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LIVRE BLANC
& 2ÈME EDITION
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Organisée par Altaïde, i&e et Stonfield, la deuxième édition du « Camp RH 2.0 » a réuni le 3 février 2011 plus de 80 professionnels des ressources humaines, de la communication, du conseil, des médias, et du monde de la recherche, autour des thématiques clés du 2.0 en entreprise. Objectifs : discuter de l'impact des nouvelles technologies sur leur métier et leur rôle, et découvrir les meilleures pratiques. La demi-‐journée s’est organisée en 3 temps. Elle a démarré avec le CNRS, qui a donné une vision globale des enjeux et des problématiques soulevées par le « 2.0 » et le « collaboratif » dans les organisations. Les participants ont ensuite contribué à 8 ateliers d’échanges, animés par des experts sous l’angle de la convivialité et de l’interaction, pour favoriser le partage d’expérience. Au programme : organisation et gouvernance des médias sociaux, recrutement agile, impact du 2.0 sur le management, e-‐réputation employeur, intranet, etc. La session s’est conclue autour d’une table ronde sur le thème « le 2.0 impacte-‐t-‐il notre relation au travail ? ». Vous retrouverez dans cette synthèse les principaux enseignements des ateliers. Bonne lecture et à bientôt pour un prochain Camp RH !
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Sommaire
La gouvernance des médias sociaux............................................................... p.4
Quel intranet pour demain ? .......................................................................... p.6
L’impact du 2.0 sur le management ............................................................... p.8
La gestion des talents, un casse-‐tête pour les RH ?........................................ p.9
Développer sa réputation employeur par les médias sociaux...................... p.10
Les réseaux sociaux et le recrutement agile................................................. p.12
Recruter sans CV .......................................................................................... p.14
L’apport des Serious games.......................................................................... p.15
Accompagner le changement culturel.......................................................... p.16
Contacts........................................................................................................ p.17
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LA GOUVERNANCE DES MEDIAS SOCIAUX S'assurer que tout est bien cadré sur les plans juridique et politique, fixer le périmètre des débats autorisés : la gouvernance est tout à la fois un moyen de rassurer tant l'entreprise que les collaborateurs sur l'utilisation que chacune des parties fera des médias sociaux, et un moyen de favoriser l'usage de ces derniers. Comme le notait un participant : « Quand potentiellement tout est possible, le collaborateur ne sait pas où aller. » Le temps passé sur le réseau social et la circulation de l'information C'est l'une des principales problématiques posées au cours des débats : comment valoriser le temps passé sur les médias sociaux ? Si le collaboratif est reconnu comme un moyen de créer une dynamique, son apport possible aux objectifs métiers n'est en revanche pas toujours perçu. « Le participatif, le collaboratif, c'est bien gentil, mais il faut parler tout le temps : or l'on a autre chose à faire, remarquait un intervenant. D'autant que l'on se retrouve ensuite avec des informations que nous ne savons pas gérer. » Une situation qui, côté collaborateur, peut d'ailleurs freiner l'engagement : si je passe du temps sur le réseau social de l'entreprise, ne va-‐t-‐on pas me reprocher de ne rien avoir fait de la journée ? De manière plus spécifique, cette question du temps passé sur les médias sociaux était également posée par une entreprise dont les collaborateurs de jeune génération, très habitués à Facebook, ne faisaient pas la distinction entre ce dernier et l'intranet. « Ils finissaient par passer beaucoup de temps sur Facebook, nous l'avons donc supprimé », indiquait un membre de l'entreprise. Confrontée au même problème, une autre société avait elle aussi empêché l'accès au réseau social grand public : « Mais nous sommes en train de le rouvrir, précisait une personne de cette entreprise. Si un collaborateur passe du temps sur Facebook parce qu'il n'a pas envie de travailler, lui couper l'accès ne résoudra rien. Le problème est ailleurs. » Autre problématique évoquée, celle de la circulation de l'information. Si le partage d'information et de connaissances est reconnu comme très dynamisant pour l'entreprise, faute de cadrage il peut constituer un inconvénient. En interne : « Cela va des fois trop vite et ce n'est pas toujours la bonne personne qui du coup rattape la balle », notait un participant. Mais aussi en cas de porosité entre l'interne et l'externe, avec le risque de livrer des informations confidentielles, notamment là encore sur Facebook. L'e-‐réputation de l'entreprise Le second thème fort des débats portait sur la présence volontaire sur les médias sociaux externes. « Chez nous, tout le monde est connecté, que ce soit sur Viadeo, Linkedin, Facebook ou Twitter, racontait un intervenant. Plus qu'un outil de communication, c'est un outil de travail en termes de présence. » Pour encadrer cette dernière, chaque collaborateur doit insérer dans son profil un texte standard de présentation de l'entreprise, ce qui permet de véhiculer un message unique à son sujet. Mais au-‐delà, le collaborateur est libre d'indiquer les informations qu'il souhaite. Lorsque les collaborateurs portent le discours de l'entreprise, celui-‐ci est crédibilisé. C'est par exemple le cas en matière de recrutement, à travers le dialogue entre les candidats potentiels et des membres de l'entreprise. « Nous travaillons sur une charte d'utilisation qui vise à inciter à cette prise de parole des collaborateurs, indiquait le représentant d'une entreprise. En revanche, il ne s'agit pas de cadrer, car nous avons confiance dans les collaborateurs. »
