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CAP SUR LE SUCCÈS: GESTION INTÉGRÉE DES RISQUES ET DES

CONTINGENCES DE PROJET

Présenté le 26 mai 2004

Colloque GP 2004

Par Serge Garon, CD, EurIng, ing, PMP

Serge Garon, CD, MSc, EurIng, ing, PMP• Directeur intérimaire de GdeP, Agence spatiale canadienne, depuis 2000• Gestionnaire de risque, Programme canadien de la station spatiale, 99• Assistant Gestionnaire du projet Radarsat-2, 97-99• Assistant Gestionnaire du projet spatial inter-armées, 96-97• Architecte naval des projets navals TRUMP et FCP, et autres projets

militaires, de 89 à 96• Temps partiel: Instructeur pour le PMI Montréal, chargé de cours en

gestion de risque de project à l'UQAM, cours commerciaux sur demande• Articles et présentations à des conférences locales et internationales• Contribution aux normes canadiennes et de PMI en gestion de projet• BscA génie chimique (Université Laval)• MSc architecture navale, et certificat en conception de sous-marins

(Collège universitaire de Londres)

CAP SUR LE SUCCÈS GESTION

INTÉGRÉE DES RISQUES ET DES CONTINGENCES

DE PROJET

26/05/2004 Copyright Serge Garon 4

INTRODUCTION

BUT DE LA PRÉSENTATION

• Présenter une perspective pratique sur la gestion des risques et contingences de projet

• Basée sur l'expérience de l'auteur• Dans un contexte intégré et qui vise le succès

Remarque: Ce matériel est considéré expérimentalet représente les vues de l'auteur uniquement


INTRODUCTION

REMERCIEMENTS

• Tous les organisateurs du colloque• Particulièrement M. Luc Murphy

• Agence spatiale canadienne


INTRODUCTION

ORDRE DU JOUR

1. Introduction2. Limites de l'approche classique3. Re-situer la gestion de risque4. Concept de risque non défini5. Concept de facteur de tolérance6. Examples de leçons apprises7. Autres besoins8. Conclusion

LIMITES DE L'APPROCHE CLASSIQUE



LES 9 DOMAINES DE CONNAISSANCE

• 1. PORTÉE • 2. COÛTS• 3. ÉCHÉANCIERS• 4. PERFORMANCE/QUALITÉ• 5. RESSOURCES HUMAINES• 6. ACHATS & CONTRATS• 7. COMMUNICATIONS• 8. RISQUES• 9. INTÉGRATION

La gestion de risque est un des 9 domaines de connaissance généralement

reconnus



PROCESSUS DE GESTION DE RISQUE

• 1 – Planification de la gestion de risque(stratégie)

• 2 – Identification des risques• 3 – Analyse qualitative des risques• 4 – Analyse quantitative des risques• 5 – Planification de la réponse au risque• 6 – Suivi et contrôle (du risque)



L'ANALYSE DES RISQUES

• Vise plutôt les risques au plan de projet, une foisque ce plan est établi (plus ou moins quelquesitérations)

• Certaines techniques d'analyse de risqueenseignées seraient plutôt des techniques de planification de projet



LES RÉPONSES AUX RISQUES

• Éviter (éliminer l'incertitude, durant la planification)

• Transférer (par contrat, assurance, etc)• Mitiger (Réduire la probabilité, l'impact,

les deux)• Accepter (item de risque faible)



PROBLÈMES

• S'applique au niveau du projet– L'impact corporatif sur les risques et les contingences

(disponibilité et gestion) est très peu considéré

• S'applique au projet tel que planifié– Ne tient pas systématiquement compte des incertitudes

et contingences intégrales au plan de projet


IDÉES D'AMÉLIORATION

RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJET

CYCLE DE VIE DU PRODUIT

Effo

rt ou

coût

Utilisation et Maintenance

Disposition/fermeture

Cycle de vie du Projet réel -Acquisition

Études des besoins et faisabilité

Prise en charge par utilisateurs et gérants

de cycle de vie “LCMM”

PROGRAMME (Mission corporative) dans l'environnement global

Durée en années

RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETIMPACT DU CONTEXTE

Comité consultatif

CADRE D'APPROBATION ET DE GESTION DE PROJET

CADRE DE GESTION DU RISQUE

Comité de programme

Comité des fonctions

CADRE DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE

CADRE D'ALLOCATION DES RESSOURCES

PLAN DE CONTRÔLE DES ENGAGEMENTS ET D'ANALYSE DE

RISQUE (5 ans)

CEX

Consultatif de secteur

RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCYCLE D'APPROBATION DE PROJET


RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETRE-DÉFINIR LE RISQUE DE PROJET

• Risque = Ensemble des événements qui peuventaffecter la rencontre des objectifs de succès (telsque planifiés?)

