Carrefour et la grande distribution

Thierry Pénard

Stratégie d’entreprise

Questions

• Quelles sont les caractéristiques de la concurrence dans la grande distribution (entre Leclerc, Auchan, Carrefour, …) ?

• Comment se caractérisent les relations entre la grande distribution et leurs fournisseurs ?

• Comment expliquez-vous la diversification de Carrefour dans les services ?

Historique de Carrefour

• 1960 ouverture d’un supermarché Carrefour à Annecy– 1963 créateur du premier hypermarché en France (2 500 m2)

• 1969 ouverture du premier Carrefour à l’étranger– début de l’internationalisation : Belgique, Espagne, Amérique

du Sud, Asie

• 1979 lancement de l’enseigne maxidiscount Ed• 1982 lancement de la carte Pass• 1985 lancement des produits marque Carrefour • 1999 fusion Carrefour - Promodes

– une fusion autorisée sous réserve de céder quelques hypermarchés

Carrefour après fusion- Synergie de la fusion estimée à plus d’1 milliards € en

2002, dont- 70 % sur l’amélioration des conditions d’achat, les gains

logistiques, l’efficacité commerciale et les progressions de chiffre d’affaires réalisé au mètre carré

- 15% sur la réduction des coûts de communication et de marketing

- 15 % sur les frais généraux- Principaux actionnaires Carrefour

- 13% famille Halley : fondateur en 1961 du groupe Promodes- 10,7% fond d’investissement Blue Capital contrôlé par le

groupe Arnaud et Colony Capital- 1% salariés de l’entreprise- Le reste correspond à du capital flottant

- Des rumeurs fréquentes de rachat par des groupes étrangers (WalMart)

Carrefour après fusion• Des changements à la direction de Carrefour

– Daniel Bernard remplacé par l’espagnol José-Luis Duran en 2005, puis par Lars Olafsson en 2008

• Prime de départ de 9,4 millions € pour D. Bernard, correspondant à 3 années de salaire (en contrepartie d’une clause de non concurrence) et un supplément de retraite correspondant à 40% de son salaire

• Depuis 2005, une forte réorganisation internationale– « concentrer ses efforts sur les pays et les zones qui offrent la

meilleure rentabilité et le plus grand potentiel de croissance »• Renforcement en Espagne• Développement vers les pays émergents : Chine et Brésil

– Ouverture de son 100ème hypermarché en Chine en 2007– Prochain objectif : Inde et Russie

• Désengagement du Mexique, Japon, Suisse, Portugal, Russie et Belgique

– « Carrefour n'a pas la taille critique pour survivre seule en Suisse, faute de pouvoir négocier des prix compétitifs auprès des fournisseurs »,

Chiffres clés de Carrefour (2008)

• Second distributeur dans le monde derrière Walmart

• N°1 en Europe et Amérique Latine

• Présent dans 35 pays mais non implanté aux USA

• En 2008, un CA de 87 milliards € (+6,3%) dont– 44% en France,– 37% en Europe hors France– 12% en Amérique– 7% en Asie

• et un résultat net de 1.2 milliards € – - 40% par rapport à 2007)

• 15 000 magasins (en propre + franchisés) dans 35 pays • 495 000 collaborateurs fin 2008

Répartition du CA

Résultats financiers

37,6

64,869,5 68,7 70,5

72,6 74,576,9

82,286,9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

mill

iard

s eu

ros

Chiffre d'affaires

Résultats financiers

• Une rentabilité nette (sur CA) entre 2 et 2,5% sur 2001-2003 et sur 2006-2007• En fort recul en 2004 et 2005 et plus récemment en 2008

• Une rentabilité nette (sur CA) entre 2 et 2,5% sur 2001-2003 et sur 2006-2007• En fort recul en 2004 et 2005 et plus récemment en 2008

792

1065

1266

1374

1629

13871436

2268 2299

1271

0

500

1000

1500

2000

2500

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

en m

illio

ns

euro

s

Résultat net du groupe

Résultats financiers

• Une rentabilité financière (sur fonds propres) en forte progression depuis 2000 ; chute en 2008

