Carte de maturite_integrales

Un outil d’autoévaluation, un langage et des concepts communs

Les Cartes Intégrales

Chaîned’approvisionnement

Intégrateurs

Technologies de support

Demandeconsommateur

Mars 2005

Introduction

1ECR France, Les cartes mondiales de maturité ECR, mars 2005, tous droits réservés

Les cartes de maturité ECR constitue un langage commun et ont été dressées afin de pouvoir être utilisées par de nombreuses sociétés :- distributeurs- grossistes- industriels - fournisseurs de matières premières ou d'emballages- prestataires logistiques et transporteurs.

Elles peuvent servir d’outil de développement interne à l'entreprise ou de cadre facilitant la conduite de plans d'actions conjoints avec des partenaires commerciaux. En tant qu'outil de développement interne, elles permettent aux entreprises de se fixer des objectifs de progrès et, dans le cas des multinationales, de comparer lesdifférentes divisions ou les différents pays. En tant que cadre de progrès conjoint, les partenaires commerciaux les utiliseront pour évaluer leurs processus opérationnelset capacités de travail, fixer ensemble le niveau des objectifs à atteindre et établir des plans d'action communs.

Afin de s’adapter au mieux aux situations particulières et aux ressources des entreprises partenaires, à leur degré de maturité ECR, aux enjeux et au temps disponible,trois niveaux de cartes sont proposés par ECR France, ECR Europe et GCI (Global Commerce Initiative) :

- les cartes d’accès à l’ECR (publiées en mars 2005) ;- les cartes de maturité intermédiaires (publiées en mars 2005) ;- les cartes de maturité intégrales, que vous avez en main (édition complétée par rapport à celle de 2002).

Ces cartes sont standardisées au niveau international pour développer un langage commun indépendamment des spécificités nationales.

Quelles cartes choisir ?

La version intégrale mondiale est la plus complète, et permet :- d'adopter un langage commun et un cadre d'évaluation mondial- d'être utilisée dans le cadre d'une évaluation interne ou conjointede pouvoir être utilisée par les distributeurs, industriels, grossistes et fournisseurs amont- de s'auto-évaluer sur les concepts de l'ECR validés par le GCI (Global Commerce Initiative), ECR Europe et ECR France- de fournir une trame de travail permettant aux entreprises de conduire un projet ECR dans sa globalité- de créer un étalonnage concurrentiel (benchmarking) de la filière Industrie-Commerce en France, en Europe et dans le monde.

Votre situation

Petites entreprises (industrielles) abordant l’ECREntreprises (industrielles) avec quelques chantiers ECREntreprises industrielles pratiquant l'ECRMultinationalesDistributeursFournisseur de service

Cartes recommandées

Carte d'accès à l'ECRNiveau intermédiaireVersion intégrale mondialeVersion intégrale mondialeVersion intégrale ou les autres selon le partenaireCarte d'accès à l'ECR ou intermédiaire

Quatorze concepts majeurs sont reconnus mondialement par l'ensemble des organismes ECR. Ils sont répartis en quatre rubriques principales : - La gestion de la demande qui regroupe l'ensemble des activités optimisant la relation produit-consommateur (dont trois avaient été réunies en 1997 avec le

réapprovisionnement efficace, sous l'appellation "Category Management") ;- La gestion de la chaîne d’approvisionnement ("Supply Chain management") qui réunit l'ensemble des activités améliorant la gestion des flux de produits dans la

chaîne d'approvisionnement ;- Les supports technologiques qui présentent les moyens et techniques agissant en soutien des activités demande et approvisionnements (flux d’informations, …) ;- Les intégrateurs qui regroupent les approches transversales.

La définition de ces concepts est standardisée au niveau international pour développer un tronc commun de communication indépendamment des spécificitéscontinentales ou nationales.

Chacun de ces concepts ECR est bien identifié et a prouvé son efficacité dont la plénitude n'est, cependant, atteinte que si :- ils sont utilisés en complémentarité plutôt qu’isolément, afin d'agir en interaction ;- ils sont généralisés de façon à atteindre la masse critique d'opérateurs ;- ils s'appliquent à l'ensemble d'un flux et ne restent pas limités à des opérations ponctuelles ;- ils s'appliquent sur l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement, amont et aval.

Les concepts de l’ECR


Gestion de la demande consommateur

Stratégie de la demande et moyens

Création conjointe de la valeur consommateur

Optimisation des

assortiments

Optimisation des

promotions

Optimisation de l’introduction

des nouveaux produits

Supports technologiques

Standards communs d’identification

Messages électroniques standard

Synchronisation globale des données

Intégrateurs

Plan et prévisions concertés

Analyse de la valeur (coûts/bénéfices)

Gestion de la chaîne d’approvisionnement

Stratégie d’optimisation des approvisionnements et moyens

Approvisionnementefficace

Approvisionnementpiloté par

la demande

Excellenceopérationnelle


L'approfondissement et la mise en œuvre des concepts les plus adaptés à notre pays ont été développés dans le cadre des groupes de travail dont les enseignements fontl’objet des manuels de bonnes pratiques d'ECR France auxquels nous renvoyons le lecteur, qui souhaite plus d’informations :

Gestion de la demande- Optimisation des Promotions – Bonnes Pratiques et Indicateurs-Clés de Performance (1998)- Optimisation de l'Introduction de Nouveaux Produits – Bonnes Pratiques et ICP (1999)- Taux de service au consommateur – Manuel de meilleures pratiques pour la réduction des ruptures en linéaires – Tome 1 (2002) - Valeur consommateur : la vision partagée des industriels et des distributeurs – création, gestion, mesure (2002)- Taux de service au consommateur – la diminution des ruptures de la théorie à la pratique collaborative quotidienne – version intégrale (2004)

Gestion de la chaîne d’approvisionnement- Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques (1998)- Mise en Œuvre des Meilleures Pratiques Logistiques / Implementing Logistics Best Practices – Executive Summary / Document de Synthèse (1999)- Optimisation du Délai Commande – Livraison ; Enjeux et Solutions (1999)- Simplification et Accélération des Contrôles à Réception (1999)- Gestion Partagée Des Approvisionnements – Enjeux et conditions de mise en œuvre (2000)- Cross-docking – Concepts, enjeux et conditions de mise en oeuvre – Résultats des pilotes (2000)- Enquête optimisation des unités d'expédition et emballages secondaires et tertiaires – vers une optimisation du transport (2002)- Optimisations logistiques multi-fournisseurs / multi-clients et intégration des prestataires logistiques – multipick, multidrop, GPA mutualisée (2002)- Optimisation des unités d'expédition, des emballages secondaires et tertiaires, vers une optimisation du transport (2002)- Using traceability in the supply chain to meet consumer safety expectations – ECR Europe Blue Book (2004)- Sécurité consommateur : qualité, traçabilité, gestion de crise – vers une nouvelle approche industriels - distributeurs (2004)

Supports technologiques- Mise en Œuvre de l'EDI – Enquête Interne "Etat des Lieux" (1997-1998)- La Commande EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998)- La Fiche Produit EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (1998)- The EDI Order – Manual of Best Practices (1999)- L'Etiquette Logistique et l'Avis d'Expédition – Manuel des Meilleures Pratiques (1999)- EDI et Gestion Partagée des Approvisionnements – Manuel des Meilleures Pratiques (1999)- Mise en Œuvre de l'EDI – Enquête Interne 1999 – Avancement et Enjeux (1999)- La Facture EDI – Manuel des Meilleures Pratiques (2001)- Réception de Marchandises – Manuel de mise en œuvre du message EDI – "RECADV" (2001)- Intégration des prestataires logistiques – Flux d'informations industriels-prestataires-distributeurs (2001)- Mise en œuvre de l'EDI : état d'avancement, 3e vague – Etude 2001 (2002).- L'avis de paiement EDI REMADV (2002)- Commerce électronique B to B : outils et solutions pour les petites et les grandes entreprises (2003)

Intégrateurs- Planning des Echéances Communes et Prévisions Concertées des Promotions – Enjeux Logistiques et Economiques (2000)- Plan, prévisions et approvisionnements concertés – Manuel de mise en oeuvre du CPFR" (2001)


Comment utiliser les cartes de maturité intégrales ?

Ces cartes de maturité permettent d'identifier et dehiérarchiser certaines priorités :• clarifier le besoin interne d'agir ;• hiérarchiser les domaines d'action internes ou externes

(entre partenaires commerciaux) ;• identifier, avec un partenaire commercial, les domaines

d'action ou d'amélioration ;• établir un langage commun permettant de définir une vision

des "meilleures pratiques" à mettre en œuvre.

Il convient de définir la dimension interne que l’on souhaitedonner au projet et de nommer un coordinateur interne chargédu pilotage du projet.

Les cartes de maturité ECR intégrales justifient de dédier unedemi-journée avec une équipe pluridisciplinaire regroupantdes représentants des différentes fonctions de l'entreprise :production, commercial, marketing, contrôle de gestion,système d'information, logistique, …Certaines sociétés choisissent d'effectuer l'exercice en comitéde direction.

Il convient ensuite d’identifier les partenaires avec lesquelsil paraît souhaitable et possible de lancer une évaluationconjointe.

Les différentes étapes à suivre pour une bonne utilisation descartes de maturité sont les suivantes :

Evaluation interne Evaluation conjointe

Contrôle permanent

Lecture et accord préalabledes acteurs avant évaluation

Charte de travail

Equipe pluridisciplinaire

Notation des cartes de maturité

Accord sur le diagnostic de la situation actuelle

Accord sur les actions à metrre en œuvre

Mise en œuvre du plan d’action ECR

Validation des définitions et des ICP

Lecture et contrôle des cartes de maturité


Bénéfices liés à l'utilisation des cartes de maturité

Les entreprises, ayant utilisé les cartes de maturité, en ont retiré de nombreux bénéfices. L'importance de ces bénéfices dépend bien entendu de la dimension que l'onsouhaite donner à l'utilisation des cartes, mais également de leur interaction directe avec la mise en œuvre de l'ECR au sein de l'entreprise.

Au plan qualitatif, l'utilisation des cartes de maturité est un catalyseur puissant au sein de l'organisation :- elles permettent une évaluation de la situation actuelle et mettent en perspective une situation future souhaitée ;- l'écart entre la situation actuelle et la situation future souhaitée confirme la nécessité de l'action.

299 sociétés européennes, dont 26 % de distributeurs et 74 % d’industriels, ont, à la date de parution de ce document, complété ces cartes et utilisé les servicesde benchmark en ligne présentés en fin de manuel ; parmi elles, 50 sociétés britanniques, 33 sociétés françaises, 32 allemandes, 27 néerlandaises, 25 espagnols,23 italiennes, 21 grecques, 16 suisses, 15 belges, … Au global, les résultats des entreprises françaises situent, à ce jour, notre pays en première ou seconde position (avec l’Allemagne) pour les concepts de gestion de la demande, de la chaîne d’approvisionnement ou de supports technologiques et en septième position pour les intégrateurs.