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Autre illustration, une entreprise ayant subi des attaques sur les réseaux sociaux et qui a décidé, depuis, d'impliquer ses collaborateurs afin de générer du buzz positif. A cet effet, une charte a été réalisée sous la responsabilité du service communication afin d'attirer l'attention sur l'image de l'entreprise et ce qui peut être dit. « Mais la gouvernance réside davantage ici dans l'identification des profils les plus aptes à discuter sur les réseaux sociaux, en fonction de leur facilité à s'exprimer et de la pratique qu'ils ont déjà en la matière », expliquait un membre de cette entreprise. Des actions d'éducation Face aux diverses problématiques posées par l'activité sur les réseaux sociaux internes comme externes, nombre de participants insistaient sur le nécessaire travail de pédagogie à mener. Certains faisaient d'ailleurs le parallèle avec le début d'internet dans les entreprises : « Il ne fallait surtout pas que tous les collaborateurs y accèdent sous prétexte qu'ils allaient passer leur temps à surfer, introduire des virus..., racontait un participant. Mais finalement tout le monde a appris à se servir d'internet, à connaître les risques. Il en ira de même pour les réseaux sociaux, et dans quelques temps l'on pourra ouvrir les portes de manière moins craintive. » En attendant, les entreprises pour lesquelles la propriété intellectuelle est le nerf de la guerre sensibilisent leurs collaborateurs, à commencer par les jeunes recrues, à l'importance de contrôler ce qu'on dit à l'extérieur sur l'entreprise, que ce soit à travers les réseaux sociaux ou non. « Nous faisons en sorte que l'information circule en interne, et tous les mois l'ensemble des salariés participent à une réunion où ils peuvent poser leurs questions et au cours de laquelle nous en profitons pour rappeler les règles de communication », indiquait une entreprise. Une autre expliquait avoir mis en place un système de passeport électronique pour former les nouveaux embauchés aux bons usages à la fois externes et internes : « Les personnes formées reviennent ensuite pour apporter leur retour d'expérience à celles en cours de formation », expliquait un membre de cette entreprise. Dans cette mission d'éducation, certains pointaient aussi le rôle que pouvait jouer le middle management dans la gouvernance des réseaux sociaux au quotidien. « Il faut responsabiliser, tout en se disant que de toute façon il y aura des dérapages, indiquait un participant. En revanche, s'il y a une formation du middle management pour éduquer sur le bon usage des technologies, ce qu'on en attend, les dérapages seront vite endigués », ajoutait-‐il. Un avis partagé par un autre participant, qui lui pointait, justement, la dichotomie existant aujourd'hui entre les personnes en charge de la gouvernance des réseaux sociaux et le management. Mais comme le faisait remarquer un participant, les problématiques de gouvernance, de formation, d'éducation restent encore fortement marquées par la nature top-‐down des démarches engagées. « Il y a aussi écouter, au départ, qui est clé dans ce processus, expliquait-‐il. S'il y a d'un côté ce que le top management a décidé en termes d'innovation et de productivité, il devrait y avoir aussi un côté laisser-‐faire, un peu plus 2.0, où l'on écoute davantage, et où le besoin de collaboration, d'échange et de partage monte tout seul. »
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QUEL INTRANET POUR DEMAIN ? A l'origine simple vecteur de l'information descendante, l'intranet s'est depuis bien enrichi sur le plan fonctionnel : soit dans l'optique de faciliter certains processus comme ceux liés aux RH (demande de congès, etc.), soit comme outil de travail, en constituant un point d'accès unique aux applications de l'entreprise et aux documents métier de références. La voie de la personnalisation Une première piste d'évolution des intranets est de les rendre personnalisables. Bien qu'apparue il y a une quinzaine d'années, cette possibilité a retrouvé une nouvelle jeunesse avec la thématique du 2.0 et la volonté de recentrer l'intranet sur l'utilisateur. Une tendance qui conduit à aussi mieux refléter la structure de l'entreprise. « Il faut éviter les usines à gaz où tout le monde a accès à tout et où l'on trouve difficilement ce que l’on cherche, indique un intervenant. Pour notre part, nous travaillons à un intranet dans lequel chaque département aura son propre espace, où il pourra se présenter, rendre visible son organigramme, et disposer d'une section axée sur l’échange d’informations et le travail. Quant à la page d’accueil, elle sera réellement 2.0 : l'utilisateur pourra y faire remonter les informations qu’il souhaite. » Sous sa forme la plus extrême, ce mouvement de personnalisation pourrait d'ailleurs conduire à une transformation radicale. Abandonnant l'apparence du portail, l'intranet serait alors semblable à une page Facebook d’entreprise, avec un mur où l'information à laquelle l'utilisateur s'est abonné arrive, et la possibilité d'accéder aux applications de son choix. Autre piste, l'intranet pourrait s'inspirer du principe et de l’interface de l'iPhone. Chacun pourrait choisir les applications qui l’intéressent : certaines standards – les informations du groupe, de la branche, de la filiale du collaborateur –, puis celles créées par les différentes entités du groupe. Parce qu'elle permet de coller aux besoins propres de l'utilisateur, d'inscrire l'intranet au plus près de l'activité de ce dernier en lui servant à réaliser ses tâches quotidiennes, la personnalisation est d'ailleurs perçue par certains comme un véritable facteur d'adoption. « Le déploiement d’un intranet ne doit pas constituer une couche supplémentaire de travail, note ainsi un