des compétences doit être réalisé dans chaqueorganisme afin d’identifier les impacts des évolutions structurelles et de mettre enplace un plan d’action visant à réduire les écarts entre les ressources internes et lesbesoins futurs des organismes.

• Plusieurs outils ont été mis à disposition des organismes pour réaliser cediagnostic :

- Une cartographie des familles professionnelles et des métiers permettant unereprésentation cohérente et organisée des métiers existants et des grandestendances d’évolution de la MSA. Souple et adaptable dans le temps, cettecartographie doit permettre aux organismes d’adapter leurs métiers au contextelocal et de s’inscrire dans les mutualisations de proximité.

- Un référentiel des métiers et des compétences qui décrit, par familleprofessionnelle et par domaine, chacun des métiers recensés par la cartographiepar leurs missions principales ainsi que les compétences clés associées en termesde savoir, savoir-faire et savoir-faire relationnel. Il est organisé en 2 parties : lesmétiers au service de l’adhérent et les métiers au service de l’organisme.

- Des parcours de formation qualifiants permettront d’accompagner lescollaborateurs dans leur nouveau métier et notamment des certificats dequalification professionnelle, (« Chargé d’accueil guichet unique » et « Opérateur dela protection sociale »).



La gestion et l’accompagnement des mobilités géographique s etfonctionnelles dans le cadre de la régionalisation des Urss af

• Dans le cadre du projet de régionalisation, près de 15% des effectifs de labranche recouvrement ont été concernés par une mobilité fonctionnelle ou uneévolution du périmètre d’activité.

L’ACCOMPAGNEMENT RH DES RESTRUCTURATIONS

La négociation d’un protocole d’accord relatif aux garanti esconventionnelles apportées dans le cadre de l’évolution de s réseaux ausein du régime général

• L’accord du 30 décembre 2013 a pour objet l’accompagnement des évolutionsorganisationnelles résultant de la mise en œuvre de projets de réorganisation aurégime général. Ainsi, le protocole structure fortement l’accompagnement ressourceshumaines pour les salariés. Il prévoit notamment :

- l’absence de licenciement économique, individuel et collectif ;

- l’absence de mobilité géographique imposée ;

- une procédure d’accompagnement à l’évolution des emplois ;

- la mise en place de mesures d’aide à la mobilité interne, d’accompagnement àla mobilité externe et de mesures d’âge.

• L’avenant du 2 février 2016 prolonge la durée du protocole d’accord relatif auxgaranties conventionnelles apportées dans le cadre de l’évolution des réseauxjusque fin décembre 2018.

• Dans chacune des régions, une fonction de Conseil en Orientation Professionnelle(COP) a été mise en place d’accompagner les mobilités fonctionnelles au sein de labranche recouvrement. En complément, plusieurs outils ou dispositifs ont étéproposés :

a) Des dispositifs diversifiés d’accompagnement et d’évolution

- La Détection de Potentiel Managérial (DPM)

• Ce dispositif permet à l’organisme de porter un avis argumenté sur la capacitéd’un collaborateur à assumer à terme des responsabilités managériales. La DPMest réalisée par un opérateur labellisé par le réseau institutionnel de formation.



Une stratégie RH adaptée aux enjeux de restructurat ion du RSI

• La restructuration du RSI, matérialisée par le programme « Trajectoire 2018 », avocation à optimiser le réseau autour d’une organisation resserrée, afin de garantirune meilleure fiabilité et réactivité vis-à-vis des assurés sur l’ensemble du territoire.Le projet conduira à une fusion des caisses de base : il est pré vu que le RSIpasse de 29 caisses de base à 13 caisses de base, au 1 er janvier 2019, après 9fusions.

• Un accord relatif aux mesures d’accompagnement en faveur des personnels dansle cadre de l’évolution du RSI a été signé, le 7 janvier 2016, par l’ensemble desorganisations syndicales représentatives du régime. Il a pour objet de promouvoir etde faciliter la mobilité géographique volontaire en adaptant temporairement lesdispositions conventionnelles et en mettant en place un accompagnementindividualisé des salariés.

• Le protocole d’accord du 7 janvier 2016 s’articule autour de deux thématiques : lesgaranties sociales et l’accompagnement à la mobilité géographique ou fonctionnelle,et le dialogue social spécifique aux « groupes de fusion ».