Situationactuelle

Situation future

souhaitée

Action

Indicateurs clés de performance (ICP)


ICP 01

ICP 02

ICP 03

ICP 04

Progrès parrapport àl’objectif

commercial depart de marché

Taux de service / taux

de remplissageunitaire

Livraison àtemps

Couverture destock desmatières

premières

%

%

%

Jours

C’est un indicateur de mesure dela gestion de la demande utiliséen interne ou avec un partenairecommercial. Cet ICP mesure les

progrès par rapport à un objectifde part de segment ou de

catégorie. Il ne se prête pas aubenchmarking.

Mesurer combien de produitscommandés ont été livrés

complètement selon la mesurefaite par le destinataire, exprimé

en colis / unité de vente /volume. Les excédents de

livraison et les commandes enretard ne seront pas inclus dans

cette mesure

Mesurer les performances duprocessus de commande et de

distribution

Participe à la mesure des stocksdans la chaîne

d’approvisionnement

Pour chaque catégorie ousegment ciblé, la valeur des

ventes de l’entreprise dans lacatégorie divisée par le total desventes de la catégorie/segment

vs l’objectif sur un marché défini.

Pour tous les colis, unités devente / volume commandé, le % livré sur le commandé

Nombre de commandes livrées àtemps divisé par le nombre totalde commandes. La notion de « àtemps » correspond à la fenêtre

de livraison convenue avec ledestinataire

La définition demande d’exprimerla couverture de stock en jours.La valeur du stock de matièrespremières divisée par la valeurmoyenne (calculée sur la base

d’un historique de 6 mois)d’utilisation de ces matières.

L’évaluation des stocks et desutilisations doit être réalisée sur

des bases cohérentes

Si mon objectif (mes ventes /ventes totales) sur une catégoriedéterminée (ex : petfood) est de18 % et que les résultats de monplan commercial n’atteignent que17 %, l’ICP par rapport à l’objectif

est de 94,4 % (17/18)

Une mesure d’approvisionnement(ex : Si 50 colis du produit A et

75 colis du produit B ont étécommandés mais que 50 colis duproduit A et 60 colis du produit Bont été livrés, le taux de service

sera de 88 % (110/125))

1700 commandes passées. 1560livrées à temps. ICP = 91,8 %

Stock = 1 000 000 €Montant des achats quotidiens moyens

= 75 000 €Stock = 13,3 jours

(1 000 000 / 75 000)

% du marchétotal parrapport àl’objectif

% de colis /unités devente /

volumeslivrés par

rapport auxcommandés

% decommandes

livrées àtemps

Jours

L’entreprisedéfinit

l’intervalle detemps

Utilisation dusystème de

donnéesdisponible dans

l’entreprise.Rendre comptede la moyennede ces données

sur les 6 derniers mois.


données dispo-nible dans l’en-treprise. Rendre

compte de lamoyenne de cesdonnées sur les6 derniers mois.




sur les6 derniers mois.

Part de marchéde l’industriel vsobjectif de partdu marché total

(données demesure du

marché)

De l’industrielvers le centre dedistribution dudistributeur (ouvers le point de

vente si livraisondirecte magasin)

De l’industrielvers le centre dedistribution duclient (Pour les

livraisonsdirectes

magasin, del’industriel au

point de vente)

Stock dematières

premières etd’emballage de

l’industriel

Part de marchédu distributeurvs objectif de

part du marchétotal (donnéesde mesure du

marché)

Du centre dedistribution du

distributeur versle magasin

Du centre dedistribution dudistributeur aupoint de vente

Non applicable

Part de l’industrieldans la catégoriedu distributeur et

part de marchédu distributeur

(données demesure du

marché)

Du centre de dis-tribution du distri-

buteur vers lepoint de vente,après prise en

compte si néces-saire de la livrai-

son de l’industriel(ou de l’industriel

vers le point devente si livraisondirecte magasin)

Du centre dedistribution dudistributeur au

point de vente (oude l’industriel aupoint de vente silivraison directe

magasin)

Non applicable

Numéro Nom de Durée de Où mesurerObjectif Mesure Définition Exemple

d’ICP l’ICP temps Industriel Distributeur Conjoint

Unitéde

mesure

Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)


ICP 05

ICP 06

ICP 07

ICP 08

Couverture destocks de

produits finisde l’industriel /

fournisseur

Couverture destock du centrede distributiondu distributeur

Couverture destock points de

vente

Ruptures enlinéaire / au

point de vente

Jours

Jours

Jours

%







Mesure la disponibilité duproduit en linéaire pour le

consommateur en situationd’achat. Cet ICP sera mesuré au

point de vente uniquement,comme une mesure de taux de

rupture.

La définition demande d’exprimerla couverture de stock en jours.La valeur du stock de produits

finis divisée par la valeurmoyenne (calculée sur la base

d’un historique de 6 mois)d’utilisation de ces matières.

L’évaluation des stocks et desventes doit être réalisée sur des

bases cohérentes

La définition demande d’exprimerla couverture de stock en jours.La valeur du stock de produits

finis divisée par la valeurmoyenne (calculée sur la based’un historique de 6 mois) de

vente quotidienne de ce produit.L’évaluation des stocks et des

ventes doit être réalisée sur desbases cohérentes

La définition demande d’exprimerla couverture de stock en jours.

La valeur du stock détenu dans lecentre de distribution du

distributeur divisée par la valeurmoyenne (calculée sur la based’un historique de 6 mois) de

livraison quotidienne de ceproduit dans les points de vente.

L’évaluation des stocks et desventes doit être réalisée sur des

bases cohérentes

Nombre moyen de produits non disponibles sur le nombre

total de produits

Stock = 1 000 000 €Montant des achats quotidiens

moyens = 75 000 €Stock = 13,3 jours

(1 000 000 / 75 000)



(1 000 000 / 75 000)



(1 000 000 / 75 000)

La rupture doit être mesurée aussifréquemment que possible (ex :audits de préférence en période

de pointe, données de mesure dumarché, analyse statistique).

L’objectif doit être d’établir uneapproche quotidienne et

systématique de la mesure.Toutefois, il est important de

mesurer la rupture avec tous lesmoyens existants (à la journée, àla semaine, au mois). 6 produits

manquants sur 100 attendus= 6 %

Jours

Jours

Jours

% de produiten rupture












sur les 6 derniers mois

La moyennecouvre environles six derniersmois. Elle peutêtre également

mesuréequotidienne-ment, comme

l’instrument demesure ECR

France lepermet

Stock deproduits finis de

l’industriel /fournisseur

Nombre moyende jours de stockdes produits del’industriel dansle(s) centre(s) dedistribution du

distributeur

Estimation del’industriel /

fournisseur duniveau moyen

de stock de sesproduits détenudans les centresde distributiondu distributeur

Au linéaire ou aupoint de vente.Cet ICP pourra

êtrecommuniqué par

l’industriel /fournisseur surla base de sesconnaissances

des présences deses produits en

magasin

Non applicable

Nombre moyende jours de stock

dans le(s)centre(s) de

distribution dudistributeur

Jours de stockmoyen dans le(s)

centre(s) dedistribution du

distributeur

Au linéaire ou aupoint de ventecomme mesuré

par ledistributeur

Stock de produitsfinis de

l’industriel /fournisseur

Nombre moyen dejours de stock des

produits del’industriel dansle(s) centre(s) dedistribution du

distributeur

Jours de stockmoyen desproduits de

l’industriel dansle(s) centre(s) dedistribution du

distributeur

Au linéaire ou aupoint de ventecomme mesuré

par le distributeurou le traitement

des donnéesde caisses

échangées entrel’industriel et ledistributeur (cf.ECR France-IRI)



Unitéde

mesure


Indicateurs clés de performance (ICP) (suite)

ICP 09

ICP 10

ICP 11

ICP 12

ICP 13

ICP 14

Délai deréapprovisionne-

ment

Coûts dedistribution (%de la valeur des

ventes)

Coûts dedistribution

(unitémonétaire de la

devise localepar colis)

Exactitude desdonnées debase de lafacturation

Exactitude de lafacturation

Taux decommande

parfait

Heures

%

%

%

%

Mesure de la réactivité de la chaîned’approvisionnement. Le périmètrede cette mesure va de la création

de la commande à la livraison. CetICP devra être une moyenne du

marché ou une mesure du délai deréapprovisionnement « normal »

Mesure des coûts de la chaîned’approvisionnement. Le périmètre

de cet ICP couvre les coûts de lachaîne d’approvisionnement avec

les coûts du processus decommande (industriel ou

fournisseur seulement), dustockage et du transport

Mesure des coûts de la chaîned’approvisionnement. Le périmètre

de cet ICP couvre les coûts de lachaîne d’approvisionnement avec

les coûts du processus decommande (industriel / fournisseur

seulement), du stockage et dutransport. Cet ICP peut uniquement

être utilisé pour le benchmarkinginterne quand des unités

monétaires sont régulièrementutilisées. Il ne peut être utilisé pour

le benchmarking externe quandplusieurs unités monétaires sontutilisées. Unité monétaire de la

devise locale par colis

Mesure de l’alignement desdonnées de base entre les

partenaires commerciaux. % defactures avec des données de base

/ neutres exactes

Mesure de l’alignement de toutesles données contenues dans lafacturation entre partenaires

C’est un ICP optionnel qui mesurela combinaison de commandes non

retouchées, complètes, dans lestemps, facturées correctement et

sans erreur

Le nombre d’heures nécessairesentre la création de la commandeet la réception de la commande

Le coût total de distribution desproduits (produits finis, stockage,hommes et équipement, transportdu centre de distribution au quai

de réception, déchargement) divisépar la valeur des ventes totales de

ces produits

Le coût total de distribution deproduits (produits finis, stockage,hommes et équipement transportdu centre de distribution au quai

de réception, déchargement) divisépar le nombre de colis.

Le nombre de factures exactesdivisé par le nombre total de

facture

Le nombre de factures entièrementexactes divisé par le nombre total

de facture

Le nombre de commandes sanserreur, approvisionnées

correctement pour chaque ligne, àtemps et facturées correctement

divisé par le nombre total decommandes

Les commandes sont envoyées lemidi. Constituées et expédiées à

17h00 le lendemain plus 5 heuresde transport.