participant. Sinon cela augmente grandement les risques d’échec. » La personnalisation ne fait toutefois pas l'unanimité. « Nous sommes en pleine refonte de notre intranet pour passer au 2.0, indique un intervenant. Mais laisser les utilisateurs choisir les applications et les informations qu’ils jugent utiles pour eux n’est clairement pas l’envie de la direction. Nous aboutirons à des zones métiers à qui l'on va imposer automatiquement des applications, et les utilisateurs n’auront pas le choix. » Un espace de collaboration interne étendu C'est l'autre grande piste d'évolution de l'intranet, il devient un lieu de travail collaboratif pour des communautés internes. Un usage qui passe en premier lieu par les espaces collaboratifs de grandes solutions de portail. Comme dans cette entreprise où l'usage du wiki était très développé dans une optique de partage, mais où il n'y avait pas de centralisation des échanges, chaque site ayant ses propres outils. « Nous avons donc déployé un intranet unique, et par exemple créé des sections pour que les commerciaux partagent les contrats qu’ils gagnent, explique un responsable de l'entreprise. Pour nous, le partage de l’information apporte de la valeur. Auparavant, les commerciaux en France
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ne connaissaient pas les contrats gagnés à l'étranger. Or quand on est face à un client, pouvoir lui indiquer toutes nos références est crucial. » A côté des outils orientés gestion documentaire, le collaboratif passe aussi par des solutions de réseau social d'entreprise et leur logique conversationnelle. C'est le cas dans cette autre entreprise, qui dispose elle d'une quarantaine de communautés. « Cela permet par exemple à nos consultants d'échanger sur leurs pratiques, les problématiques clients, etc. Du coup, nous avons rajouté sur notre intranet un onglet Collaboration qui renvoie sur le réseau social. C'est le mariage du 1.0 et du 2.0 », indique un membre de cette entreprise. Dans cette même optique collaborative, l'intranet commence également à s'ouvrir aux clients. Ceux-‐ci sont intégrés à des communautés surtout dans le cadre de projets, mais parfois aussi dans des démarches de co-‐construction de produits ou de services. Un accès pour tous et de partout C'est une limitation importante de la majorité des intranets actuels, qui pose un problème d'équité au sein de l'entreprise : leur accessibilité. Un problème qui touche bien sûr en premier lieu les collaborateurs qui ne disposent pas d'un poste de travail, mais également ceux amenés à être en partie sur le terrain, à l'instar des commerciaux. Si certaines solutions à base de bornes d'accès sont parfois déployées pour les premiers, les informations diffusées y sont limitées, et donc sans commune mesure avec celles disponibles à un collaborateur doté d'un accès personnalisé à l’intranet. De plus, l'adoption de ce type de dispositif n'est pas toujours au rendez-‐vous... De ce point de vue, les solutions mobiles pourraient offrir une issue grâce à des interfaces permettant d'accéder de manière plus simple aux informations et aux services de l'entreprise offerts par l'intranet. « C’est peut-‐être une des clés dans les cinq à dix ans qui viennent », note ainsi un intervenant. Un intranet allégé et agile ? Mais l'intranet de demain pourrait ne pas être une évolution de l'intranet d'hier. En tout cas pas pour toutes les entreprises. C'est ce qu'inspire le témoignage de l'une d'elles, qui a adopté une solution de réseau social d'entreprise. Elle explique ainsi utiliser ce dernier comme d'un intranet. Une communauté rassemblant ses clients lui permet de les informer sur son activité. Puis, pour chaque mission, elle ouvre une communauté qui va lui servir notamment à échanger des documents et à les faire évoluer. Elle peut également retrouver au sein du réseau social les informations et documents nécessaires à son activité. « Lorsqu’on ouvre des communautés avec nos clients, ceux-‐ci sont toujours surpris d'accéder à notre intranet, indique un membre de cette entreprise. Mais assez rapidement, ils trouvent cela très pratique. D'une part, ils peuvent se connecter de n’importe où, y compris à partir de leur smartphone. Et, d'autre part, ils accèdent ainsi à tous les documents et les échanges que nous avons pu avoir. Bien sûr, ils disposent d'un accès personnalisé, et ne voient pas tout l’intranet. »
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L'IMPACT DU 2.0 SUR LE MANAGEMENT Les démarches 2.0 visent à favoriser la transversalité, en vue de stimuler l'innovation ou encore d'améliorer l'exécution de processus métiers. Mais leur réussite présuppose de la part de la direction de l'entreprise une véritable volonté de changer le management. Susciter la transversalité et la participation Dans une entreprise de technologie américaine par exemple, cette volonté s'est traduite entre autres par une modification du mode d'évaluation des salariés, qui se fait aujourd'hui pour 60% sur leur métier et pour 40% sur l'obligation qu'ils ont de travailler de manière transverse. Comme le faisait remarquer un intervenant : « On peut être un leader sur Facebook, mais une fois dans l'entreprise se refermer, parce qu'on a des tâches à accomplir, des objectifs à atteindre. » D'où la nécessité de fixer des règles permettant d'inscrire la transversalité dans le contexte culturel et managérial de l'entreprise. Mais il convient également de distinguer deux grandes voies de transversalité. La première concerne les démarches communautaires qui rassemblent les collaborateurs sur la base du volontariat, par exemple autour d'intérêts communs, dans une optique de partage de connaissance, d'innovation, d'apprentissage... Si la volonté de changer le management passe ici aussi par la fixation d'un cadre, permettant en l'occurrence aux collaborateurs de se rassembler librement et facilitant leurs échanges, elle présuppose de lâcher prise. « Que la