- Le Diagnostic Individuel d’Accompagnement Professionnel (DIAP)

• Le DIAP est un outil d’aide à l’analyse de la situation d’un agent à qui unchangement doit être proposé : formations, parcours professionnel, répartition desactivités de l’agent, degré de maîtrise et d’autonomie, capacité d’adaptation.

b) L’accompagnement des équipes de direction et des managers

- Les entretiens de carrière des agents de direction

• La restructuration du réseau entraine une réduction progressive du nombred’agents de direction dans la branche de 350 en début de COG à une cible de 240 àhorizon 2017.

• Une cellule de gestion des carrières des agents de direction a été mise en placeafin que ces derniers puissent fassent part de leurs souhaits en matière d’évolutionprofessionnelle des éventuelles contraintes associées.

- La formation « Manager autrement »

• Cette formation, déclinée également auprès de l’ensemble des agents de direction,en partenariat avec l’EN3S, doit permettre aux managers d’adapter leurs pratiquesmanagériales aux nouvelles situations de travail issues de la création de l’Urssafrégionale et à l’évolution de l’informatique de branche.



• Une plateforme RH est mise en place pour accompagner les évolutions RH et laconduite du changement. Ses objectifs sont de favoriser l’appropriation duchangement par l’ensemble des agents et de donner un cadre RH permettant auxgroupes de fusion de conduire et déployer des actions de manière harmonisée. Ellepropose une offre de service qui se décline au regard des besoins du réseau. Ainsi,elle fournit des kits d’accompagnement et des méthodologies qui permettent auxgroupes de fusion de mener chacun de leur projet RH locaux.

• La plateforme RH s’est attachée à développer, en priorité, des outils pouraccompagner la rationalisation des fonctions administratives :

- Une méthodologie permettant de réaliser un état des lieux des collaborateursimpactés par le projet mutualisation de la gestion administrative. ;

- Une méthodologie d’étude d’impact qui permet de fixer les actions d’accom-pagnement pertinentes ;

- Un modèle de consultation des IRP et des fiches juridiques associées ;

- Un plan de communication dédié.

• Dans un contexte plus global, la plateforme RH propose des outils à destinationdes groupes de fusion pour l’ensemble du périmètre de la transformation :

- Des séminaires d’accompagnement managérial construits avec l’appui del’EN3S ;

- Un baromètre social au sein de chaque groupe de fusion ;

- Un dispositif d’entretien de formalisation de projet professionnel ;

- Un guide à destination des salariés des caisses.

Prévenir toute forme de discrimination, garantir l’égalité des chances et de traitement et encourager toutes les formes de reconnaissance au travail pour entretenir la motivation des salariés.

LA DIVERSITE ET DE L’EGALITE DES CHANCES

RESPONSABILITE SOCIALE INTERNE

«

«


Le protocole d’accord du 28 juin 2016 relatif à la promotion d e la diversitéet de l’égalité des chances

• Les démarches de responsabilité sociale interne visent à accompagner lespersonnels dans une dynamique de changement tout en assurant des conditions detravail de qualité pour chaque salarié.

• Le protocole d’accord du 21 mars 2011 relatif à la promotion d e la diversité etde l’égalité des chances a instauré une gestion dynamique de la diversité, encohérence avec les valeurs fondatrices de la sécurité socia le. Le protocole offreun bilan encourageant : intensification des actions qui favorisent l’embauche depublics prioritaires, construction d’une politique en faveur de l’inclusion de travailleurshandicapés et de l’égalité femme homme...

• Par conséquent, l’accord du 28 juin 2016 reprend les dispositions du précédentprotocole d’accord. Il introduit également des dispositifs novateurs en matière dediversité et d’égalité des chances. :

- au sujet de l’insertion professionnelle, l’accord préconise l’expérimentation d’unoutil de recrutement favorisant la diversité à l’embauche (CV anonyme, programmed’accompagnement et de recrutement de travailleurs handicapés). Par ailleurs,l’Ucanss s’engage à développer un partenariat avec l’Agence du service civique afind’encourager le développement de ce type de contrat au sein des organismes ;

- concernant l’évolution professionnelle, l’accord introduit un dispositif d’accom-pagnement pour encourager les femmes à postuler sur des emplois plus élevés ;

- sur la conciliation vie privée et vie professionnelle, les organismes sont invités àgarantir un droit à la déconnexion et à avoir une attention particulière sur l’impactdes nouvelles technologies sur les conditions de travail.