Cycle de 34 heures

Coûts de distribution = 75 000 €Ventes = 1 000 000 €

Coûts de distribution = 7,5 % des ventes

Coûts de distribution = 75 000 €Ventes = 1 000 000 €

Coûts de distribution = 7,5 % des ventes

Nombre de factures = 20Nombre sans erreur dans les

données de base = 16 ICP = 16/20 = 80 %

Nombre de factures = 20Nombre de factures avec erreurs

= 10ICP = 10/20 = 50 %

Nombre de factures = 100 Nombre remplis parfaitement

= 62ICP =62 %

Heures

% de la valeurdes ventes

En coût total de

distributionde produits

% de facturesexactes

% de facturesexactes

%

La moyennecouvre environles six derniers

mois


mois


mois


mois


mois


mois

Du centre dedistribution del’industriel au

client

De l’industriel /fournisseur au

centre de distri-bution du client.(de l’industriel

au point de ventepour la livraisondirecte magasin)

De l’industriel /fournisseur au

centre dedistribution du

client. (del’industriel aupoint de vente

pour la livraisondirecte magasin)

De l’industrielau client

De l’industrielau client

De l’industriel /fournisseur

au client

Du centre dedistribution du

distributeurjusqu’au point

de vente



Du fournisseur audistributeur



Du centre dedistribution de

l’industrielau point de

vente/point delivraison


jusqu’au magasin


jusqu’au magasin

Du fournisseurau client

Du fournisseurau client


au client



Unitéde

mesure

MM 01

MM 02

MM 03

MM 04

MM 05

MM 06

MM 07

MM 08

MM 09

MM 10

MM 11

Mesures de mise en œuvre (MM)


Numéro Unité de Durée deNom de MM Objectif Mesure Définition

de MM mesure temps

% d’unités de vente consommateurauxquelles ont été allouées un GTIN

% de caisses (de sortie de magasin) pouvantscanner un code à barre à 13 positions

% de caisses (de sortie de magasin) quipeuvent scanner les RSS (Reduced Space

Symbology)

% de colis / cartons / lots marquésd’un GTIN

% de palettes / unités d’expédition étiquetées avec un SSCC

% d’exceptionsaux recommandationsd’allocation du GTIN

% de lieux d’expédition oude réception auxquels

un GLN a été alloué

% de commandes transitantpar EDI ou XML

% de factures transitantpar EDI ou XML

% des ventes avec des données debases synchronisées entre les partenaires

commerciaux via des cataloguesélectroniques conformes aux standards

% de GTIN qui sont catalogués correctementavec les standards de classification

globale des produits

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

%

Mesurer le niveau de mise en œuvredu GTIN au niveau unité consommateur

Mesurer le nombre de caisses qui peuventscanner les codes à barre à 13 positions

Mesurer le nombre de caisses qui peuventscanner les RSS

Mesurer le nombre de colis / cartons / lotsmarqués par un GTIN pour permettred’identifier les articles dans la chaîne


Mesurer le nombre de palettes / unitésd’expédition étiquetées avec un SSCC pour

permettre de les identifier de manière uniquedans la chaîne d’approvisionnement

Mesurer le nombre d’articles non conformesaux recommandations d’allocation du GTIN

Mesurer le nombre de GLN alloués aux lieuxd’expédition ou de réception

Mesurer le nombre de commandes envoyéesou reçues utilisant les messages

électroniques standard

Mesurer le nombre de commandes envoyéesou reçues utilisant les messages

électroniques standard

Mesurer le nombre de données de basesynchronisées via des catalogues

électroniques conformes aux standards

Mesurer le degré d’adoption des standards dela classification globale des produits

% d’unitésconsommateur

% de caisses

% de caissesqui peuvent scanner les RSS

% de colis / cartons / lots

% de palettes / unitésd’expédition

% d’articles nonconformes

% de lieuxd’expédition / réception

% de commandes

% de factures

% de valeur des ventes

% de GTIN

Quel % d’unités consommateurvendues / reçues sont marqués par GTIN ?

% de caisses qui peuvent scanner les codesà barres à 13 positions

Quel % de colis / cartons / lots vendus / reçussont marqués par un GTIN ?

Quel % de palettes / unités d’expéditionétiquetés avec un SSCC ?

Quel % d’article vendu ou reçuest non conforme aux recommandations

d’allocation du GTIN ?

Quel est le % de lieux d’expédition / réceptionauxquels un GLN a été alloué

Quel est le % de vos commandestransférées par EDI ou XML ?

Quel est le % de vos facturestransférées par EDI ou XML ?

Quel % des ventes(mesurées en chiffre d’affaires)

ont des données de base neutres qui sontsynchronisées conformément aux standards ?

Le % des produits de l’entreprise(enregistré comme des GTIN)

qui ont été classifiés ou cataloguésen utilisant les standards de classification

globale des produits

Actuellement

Actuellement

Actuellement

Actuellement

Actuellement

Durant ledernier mois

Actuellement



Actuellement

Concepts de la gestion de la demande consommateur


Gestion de la demande consommateur

Stratégie de la demande et moyens

Création conjointe de la valeur consommateur

Optimisation des

assortiments

Optimisation des

promotions

Optimisation de l’introduction

des nouveaux produits

Vision stratégique :gestion de la valeurconsommateur

Vision stratégique :gestion par catégorie(category management)

Hommes et organisation

Gestion de l'information

Gestion de la demandeConcept D1 : stratégie de la demande et moyens


Score : 0 Score : 1 Score : 2 Score : 3 Score : 4

Critère Définition Pas de projet Projets convenus Projets pilotes Déploiement Mise en œuvre de maturité mais sans mise en œuvre en test commencé complète

Le principe que la création de lavaleur consommateur doit êtrele fondement des décisions etactions commerciales. Tous lesplans d'action et toutes les stra-tégies en découlent.

La stratégie respecte les princi-pes du category management,selon lesquels les décisions doi-vent se fonder sur une "visionconsommateur" des catégories.

Degré d'adaptation de l'entre-prise (structure, gestion dusavoir, ressources humaines,politiques de gestion des com-pétences et de rémunération) àune stratégie et une gestionorientées consommateur.

Utilisation des technologies del'information pour collecter etanalyser les données consom-mateur et mesurer la perfor-mance de la catégorie / du cir-cuit / de l'enseigne en supportaux processus de categorymanagement et de gestion de lavaleur consommateur acheteur.

Le modèle commercial actuel nefait pas référence à la valeurconsommateur ou ne mesurepas en quoi l'activité génère dela valeur consommateur.

Les dirigeants de l'entreprise nesont pas sensibilisés au categorymanagement ni engagés dans ceprocessus de gestion.

Structures organisationnellestraditionnelles (l'entreprise n'estpas organisée par catégorie).

Les systèmes d'informationsactuels n'incluent pas d'outilsde collecte de données sur leconsommateur et la perfor-mance des catégories ; les plansde développement des systè-mes d'information ne prévoientpas ces possibilités.

L'idée que le modèle commer-cial traditionnel ne suffit paspour générer de la valeur auconsommateur est partagée.Les travaux préparatoires pouraméliorer le fonctionnementtraditionnel sont lancés.

Les dirigeants de l'entrepriseont planifié le développementdu category management maisles actions concrètes ne sontpas encore mises en œuvre.

L'organisation est cloisonnéepar départements mais des pro-jets d'évolution existent. Lesbarrières traditionnelles ont étéidentifiées, les acheteurs com-mencent à mettre à l'accent surles catégories et les vendeursadoptent une vision différen-ciée par enseigne.

Des informations limitées sontdisponibles sur le consomma-teur et la performance de lacatégorie. Un plan d'action esten place pour collecter réguliè-rement ces données auprès departenaires commerciaux ou detiers et pour les analyser.

Parallèlement au fonctionne-ment traditionnel, de nouvellesvoies sont testées pour générerde la valeur au consommateur.

Les principes du category mana-gement sont adoptés et lesrôles de l'entreprise et de(s)catégorie(s) définis ; des pilotesont permis d'identifier desobjectifs de rentabilité et depart de marché.

Les équipes des category mana-gers / des directeurs d'enseigne(ou de circuit) prennent laresponsabilité de l'élaborationdes stratégies correspondantes.Des projets de réorganisationsont en cours. Les premiers par-tenariats sont initiés.

Un système intégré de collectede données est testé en piloteavec quelques partenaires com-merciaux et des tiers, dans lebut de fournir et d'analyser desdonnées concernant le marché,les besoins des consommateurset leurs comportements d'achat.

Sur la base de projets pilotes,des voies alternatives de créa-tion de valeur consommateuront été identifiées et mises enévidence par une augmentationsignificative des taux de crois-sance. Les stratégies de gestionde la demande et de manage-ment de la chaîne d’approvi-sionnement commencent à êtreintégrées.

Les bases du category manage-ment sont en place, les rôlesd'entreprise(s) et de catégorie(s)définis ; des nouveaux systèmesont été développés et de nou-veaux indicateurs de mesure testés. Des projets pilotes ontété déployés dans la pratiquequotidienne.

La gestion de la catégorie / del'enseigne est intégralementconfiée aux équipes des cate-gory managers / des directeursd'enseigne (ou de circuit). Deschangements structurels ont eulieu. Les relations extérieures secaractérisent par une confianceréciproque et le partage d'infor-mations.

Certaines filiales ou divisionspratiquent systématiquement lacollecte de données consomma-teur et de marché, ainsi que lestockage et le traitement de cesdonnées, avec les principauxpartenaires commerciaux.

Un ensemble de fonctionne-ments commerciaux permet àl'organisation d'aller au-delàdes besoins habituels desconsommateurs et d'engendrerdes gains plus importants pourles partenaires. Les stratégiesde gestion de la demande et de management de la chaîned’approvisionnement sont com-plètement intégrées.

Les processus de categorymanagement sont généralisés.Toutes les décisions significati-ves et récompenses se fondentsur les mesures objectiveseffectuées sur la catégorie(consommateurs, clients, mar-ché). Les objectifs de part demarché et de rentabilité sontatteints.

Les équipes des category mana-gers / de directeurs d'enseigneassument toute la responsabi-lité pour leur catégorie(s) /client(s). Un changement struc-turel (RH, culture, politique derémunération…) a été fait. Tou-tes les décisions intègrent ladimension consommateur. Lespartenariats exemplaires sontconsidérés comme la meilleurefaçon de développer les affai-res. Les collaborateurs sontsouvent affectés à des équipesde projets conjoints.

Toutes les filiales ou divisionspratiquent systématiquement,avec la plupart des partenairescommerciaux la collecte, lestockage et le traitement desdonnées consommateur. Cecicontribue à de nouvelles solu-tions à plus grande valeurconsommateur et à l'augmenta-tion du chiffre d'affaires.

Gestion de la demandeConcept D2 : Création conjointe de la valeur client (consommateur acheteur)


Gestion collaborativede l’information

Ciblage du client(consommateur acheteur)

Solutions différenciées



Collecter, partager et accroîtreles connaissances pour cons-truire des relations avec lesconsommateurs acheteurs etpour améliorer la proposition deproduit et de service.

Identifier conjointement dessegments de clients (chalands)en partageant des informationset des stratégies et dans l’inten-tion de développer des solu-tions différenciées dans le cadrede plans commerciaux com-muns.