• Quel succès?


RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETRE-DÉFINIR LE SUCCÈS DE PROJET

• Succès = Rencontrer tous les objectifs(génériques) du projet– Programmatique– Performance – Coût– Durée

• Mais succès pour qui? • Et quel objectif prime pour quel type de projet?


RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCATÉGORIES DE RISQUE DE PROJET

• Les objectifs d'un projet et les catégoriesde risque devraient être conséquents

• Ceci facilite les communications, les sommations de risque, l'uniformité des unités à l'intérieur d'une catégorie, et le lien direct entre les risques et le projet


RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETCONSCIENTISATION DU RISQUE

Énoncé de besoins

Énoncé d'envergure

ACL A des PPs

Mission corporative

Objectifs de projet

Autres intérêts

Charte de projetPlan de gestion de risque

RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETUTILITÉ DE L'ANALYSE DU CADRE LOGIQUE

Narrative summary

Objectively Verifiable Indicators

(OVI)

Means of Verification

(MOV)

Risk Identi- fication

Aims (Corporate Mission or Programmatic objective)

Increase profits in one year

Annual Report Profit did not increase in spite of meeting project objectives

Objectives (Classic Project Level objectives: Performance, cost, schedule)

Project objectives did not increase in spite of

meeting project deliverables

Outputs (Deliverables)

Deliverables could not be delivered or make in

spite of having the resources required

Inputs (Required resources)

Resources not available in spite of project

approval.

RE-SITUER LA GESTION DE RISQUE DE PROJETUTILITÉ DE L'ANALYSE DES PARTIES

PRENANTES

4 (Mitigation)3 (Quantif. Du risque)

2 (Id du risque)1 (Id du risque )

Partie prenante 2

Présenter la charte de projet dans son contexteLe garder bien informéMotiver les employés àaugmenter la productivitépendant le projet

Président de la compagniePeut rejeter le projet ou le cancelléSélectionne le GdeP

PrestigePromotionAugmente

productivity

Partie prenante 1

STRATÉGIE DU BGP POUR CONTRER OU

PROFITER DE CETTE INFLUENCE

SOURCE DE POUVOIR

INFLUENCE STRATÉGIQUE DE

LA PARTIE PRENANTE SUR

MON PROJET

ATTENTES, OBJECTIFS, INTÉRÊTS

PARTIE PRENANTE

CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINI

CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIPERSPECTIVE DE GESTION INTÉGRÉE

CORPORATIFMISSION

PLAN D'AFFAIRE

PROJETOBJECTIFS

PLAN D'IMPLEMENTATION

DE PROJET

PLAN CORPORATIF GESTION RISQUE

PLAN GESTION RISQUE PROJET

GESTION RISQUE MTMT

Contingences défiinies

Contingences non définies

CduTCadre de gestion

intégrée durisque


CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIUTILISATION DE LA SIMULATION (1 de 2)

• Pour établir la durée ou le coût du projet telque planifié

• En tenant compte des incertitudes dans les estimés pour chaque activités

• Et pour un niveau de confiance donné au niveau du projet


CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIUTILISATION DE LA SIMULATION (2 de 2)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

To

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90% Tp

CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIRISQUES DÉFINIS VS NON DÉFINIS (1 de 2)

DÉBUTTâche F

1,2,4Jours

Tâche A3,4,6Jours

Tâche B5,7,8Jours

Tâche C4,5,6Jours

Tâche E4,6,7Jours

Tâche D6,7,8Jours

FIN

Risque défini


CONCEPT DE RISQUE NON DÉFINIRISQUES DÉFINIS VS NON DÉFINIS (2 de 2)

• Risque non défini1. Incertitude pour activités

planifiées2. Incertitude pour projet planifié

• Risques définis3. Événements (non planifiés) qui

pourraient affecter objectifs de succès de projet

Contingences non définies1. Estimés sont généralement

conservateurs2. Facteur pris des sommes du

projet et géré commenouvelle activité planifiée

Contingences définies3. Contingences formelles

calculées à partir de la listedes risques définis

CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCE

Risk#

WBSNumber

CostAccount

RiskName

RiskOwner

DateOpened

LastUpdate

C L Weighting FY 01/02 ($'000)