démarche soit impulsée du haut est une chose, mais la question est ensuite de savoir à quel moment les managers interviennent, remarquait ainsi un participant. S'ils sont présents trop vite, ils peuvent susciter chez les collaborateurs la crainte de s'exprimer et figer totalement le système. » Contrairement à cette première voie de transversalité, la seconde s'inscrit quant à elle dans le flux de travail. Elle tire parti du potentiel social, communautaire, dans le cadre du travail quotidien, des processus métiers, facilitant la résolution de problèmes et la prise de décision. « On augmente ici la bande passante des processus qu'on exécute grâce à l'accès à davantage d'information et de personnes, indiquait un participant. De plus, alors que dans le premier type de démarches, seuls 5 à 10% de collaborateurs sont généralement touchés, cette seconde voie peut impliquer tout le monde. En revanche, le périmètre n'est plus celui du Community Management mais du manager, qui lui a des objectifs à atteindre, une équipe à mobiliser. » Quelle place pour le manager ? Les démarches 2.0 tissent de nouvelles relations au sein des organisations et nécessitent de nouvelles règles globales de management pour susciter la participation des collaborateurs, mais elles redéfinissent aussi la place du manager. « La véritable entreprise 2.0, c'est aussi le manager 2.0 », résumait un participant. De fait, dans ce processus de changement, le manager apparaît comme celui subissant le plus gros impact, mais en même temps comme étant le moins accompagné. En premier lieu, l'ouverture induite par les démarches 2.0 entraîne une perte de maîtrise dans l'échange d'information. « Cela perturbe le management », remarquait un intervenant. La gestion des droits d'accès à l'information apparaissant du même coup comme l'un des principaux points de crispation. « Même des sociétés ayant une image jeune se révèlent finalement plus soucieuses du processus qui va s'imposer au collaborateur qu'à une véritable transparence », ajoutait-‐il.
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En second lieu, la transversalité et l'ouverture remettent en cause les canaux hiérarchiques habituels, et donc directement la fonction du manager, qui est normalement celui par qui l'information circule verticalement dans l'entreprise, et qui est aussi là pour répondre à ses équipes. « Dans une organisation où la manière de travailler repose sur le partage direct entre les collaborateurs, le manager devrait plutôt avoir un rôle de coordinateur, de facilitateur, estimait un participant. Ensuite, il faut distinguer les process d'information et ceux de décision. » Enfin, outre de repenser ou redélimiter la fonction du manager, celui-‐ci doit être accompagné, ne serait-‐ce que par son intégration dans la mise en œuvre de la démarche. C'est, par exemple, ce qu'a fait une entreprise qui a déployé un réseau social. Elle a d’abord ouvert ce dernier aux managers pendant trois à quatre mois avant de passer à des communautés plus larges. « Notre objectif n’était pas que 100 % des managers l’utilisent, mais qu’ils en comprennent les enjeux et, surtout, n’agissent pas contre, car le management est de fait contourné par ces outils, indiquait un membre de cet entreprise. L'enjeu fondamental est que les managers comprennent comment une communauté peut être utile à la réalisation de leurs propres objectifs opérationnels ou à l'entreprise en général. Faute de quoi il y aura des blocages, même si par ailleurs ces managers sont acquis à Facebook en dehors de leur travail. » Accompagner les managers au changement induit par le 2.0 est d'ailleurs une autre façon qu'a parfois la direction de l’entreprise d'illustrer sa volonté de changer le management. Avec parfois des conséquences radicales : « Pour notre PDG, être manager c'est accompagner le projet stratégique de l'entreprise, racontait un participant. Ceux qui n'ont pas voulu jouer le jeu, on leur a donc montré la porte. Et le recrutement a été aligné sur ce système de valeurs. »
La gestion des talents, un casse-‐tête pour les RH ? Les bénéfices apportés par une démarche 2.0 et les problématiques que cette dernière peut en même temps poser en termes de management peuvent être illustrés par la gestion des talents. En enrichissant eux-‐mêmes leurs profils dans des mini-‐CV ou dans l'annuaire de l'entreprise, les collaborateurs se rendent visibles, que ce soit à travers leurs compétences ou des données plus personnelles. Une démarche qui facilite la mobilité, permet aux managers d'identifier facilement une compétence dans la perspective d'un projet, ou tout simplement à chacun de localiser une expertise pour résoudre une problématique métier ponctuelle. « Cela ouvre une nouvelle problématique pour les RH par rapport à la manière dont elles délivrent des services au management, notait cependant un participant. La richesse d’information permise par ces pratiques est un atout pour identifier les bonnes personnes, mais comment les exploiter ? » « Si un collaborateur renseigne dans son profil une nouvelle compétence et que son manager n'est pas d’accord pour la reconnaître, comment cela va-‐t-‐il être géré par les RH ? », abondait un deuxième participant. « A l'inverse, complétait un troisième, lorsque le collaborateur fait valoir une compétence, les RH disposent d’un autre point de vue que celui du manager. Doivent-‐elles alors maintenir leur confiance dans ce dernier, ou bien le remettre en cause en validant le profil de la personne ?... »