Les partenaires commerciauxcollaborent pour élaborer dessolutions uniques pour répon-dre aux besoins des consomma-teurs acheteurs ciblés en créantun lien entre le consommateuracheteur, le point de vente et lamarque.

Les données de marché, lesinformations consommateurs etacheteurs en magasin ne sontpas disponibles ou utilisées. Il n’existe aucun projet pour col-lecter ces données.

Aucune segmentation n’estfaite. Les données des consom-mateurs et des acheteurs nesont pas disponibles ou pas uti-lisées. Il n’existe aucun projetpour collecter ou acheter cesdonnées.

Rien n’est mis en place, le mer-chandising traditionnel arti-cle/prix est toujours d’actualité.Il n’existe pas de différenciationentre les consommateurs ache-teurs.

Les besoins en terme de don-nées de marché, d’informationsconsommateurs et acheteursont été définis, les sources ontété identifiées et les actionspour combler le retard accep-tées.

Chacun des partenaires a identifiéet rassemblé les données du mar-ché et les informations consom-mateurs et acheteurs à partir de ses propres systèmes d’infor-mation.

Le besoin de différenciation au-delà du merchandising tradi-tionnel article/prix est reconnu.Une analyse a débuté pour iden-tifier les consommateurs ache-teurs ciblés, les segments declientèle entre les partenairescommerciaux.

Les données de marché, lesinformations consommateurs etacheteurs sont collectées etstockées pour des pilotes d’a-nalyses des besoins et d’évalua-tion de la valeur potentiellepour les deux partenaires com-merciaux et pour les consom-mateurs acheteurs.

Chacun des partenaires analyseses propres données pour iden-tifier et prioriser les segmentsde consommateurs et d’ache-teurs.

Le travail en pilote a commencé.Des solutions uniques ont étéidentifiées pour les consomma-teurs acheteurs ciblés. Desplans commerciaux communssont mis en œuvre pour propo-ser une création de valeur origi-nale pour des segments declientèle définis. Le périmètreest en général limité à quelquescatégories.

Les données du marché, lesinformations consommateurs etacheteurs sont systématique-ment collectées, stockées, par-tagées et analysées pour éva-luer les comportements d’achatet les changements dans les pré-férences des consommateurs etdes acheteurs. La direction com-mence à utiliser ces résultatspour prendre des décisions.

Le distributeur et l’industriel par-tagent et alignent les données dumarché, des consommateurs etdes clients (chalands) pour iden-tifier et sélectionner des seg-ments de consommateurs ache-teurs communs.

Le périmètre de travail a évoluépour couvrir autant de catégo-ries que nécessaires pourinfluencer le comportement dessegments de clientèle ciblés surle marché. Le consommateuracheteur reconnaît le caractèreoriginal proposé par la solutiondu distributeur.

Les résultats d’analyse des don-nées du marché, des informa-tions consommateurs et ache-teurs sont systématiquementutilisés par la direction pourétablir les stratégies commer-ciales et pour communiquer demanière interactive avec lesconsommateurs acheteurs ciblés.

Des segments communs (consom-mateurs acheteurs) sont claire-ment définis, convenus et utiliséspour prendre des décisions. Des processus sont en place pouraméliorer continuellement laconnaissance des typologies deconsommateurs acheteurs. Uneorganisation et des systèmes sontmis en place pour gérer ce travail.

Industriels et distributeurs tra-vaillent ensemble pour définirdes plans commerciaux quiinteragissent de façon originale(réponse aux besoins, occa-sions d’achat) avec un ensem-ble de segments de clientèle.Les résultats mesurés sont uneplus grande fidélité des ache-teurs consommateurs.

Gestion de la demandeConcept D3 : Optimisation des assortiments


Planification desassortiments

Mise en œuvredes assortiments

Evaluation desassortiments



Le processus d'optimisation del'assortiment de produits pourrépondre aux besoins desconsommateurs cibles.

Le processus de traduction duplan d'assortiment en une miseen œuvre opérationnelle et effi-cace.

Le degré d'évaluation conjointedes assortiments par rapport àun ensemble d'objectifs com-muns.

Pas de compréhension claire durôle joué par la catégorie dansl'atteinte des objectifs de l'en-treprise ou du rôle des produitsdans la catégorie.

Aucun processus cohérentn'existe. Les indicateurs demesure ne sont pas définis oules données ne sont pas collec-tées.

Aucun effort pour évaluer l'im-pact des décisions d'assorti-ment sur la satisfaction duconsommateur, sur les stocks,les coûts et les ruptures.

Le rôle de la catégorie est com-pris mais celui des produits nel'est que faiblement. La valeurapportée par chacun des parte-naires commerciaux est recon-nue, mais sans implication dansles décisions d'assortiment.

Des systèmes et des processussont définis pour formaliser lamise en place de l'assortiment ;certains efforts sont développéspour mesurer et coordonnercette mise en place.

Le besoin de mesurer l'efficacitéde l'assortiment a été compris.Quelques analyses simples sontréalisées régulièrement.

Certaines données marché etconsommateur sont utiliséesdans les décisions de segmen-tation. La compréhension durôle des catégories, marques etproduits, se développe. L'impli-cation des partenaires commer-ciaux reste limitée.

Quelques efforts sont dévelop-pés pour rendre opérationnel unprocessus de mise en placed'assortiment - avec un succèslimité. L'implantation en linéaireet les ajustements de gammesdes fabricants sont lents, lesstocks résiduels sont élevés.

Les assortiments sont évaluéssur la base traditionnelle descoûts et des volumes. Quelquesrevues de marché sont effec-tuées entre partenaires com-merciaux.

Compréhension claire du rôlejoué par les produits dans l'at-teinte des objectifs de la caté-gorie. Quelques partenairescommerciaux sont impliqués etun large éventail d'informationssur les consommateurs, le mar-ché et les partenaires commer-ciaux est utilisé.

Le processus de mise en placede l'assortiment est opération-nel et généralement suivi. Desaméliorations sont observéessur la conformité de l'assorti-ment mis en place avec l'assor-timent planifié et sur les stocks.

Un ensemble de résultats et decontrôles des processus est éva-lué en fonction des objectifs de lacatégorie (croissance de la caté-gorie, satisfaction du consomma-teur, panier moyen, taux de fidélité…). Les bilans réalisésconjointement entre partenairescommerciaux incluent des don-nées consommateurs.

Compréhension claire de l'impactde l'assortiment sur la catégorie,sur les autres catégories et sur lesobjectifs de l'entreprise. Implica-tion systématique des partenai-res commerciaux utilisant desinformations communes.

Le processus opérationnel demise en place de l'assortimentest systématiquement suivi. Ledélai compris entre la décisiond'assortiment et la mise enplace effective est très court.Les stocks résiduels sontpresque éliminés.

Un ensemble convenu de mesu-res est examiné conjointementpar les partenaires commer-ciaux et rapproché des objectifsde catégorie(s) et d'entre-prise(s). Ces objectifs sont régulièrement atteints.

Gestion de la demandeConcept D4 : Optimisation des promotions


Stratégie et planificationdes promotions

Mise en œuvredes promotions

Evaluation des promotions



Développement de stratégies et programmes de promotionsconjoints entre partenaires(génération de la demande) encohérence avec les objectifs decatégorie(s) et d'entreprise(s).

Le processus de traduction duplan promotionnel en mise enœuvre opérationnelle et effi-cace.

Le degré d’évaluation conjointedes promotions par rapport auxobjectifs communs.

Aucun programme structuré, lespromotions sont basées sur desarrangements ponctuels, pas detravail en commun.

Aucun processus réel n’existe.Les changements sont fré-quents et les délais d'exécutionou d'approvisionnement sontpeu pris en considération.

Aucun travail d'évaluation desrésultats ou des coûts des pro-motions.

Le développement conjoint deprogrammes promotionnelsd'ensemble est à l'ordre du jour.Les promotions sont d'aborddéterminées en fonction del'historique.

La formalisation d'un pro-gramme de mise en œuvre despromotions est en cours dedéveloppement ; quelquesefforts sont entrepris pour coor-donner l’exécution des promo-tions.

Le besoin de mesurer les promo-tions et leurs coûts est exprimé.Quelques analyses simples sontrégulièrement faites.

Les promotions sont planifiéesun peu plus à l'avance, avecquelques considérations relati-ves aux catégories et avec desapports des partenaires com-merciaux, mais ceci relève plusde l'exception que de la règlegénérale.

Des efforts pour mettre enœuvre un processus efficaced'exécution des promotionssont entrepris et des pilotessont testés.

Les promotions sont évaluéessur la base traditionnelle descoûts et des volumes. Quelquesrevues de marché sont effec-tuées entre partenaires com-merciaux.

Des réunions conjointes de pla-nification promotionnelle sontrégulièrement tenues pour éta-blir des plans promotionnelsconformes aux objectifs decatégorie(s).

Un processus promotionnel aété mis en place et est régulière-ment suivi. Les stocks ont dimi-nué. La fiabilité des prévisionss’est améliorée. Les coûts ontbaissé et la valeur consomma-teur s'accroît.

Un ensemble de résultats et decontrôles des processus estévalué en fonction des objectifsde la catégorie (croissance de lacatégorie, satisfaction duconsommateur, panier moyen,taux de fidélité…). Les bilansréalisés conjointement entrepar tenai res commerc iauxincluent des données consom-mateurs.

Des considérations inter catégo-ries sont prises en compte dansles programmes promotionnels.Les plans sont développés àl'horizon de 9 à 12 mois.

Un processus promotionnel trèsefficace est systématiquementsuivi. Les prévisions sont fia-bles. Les stocks et les coûtssont maîtrisés. La valeurconsommateur et les résultatscommerciaux se sont améliorésde manière significative grâce àdes promotions nouvelles etinnovantes.

Un ensemble convenu de mesu-res est examiné conjointementpar les partenaires commer-ciaux et rapproché des objectifsde catégorie(s) et d'entre-prise(s). Ces objectifs sont régu-lièrement atteints.

Gestion de la demandeConcept D5 : Optimisation de l'introduction de nouveaux produits


Planificationde l’introductionde nouveaux produits

Mise en œuvre de l’intro-duction de nouveauxproduits

Evaluationde l’introductionde nouveaux produits



Le degré de contribution d'unprogramme réussi d’introductionde nouveaux produits à l’at-teinte des objectifs stratégiquesd'entreprise(s) et de catégo-rie(s).

Le processus global de lance-ment des nouveaux produitscouvre les aspects de lademande et de l'approvisionne-ment.

Le degré d’évaluation conjointede l'introduction des nouveauxproduits par rapport aux objec-tifs communs.

Les introductions de nouveauxproduits ne sont pas considé-rées comme relevant dudomaine stratégique et les déci-sions sont basées sur des consi-dérations à court terme.