L’INSERTION DURABLE DES JEUNES



Le recrutement de jeunes de moins de 26 ans

• Les moins de 26 ans représentent 1,8% des effectifs de l'ensemble des branchesdu régime général en 2015 contre 3,3% pour le RSI et 3% pour la MSA.

• A travers le contrat de génération, les organismes de sécurité sociale doiventappliquer différentes dispositions qui visent notamment à favoriser l'insertiondurable des jeunes dans l'emploi . Ainsi, l'accord du régime général prévoit deréserver au moins 25% des intégrations en contrat à durée déterminée aux jeunesde moins de 26 ans, contre 30% aux jeunes de moins de 30 ans pour le RSI, avecun certain nombre de mesures ciblées : promotion des métiers de la sécuritésociale, renforcement des stages et contrats d'alternance et mise en place d'unparcours d'intégration des nouveaux embauchés.

• Dans le cadre d'une démarche socialement responsable de l'employeur , lerecours aux stagiaires et à l'alternance est encouragé.

• Le recours à l’alternance permetaux organismes de sécurité socialede trouver une réponse aux besoinsd'expertise ponctuels et de conforterleur vocation d'intégration et depromotion sociale.

Contrats d'alternance 2015 (contrat d'apprentissage et de professionnalisation)

Nombre

Maladie 204

Famille 428

Vieillesse 43

Recouvrement 71

RG 746

RSI 12

MSA 30Effectifs au 31/12/2015

• Le protocole fixe, au niveau national, pour chaque champ d’intervention, desengagements pour faire évoluer les pratiques, traduits par des objectifs etindicateurs de suivi qui feront l’objet d’un bilan annuel national. Il sert ainsi decadre de référence aux négociations locales.

• La majorité des dispositions du protocole s’inscrit dans la continuité du plan cadredéveloppement durable et des COG : respect des principes de non discriminationdans le cadre d’une procédure de recrutement, développement des relations avecles écoles, diminution du taux de contribution Agefiph, veille à l’équilibre de lareprésentation des femmes sur les niveaux de qualification supérieurs



• La branche famille a marqué son engagement en faveur du dispositif emploisd’avenir à travers la signature au plan national d’une convention avec Pôle emploi.Dans le cadre de cet objectif national, 500 salariés en emploi d’avenir étaientprésents dans les effectifs des Caf en décembre 2015. Le RSI et la MSA ont recrutérespectivement 23 et 82 salariés en emploi d’avenir en 2015.

• En 2015, le nombre de salariésrecrutés en CDI de moins de 26ans représente 16,7% desembauches au sein du régimegénéral, 4,6% au RSI et 20,4% àla MSA.

Le développement du dispositif du service civique d ans le réseau des caf et de leurs partenaires

• Le dispositif de service civique offre la possibilité à chaque jeune, quel que soitson milieu social, son niveau d’études et son insertion sociale, de se mobiliser surun projet de service à la collectivité, tout en lui apportant une aide matérielle, unsoutien individualisé dans l’élaboration d’un projet d’avenir et une ouverture à lacitoyenneté. La décision d’accueillir des volontaires du service civiqu e faitécho à l’identité d’employeur socialement responsable de l a sécurité sociale.

• Au sein de la branche famille, il est apparu que les volontaires du service civiquepouvaient contribuer à l’une des orientations prioritaires de la COG : l’accès auxdroits, dont la facilitation numérique est une des composantes et le corollaire de lapolitique de 100% dématérialisé (développement de diverses télé procéduresaccessibles via le Caf.fr, mise en œuvre de la prime d’activité au 1er janvier 2016).

• Le déploiement du service civique au sein de la branche a débuté par la signatured’un premier agrément en mars 2015, en vue d’une expérimentation avec 9 Cafvolontaires. Devant un premier bilan satisfaisant, une convention-cadre relative audéveloppement du service civique a été signée le 16 décembre 2015, entre leMinistère des Affaires Sociales et de la Santé, le Ministère de la Ville, de laJeunesse et des Sports, l’Agence du service civique et divers acteurs du mondeassociatif et public, dont la Cnaf. Désormais, l’ensemble du réseau des Caf estmobilisé pour s’engager dans le dispositif.