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DEVELOPPER UNE IMAGE EMPLOYEUR ATTRACTIVE GRACE AUX MEDIAS SOCIAUX Déjà organisé lors du précédent CampRH 2.0, l’atelier sur la marque employeur et l’e-‐réputation est de nouveau celui qui a attiré le plus de monde, avec une cinquantaine de participants. L’impact des médias sociaux suscite toujours autant de questions mais le moment n’est plus à l’évangélisation. Certaines entreprises commencent à avoir un bon recul sur leurs premiers projets, ce qui a favorisé le partage d’expérience et la confrontation des bonnes pratiques. La réputation employeur composante de la réputation globale S’il existe en interne, des équipes dédiées pour s’occuper de la marque employeur, le public lui ne fait guère la différence entre la réputation employeur et la réputation globale de l’entreprise. L’envie de postuler peut être déclenchée aussi bien par le dernier clip vu à la télévision, le témoignage d’un employé sur un média social ou le fait d’avoir eu une bonne relation avec l’entreprise en tant que client ou consommateur. C’est d’autant plus vrai en ligne vu où Google reste l’outil de prédilection pour se renseigner sur une entreprise. L’internaute va rarement prendre le temps d’analyser la nature et la crédibilité des différentes sources qui s’affichent sur les premières pages de résultats. Il voit un nuage de signaux, plus ou moins positif ou négatif, qui va influencer son choix. Il est donc logique de vouloir aborder la communication de façon plus globale. Les équipes RH se rapprochent de la communication corporate et développent des pôles de marketing RH qui sont à la croisée des deux fonctions. Cette approche plus transversale permet aussi de lever les incohérences entre communication RH et Corporate et de mieux impliquer les dirigeants, qui sont les principaux gardiens de la marque employeur. Le fait que la réputation employeur soit une composante de la réputation de l’entreprise ne veut pas dire que tous les curseurs doivent être obligatoirement au même niveau. Certaines entreprises n’ont pas une bonne image mais recrutent bien car elles proposent de belles opportunités de carrières. A l’inverse d’autres ont une bonne image mais sont sur des secteurs qui attirent moins. Chacune doit donc faire son propre diagnostique et identifier les problèmes et les leviers d’action. Travailler sur la réalité interne et donner du sens à la politique RH en externe Travailler son image employeur n’a de sens que si l’on est prêt à travailler sur le réel. Tout le monde en convient et pourtant beaucoup s’en tiennent à un simple travail sur le discours et les promesses. Or pour avoir des résultats, il faut s’assurer que l’expérience qui est vécue en interne est suffisamment positive pour susciter l’envie de la partager à l’extérieur. Les médias sociaux, à la fois canal de communication et d’échanges participatifs, sont perçus comme un bon levier pour donner du sens à la politique RH en externe. Plutôt qu’une communication sur le mode « nous sommes les meilleurs recruteurs », les entreprises vont chercher à se différencier en engageant la conversation sur les valeurs qui fondent leur identité profonde. Mais est-‐ce vraiment pertinent de prôner de grandes valeurs comme l’entreprise citoyenne ou la diversité, sur lesquelles au fond tout le monde est d’accord ? Il faut là encore une vraie cohérence entre les actions menées par l’entreprise et les valeurs qu’elle souhaite véhiculer. Grâce à cette
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réflexion de fond, l’entreprise sera aussi bien mieux préparée à répondre lorsqu’elle sera prise à partie sur les médias sociaux. Une multitude de supports à tester selon les cibles et objectifs Blogs, réseaux sociaux professionnels ou grand public, webTV…, l’entreprise a l’embarras du choix pour développer sa présence en ligne. Avec leur orientation professionnelle, Viadeo et LinkedIn ont l’avantage de proposer un terrain de travail bien cadré. L’entreprise peut officialiser sa présence à travers les hubs et les groupes, rallier dans ces espaces ses collaborateurs et en faire des ambassadeurs de sa politique de marque. Elle doit ensuite fournir de manière régulière des contenus et animer les débats pour développer sa communauté. Ceux qui ont initié cette démarche constatent qu’elle a bien plus de poids auprès des membres que ne peuvent en avoir les traditionnels messages corporate. Facebook avec sa large audience et la superposition de la sphère perso/privée est plus difficile à maitriser. Les candidats ne le considèrent pas non plus comme le lieu le plus approprié pour aborder les questions de recrutement. Mais comme le fait remarquer un participant, rien ne dit que cette perception ne va pas changer à l’avenir. Faire des essais permet justement de voir l’évolution des comportements des populations visées. Facebook affole aussi un peu avec son coté pages blanches connectées entre elles. Soit l’entreprise à des contenus pertinents à véhiculer (témoignages de collaborateurs, conseils sur les formations…) et elle peut cadrer et maintenir une certaine ligne éditoriale. Soit elle se retrouve avec une page corporate où les discussions se suivent sans véritable cohérence. Un investissement de moyen terme Les responsables du marketing RH confient leur difficulté à mettre en place des projets 2.0. Développer la marque employeur produit ses pleins effets au bout de quelques années, le temps que les communautés en ligne arrivent à maturité et constituent des viviers de candidats. Or les managers sont déjà fortement mobilisés par des objectifs de recrutement à très court terme. De plus, dans bien des cas, la démarche n’a pas encore été institutionnalisée. Ce qui ne facilite pas la tâche du responsable RH en quête de bonnes volontés. Non seulement les volontaires n’auront pas de temps dédié pour ces nouvelles activités mais il faudra en plus obtenir l’accord de leur manager. La bonne nouvelle est que cette situation, avec des projets « sous le radar », touche sans doute à sa fin. Un peu partout, les recrutements de community managers se multiplient et des chartes voient le jour pour baliser en interne et en externe l’utilisation des médias sociaux. Il faut donc s’attendre à une institutionnalisation et une rationalisation de la démarche, avec notamment un outillage plus conséquent pour mesurer le retour sur engagement.