Il n'y a pas de processus struc-turé pour garantir la disponibi-lité des produits au consomma-teur à la date de lancement.L'écoulement des anciens pro-duits n'est pas coordonné avecles introductions de nouveauxproduits.

Aucun travail d'évaluation desrésultats ou des coûts des intro-ductions de nouveaux produits.

Le rôle stratégique des nou-veaux produits est établi et desprocessus structurés de mise enœuvre interne et conjointe sontdéveloppés.

Des processus de mise en placedes introductions de nouveauxproduits existent, quelquesaméliorations ont été appor-tées, et des ressources sontemployées conjointement pourdes actions correctives.

Le besoin de mesurer les intro-ductions de nouveaux produitset leurs coûts est exprimé.Quelques analyses simples sontrégulièrement faites.

Des directives sont établiespour les introductions de nou-veaux produits, mais se focali-sent sur le court terme. La plu-part des décisions sur lesnouveaux produits sont faitesen réponse à la concurrence etnon aux besoins consomma-teurs.

Un processus d'introduction denouveaux produits est utilisépour les nouveaux produitsmajeurs. Les objectifs d'écoule-ment des stocks des anciensproduits et de mise en place dessupports de lancement sontrespectés dans la plupart descas.

Les introductions de nouveauxproduits sont évaluées sur desbases traditionnelles, notam-ment profits, ventes et part demarché. Quelques revues demarché sont effectuées entrepartenaires commerciaux.

Les introductions de nouveauxproduits sont liées aux objectifsd'entreprise(s) et de catégo-rie(s). Des directives précisessont diffusées dans l’organisa-tion. Les considérations decourt terme influencent encoreles plans d'introduction de nou-veaux produits.

Un processus d'introduction denouveaux produits est réguliè-rement suivi. Certaines étapessont optimisées pour obtenirles résultats. Les objectifs derapidité de mise en rayon, dedisponibilité de supports delancement et d'écoulement desanciennes références sont fixésmais pas systématiquementatteints.

Un ensemble de résultats et decontrôles des processus estévalué en fonction des objectifsde la catégorie (croissance de lacatégorie, satisfaction duconsommateur, panier moyen,taux de fidélité…). Les bilansréalisés conjointement entrepar tenai res commerc iauxincluent des données consom-mateurs.

Les stratégies d'introduction denouveaux produits prennent encompte les objectifs d'entre-prise(s) et de catégorie(s) com-prenant la liaison au pro-gramme d'introduction denouveaux produits des parte-naires commerciaux. Les systè-mes et les modèles communsd’aide à la décision sont enplace.

Un processus très efficace d'in-troduction de nouveaux pro-duits est opérationnel sur toutela chaîne d’approvisionnementdes partenaires commerciaux.Les objectifs de rapidité de miseen rayon, de disponibilité desupports de lancement, d’écou-lement des anciennes référen-ces sont systématiquementatteints.

Un ensemble convenu de mesu-res est examiné conjointementpar les partenaires commer-ciaux et rapproché des objectifsde catégorie(s) et d'entre-prise(s). Ces objectifs sont régu-lièrement atteints.

Concepts de la gestion de la chaîne d’approvisionnement


Gestion de la chaîne d’approvisionnement

Stratégie d’optimisation des approvisionnements et moyens

Approvisionnementefficace

Approvisionnementpiloté par

la demande

Excellenceopérationnelle

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S1 : Stratégie d'optimisation des approvisionnements et moyens


Vision stratégique

Hommes et organisation

Gestion de l'information



La gestion de la chaîne d'appro-visionnement doit maximiser ladisponibilité des produits dansles points de vente et optimiserla relation : potentiel de lachaîne globale d'approvisionne-ment / coûts et niveaux destocks, tout en prenant encompte les stratégies de lademande.

Degré d'évolution de la struc-ture, de la gestion du savoir etdes ressources humaines, ainsique de la politique de gestiondes compétences et des rému-nérations pour l'optimisation dela chaîne d'approvisionnement.Les décisions et les récompen-ses sont basées sur les niveauxde service, pondérés par l'évo-lution des coûts et des stocks.

Le degré de changement dessystèmes d'information visant àfournir des informations struc-turées pour la gestion de lachaîne d'approvisionnement.

Approche traditionnelle "fluxpoussés" sans grande considé-ration des conséquences surl'ensemble de la chaîne d'ap-provisionnement. Les perfor-mances actuelles de cettechaîne ne sont pas remises encause.

Structure d'organisation tradi-tionnelle (management en silo àchaque maillon de la chaîne).

Gestion traditionnelle de l'infor-mation ne donnant aucun sup-port à une coopération fonction-nelle transversale.

Des premiers éléments tradui-sent une volonté de travailleravec des partenaires commer-ciaux pour améliorer les perfor-mances de la chaîne d'approvi-sionnement et pour en réduireles coûts, en utilisant des don-nées de demande consomma-teur (flux tirés).

Management en silo de la chaîned'approvisionnement mais desprojets de changement existent.Les barrières traditionnellessont comprises, l'organisationévolue vers une chaîne d'appro-visionnement intégrée.

Projets de mise en œuvre d'é-changes d'informations avec lespartenaires commerciaux pourune chaîne d'approvisionne-ment intégrée.

Lancement de projets pilotesavec les partenaires pour amé-liorer les performances de lachaîne d'approvisionnement eten réduire les coûts en utilisantdes données de demandeconsommateur. Bonne compré-hension des différents maillonsde la chaîne et de la relationentre le taux de service et lecoût. Passage des flux poussésaux flux tirés.

Les équipes de la chaîne globaled'approvisionnement ont laresponsabilité de la planifica-tion des opérations logistiques.Des plans d'action pour restruc-turer l'organisation sont mis enœuvre. Des relations démarrentavec les services logistiquesdes principaux partenaires.

Des données relatives à lachaîne d'approvisionnementsont échangées, manuellement,avec les partenaires commer-ciaux.

La gestion de la chaîne d'appro-visionnement prend appui surles informations des principauxpartenaires commerciaux ; desliens sont établis tout au longde la chaîne. Amélioration desrésultats sur l'ensemble de lachaîne.

Les équipes de la chaîne globaled'approvisionnement assumentla responsabilité de l'ensembledu système logistique. Des liensdirects s'établissent avec leséquipes homologues des princi-paux partenaires.

Partage des données sur lestransactions des points devente avec les principaux parte-naires commerciaux. Les don-nées de la chaîne sont commu-niquées électroniquement avecles principaux partenaires.

La chaîne d'approvisionnementest gérée en fonction des don-nées sur la demande consom-mateur ; des liens forts sontcréés tout au long de la chaînedes partenaires commerciaux,le taux de service est amélioréau maximum et le coût diminuéau minimum.

Les équipes sont responsablesconjointement pour la totalitéde la chaîne d'approvisionne-ment (pour ce qui relève de l'in-térêt commun). Les modifica-tions de structure, d'horaires detravail, de culture et de poli-tique de rémunération sontréalisées. Les décisions sontprises dans le cadre d'une stra-tégie d'ensemble de la chaîned'approvisionnement Des par-tenariats étroits sont considé-rés comme étant la bonne façonpour faire des affaires. Les per-sonnels travaillent activementavec les partenaires commer-ciaux et sont souvent affectés àdes équipes projets.

Utilisation de supports techno-logiques intégrés pour partagerl'information relative à la chaîned'approvisionnement avec lespartenaires commerciaux signi-ficatifs de manière continue.

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S2 : Approvisionnement efficace (1)


Commande des pointsde vente automatisée

Réapprovisionnementcontinu

Optimisationdes flux de produits



Le scanning et la tenue destocks en temps réel au point devente se substituent au comp-tage manuel pour le réapprovi-sionnement du magasin. Desajustements sont anticipés etintégrés au calcul des comman-des.

Les processus utilisés pourréapprovisionner les stocks àtous les niveaux de la chaîned’approvisionnement sontconduits par la demandeconsommateur réelle.

La mise en œuvre des tech-niques d'optimisation des fluxde produits prend en compte letaux de service au consomma-teur et l'ensemble des coûts surla chaîne d'approvisionnement.

Système entièrement manuelpour le suivi des stocks et lescommandes de réapprovision-nement.

Le réapprovisionnement estbasé sur les négociations com-merciales, les offres de prix etnon sur la demande consomma-teur. Les performances ne sontpas mesurées.

Pas de remise en cause duschéma de flux de produits.

Des projets d'utilisation systé-matique de dispositifs d'enre-gistrements manuels desbesoins de stocks en linéaire,combinée avec des inventairesmanuels pour calculer les com-mandes de réapprovisionne-ment. Les ajustements sontmanuels.

Des projets pour un réapprovi-s i o n n e m e n t b a s é s u r l ademande consommateur sontconvenus entre partenaires com-merciaux. Quelques critères deperformance ont été identifiés.

Des plans stratégiques sontdéveloppés pour mettre enœuvre d'autres schémas de fluxde produits chaque fois qu'ap-propriés.L'estimation des bénéfices restethéorique.

Des dispositifs manuels d'enre-gistrement des besoins destocks en linéaire sont utilisésen combinaison avec des inven-taires manuels pour calculer lescommandes de réapprovision-nement. Les ajustements sontanticipés.

Des systèmes de réapprovision-nement basé sur la demande(GPA, ...), et utilisant les stan-dards EDI sont mis en œuvre. Unensemble de mesures de perfor-mance est convenu et suivi.

Des schémas logistiques alter-natifs ont été conduits, en pilo-tes, avec quelques partenairescommerciaux pour quelquescatégories de produits.L'estimation des bénéfices n'estencore que théorique.

Le scanning et les systèmes d'in-ventaires permanents ont rem-placé les décomptes manuelspour le réapprovisionnement du point de vente. La non fiabi-lité des inventaires et la nonconformité des planogrammesne permettent pas d'optimiserles résultats.

Un système de réapprovisionne-ment tiré par la demandeconsommateur est déployéchaque fois que nécessaire.Améliorations sur les niveauxde stocks et la mesure des per-formances.

Toutes les implications de sché-mas logistiques alternatifs sontétudiées ; leurs mises en œuvredéveloppées. Les conditions devalidité (quand et comment) deces schémas de flux sont déter-minées. Les gains sont identi-fiés et quantifiés selon l'appro-che ABC.

Le scanning et des systèmesd'inventaires permanents trèsfiables sont utilisés tout enrespectant les planogrammes.Les processus (ex : cycles de réapprovisionnement) sontajustés en tenant compte desbesoins des catégories.

Un système de réapprovisionne-ment totalement tiré par lademande, utilisant les stan-dards électroniques de l'indus-trie est mis en place. Il permetd'atteindre un taux de serviceélevé et de réduire les coûts dela chaîne d'approvisionnement.Il prend en considération lesprévisions conjointes pour lagestion des évènements.