Recrutements 2015 (CDI moins de 26 ans)

Nombre

Maladie 791Famille 299Vieillesse 87Recouvrement 90

Régime général 1 267

RSI 13

MSA 151



L’intégration des personnes en situation de handica p

• La loi du 10 juillet 1987 oblige tout employeur du secteur privé et tout établissementpublic à caractère industriel et commercial occupant 20 salariés ou plus, à employer,dans une proportion de 6 % de son effectif salarié , des travailleurs handicapés.

A noter : Le taux d'emploi direct est de 4,43% au sein de la branche recouvrement contre 5,5% en interbranche .En effet, le dimensionnement régional des Urssaf a emporté un effet de seuil qui a impacté de manièreautomatique le taux. Le regroupement de plusieurs organismes, à effectif stable, conduit à un nombre depersonnes à employer supérieur à la somme du nombre de personnes à employer avant régionalisation, du faitde l'arrondi à l'unité inférieur qui n'est plus pris en compte dans le calcul de la contribution.

• En 2015, le tauxd'emploi direct desalariés en situationde handicap au seindu régime général estde 5,5% contre 3,6%pour le RSI et 6,4%pour la MSA.

5,6 5,3

6,2

4,4

5,5

3,6

6,4

0

1

2

3

4

5

6

7

Maladie Famille Vieillesse Recouvrement RG RSI MSA

• Au 1 er août 2016, 65 Caf sont engagées pour un chiffre total de 342 co ntratssignés depuis le lancement du dispositif. Les Caf témoignent d’un bilan plutôtpositif. Cependant elles notent aussi la nécessité d’un fort investissement, aumoment du recrutement, de l’intégration et du tutorat, comme clef de la réussite.

• L’essentiel de l’activité confiée aux volontaires consist e à assisterl’allocataire dans la réalisation de télé procédures, ou de simulations de droità la prime d’activité. L’objectif est double : réussir la télé procédure à un instant Tet accoutumer les allocataires les moins autonomes à l’utilisation d’outilsnumériques dans leurs démarches.

• Cette mission pourrait être encore développée, avec l’objectif de la branche deproposer un point d’accès numérique par bassin de vie (pour favoriser l’accessibilitéaux services) et de faciliter davantage l’accès aux droits (avec des actionsd’information et de promotion, de facilitation administrative).

LA POLITIQUE EN FAVEUR DU HANDICAP



• Au sein du régime général en 2015, 2,05 millions d'euros ont été versés au titrede la contribution Agefiph contre 2,25 millions d’euros l’année précédente. 77,8%des organismes de 20 salariés et plus ont une contribution Agefiph égale à zéro en2015. 7 982 salariés en situation de handicap ont été employés.

• A fin 2015, la MSA compte 925 salariés en situation de handicap soit uneprogression de 3% par rapport à 2014.

FAVORISER L’INTEGRATION DES PUBLICS FRAGILES

La signature d’une convention entre le régime général de séc urité sociale etl’Association de gestion du fonds pour l'insertion des pers onneshandicapées (Agefiph)

• L’Ucanss et l’Agefiph ont signé une convention au mois de juin 2016 afin defavoriser la politique d’emploi des personnes handicapées au sein du régimegénéral. Le conventionnement avec l’Agefiph permet de marquer durablementl’engagement des organismes de sécurité sociale en faveur de l’emploi despersonnes en situation de handicap, par un portage national interbran ches.

• Ainsi, la convention a pour objectifs de :

- Préserver, à minima, le taux d’emploi direct de 5,5 % en accompagnant lesorganismes ayant des résultats faibles,

- Harmoniser le soutien proposé aux organismes locaux afin de rendre plushomogène leur niveau de maturité sur ce sujet,

- Lancer une impulsion collective sur des projets innovants en matière dehandicap,

- Apporter un appui aux organismes prenant en compte leurs spécificités et leurscontraintes.

• A travers ce partenariat, le régime général s’engage à impliquer l’ensemble desorganismes dans le déploiement de la politique en faveur des personnes ensituation de handicap, dans une philosophie d’offre de services tout au long des troisannées de conventionnement.

• Afin de favoriser la réussite de ce projet, le régime général se dote d’une missionhandicap nationale, assurant le pilotage de la convention. Au niveau local, la missionhandicap est notamment appuyée par les 22 référents territoriaux dans ledéploiement et le suivi des actions.

• Le budget de la convention est estimé à 1 200 000 euros sur trois ans. L’Agefiphfinancera les actions pour un montant de 600 000 euros et l’Ucanss à hauteur de600 000 euros.