12,6%

16,6%

20,4%

23,6%

19,9%

21,50%

12,39%

0,0%

5,0%

10,0%

15,0%

20,0%

25,0%

2000 2001 2002 2003 2004 2007 2008

Rentabilité financière

Évolution du cours boursier depuis 5 ans

Les enseignes du groupe Carrefour

• Hypermarchés (1 302 magasins fin 2008 ) : Carrefour – 60% environ des salariés ; + de 50% du CA

• Supermarchés (2 919 magasins) : Champion ou Carrefour Market – 20% environ des salariés

– N°2 en France derrière Magasin U

• Maxidiscompte (6 255 magasins) : Dia, Ed• Proximité (4 813 Supérettes dont 71% franchisés) : Shopi,

MarchéPlus, 8àHuit, Proxi, Carrefour City• 129 magasins de gros pour professionnel : Promocash• Une partie des magasins détenus par des franchisés

– essentiellement les supermarchés et supérettes

Une diversification vers les services

• Services financiers– banque (carte Pass)– assurance

• Services de loisirs – voyages Carrefour– billetteries

• Stations services sur autoroute– 78 stations en 2008

• Services de téléphonie mobile depuis 2006

• Répartition du CA par format et par activité– Hypermarchés :57%– Supermarchés : 17%– Maxidiscompte : 10%– Autres (services) : 16%

• Lancement de deux sites de commerce électronique– Ooshop pour l’alimentaire– CarrefourOnline pour le non

alimentaire

Des signes de faiblesses en France

• Perte de 4 points de PDM pour Carrefour en France entre 1999 et 2004– => Stagnation du chiffre d’affaire

• Réaction : politique agressive en prix depuis 2004– sacrifice des marges pour regagner des PDM

– « Aujourd’hui plus des trois quart de nos hypermarchés sont premiers ou second en termes de prix sur leur zone de chalandise fin 2004 »

• début 2004 seulement 30% !

– Mais un nouveau recul des parts de marché en 2008 et 2009 en France

• Différence entre la réalité et la perception des consommateurs ?

• Dégradation de « l’image-prix » (panel de conso.)

Part de marché dans la distribution en France

Au 15 juin 2008

Leclerc 16,1%

Carrefour 13,3 %

Intermarché 11,8 %

Auchan 8,8%

Système U 8,6 %

Champion 8

Source TNS WorldPanel

Carrefour réplique à Leclerc sur les prix 5 mars 2007 La Tribune

Rien n'est fortuit : quelques jours avant la présentation de ses résultats annuels, jeudi, Carrefour mène une grande campagne de publicité en France. " C'est le bon moment de réaffirmer notre engagement prix, pour nos clients fidèles et ceux que nous voulons convaincre " , explique Guy Yraeta , directeur général des hypermarchés Carrefour en France. Le thème en est " bien évidemment les prix " .

Dans les quotidiens régionaux et nationaux, à la radio et sur le Web, l'enseigne " garantit les prix les plus bas ", dans tous les rayons, le " prouve " et incite ses clients à utiliser sa ligne téléphonique d'alerte-prix lancée au printemps 2006. Un coup de fil au 3235 permet à tout un chacun de signaler qu'un produit acheté chez Carrefour a été trouvé moins cher ailleurs. L'enseigne s'engage alors à en baisser le prix. " Depuis dix mois, nous avons reçu 2.000 appels par mois en moyenne et changé le prix de 10.000 produits. Ce qui reste marginal, par rapport aux 70.000 produits que, en moyenne, vend chacun des 218 hypers Carrefour ", assure Guy Yraeta.

Même s'il s'en défend, Carrefour réplique ainsi à Leclerc qui, notamment via le site quiestlemoinscher.com, affirme pratiquer les prix les plus bas du marché. " Depuis deux ans et demi, Carrefour mène cette politique de prix bas. Nous sommes déterminés à le faire savoir ", souligne Guy Yraeta.

Au passage, cette campagne vise à rassurer les marchés. Déçus par l'activité de l'enseigne fin 2006 - son chiffre d'affaires a reculé de 2,8 % à périmètre comparable au quatrième trimestre - les analystes lui reprochent son manque d'agressivité sur le terrain des prix.