Les avantages de schémaslogistiques alternatifs sontidentifiés ; les modes de distri-bution en tiennent compte. L'organisation des centres dedistribution permet leur mise enœuvre. Les bénéfices sont évalués selon l'approche ABC.

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S2 : Approvisionnement efficace (2)


Optimisation du transport

Optimisation des unitésde chargement etd'expédition



Le transport est optimisé sansrépercussion négative sur letaux de service : améliorationdu remplissage des camions,diminution des temps morts etdes voyages à vide (fret retour). Suivi de l'utilisation des capaci-tés de transport. Cette optimi-sation peut être atteinte grâceau déploiement d’un ensemblede techniques, comme la massi-fication, la consolidation, la facturation départ.

L'amélioration de l'efficience etde l'efficacité des chaînes d'ap-provisionnement par la promo-tion et l'utilisation de standardspour le transport et le stockage.

L'utilisation des capacités detransport n'est pas prise encompte lors de l'adoption denouveaux concepts de gestionou de modifications de la chaîned'approvisionnement. Il n'y a pas de suivi actuel de l’utilisation des capacités detransport.

Pas d'utilisation d'unités dechargement et d'expéditionstandardisées dans la chaînelogistique.

Le suivi des capacités detransport est systématique. Ladirection de l'entreprise définitles nouveaux schémas logis-tiques en prenant en compte letaux d'utilisation des capacitésde transport et en analysant le coût global de la chaîne d'approvisionnement

L'optimisation des unités dechargement et d'expédition estprise en considération. Desplans d'action sont approuvéspour harmoniser les emballagessecondaires (caisses américai-nes, plateaux, …) et tertiaires(palettes, supports de manu-tention, …).

Des pilotes sont mis en œuvrepour évaluer les gains liés àl'optimisation du transportaprès atteinte des taux de ser-vice convenus (i.e. réductionsdes coûts et du nombre de véhi-cules).

Des pilotes avec quelques par-tenaires commerciaux sont misen œuvre pour harmoniser lesemballages secondaires et ter-tiaires en fonction de leurmodularité et évaluer les coûts /bénéfices. Analyse la chaîned'approvisionnement pourréduire les manutentions.

Les coûts globaux de la chaîned'approvisionnement et le suivide l'utilisation des capacités detransport sont utilisés pour faireun examen critique de tous lesschémas actuels d'approvision-nement. Les résultats et consé-quences sont pris en comptepour modifier les réseaux exis-tants.

L'utilisation d'éléments stan-dardisés tout au long de lachaîne d'approvisionnementélimine / limite les opérationsimproductives et facilite l'as-semblage et la reconstitutiondes charges de transport.

Les mesures de coûts globauxsur la chaîne d'approvisionne-ment et d'utilisation des capaci-tés de transport sont conjointe-ment et systématiquementprises en compte dans l'élabora-tion des décisions concernant l'a-doption de nouveaux conceptslogistiques ou les modificationsde schémas existants. Les tauxde service convenus ne sont pasaffectés.

La conception des emballagessecondaires et tertiaires et desunités d'expédition répond auxbesoins des catégories jusqu’àla mise en linéaire et aux fluxlogistiques : utilisation opti-male de l'espace disponible etmanutention minimale pourtous les produits et tous les cir-cuits de distribution.

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S3 : Approvisionnement piloté par la demande


Production synchronisée

Fournisseurs "intégrés"



La capacité à intégrer lessignaux de la demande desconsommateurs et/ ou des dis-tributeurs et des prestatairesintermédiaires dans les proces-sus de prévision et de produc-tion et par conséquent la capacité à répondre aux chan-gements dès qu’ils intervien-nent.

Les industriels et leurs fournis-seurs amont de matières premiè-res et d'emballages travaillentensemble pour permettre à cha-cune des parties d’optimiser lescoûts, les volumes, les délais delivraison et de production, afind'évoluer vers une vraie collabo-ration dans la satisfaction de lademande des consommateurs.

Pas de connaissance anticipéede la demande du consomma-teur ou du client. Le besoin desynchroniser la production avecles signaux de la demande n'estpas reconnu.

Les relations entre l'industriel etson fournisseur sont basées surdes négociations de prix et de commandes. Le fournisseuramont n'est concerné ni par lagestion de la demande ni par lagestion des stocks de l'industriel.

Les plannings de production etles approvisionnements dematières sont basés sur les his-toriques. Les prévisions marke-ting et de vente sont utiliséespour ajuster les besoins de pro-duction et de matières.

L'industriel et son fournisseurreconnaissent que des bénéfi-ces peuvent être obtenus parune "intégration" dans lesdomaines suivants : la gestiondes changements de produit,l'échange d'informations sur lademande, la gestion partagéedes approvisionnements, la pro-duction, la livraison et la factu-ration. Des projets "d'intégra-tion" mais pas de mise enœuvre.

Les processus de planificationde la chaîne d'approvisionne-ment commencent à intégrer lesprévisions de la demande client.Des prévisions par article sontcommuniquées. Capacité deplanifier la production à lasemaine.

L'industriel communique àquelques fournisseurs sélec-tionnés les prévisions de lademande. Les fournisseursgèrent pour l'industriel sesniveaux de stocks de matièrespremières. Il existe un contrôlede la performance et de la fiabi-lité des fournisseurs.

Les prévisions de la demandeclient sont utilisées pour plani-fier la chaîne d'approvisionne-ment pour la plupart des caté-gories. Capacité à prévoirhebdomadairement la produc-tion et les besoins en matièrespar produit et site.

Les fournisseurs clés sont impli-qués dans les processus demodifications de produit et degestion de la demande de l'in-dustriel. Les fournisseurs gèrentles niveaux de stocks de l'indus-triel en le réapprovisionnant (cf GPA « amont »). La factura-tion automatique1 est considé-rée comme une solution possi-ble. Les performances entre lespartenaires sont mesurées dansle cadre d'un processus d'amé-lioration continue.

Les processus de communica-tion fonctionnent parfaitementpour prendre en compte les fluc-tuations prévisionnelles de lademande. Les processus de pré-vision et de production sontintégrés dans toutes les activi-tés de l'entreprise. Flexibilité dusystème de planification, opti-misation des séries de produc-tion en fonction des stocks etdes coûts.

Tous les fournisseurs impor-tants sont impliqués dans lesprocessus de modifications deproduit et de gestion de lademande de l'industriel, ils utili-sent toutes les techniques effi-caces de réapprovisionnementet les autres techniques colla-boratives. La performance et lafiabilité de la production et del’approvisionnement sont systé-matiquement contrôlées etleurs atteintes nécessitent desstandards. La facturation auto-matique1 est mise en œuvre.

1 Dans la mesure où la pratique est convenue entre partenaires et autorisée sur le plan réglementaire dans le pays considéré (au niveau mondial, il est fait référence au «self-billing» ou autofacturation)

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S4 : Excellence opérationnelle (1)


Fiabilité des opérationsau point de vente

Fiabilité des livraisons /distribution physique

Fiabilité de la production



Les processus, méthodes etoutils pour identifier et évaluerles éventuelles causes de dys-fonctionnements et suivre lesplans d'actions relatifs à ladisponibilité des produits aupoint de vente, à leur implanta-tion et à l'activité promotion-nelle.

Les processus, méthodes etoutils pour identifier et évaluerles éventuelles causes de dys-fonctionnements et suivre lesplans d'actions relatifs à l'effi-cacité des livraisons.

Les processus, méthodes etoutils pour identifier et évaluerles éventuelles causes de dys-fonctionnements et suivre lesplans d'actions relatifs à la qua-lité et au rendement de la pro-duction.

Les mesures de disponibilitédes produits en linéaire et del'efficacité de la distribution aupoint de vente ne sont pas réali-sées, il n'existe pas de projet demesure.

Aucune mesure effectuée.

La fiabilité des lignes de produc-tion n'est pas mesurée. Il n'y aaucun projet de suivi en coursde développement.

Des projets pour mesurer l'effi-cacité de la mise à dispositiondes produits au point de venteet au linéaire (présence du per-sonnel vs pic de vente, niveaustock en réserve vs ventes).

Les mesures sont identifiées,les objectifs fixés et les résul-tats sont consignés mais lesplans d'action ne sont pas misen œuvre pour améliorer lesrésultats.

Des plans sont définis pourmesurer la fiabilité des lignes deproduction. Les responsabilitéssont établies mais les actions nesont pas encore conduites.

L'efficacité de la mise à disposi-tion est mesurée. Des systèmessimples sont mis en place pourétablir les planogrammes etmaîtriser les stocks au point devente. L'analyse est conduite encollaboration avec les princi-paux partenaires commerciaux.

Suivi régulier et systématiquede la qualité des livraisons et dela fiabilité de la facturation. Lesproblèmes sont traités entre lespartenaires commerciaux, àtitre exceptionnel.

La fiabilité des lignes de produc-tion est mesurée et suivie, maisce suivi n'est ni systématique niapplicable à l'ensemble desproduits. Programmes envisa-gés pour la traçabilité des lotset le zéro défaut.

L'analyse des mesures de per-formance a conduit à des plansd'action spécifiques et à deschangements dans les proces-sus de travail. Les mesuresréalisées au point de ventemontrent des améliorationsmais les objectifs ne sont pasatteints. Les taux de rupture enlinéaire sont suivis et cetteinformation est partagée régu-lièrement.

Collaboration étroite entre lespartenaires commerciaux pourcomprendre les origines desproblèmes de livraison et defacturation. Des plans d'actionsont mis en œuvre pour identi-fier des solutions et les résul-tats s'améliorent. La traçabilitédes produits reste limitée.

La fiabilité des lignes de produc-tion est mesurée régulièrementpour tous les produits. L'ana-lyse des temps d'immobilisa-tion est réalisée de façon régu-l ière. La performance deproduction est suivie sur lesprincipaux indicateurs. La traça-bilité des lots reste limitée.

Les processus dans les pointsde vente sont conçus pour ache-miner progressivement les pro-duits jusqu’aux linéaires avecdes ajustements dans les horai-res du personnel et pour accroî-tre la collaboration entre lespartenaires commerciaux dansle respect des standards. Lesrésultats en terme d’efficacité etd’efficience des points de ventesont atteints. Le taux de serviceau consommateur est suivi etpartagé régulièrement et utilisépour améliorer la disponibilitéaux consommateurs acheteurs.

Collaboration complète pouratteindre des résultats de livrai-son parmi les meilleurs obser-vés entre partenaires. Les pro-duits sont livrés dans les temps,sans manquants, ni dégâts etfacturés correctement. Traçabi-lité complète des lots en tempsréel.

La fiabilité des lignes de produc-tion est mesurée quotidienne-ment pour tous les produitsdans le cadre d’une approchezéro défaut. Les programmes demaintenance prévus sont plei-nement respectés. Les équipesde production sont responsabi-lisées pour améliorer la fiabilité.Complète adhésion et synchro-nisation avec le planning de pro-duction. Traçabilité totale deslots.