L’EGALITE FEMMES HOMMES

Répartition des femmes et des hommes par catégorie professionnelle 2015

• Les femmes qui représentent 78% des effectifs du régime général en 2015, sontreprésentées à plus de 84% dans les niveaux 1 à 4 des employés.


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Evolution de la proportion de femmes parmi les agen ts de direction (2013 – 2015)

• Au sein du régime général, la part des femmes agent de direction a augmenté deprès de 25% depuis 2007. Ainsi, elles représentent 47,4% des agents de directionen 2015 contre 42,2% en 2012.

• L’augmentation de la proportion des femmes à des postes d’agent de directionconstitue un axe majeur des politiques en faveur de l’égalité professionnelle. A ceteffet, les COG des branches du régime général, du RSI et de la MSA contiennenttoutes un indicateur relatif à la nomination des femmes à des postes d’agent dedirection.

Cahier RH 2015

Maladie Famille Vieillesse Recouvrement RG RSI MSA TOTAL

50,7% 38,9% 44,7% 35,4% 35,7%

52,8% 41,7% 46,2% 36,9% 36,9%

54,8% 41,4% 47,4% 36,6% 38,6%

45,2%

43,0%

46,2%

2014 47,2%

2015 49,6%

45,8%2013 44,6%

45,2%

45,2%

LE DEVELOPPEMENT DU TELETRAVAIL

• Le télétravail permet au salarié de travailler hors des locaux de l'entreprise, àdomicile ou dans des lieux de travail délocalisés fournis par l’employeur, en utilisantles technologies de l’information et de la communication (TIC). Le développement dutélétravail constitue un des enjeux en matière ressources humaines des COG durégime général.



• Le protocole d’accord relatif au travail à distance, signé en mars 2014 pour lerégime général et en octobre 2015 pour la MSA, a pour objet de mettre à ladisposition des organismes de sécurité sociale un cadre harmonisé d’obligations etde droits.


Répartition du nombre de télétravailleurs en 2015

A noter :

Les données relatives à la MSA ne concernentque les salariés de la caisse centrale.

• Le nombre de télétravailleurs au seindu régime général s’élève à 2 030salariés soit plus de 1,3% de l’effectifen 2015.

• Le RSI comptabilise 237 salariés entélétravail à fin 2015 soit 4,1% del’effectif.

L’assouplissement du cadrage de la Cnamts sur le télétravai l dans lesorganismes d’assurance maladie

• La Cnamts a présenté à son réseau en 2015 le bilan des deux annéesd’expérimentation du télétravail à l’assurance maladie , menée dans unequarantaine d’organismes volontaires et conformément au cadrage nationalpréalablement défini.

• Ce bilan a permis de confirmer la pertinence des principes majeurs sur lesquelsrepose le télétravail dans l’assurance maladie, à savoir une organisation du travail :

- alternant, sur la semaine, exercice au domicile de l’agent et exercice sur sitehabituel de l’organisme, de deux jours au minimum,

- sur la base du volontariat et au terme d’un processus de sélection exigeant,notamment au regard du degré d’autonomie de l’agent,

- dans la limite d’un pourcentage de l’effectif global de l’organisme, excluantcertains emplois considérés comme inéligibles et selon une logique de réversibilité.

Nombre de télétravailleurs 2015

Maladie 879

Famille 519

Vieillesse 453

Recouvrement 179

RG 2 030

RSI 237

MSA 120*



• Ce bilan a aussi permis d’objectiver la possibilité d’assou plir le cadrageinitial, sur les aspects suivants :

a) L’éligibilité possible des managers et des agent s de direction

• L’exclusion initiale des managers et des agents de direction du périmètred’éligibilité au télétravail était notamment motivée par le positionnement dumanager de proximité au sein des organisations, entendu comme garant de lacohésion d’équipe.

• Arguant du fait que le management à distance est déjà une réalité dans leursorganisations, les organismes expérimentateurs ont fait valoir les élémentssuivants :

- pour l’équipe de travail, les jours de télétravail, pendant lesquels le managerest facilement joignable, sont mis à profit pour programmer des plages de contacts ;

- pour le manager, disposer de plages de travail pendant lesquelles il seconsacre à des dossiers de fond, tout en répondant aux sollicitations (téléphone,mails), lui permet de davantage se consacrer au management lorsqu’il est sur site.