Carrefour se donne dix-huit mois pour enterrer l'enseigne Champion (La Tribune, 13/06/2008)

Le groupe Carrefour se donne dix-huit mois pour faire disparaître l'enseigne Champion, spécialisée dans les supermarchés, au profit de Carrefour, selon nos informations. Environ 150 des 1.021 magasins seront transformés d'ici au quatrième trimestre 2008. Le reste basculera d'ici à la fin de l'année 2009. Le groupe teste son enseigne Carrefour sur plus d'une quinzaine de magasins dont, depuis un an, 7 hypermarchés dans toute la France et 6 supermarchés situés en Bretagne. Ces derniers ont pris l'enseigne Carrefour Market. Des tests, dont le président du directoire José Luis Duran a vanté les performances en novembre 2007 devant un parterre d'analystes financiers. À savoir : un chiffre d'affaires en hausse de 10 à 15 %.

Faire basculer les Champion sous la bannière Carrefour est présenté en interne comme un projet offensif et non défensif dans un pays qui représente 45,8 % du chiffre d'affaires mondial du groupe et 47,3 % de son résultat opérationnel. Le distributeur espère mécaniquement gagner des parts de marché : Carrefour Market, enseigne qui se développera toujours en franchise et en succursale, pourrait séduire de nouveaux adhérents. D'anciens franchisés Système U ou Intermarché pourraient être tentés de prendre la bannière Carrefour jugée plus rentable. Ils alimenteraient ainsi l'extension du réseau. Le laps de temps écoulé depuis les tests de juin 2007 a aussi été mis à profit pour convaincre les 417 franchisés actuels de Champion de l'intérêt de rejoindre une marque réputée et fédératrice auprès d'un plus grand nombre de consommateurs.

JULIETTE GARNIER

José-Luis Duran, président du directoire de Carrefour, fixe les conditions de cession de son immobilier

29 mars 2007 La Tribune

Le numéro un du groupe français de distribution a réaffirmé que la cession d'actifs immobiliers peut être envisagée, si toutefois elle ne fragilise pas le résultat opérationnel d'une enseigne. La valorisation des actifs immobiliers de Carrefour est le thème d'actualité chez le groupe depuis le 7 mars, date de l'entrée au capital de Colony Capital et Groupe Arnault à hauteur de 9,1%.

José-Luis Duran, président du directoire de Carrefour, est revenu sur la cession d'actifs immobiliers. L'espagnol en a rappelé l'enjeu : "Tout le monde est d'accord sur les objectifs d'une telle cession : se développer plus vite et retourner de la valeur aux actionnaires". José-Luis Duran en a toutefois immédiatement rappelé les limites : "La question est : comment le faire sans mettre en danger le résultat opérationnel ?".

Les six millions de mètres carrés dont Carrefour est propriétaire sont l'objet de tous les débats depuis l'entrée surprise dans son capital de Colony Capital et Groupe Arnault. Le fonds d'investissement américain est connu pour avoir, chez Accor, poussé à la cession d'actifs immobiliers. Des cessions qui ont fait s'envoler le titre du groupe hôtelier. La méthode aurait, dans la foulée, convaincu Groupe Arnault de s'allier à Colony Capital au sein du groupe Carrefour. Certains experts estiment qu'une opération analogue pourrait être entreprise chez le distributeur français. […

A cette occasion, José-Luis Duran avait rappelé combien "le contrôle de l'immobilier" est un atout pour qu'un distributeur alimentaire reste compétitif vis-à-vis de ses concurrents. Le paiement de loyers risquerait de trop grever le compte d'exploitation de l'enseigne, estime José-Luis Duran. Reste à en convaincre Colony Capital et Groupe Arnault.