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LES RESEAUX SOCIAUX OUVRENT LA VOIE AU RECRUTEMENT AGILE Plutôt que d’utiliser le terme à la mode mais trop abstrait de recrutement 2.0, le débat s’est ouvert sous l’angle du recrutement agile. Cette notion d’agilité renvoie aux méthodes de développement de projets qui prônent de ne pas partir d’un cahier des charges figé mais d’une vision que l’on enrichit en continu par itérations successives. Avec le développement du web et des réseaux sociaux, le recrutement est lui aussi passé d’un fonctionnement assez binaire – je pose une annonce et j’attends que les CV tombent -‐ à une démarche d’interaction continue entre le recruteur et les candidats potentiels. Certes l’annonce fonctionne encore bien et a encore de beaux jours devant elle. Mais le recruteur a désormais une palette d’outils autorisant une approche bien plus large. Le web en support à toutes les étapes du processus Le fait que de plus en plus de candidats se soucient de développer leur réputation en ligne est une aubaine pour les recruteurs. Jamais ils n’ont eu à leur disposition autant de sources et de moyens d’approche. Les réseaux sociaux donnent de la visibilité non seulement sur les profils mais aussi sur le graphe social des candidats. Un recruteur spécialisé sur un secteur trouvera souvent dans le réseau du candidat des personnes qu’il connaît directement. Avec l’accord du candidat, il les contactera pour en savoir plus. Les références ainsi obtenues atteignent ainsi un degré supérieur de confiance. Mais l’agilité du processus repose surtout sur la possibilité pour le recruteur de confronter sa vision à la réalité du marché. Avant de se mettre en chasse, le recruteur peut regarder les définitions de fonction qui sont disponibles en ligne et si elles sont en adéquation avec la réalité des profils sur Viadeo et LinkedIn. Il est fréquent désormais qu’une entreprise fasse évoluer un poste en fonction des candidats qu’elle peut toucher. Ce que chacun peut apporter à l’entreprise remodèle le poste par itération. Un autre atout des réseaux sociaux est d’aider à diversifier les recrutements. Le reflexe d’un chasseur c’est de prendre les annuaires d’école. Les réseaux sociaux permettent eux de faire des recherches par mots clés. Ce qui fait remonter les profils de diplômés d’université mais aussi d’autodidactes qu’il était difficile de toucher avant. Créer des communautés et multiplier les interactions Si les réseaux sociaux facilitent beaucoup la tâche du recruteur, notamment sur la partie sourcing, ils n’apportent pas non plus une solution presse-‐bouton. Ce sont des outils d’interaction et leur efficacité repose sur la qualité des échanges. Surtout lorsqu’il s’agit d’attirer l’attention de personnes déjà en poste qui viendront rarement spontanément consulter les annonces. Avant toute chose, l’entreprise qui recrute doit donc bien déterminer ses cibles et créer les communautés qui permettent de les atteindre. Cela nécessite un travail de longue haleine car c’est en multipliant les interactions qu’on tisse la confiance. Il faut pour cela avoir une approche globale intégrant un maximum de canaux. Le blog de l’entreprise est un bon vecteur de communication sociale. Une offre qui y est publiée pourra être reprise sur des hubs professionnels et même sur les pages fans Facebook pour lui donner une large diffusion. Elle sera aussi twittée et, grâce à l’interaction des statuts, sera visibles des membres du réseau sur Viadeo et LinkedIn.