• Aussi, le cadrage mis à jour autorise - sous réserve que le Directeur d’organismel’accepte - l’éligibilité des managers et des agents de direction, dans la limite d’unforfait annuel de 30 jours maximum de télétravail.

b) L’éligibilité des personnels exerçant au sein du Service Médical

• Le cadrage mis à jour confirme l’inéligibilité des praticiens conseils, ainsi que desagents administratifs exerçant une activité nécessitant l’usage d’outils métierscomportant des données sensibles. En revanche, il admet l’éligibilité des agentsadministratifs affectés aux fonctions supports (hors gestion de la paie) ou exerçantdes activités de back office du pôle relations avec les professionnels de santé.

c) Le recours au télétravail sur les plateformes téléphoniq ues

•.La dématérialisation des plateformes téléphoniques n’avait pas initialement étéenvisagée dans le cadre du télétravail. Néanmoins, au regard du bilan positif d’uneexpérimentation menée localement, le cadrage mis à jour admet également cettemodalité.

• Enfin, le seuil des effectifs de télétravailleurs au sein d’un orga nisme a étéporté à 15% contre 10% précédemment notamment pour tenir compte du bonniveau de maturité acquis par les organismes qui s’étaient lancés les premiers dansl’expérimentation du télétravail.



- l’identification des actions à mettre en œuvre pour accompa gner lesgrands changements générés par les projets : analyse d’impacts permettantd’identifier les macro-changements, les impacts qui en découlent, leursopportunités, ainsi que les populations concernées ;

- la production des actions d’accompagnement : formalisation d’un pland’actions d’accompagnement ;

- le déploiement des actions d’accompagnement ;

- une évaluation systématique du dispositif d’accompagneme nt afin demettre en place un dispositif d’amélioration continue.

• Ainsi, dans le cadre de la réorganisation de la direction nationale des systèmesd’information (informaticiens rattachés à l’Agence Centrale – 200 collaborateurs),15 macro-changements ont été identifiés, 5 groupes de travail réunissant unevingtaine de collaborateurs ont été organisés permettant de dégager 80 actions àmettre en œuvre pour accompagner les changements. Le déploiement de cesactions est en cours et, certaines d’entre elles vont pouvoir être mises en œuvredans le cadre du projet DSI 2018 (réorganisation de l’ensemble de la DSI – 930collaborateurs).

LA QUALITE DE VIE AU TRAVAIL

• La sécurité sociale s’est engagée depuis 2007 dans le déploiement d’unepolitique de développement durable qui s’est concrétisée dans l’adoption de troisplans cadres.

• En cohérence avec le « Plan cadre Développement Durable 2015 – 2018 », laqualité de vie au travail fait partie intégrante des objectifs stratégiques desorganismes de sécurité sociale. Le principe de performance sociale doit êtreintégré dans les modes de management, notamment en matièred’accompagnement du changement.

• Le manager se situe au cœur de l’action, en lien direct avec les équipes et lesobjectifs fixés par sa direction. Ce constat a été mis en évidence dans le cadre dudiagnostic institutionnel portant sur les conditions de travail et leur impact sur lasanté des salariés du régime général de sécurité sociale.

La conduite du changement au sein de la branche recouvrement

• L’Acoss a créé une « Délégation Accompagnement du changement » fin 2014qui contribue à l’accompagnement de plus de 30 projets impactant le réseau desUrssaf. La méthodologie se structure en 4 grandes phases :



• Ces évolutions influent sur les organisations, les pratiques professionnelles etnécessitent d’assurer une adaptation des compétences à mettre en œuvre.

• Face à ce constat, la Cnaf a mené fin 2014 - début 2015, en partenariat avec lesorganismes locaux, les instances représentatives du personnel, et l’aide d’unprestataire externe, une réflexion sur les impacts de ces changements, et surles besoins opérationnels des directions, managers, chefs de p rojet en chargede conduire ces évolutions.

• Cette démarche s’est construite à partir de l’analyse de pratiques locales,d’enquêtes terrain et de partage d’expériences d’experts dans le domaine. Ainsi,cette collaboration a favorisé l’émergence d’une méthodologie de conduite duchangement - MC², propre à la branche famille . Celle-ci est organisée autour de8 principes : promouvoir une culture du changement ; qualifier le changement ;structurer et outiller la conduite du changement ; développer l’association et laparticipation des collaborateurs ; définir le plan d’accompagnement RH structuré ;optimiser l’implication des IRP dans la démarche ; définir un plan de communication; systématiser et professionnaliser les phases de bilan.