Carrefour et la carte PassDétenue par trois millions de personnes en France, la carte Pass, créée en

2004 par l'enseigne Carrefour, est à la fois un moyen de crédit et de paiement. En outre, elle est assortie d'un puissant programme de fidélisation. Après avoir été déployée chez Carrefour, celle-ci commence à faire ses premiers pas dans les autres enseignes du groupe. Depuis fin octobre, elle peut être présentée dans les magasins Champion et lors d'achats sur Ooshop, son supermarché en ligne, et Boostore, son site marchand Internet non alimentaire. À moyen terme, la carte Pass pourrait être aussi acceptée chez Ed, Shopi, Huit à Huit, etc.

Pour le groupe, c'est un moyen d'amener les clients de Carrefour vers ses autres enseignes. Aujourd'hui, environ 60 % des clients de Champion fréquentent les hypers Carrefour. Mais seuls 33 % des clients Carrefour vont chez Champion. À terme, cela doit lui permettre de mener des opérations de marketing direct calé sur le comportement d'achat de ses clients.

Extrait de La Tribune 10 novembre 2006 Le bogue de la carte Pass n'ébranle pas la stratégie de fidélité de Carrefour

Carrefour se lance dans la téléphonie mobile 24 octobre 2006 La Tribune

Après Auchan, il y a deux semaines, c'était au tour de Carrefour, hier, de dévoiler son offre de téléphonie mobile en tant qu'opérateur virtuel (MVNO). Le service, baptisé Carrefour Mobile, repose sur le réseau d'Orange (auprès de qui le distributeur achète des minutes de télécommunications en gros) et sera officiellement disponible le 8 novembre.

En se lançant dans ce métier, Carrefour recherche avant tout un nouveau relais de croissance : " En France, le marché de la téléphonie mobile progresse d'environ 6 % par an et le taux de pénétration reste encore inférieur à celui de nos voisins européens ", précise Bruno Cabasso, directeur e-commerce de Carrefour. Une stratégie qui vise aussi à récupérer, à son profit, une partie de l'activité de téléphonie mobile déjà proposée dans les hypers. En effet, le premier distributeur alimentaire ouvre déjà plus d'un million de lignes par an.

Cependant, pour se distinguer des nombreux MVNO qui sont apparus ces derniers mois en France, Carrefour n'a pas adopté un discours vraiment original. Comme son rival Auchan, il mise sur sa notoriété et son implantation nationale (218 hypermarchés dans l'Hexagone), sur un service simple (basé sur des offres prépayées) et sur des prix hypercompétitifs. Alors qu'Auchan vend la minute de communication à 40 centimes d'euros 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, Carrefour aligne une offre à 39 centimes ! Mais, au-delà de la guerre des prix, l'important pour Carrefour est de positionner sa marque sur le marché de la téléphonie comme il l'a fait avec les biscuits ou les yaourts. C'est pourquoi, s'il refuse de communiquer le nombre d'abonnés et la part de marché visés, le distributeur n'exclut pas en revanche l'extension de son offre à l'accès Internet.

Comment les hypermarchés se partagent la France (La Tribune, 6/3/2008)

Une étude du cabinet spécialisé Asterop mesure le manque de concurrence entre les hypermarchés au niveau local. Ses résultats seront présentés au Sénat lors de l'examen de la réforme de la loi Raffarin. Dans 60 % des bassins de consommation français, un seul et même distributeur alimentaire domine, avec une part de marché de plus de 25 % et de 15 points supérieure à celle de son challenger, selon Asterop. À peine 27 % de ces zones accueillent deux acteurs importants. Et c'est uniquement dans 13 % que trois ou quatre groupes ont réussi à s'imposer, selon Asterop. De quoi alimenter le débat sur l'insuffisance de concurrence entre les enseignes alimentaires en France ! L'étude d'Asterop a le mérite de chiffrer pour la première fois le phénomène. Elle a été réalisée dans les 630 " zones de vie des consommateurs " qu'a identifiées le cabinet spécialisé en géomarketing. Sa carte de France dessine les bastions qu'Auchan dans le Nord, Cora dans l'Est et Système U dans l'Ouest se sont construits dans leur territoire d'origine. Selon ACNielsen, Auchan détient ainsi 21,6 % de part de marché dans le Nord, devant Leclerc (11,5 %). Mieux : selon Asterop, les groupes Carrefour et Leclerc détiennent à eux seuls " 60 % des positions de leadership " dans les zones étudiées. Et celles où Carrefour seul domine représentent 41 % du marché français. Aucune zone n'est dominée par un hard discounter, format dont le concept est plus petit et plus jeune que l'hypermarché. Et pas une enseigne étrangère ne figure au palmarès.