WEIGHTEDCOSTTOTAL($'000)

01.1 1.2.1.1-A Phase E Jammed Extended SSRMS with Astronaut at the End Victor Chang 30-Apr-1998 09-Aug-2001 4 1 10% 0 100

01.3 1.1 CSSP MCP MCP Unknown-Unknowns Alain Dubeau 21-Oct-1999 03-Aug-2001 3 4 70% 700 1,190

01.5 1.2 Phase E Non-MCP Unknown-Unknowns Alain Dubeau 25-Oct-1999 12-Sep-2001 5 4 70% 524 9,548

01.9 1.2-3 Phase E Space Station Assembly Sequence Delay Alain Dubeau25-May-1998 03-Aug-2001 4 1 10% 0 175

01.10 1.2.1-A Phase E High Contract Personnel Turnover Benoit Marco 05-Jan-2000 08-Dec-2000 3 1 10% 0 250

01.11 1.2 Phase E L&SE Contract - MD-R Default Benoit Marco 20-Mar-2000 08-Dec-2000 1 1 10% 0 0

01.12 1.2.1-A Phase E

Commercial Clients' Lawsuit against Canada due to Malfunction of Canadian ISS Components Post Launch

Alain Dubeau07-Jan-2000 12-Sep-2001 5 1 10% 0 0

01.13 1.2 Phase E On Call, Overtime and Shift Work Benoit Marco28-May-2000 03-Aug-2001 3 4 70% 0 560

01.14 1.2 Phase E MDR Bankruptcy Alain Dubeau 19-Jul-2000 12-Dec-2000 1 1 10% 0 001.15 1.2 Phase E Inflation More Than Normal Alain Dubeau 19-Jul-2000 09-Aug-2001 4 2 30% 0 600

02.1 1.1.2.2.2.2-A CSSP MCP Integration-Level Design Problems Eric White 19-Apr-1996 09-Aug-2001 2 2 30% 0 30

02.3 1.2.5 Phase E ISS MEIT II Cost Impact on CSA Bud Coulthar 21-Oct-1999 12-Sep-2001 5 4 70% 210 210

02.4 1.2.5.5-A Phase E R&O Early Years Bud Coulthar 17-Nov-1999 09-Aug-2001 5 1 10% 0 1,900

03.1 1.1.2.2.1.11-A CSSP MCP SSRMS Russian FGB Interface Problems Mike Stieber 19-Sep-1996 08-Dec-2000 1 1 10% 0 0

03.3 1.2.5.3 Phase E MSS Enhancements Due to Separate Safing Bud Coulthar 28-May-2000 13-Mar-2001 4 5 90% 0 3,600

03.5 1.1.2.2.3.4 CSSP MCP SPDM Ete Delay due to late delivery of OCS Build 4 Eric White 30-Jun-2000 12-Sep-2001 3 4 70% 0 350

03.6 1.2.5.3.A Phase E Omnibus S/W Risk - Phase E Bud Coulthar 07-Aug-2000 04-Jul-2001 5 3 50% 0 5,000

TOTALS: 3,154 39,635

Project: Space StationCost Summary Report: Weighted Cost Report - September -01 BaselineDate: 12-Sep-2001

CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCECALCUL DES CONTINGENCES DE COÛT


CONCEPT DE FACTEUR DE TOLÉRANCECONTINGENCE DÉFINIE GELÉE

• Basée sur le calcul, au niveau du projet, des contingences définies requises

• Contingences gelées (au niveau corporatif, mais pour ce projet) = Contingences requises calculées au niveauprojet * facteur de tolérance corporatif

À ce moment-ci, le facteur de tolérance est 1.

EXAMPLES DE LEÇONS APPRISES


EXEMPLES DE LEÇONS APPRISES - CAS 1

• NCSM Algonquin Essai dìnclinaison (1 de 2)– Description: Un essai dàcceptation du navire (destoyer de

$500M); le navire est renforcé, incliné à 20O, et toute la machinerie est mise en opération pour 30 minutes, souslàutorité de ...

– Issue: Navire a été inondé (900 tonnes dèau), presque coulé, sauvé due à de l`héroisme, travail et chance, après avoir atteint26O; plus de $1M dommages financiers et politiques

– Causes: 1. Technique? 2. Contractuelle? 3. Autre?