• Ces travaux se sont traduits par :

- la publication, en octobre 2016, du guide de la méthodologie de conduite duchangement ;

- le lancement de la formation MC² à compter de novembre 2016, à l’attentiondes directeurs, agents de direction et cadres stratégiques des CAF (avec l’EN3S) etdes cadres opérationnels et chefs de projet (avec l’institut 4.10).

• Le déploiement de cette formation vise à favoriser l’appropriation de la méthodeMC² et son application aux changements vécus par les personnels au sein desorganismes.

Le déploiement d’une méthode de conduite du changement au se in de labranche Famille

• La branche famille évolue depuis plusieurs années dans un contexte caractérisépar :

- un accroissement de la charge observée sur les organismes de la branche enraison de la conjoncture économique et sociale ;

- un nombre croissant d’évolutions de nature organisationnelle et législativemarquées notamment par le déploiement d’un ensemble de mutualisationsd’activités et la prise en charge de la prime d’activité ;

- les exigences de la COG 2013 – 2017 avec notamment une démarche desimplification et de renforcement des outils numériques améliorant l’efficience degestion.

GLOSSAIRE

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• Effectifs physiques : personnel convention collective CDI et CDD titulaire d'uncontrat de travail au 31/12 et ayant perçu un salaire brut au cours du mois dedécembre pour quelque motif que ce soit.

• ETPMA : Equivalents Temps Plein Moyens Annuels

• Recrutements internes : recrutements au sein de la branche ou de l’institution. Ilsintègrent les intégrations de CDD en CDI.

• Recrutements externes : recrutements extérieurs à l’institution.

• Départs turnover : départs aux motifs de licenciement, mutation, démission oudécès. Les ruptures conventionnelles sont comptabilisées dans les démissions. Lessorties en cours de période d'essai sont réparties de la façon suivante :

- à l'initiative du salarié : motif démission,

- à l'initiative de l'employeur : motif licenciement.

• CIASSP : commission interministérielle d’audit des salaires du secteur public .

• Salaire Moyen Brut Annuel : quotient de la masse salariale brute divisée parl'effectif. Le SMBA permet de donner une image instantanée du niveau général desrémunérations.

• GVT : ensemble des mesures individuelles liées au statut personnel ou à laperformance d’un individu. Elles sont classées communément en trois groupes :

- le glissement : valorisation de la compétence et de la performanceindividuelle par l’attribution de points ; les fourchettes de points varientselon la catégorie et selon le niveau de l’emploi occupé,

- le vieillissement : prise en compte de l’ancienneté de chaque agentcorrespondant à l’attribution de points d’expérience professionnelle parpalier de 2 points par année d’ancienneté et dans la limite d’un plafondde 50 points,

- la technicité : augmentations liée à l’amélioration des qualificationsd’un agent qui correspond à un changement de niveau dans la grille declassification (promotions dans le cadre du parcours professionnel).

• Contrat de professionnalisation et contrat d'apprentissa ge : contrats de travailparticulier où le jeune, âgé de 16 à 25 ans, est salarié de l'entreprise. Ils reposent surle principe de l'alternance entre enseignement théorique et enseignement du métierchez l'employeur. La durée du contrat peut varier de 1 à 3 ans en fonction du type deprofession et de la qualification préparée.

• Taux d'emploi de salariés en situation de handicap : nombre de bénéficiairessalariés en situation de handicap par rapport à l'effectif d'assujettissement.

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Ont participé à l’élaboration de ce document :

Laurence Creach et Lafita Zaoug de la Cnamts, Heikel Abdelmoula de la Cnaf, Audrey Dando et Florence Gehin de la Cnav, Pauline Burini et Charlotte

Nudelman-Petit de l’Acoss, Stéphane Metay du RSI, Catherine Chevance de la MSA, Mireille Dedieu et Bertand Legait de l’Ucanss, Anna Baldecchi et

Marjorie Soufflet Carpentier de la DSS.

Cahier RH 2015

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CAHIER DES RESSOURCES HUMAINES DU REGIME GÉNÉRAL, DE … · édition du Cahier des ressources humaines propose une analyse rela-tive à l’évolution des données sociales pour