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Certaines communautés auront pour ambition de toucher des populations assez large, par exemple toutes les personnes pouvant s’intéresser à l’entreprise, d’autres viseront des profils très ciblés comme les développeurs Java. Elles attireront très peu de membres mais donneront souvent les meilleurs retours lorsqu’il s’agit d’obtenir des CV. Mais pour animer de telles communautés, il faut être en mesure d’impliquer les managers et les experts dans l’entreprise. Ils ont leur propre réseau et sont souvent les plus proches des gens que l’entreprise cherche à recruter. Encore faut-‐il bien les former à l’utilisation réseaux sociaux, notamment pour qu’ils renseignent correctement leur profil et que la présentation de l’entreprise par chacun soit cohérente. L’agilité pour le chasseur de tête va être aussi de savoir évoluer en Community Manager recruteur.
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RECRUTER SANS CV Trouver le bon candidat pour un poste ne passe pas toujours par le traditionnel CV. Pour minimiser le risque d'échec dans la prise de poste, certaines entreprises choisissent ainsi une autre voie, passant par un questionnaire visant à projeter le candidat dans la réalité opérationnelle du poste proposé. Point de départ obligé de cette méthode, l'entreprise doit revisiter les caractéristiques du poste et mener une réflexion afin d'identifier les compétences clés qu'il nécessite, notamment en termes de comportements attendus face aux situations concrètes qui seront à gérer. L'avantage de ce dispositif de recrutement sans CV est double : d'abord bien sûr vérifier qu'un candidat dispose bien des compétences requises pour le poste, indépendamment d'ailleurs de son parcours ; mais aussi permettre au candidat qui aurait les compétences recherchées de s'assurer que le poste est susceptible de lui convenir vraiment, qu'il peut s'y sentir bien. La formule peut néanmoins être déstabilisante pour le postulant, en générant chez lui le sentiment de ne pas avoir la possibilité de mettre en valeur son expérience comme il le ferait à travers un CV. Enfin, elle oblige à un véritable changement culturel du côté des recruteurs, qui restent généralement focalisés sur le parcours du candidat : de quelle école est-‐il issu ? Quels sont ses diplômes ? Par quelles entreprises est-‐il passé ? Dans certaines professions, se faire une place nécessite en effet d'avoir suivi un parcours balisé.
Les recruteurs s’interrogent sur les réseaux sociaux -‐ Le profil aussi fiable qu’un CV ? Maintenant que chacun cherche à valoriser son image en ligne, il peut être tentant d’enjoliver sa présentation sur un réseau social. La volonté de développer leur notoriété en ligne ne pousse-‐t-‐elle pas les candidats à trop enjoliver leur profil ? Si les recruteurs s’interrogent légitimement sur ce point, ils constatent aussi que la visibilité du profil constitue un bon garde-‐fou. Les réseaux sociaux ont eux aussi intérêt à vérifier la véracité des informations s’ils veulent rester auprès des recruteurs. Ils mettent en place des contre-‐mesures comme par exemple des boutons pour leur signaler les informations douteuses. Et les recruteurs en conviennent les fausses mentions ou faux diplômes sont beaucoup plus rares qu’avec les CV -‐ Un candidat doit-‐il multiplier les contacts pour être crédibles ? Le nombre de contacts est un moyen pour le recruteur d’évaluer la qualité relationnelle du candidat. Il permet aussi de solliciter ces contacts pour se renseigner sur le candidat et obtenir des recommandations. Pour autant les recruteurs attachent autant d’importance à la qualité et la cohérence du réseau qu’à sa taille. A l’exception des fonctions commerciales, la norme observée est autour de 200 à 300 contacts. -‐ Et pour les recruteurs ? Plus un recruteur a un réseau étendu, plus il aura de facilité à dénicher les profils recherchés. Il n’est donc pas rare qu’ils aient des milliers de contacts. Aux Etats-‐Unis certains chasseurs de têtes affichent plus de 50 000 contacts. Mais pour certains recruteurs, à ce niveau ça n’a plus de sens.
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L’APPORT DES SERIOUS GAMES La vocation d’un serious game est de rendre attractifs des contenus informatifs ou pédagogiques, grâce à une dimension ludique. On désigne généralement sous cette appellation les jeux vidéos à vocation sérieuse, dont se servent les organisations pour former ou recruter par exemple. Mais un jeu de plateau ou en présentiel peut aussi être considéré, par extension, comme un serious game. Avec le développement du 2.0, les serious games sont devenus plus accessibles et se sont multipliés. Ils apparaissent aujourd’hui comme une solution alternative ou complémentaire au déploiement de programmes de formation et d’information à grande échelle. Un outil au service du management Les serious games se révèlent un excellent levier pour améliorer la performance et la cohésion. « Mettre les gens dans une situation ludique et déconnectée de leur réalité est désinhibant, explique un intervenant. On a le droit de faire des erreurs, de prendre des risques, d’oser. » C’est une technique efficace pour gérer certaines situations managériales compliquées, la construction d’équipes internationales distantes par exemple. « Nous devions constituer une équipe avec des personnes disséminées dans toute l’Europe, explique un participant. Mais c'était trop compliqué, trop cher, de les réunir de façon régulière. On a donc utilisé le virtuel, avec le jeu World of Warcraft. Chaque membre de l'équipe avait une race et un métier : Elfe magicien, humain guerrier, etc. L’objectif était que chacun apprenne à se connaître lui-‐même, à connaître les autres, et à comprendre ce que son personnage apporte au groupe. » A travers le jeu, les relations au sein d’une équipe se révèlent et s’établissent différemment. Un apport pour la formation et la découverte de métiers Les serious games sont régulièrement utilisés pour faire découvrir de façon amusante, voire passionnante, les différents métiers souvent méconnus d’une organisation. C’est le cas de grandes entreprises ou de services de l’Etat. Un des leaders de l’aéronautique a ainsi développé un jeu destiné aux jeunes ingénieurs, où l’objectif est de sauver la terre d’un dangereux astéroïde, en construisant une base lunaire et en développant toutes les technologies nécessaires. En jouant, les participants découvrant la palette des métiers de l’entreprise. Autre exemple : la Marine nationale, qui a déployé une opération de recrutement sur Second Life pendant cinq jours, 24h/24. « Grâce au côté ludique, elle a permis d'obtenir 1400 contacts qualifiés pour un coût moindre qu'un stand dans un salon emploi et pour un meilleur résultat, commente un participant. De plus, les marins qui participaient à l'opération étaient aussi motivés par le côté décalé. » Mirage ou miracle ? Les serious games sont parfois présentés comme une solution miracle par ses inconditionnels, parfois comme un gadget pour technophiles par ses contradicteurs. Comme toute technique, c’est en réalité un outil parmi d’autres. La priorité est donc de bien définir les objectifs visés, faire un diagnostic préalable, et adapter la réponse à l’enjeu. Le temps et l’investissement nécessaires pour la mise en place entrent également dans les critères de décision. Les coûts ne sont d’ailleurs pas forcément plus élevés que pour le présentiel, contrairement à ce qu’on peut croire.