" Dans les régions où il n'y a pas de concurrence entre enseignes, les prix sont évidemment plus élevés ", remarque Michel-Édouard Leclerc. Pour preuve : à Nantes, l'intensité concurrentielle entre Système U, Intermarché et Leclerc fait fondre les prix. La ville se range parmi les moins chères de France, selon un classement ACNielsen à paraître aujourd'hui dans LSA. " Sans concurrence entre plusieurs enseignes, confirme le ministère des Finances, les prix augmentent au détriment du consommateur. "

JULIETTE GARNIER

Les formats dans la grande distribution

Le secteur de la grande distribution• Les formats de magasins

– hypermarché : gamme étendue de références alimentaires et non alimentaires, services, des prix plus ou moins bas (des produits d’appel)

– supermarché : surface moyenne, références élevées sur l’alimentaire, limitées sur le non alimentaire

– hard discount : taille réduite et nombre de références limité, prix très bas

– supérette : petite taille, proximité, horaire étendue, prix élevés

Formats de distribution : surface/références

En m2

Supérette/proximité

Hard discount

supermarché Hypermarché

1000 m² 2 000 m² 5 000 m²200 m²

Plus de 100 000

Nombre de références

Moins de 5 000

Formats de distribution• Vers une redéfinition de ces formats ?

– Changements des habitudes des consommateurs : baisse de la fréquentation des hypermarchés souvent localisés en périphéries

• Exemples : – « Simply market » (Auchan) : hybride entre

hypermarché (taille) et supermarché (localisation)

– « Drive In » : possibilité de passer une commande sur Internet et de venir la chercher sans sortir de sa voiture

• Des stratégies d’innovation qui visent à contrer l’essor du hard discount sur un marché saturé

Carrefour et les MDD

Relations fournisseurs-distributeurs l’exemple des bouteilles d’eaux

• Danone (Evian, Volvic, Badoit) => 29% de PDM• Nestlé (Perrier, Vittel, Aquarel) => 34% de PDM• Négociation au plus haut niveau chaque année entre

les industriels et la grande distribution (centrale d’achats)– Sur les produits référencés, les conditions commerciales

(prix, marges arrières)

• Une concurrence vive entre les équipes commerciales pour obtenir les meilleures emplacements dans les rayons, pour mettre en place des opérations spéciales– Cadeaux offerts par les commerciaux aux chefs de rayon

Poids des MDD par enseigne Part de

marché des MDD

Carrefour 28 %

Leclerc 27,6 %

Casino 30,3%

Intermarché 33,8 %

Auchan 25,6 %

TOTAL (2009) 32.3%

Source Secodip 2001

Les effets de la Réglementation du secteur sur les stratégies des

acteurs

Un secteur très réglementé

• Loi Raffarin 1996 : tout commerce > 300m² soumis à autorisation – Dossiers examinés par des commissions départementales – Critère d’appréciation

• « Les risques d’écrasement du petit commerce » => calcul de la densité de moyenne et grande surface dans la zone de chalandise par rapport à la moyenne départementale ou régionale

• Autres critères : la satisfaction des besoins des consommateurs, le développement de l’emploi, l’aménagement du territoire, la protection de l’environnement et la qualité de l’urbanisme

• Loi Galland 1997– renforcer le pouvoir de négociation des producteurs

• interdiction de primes de coopération (marges arrières) non justifiées • interdiction de revendre à perte et de répercuter les marges arrières • interdiction des déréférencements abusifs

Décomposition des marges des distributeurs

Marge arrière Marge avant

Prime de coopération commerciale

Ristournes conditionnelles différées

Ristournes inconditionnelles sur facture

Marge supplémentaire du distributeur

Prix facturé Prix public de gros

Prix de détail

Prix perçu par le producteur

Une loi qui a freiné la croissance du secteur