Essai d'inclinaison –Projet MNCT (TRUMP)– Nov 91



• RADARSAT-2– Description: À discuter si information disponible

– Issue: À discuter si infirmation disponible

– Causes: À discuter si information disponible

– Note: À discuter si information disponible

Synthetic Apperture Radar (SAR)



• Projet d`hélicoptères pour la marine (EH101)

– Description: Initié en 1979 (hélicoptères Sea King en service depuis 1963). Devenu projet “NSA”, 1988 et “NSH”, 1990.

– Issue: Cancellé 4 nov 93 par Premier Ministre Jean Chrétien, due … à coûts excessifs (plus de $1B) !

– Causes: Échec programmatic (vente aux parties prenantes):• Fin guerre froide; mission du MDN en changement• La situation économique du Canada semblait fragile• Opinion publique/medias négatifs/élections en vue ...!

– Note: Ce projet est de retour, avec moins dàvantages

Projet EH 101 - 1990



• Project canadien de la station spatiale (1 de 2)

– Description: Le bras Canadarm-2, pour la station, doitfonctionner pour au moins 15 ans

– Issue: Le bras a eu de la difficulté à ouvrir; le poignet a cessé de fonctionner la première année

– Causes: Discuter

– Question: Est-ce un risque programmatique, technique oufinancier?

Projet canadien de la station spatiale –Joint (poignet) du Canadarm-2



• Essais de choc des Frégates canadiennes– Description: Après 2 ans d'intenses préparations, l'essai de

choc des nouvelles frégates devait avoir lieu le 18 nov 94 au large de Halifax. Toutes les permissions étaient obtenues.

– Issue: 3 mois avant l'essai, le MPO a retiré sa permission dûaux groupes environnementaux

– Causes:Discussion

Essai de choc des frégates canadiennes –Plan de protection environnementale – 18 Nov 94


EXEMPLES DE LEÇONS APPRISESSOURCES TYPIQUES DE RISQUES (1 de 2)

•Objectifs de projet non partagés par tous•Objectifs techniques définis trop tôt par rapport aux programmatiques•Besoins des gouvernements nationaux•Implications de la cooperation internationale•Équipes virtuelles•Mauvais type de contrat, et manque d'expérience en contrat•Besoin d'être sur le marché avant la compétition•Autres événements internationaux (guerres, désastres, etc)•Status du projet mal communiqué•Besoins en contrôle de qualité non inclus au départ•Gestion de risque cosmétique•etc


EXEMPLES DE LEÇONS APPRISESSOURCES TYPIQUES DE RISQUES (2 de 2)

•À part le climat et quelques inconnus, •Le risque de projet est générallementcausé et solutionné par les gens•Le risque de projet est souvent causé et solutionné au niveau corporatif•D'où le besoin de gestion intégrée durisque de projet

AUTRES BESOINS


AUTRES BESOINSSÉQUENCE DE LIBÉRATION DES

CONTINGENCES (DÉFINIES) DE COÛT

• Budget approuvé– Confirmer risque (et non augmentation d'envergure)– Utiliser marge de gestion ("management reserve")– Diminuer les autres modules de tâches du projet– Libérer (CE) une partie des contingences gelées

• Projet en dépassement de coûts– Utiliser (CE) contingences gelées d'autres projets du

portefeuille, ou d'autres portefeuilles– Utiliser (CE) la réserve corporative

• Canceller (CE) d'autres projets ou celui-ci


AUTRES BESOINSÉVOLUTION DE LA GESTION

INTÉGRÉE DU RISQUE DE PROJET

Education et communication

Soutien visible de la gestion senior

Appliquer les politiques

Objectif programmatique prioritaire

Chartes de projet validées

Développer la gestion de risque en partenariat


CONCLUSION


CONCLUSION

• Gestion intégrée du risque de projet

• Une vision, une conscience corporative


CONCLUSION


• Un acte d'équilibre


CONCLUSION


• Un exercice de partage

– D'information– De gestion de risques et contingences

Vision, Équilibre, Partagedes risques et contingences

CORPORATIFMISSION

PLAN D'AFFAIRE

PROJETOBJECTIFS

PLAN D'IMPLEMENTATION

DE PROJET

PLAN CORPORATIF GESTION RISQUE

PLAN GESTION RISQUE PROJET

GESTION RISQUE MTMT

Contingences défiinies

Contingences non définies

CduTCadre de gestion

intégrée durisque


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CONTINGENCES DE PROJET

Merci pour votre attentionQuestions?

FIN DE LA PRÉSENTATION

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