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ACCOMPAGNER LE CHANGEMENT CULTUREL Le passage au 2.0 dans les organisations pose naturellement la question de sa réception par les collaborateurs, et donc de l’impact sur la culture de travail. S’il semble que les entreprises de culture technologique et collaborative par nature acceptent assez aisément les outils 2.0, bien d’autres critères rentrent en jeu dans son acceptation tels que la taille de l’entreprise, l’impulsion et l’exemplarité du management dans le déploiement, la finalité du projet, les moyens alloués, ou encore la culture nationale. Avant d’initier toute démarche, il est donc indispensable d’être clair sur les objectifs poursuivis pour s’assurer que le 2.0 est la bonne réponse. Passer au 2.0, une obligation ? De nombreuses entreprises considèrent qu’avec les nouvelles générations, il est désormais indispensable d’offrir en interne les outils qu’ils utilisent au quotidien dans leur vie personnelle. « On n’a pas le choix, explique un participant. Sinon, ils le font tous seuls. » Pour autant, de nombreux échecs de démarches 2.0 viennent pondérer ce point de vue, et le débat reste vif sur les besoins réels. « Chez nous on a mis en place un espace collaboratif suite à une fusion, commente un participant. On reprend sur ce blog des sujets phares de notre magazine interne et on laisse la possibilité aux collaborateurs de commenter les différentes actualités. L’objectif était de renforcer le sentiment d’appartenance. Mais c'est un bide complet. » Le principal risque est de considérer l’outil avant le besoin. Pour les intervenants, le 2.0 ne marche que s’il répond à une attente, s’il crée de la valeur. « A un moment on revient aux basiques, commente un participant, il faut faire du business. Beaucoup de collaborateurs estiment qu’ils n’ont pas que ça à faire de participer à des réseaux sociaux. Donc il faut qu’ils y trouvent un intérêt ». C’est notamment pour cette raison que certaines communautés comme les chercheurs ou les experts adoptent plus facilement le 2.0, car cela leur permet d’aller plus vite dans leur fonctionnement quotidien. Casser les silos Avec le succès rencontré par endroits, les outils collaboratifs peuvent être perçus comme une solution idéale pour engendrer de la collaboration et casser les silos internes. Or ce n’est qu’un facilitateur. « La collaboration ne se décrète pas, explique un intervenant. Le 2.0 peut la faciliter en accélérant les contacts et en fluidifiant les conversations, mais si la structure est très hiérarchisée ou drivée par les process, on met les gens face à des injonctions contradictoires ». Ainsi, si on incite les collaborateurs à échanger en ligne alors que leurs managers estiment qu’il y a d’autres priorités, la situation peut devenir problématique. « Dans certaines entreprises, les outils collaboratifs servent de palliatif à la destruction de liens, confie un participant. Mais l’environnement de travail et les échanges qu’il encourage sont clés. » L’accompagnement managérial représente donc un enjeu critique.
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Dedans, dehors ? Une autre problématique est liée à la perméabilité du 2.0. Avec les réseaux sociaux, la structure devient plus poreuse, en interne comme en externe. La création de valeur est donc beaucoup plus difficile à identifier et à localiser. Elle est par contre stimulée par les échanges. L’innovation participative qui associe les collaborateurs mais aussi les clients et partenaires, apporte beaucoup de richesse au processus créatif. Il faut juste avoir conscience de l’impact sur la culture de travail, accompagner les managers dans une moindre maîtrise de l’information, et éclairer les collaborateurs sur ce qui est partageable ou non, ce qui est concurrentiel et confidentiel, ce qui peut impacter l’image de l’entreprise. Et se donner les moyens de mettre en œuvre les idées suggérées ensuite.
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