Gestion de la chaine d’approvisionnementConcept S4 : Excellence opérationnelle (2)


Gestion fiable des perteset de la démarqueinconnue

Gestion fiable du tauxde service en linéaire au consommateur



Les processus, méthodes etoutils disponibles pour évaluerles pertes sur stock, identifierses causes, prioriser et mettreen œuvre des solutions collabo-ratives et évaluer les performan-ces.

Des procédures sont mises enplace pour assurer les taux deservice au consommateur conve-nus. L’objectif de disponibilité enlinéaire est optimisé en prenanten compte le coût, le service, lesattentes des consommateurs etla perte de chiffre d’affaires.

Les pertes sur stock ne sont pasmesurées et il n’existe qu’unefaible connaissance du pro-blème. Il n’y a aucun projet pourmodifier les processus demesure des pertes sur stock nipour partager des informationsni pour prendre des mesuresindividuelles ou conjointes pourles réduire.

Le taux de rupture n’est pasconnu. Les partenaires commer-ciaux n’ont pas de plan d’actionpour s‘occuper du taux de ser-vice au consommateur, car iln’est pas considéré comme unenjeu.

Il y a une prise en compte duproblème des pertes sur stocket des outils ont été mis enplace pour en mesurer l’échelleet la nature pour l’entreprise.Des solutions locales ont étéidentifiées mais aucune actionn’a été mise en place ni indivi-duellement ni conjointement.

Les ruptures ont été identifiéescomme un problème par lesdeux partenaires commerciauxsur la base des premiers indica-teurs. Les plans d’action ont étéacceptés pour mettre en œuvreun projet « taux de service auconsommateur ». L’attention del’encadrement est concentréesur cette question.

Des programmes, isolés maisdétaillés, concernant les produitsà risque ont été mis en œuvres’appuyant sur les données etinformations rassemblées. Lesprogrammes ont été examinés etdes zones de travail collaboratifinterne ont été identifiées.

Les pilotes conjoints « taux deservice au consommateur » ontdémarré. Le taux de rupture estestimé sur la base de relevésmanuels ou d’échange de don-nées point de vente. Les causesde ruptures ont été identifiées,le périmètre principal accepté etles actions correctives élabo-rées en partenariat.

Les programmes sont mis enœuvre dans toute l’entrepriseavec une collaboration interneet un soutien stratégique pourtous les services. Les bases dedonnées pour collecter les infor-mations sont implémentéesdans toute l’entreprise et desanalyses sont utilisées pourmettre à jour les programmes.Identification du besoin etaccord de travailler en collabo-ration avec des organisations etdes entreprises externes.

La construction d’un outil demesure intégré, basé sur lesdonnées point de vente, a com-mencé pour mesurer la disponi-bilité en magasin de façon permanente (cf outil ECR-IRI parproduit magasin, jour nommés).

La lutte proactive contre les per-tes sur stock fait partie de la poli-tique générale de l’entreprise.Au sein de l’organisation un ser-vice est dédié à ce sujet. Le pro-blème est mesuré et analysérégulièrement. Un plan d’actionsystématique pour s’attaquer àla lutte contre la démarqueinconnue individuellement etconjointement est mis en placeet régulièrement examiné. L’opti-misation de la satisfaction duconsommateur acheteur estatteinte grâce à la réduction et lagestion des pertes conjointe-ment avec l’amélioration de ladisponibilité des produits.

La gestion du taux de service auconsommateur est un proces-sus commercial intégré. Lamesure permanente et automa-tique, l’alerte basée sur la saisiedes données, l’analyse régu-lière des causes de rupture etdes actions continues baséessur des stratégies de créationde valeur pour le consomma-teur sont mises en œuvre.

Concepts des supports technologiques


Supports technologiques

Standards communs d’identification

Messages électroniques standard

Synchronisation globale des données

Supports technologiquesConcept E1 : Standards communs d’identification (1)


GTIN au niveau de l’unitéconsommateur(Global TradeIdentification Number =Code article international)

GTIN au niveau de l’unitécommerciale (cartons, colis) (Global TradeIdentification Number =Code article international)

SSCC (Serial ShippingContainer Code = Numérosequentiel de contenantd’expédition)



L'utilisation du GTIN EAN.UCC à14 positions pour les unités devente consommateur incluant :- la capacité à stocker et traiter

des nombres à 14 positionsdans l’interface avec les parte-naires commerciaux

- la capacité des systèmes detous les points de vente devotre entreprise de scanner lescodes à barres EAN/UCC-13,UPC-12 et EAN/UC-8

- l’application de la saisie auto-matique des données (ADC)pour le scanning des codes àbarres et/ou de la RFID.

L ' u t i l i s a t i o n d u s y s t è m eEAN/UCC (GTIN à 14 positions)au niveau de l’unité commer-ciale (cartons, colis) et applica-tion de la saisie automatiquedes données (ADC) pour le scan-ning des codes à barres et/oude la RFID.

Utilisation du SSCC au niveaudes palettes et des contenants(unités d’expédition) utilisant lepréfixe EAN.UCC de l’entreprisepuisque c’est la base pour uneidentification unique au niveauglobal. Utilisation du code àbarre et l’étiquette logistiqueEAN.UCC 128.

Ni utilisé ni à l'ordre du jour.

Ni utilisé ni à l'ordre du jour.

Ni utilisé ni à l’ordre du jour.

Des projets sont convenus pourdévelopper la capacité de stoc-ker et de traiter les standardsd’identification GTIN EAN.UCC14 positions et l’ADC (saisieautomatique des données) auniveau de l’unité de venteconsommateur. (pour les distri-buteurs seulement : les change-ments nécessaires de scannerles EAN.UCC-13, UPC-12 etEAN.UCC-8 au point de ventesont compris mais pas encoremis en œuvre).

Des projets sont convenus pourmettre à jour la base de don-nées des standards d’identifica-tion GTIN EAN.UCC 14 positionset de l’ADC au niveau de l’unitécommerciale mais pas encoremis en œuvre.

Des projets sont convenus pourutiliser le standard SSCC deEAN.UCC au niveau des paletteset des contenants d’expéditionet l’ADC mais pas encore mis enœuvre.

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions etl’ADC sont intégrés pour les uni-tés de vente consommateur(pour les distributeurs seule-ment : les systèmes des pointsde vente sont implémentés pourscanner et utiliser les EAN.UCC-13, UPC-12 et EAN.UCC-8 auniveau du point de vente).

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions etl’ADC sont intégrés pour l’iden-tification des unités commercia-les soit par un code à barreEAN.UCC à 14 positions ou pardes systèmes internes de liensavec les symboles à 13 positionsdu carton.

Des pilotes sont conduits utilisantle standard SSCC de EAN.UCC auniveau des palettes / contenantset l’ADC pour tracer les mouve-ments de palettes dans la chaîned’approvisionnement.

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions etl’ADC sont utilisés pour l’identi-fication des unités de venteconsommateur et pour contrô-ler les mouvements de produits(pour les distributeurs seule-ment : tous les systèmes despoints de vente peuvent scan-ner les EAN.UCC-13, UPC-12 etEAN.UCC-8). Le système demaintenance, incluant l’assu-rance qualité des codes à bar-res, est en place avec unegrande fiabilité. Déploiement encours avec les principaux parte-naires commerciaux.

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions, lescodes à barres EAN.UCC 14 posi-tions et l’ADC commencent àêtre mis en œuvre et utiliserpour l’identification des unitéscommerciales et pour contrôlerles mouvements de produits. Le système de maintenance,incluant l’assurance qualité descodes à barres, est en place avecune grande fiabilité. Déploie-ment en cours avec les princi-paux partenaires commerciaux.

Les palettes / contenants d’ex-pédition sont codifiés avec lestandard SSCC EAN.UCC. L’ADCest utilisée pour tracer les mou-vements dans la chaîne d’ap-provisionnement.

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions etl’ADC sont utilisés pour l’identi-fication des unités de venteconsommateur (pour les distri-buteurs seulement : tous lessystèmes des points de ventepeuvent scanner les EAN.UCC-13, UPC–12 et EAN.UCC-8). Uneprocédure de maintenance for-malisée est en place pour four-nir une meilleure visibilité de lalocalisation des produits dansla chaîne d’approvisionnement.

Les standards d’identificationGTIN EAN.UCC 14 positions, lescodes à barres EAN.UCC 14 posi-tions et l’ADC sont utilisés surtoutes les unités de venteconsommateur. Une procédurede maintenance formalisée esten place pour fournir unemeilleure visibilité de localisa-tion des produits dans la chaîned’approvisionnement.

Les palettes / contenants sontcodifiés avec le standard SSCCEAN.UCC. L’ADC est utiliséepour tracer les mouvementsdans la chaîne d’approvisionne-ment. Une procédure de mainte-nance formalisée est en placepour fournir une meilleure visi-bilité de localisation des pro-duits dans la chaîne d’approvi-sionnement.

Supports technologiquesConcept E1 : Standards communs d’identification (2)


GLN (Global Location Identification Number =Code lieu fonction interna-tional)

EPC (Electronic ProductCode = code produitélectronique)

Classification standarddes produits(GPC = global productclassification)



Utilisation du GLN de EAN.UCCpour identifier soit les lieux phy-siques ou logiques où des évé-nements de la chaîne d’approvi-sionnement, des transactionsou des transferts ont lieu.

Utilisation de EPC comme iden-tifiant unique utilisant despuces RFID pour le niveauapproprié (palette, contenant,voire cartons ou UVC) selon lacatégorie.

Utilisation des standards GPCEAN. UCC (global product classi-fication = classification globaledes produits) pour classer etcatégoriser les produits dansles domaines des prévisions, dela conception, de la recherche,des achats, du category mana-gement et de la synchronisationglobale des données dans lacommunication aussi bieninterne à l’entreprise qu’avecles partenaires commerciaux.



Pas de projet pour migrer vers laclassification globale des pro-duits EAN.UCC.

Des projets sont convenus pourutiliser le GLN mais pas encoremis en œuvre.

L’entreprise a commencé àexplorer l’utilisation de l’EPC etdéveloppe un projet pour sondéploiement.

Des projets pour migrer de laclassification interne des pro-duits vers la classification glo-bale EAN.UCC.

Le GLN est utilisé pour quelqueslieux-clés (ex : siège) mais paspour tous. Des projets sontdéveloppés pour migrer versune mise en œuvre structurée.

Des pilotes tests pour utiliserl’EPC sont conduits en interne.

Restructuration d’au moins unepartie du système de classifica-tion interne basée sur le schémade la GPC EAN.UCC et identifica-tion des partenaires commer-ciaux en utilisant la GPCEAN.UCC pour communiquer lesinformations produit sur leschéma de la GPC EAN.UCC.

Le GLN est utilisé pour tous leslieux. Première mise en œuvreen échangeant des précisionssur les lieux avec les partenairescommerciaux.

Des pilotes tests pour utiliserl’EPC sont conduits avec un oudes partenaires commerciaux etun programme de déploiementest développé, différencié selonle niveau (palette, contenant,voire cartons ou unité de venteconsommateur).

Utilisation du schéma de la GPCEAN.UCC pour au moins unecatégorie avec au moins un par-tenaire commercial.

Tous les lieux utilisent le GLN.Echange complet d’informa-tions avec les partenaires com-merciaux.

L’objectif de mise en œuvre estatteint.

Toutes les classifications deproduits communiquées auxpartenaires commerciaux sontbasées sur la GPC EAN.UCC.

Supports technologiquesConcept E2 : Messages électroniques standard


Messages électroniquespour l’approvisionnement

Messages électroniquespour les prévisions,les plans etles réapprovisionnements

Messages électroniquespour les données de base



Uti l isat ion des messagesélectroniques pour les proces-sus d’approvisionnement desproduits entre les partenairescommerciaux. Sont inclus lescommandes, les avis d’expédi-tion, les accusés de réception etles factures. Les messages doi-vent être transmis en utilisantles formats standard EDI viaEANCOM, web EDI ou XML.

Ut i l isat ion des messagesélectroniques en support desprocessus de plans collabora-tifs, de prévisions et d’approvi-sionnement des produits entreles partenaires commerciaux.Sont inclus les historiques devente, les stocks et les prévi-sions. Les messages doiventêtre transmis en utilisant les for-mats standard EDI via EANCOM,web EDI ou XML.

Uti l isat ion des messagesélectroniques pour supporterles échanges d’articles et dedonnées des parties entre lespartenaires commerciaux. Lesdonnées article incluent lesGTIN et tous les autres attributsobligatoires. Les données despartenaires incluent les GLN ettoutes les données obligatoires.Les messages doivent êtretransmis en utilisant les formatsstandard EDI via EANCOM, webEDI ou XML.

Les messages électroniquesstandard ne sont ni utilisés niprévus.



Des projets sont en place pourmettre en œuvre les messagesélectroniques standard poursupporter les processus deréapprovisionnement des pro-duits. Les messages peuventinclure les commandes, les avisd’expédition, les accusés deréception et les factures.

Des projets sont en place pourmettre en œuvre les messagesélectroniques standard pouréchanger des informations surles niveaux de stocks, les histo-riques de vente et les prévi-sions.

Des projets sont développéspour utiliser les messagesélectroniques standard pouréchanger les données de basedes produits et les données desparties prenantes.

Les messages électroniquesstandard sont échangés poursupporter les processus deréapprovisionnement des pro-duits avec un ou plusieurs par-tenaires commerciaux et desproduits pilotes. Les messagespeuvent inclure les commandes,les avis d’expédition, les accu-sés de réception et les factures.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger des informations surles niveaux de stocks et les his-toriques de vente avec au moinsun partenaire commercial cou-vrant quelques produits pilotes.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger les données de basedes produits ou les données desparties prenantes avec aumoins un partenaire commercialcouvrant quelques produitset/ou lieux fonctions pilotes.

Les messages électroniquesstandard sont échangés poursupporter les processus deréapprovisionnement des pro-duits avec plusieurs partenairescommerciaux couvrant une pro-portion significative des pro-duits. Les messages échangésincluent au moins deux des sui-vants : les commandes, les avisd’expédition, les accusés deréception et les factures.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger des informations surles niveaux de stocks, les histo-riques de vente et les prévisionsde vente avec quelques parte-naires commerciaux couvrantun large choix de produits.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger des données de basedes produits et des donnéesdes parties prenantes avecquelques partenaires commer-ciaux couvrant un large choix deproduits et/ou lieux fonctions.

Tous les messages électro-niques standard suivants sontéchangés pour tous les produitsavec les partenaires commer-ciaux (qui le peuvent) : les com-mandes, les avis d’expédition,les accusés de réception et lesfactures.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger des informations surles niveaux de stocks, les histo-riques de vente et les prévisionsde vente avec tous les partenai-res commerciaux (qui le peu-vent) couvrant tous les pro-duits.

Les messages électroniquesstandard sont utilisés pouréchanger des données de basedes produits et des donnéesdes parties prenantes avec tousles partenaires commerciaux(qui le peuvent) couvrant tousles produits et lieux fonction.

Supports technologiquesConcept E3 : Synchronisation globale des données


Synchronisation globaledes données (GDS ou global data synchronisation)



La mise en place, le charge-ment, l’inscription et la synchro-nisation des données article etparties prenantes basés sur lesstandards EAN.UCC.

Rien de réalisé ni de prévu. Des projets sont en place pourpréparer les données de base,sélectionner ou créer un catalo-gue et inscrire ou charger lesarticles.

Les processus de nettoyage desdonnées, de chargement versou de téléchargement d’uncatalogue, d’inscription desarticles et de test de synchroni-sation avec un ou plusieurs par-tenaires commerciaux couvrantquelques produits pilotes ontcommencé.

Migration des tests vers undéploiement à grande échelleavec plus d’un partenaire com-mercial et sur une large propor-tion de produits.

Synchronisation de tous les pro-duits avec les partenaires com-merciaux appropriés utilisantles standards EAN.UCC.

Concepts des intégrateurs


Intégrateurs

Plan et prévisions concertés

Mesure des coûts/bénéfices et de la valeur

IntégrateursConcept I1 : Plan et prévisions concertés


Plan commercial commun

Prévisions concertées



Création de plans d’actionscommerciales qui comprennentles tendances du marché (histo-riques et à venir), les événe-ments convenus et leur posi-tionnement en identifiant lesactivités et les ressourcesnécessaires pour mener à biences plans.

Des processus et outils de pré-visions concertés sont définis etmis en œuvre pour anticiperavec précision les niveaux, dansle temps, de la demandeconsommateur ajustée des pro-motions et autres événements.

Pas de plan commercial com-mun. Seuls des plans par entre-prise et/ou département exis-tent.

Les prévisions internes sontmultiples et non alignées.

Un nombre limité de services oud’activités de l’entrepriseéchange des plans avec les par-tenaires. Des plans sont alignésen interne.

Les prévisions sont faites eninterne par circuit, partenairecommercial, catégorie ou pro-duit.

Les plans échangés sont conso-lidés pour former un plan com-mun. Le plan commun est réviséoccasionnellement, de façonconcertée.

Les données brutes sont échan-gées entre partenaires commer-ciaux et sont incorporées dansles prévisions. Des processusexistent pour convertir les prévi-sions de ventes en prévisions decommandes. La fiabilité desprévisions est mesurée.

Des plans concertés conjointsexistent pour tous les processusavec quelques principaux parte-naires commerciaux. D’autresprestataires de la chaîne d’ap-provisionnement (logisticien,copacker, …) et/ou partenairessont intégrés dans ces plans.

Une revue concertée des don-nées permet une prévisionconjointe de la demande qui estremise à jour régulièrementpour améliorer les performan-ces et la fiabilité.

Des plans concertés conjointsexistent dans tous les proces-sus avec tous les principauxpartenaires commerciaux etpour tous les circuits. La chaîned’approvisionnement est priseen compte de façon globale. Lesplans sont fréquemment réexa-minés et remis à jour conjointe-ment.

Les prévisions totalementconcertées sont remises à jouren permanence en utilisant lestechniques de gestion paralerte / exception. Les prévi-sions fond de rayon sont auto-matisées pour permettre uneattention particulière à la ges-tion des événements conjoints.

IntégrateursConcept I2 : Mesure des coûts/bénéfices et de la valeur


Gestion des coûtspar activité (ABC = Activity BasedCosting)

Analyse de la valeurconsommateur



Utilisation de l'approche ABCpour analyser les coûts de lachaîne d'approvisionnementpar activités spécifiques, cir-cuits, clients ou groupes deconsommateurs.

Utilisation de méthodes d'ana-lyse de la valeur pour évaluerles décisions commerciales entermes de coûts / bénéficespour le consommateur, l'entre-prise et ses actionnaires.

Les éléments de coûts par acti-vité ne sont pas collectés. Lesystème de gestion donneaucune ou peu de visibilité surles ressources et les facteurs decoûts.

La valeur consommateur n'estpas mesurée et il n'existe pasde projet pour en développer lapossibilité.

Des projets d'utilisation de l'ap-proche ABC se développent. Lesdécisions conjointes sontencore basées sur des appro-ches traditionnelles de mesure.

L'importance de mesurer lavaleur consommateur est recon-nue, les critères de performanceont été définis et les projets poureffectuer ces mesures validés.

Les coûts par activité sontmesurés parallèlement à lastructure de coût de l'entrepriseet ils sont utilisés pour un nom-bre limité de prise de décision.

Des systèmes de mesure de la valeur consommateur sontprototypés et testés pour enaffiner la compréhension et éva-luer les coûts et bénéfices.

Tous les coûts par activités del'entreprise sont mesurés defaçon ad hoc et utilisés pour laprise de décision chaque foisque nécessaire. Une approchede modélisation ABC est parfoisutilisée pour une prise de déci-sion conjointe.

La valeur consommateur estmesurée, analysée et communi-quée régulièrement mais lesrésultats ne sont ni pris encompte intégralement dans lessystèmes de gestion, ni vraimentutilisés dans les décisions com-merciales majeures. La relationentre valeur pour le consomma-teur et valeur pour l'actionnairecommence à émerger.

Tous les systèmes d'informationprennent en compte l'approcheABC et l'utilisation de cetteméthode est standardisée. L'ap-proche ABC influence toutes prises de décisions conjointes.

La valeur consommateur estmesurée, analysée et communi-quée régulièrement et les résul-tats sont pleinement intégrés ausystème de gestion et utiliséspour toutes les décisions com-merciales majeures. La valeurpour le consommateur et valeurpour l'actionnaire sont réelle-ment corrélées.

Service benchmarking mondial (1)


Les entreprises souhaitant comparer les résultats de leur évaluation à ceux de la filière industrielle-distributeur peuvent se connecter au site internetwww.globalscorecard.net dans la rubrique "Use the full global scorecard". Il suffit de remplir la page avec les résultats de l'évaluation. Voici le modèle de la page Web quevous devrez remplir.

Service benchmarking mondial (2)


Illustration d’une page d’évaluation en version anglaise du site www.globalscorecard.net

ECR France – 12, rue Euler – 75008 ParisTéléphone : 01 56 89 89 30 – Télécopie : 01 56 89 89 33

www.ecr-france.orgCode APE : 913E – N° SIRET : 413 957 143 00014

Prix indicatif : 30 €

Documents

Carte de maturite_integrales