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Catherine Privé, MAP, CRHA, Présidente directrice générale
Novembre 2011
Le leadership partagéLe leadership partagé
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Pourquoi parler de leadership partagé aujourd’hui?
• Complexité et changement… ça change tout le temps.
• Niveau d’éducation et niveau d’implication des personnes.
• L’augmentation de la pression sur les leaders et l’évolution des valeurs de gestion.
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Le leadership et nos leaders significatifs
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Avoir une vision, une direction et démontrer le courage d’agir dans ce sens.
Des leaders en deux dimensions
L’ensemble des leaders significatifs identifiés lors des séminaires témoigne de deux grandes familles de qualité.
Un leadership intentionnel
Savoir reconnaître, apprécier et être à l’écoute.
Un leadership appréciatif
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• Les méta-analyses ont démontré l’existence d’une relation entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Howell et Avolio, 1993; Lowe et al., 1996; Waldman et al., 2001).
• En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés.
• Peu d’études ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et l’efficacité organisationnelle (Kark, Chen, & Shamir, 2003; Yukl, 1999).
L’impact du leader transformationnel
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• Toutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur l’efficacité organisationnelle de par : – leur sentiment de confiance;– leur accord avec les valeurs organisationnelles;– leur cohésion de groupe;– leur motivation intrinsèque;– leur sentiment d’efficacité personnelle.
L’impact du leader transformationnel (suite)
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Le leadership transformationnel
• Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances, leurs besoins et leurs valeurs au nom d’une vision collective. (Bass, 1985, 1990)
• Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler l’engagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel. (Stone et al., 2004)
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Les quatre composantes du leadership transformationnel
1) Influence charismatique
• Les subordonnés admirent, respectent et font confiance à leur leader.
• Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler.
Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système
de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.
Cette idéalisation du leader s’explique par l’intégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système
de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.
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Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
2) Inspiration et motivation
• Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer.
• Le leader transformationnel communique une vision positive de l’avenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de l’organisation.
• Le leader transformationnel fait preuve d’enthousiasme et d’optimisme, ce qui favorise l’esprit d’équipe
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Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
3) Stimulation intellectuelle
• Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau.
• Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.
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Les quatre composantes du leadership transformationnel (suite)
4) Considération indidualisée
• Le leader transformationnel est à l’écoute des besoins de chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle.
• Le leader transformationnel permet à ses subordonnésde se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer.
• Ainsi, de nouvelles opportunités d’apprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.
Le leadership transformationnel et ses effets
• Emphase mise sur la relation d’échange et le développement.
• Stimule le comportement citoyen à l’intérieur de l’organisation ainsi que l’innovation.
• À un impact sur l’adhésion à la vision.
• Emphase mise sur la relation d’échange et le développement.
• Stimule le comportement citoyen à l’intérieur de l’organisation ainsi que l’innovation.
• À un impact sur l’adhésion à la vision.
Leadership transformationnel
• Emphase mise sur la relation économique : l’identification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense.
• N’incite pas les subordonnés à en faire plus.
• Emphase mise sur la relation économique : l’identification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense.
• N’incite pas les subordonnés à en faire plus.
Leadership transactionnel
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Le comportement citoyen
• Le comportement de citoyenneté organisationnelle comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont néanmoins très importants pour l’efficacité des processus organisationnels.
• Trois caractéristiques du comportement citoyen
– Collaboration.– Esprit d’équipe.– Conscience de soi et des autres.
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L’innovation
Le leader transformationnel stimule l’innovation en favorisant la tenue de débats d’idées créatrices entre les subordonnés puisqu’il :• renforce le sentiment d’efficacité personnelle et la confiance
des subordonnés;• amène les subordonnés à s’engager envers les objectifs
à réaliser;• crée une identité commune au sein de l’équipe et un climat de
coopération propice aux échanges d’idées divergentes.
Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation, le leader transformationnel augmente la performance
de façon qualitative et quantitative.
Bref, en stimulant le comportement citoyen et l’innovation, le leader transformationnel augmente la performance
de façon qualitative et quantitative.
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Un leadership de changement qui :
Pousse au changement
Attire au changement
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« Ne doutez jamais du fait qu'un petit nombre de gens réfléchis et engagés peuvent changer
le monde. En fait, c'est la seule façon par laquelle il ait toujours changé. »
Margaret Mead
Leadership, espoir et santé
D’après les travaux de Daniel Goleman sur l’intelligence émotionnelle au travail, une émotion positive comme l’espoira des effets significatifs sur :
•la santé psychologique et physique des personnes;
•les capacités de raisonnement et de résolution de problème;
•l’adaptabilité aux circonstances et aux personnes;
•le sentiment d’efficacité collective.
Leadership partagé contribue à…
L’efficacité des relations
La santé psychologique des personnes
La cohésion et à l’éthique au sein d’un groupe
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Pratiques Dix engagements
Montrerla voie.
1. Clarifier ses valeurs en trouvant sa voie et en affirmant des idéaux partagés.
2. Montrer l’exemple en alignant ses actions sur les valeurs communes.
Inspirer et partagerune vision commune.
3. Être en mesure de projeter le futur et de visionner des possibilités enrichissantes et stimulantes.
4. Favoriser l’engagement des membres de l’équipe par le partage d’une vision commune et mobilisatrice.
Remettre en cause les processus.
5. Rechercher les opportunités et les initiatives afin de trouver des moyens innovateurs d’améliorer les processus et les façons de faire.
6. Expérimenter et prendre des risques en remportant constamment des petites victoires et en tirant des leçons de ses expériences.
Les cinq meilleures pratiques de leadership
KOUZES, James M. et Barry Z. POSNER. The Leadership Challenge, 4th edition, Jossey-Bass, Inc.,2007, San Francisco, 389 pages.
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Pratiques Dix engagements
Mettre son équipe en mouvement.
7. Favoriser la collaboration en bâtissant la confiance et en facilitant les relations.
8. Renforcer les habiletés des autres en favorisant la responsabilisation et en développant leurs compétences.
Engager le cœur.
9. Reconnaître les contributions en montrant son appréciation
pour l’excellence. 10.Célébrer les valeurs et les victoires en créant un esprit
de communauté.
Les cinq meilleures pratiques de leadership (suite)
Les services offerts
Une couleur qui fait la différence
Santé organisationnelle
• Développement de l’engagement du personnel
• Soutien aux gestionnaires dans la gestion du changement
• Santé psychologique au travail
Efficacité organisationnelle
• Stratégies en management
• Stratégies et pratiques en gestion des ressources humaines
Développement du leadership
• Animation de sessions de formation
• Activités d’apprentissage
• Rencontres d’accompagnement individuel (coaching)
• Sessions de codéveloppement
Développement des compétences
• Gestion du développement des compétences
• Gestion des connaissances
• Développement d’activités d’apprentissage
Notre mission : « Accroître la performance et la santé des organisations en misant sur les personnes comme levier de développement. »
Notre vision : « En contribuant au développement des leaders et des organisations de demain, Alia Conseil est la référence d’excellence et de qualité en développement organisationnel, tout en étant un employeur qui pratique ce qu’il prône. »
• Organisation et documentation du travail
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2010/11/14 Alia Conseil \CHIC\UTILISATEURS\AMDA\PPT_LEADERSHIP_PARTAGE.ppt
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Gérer dans une culture de déficit ou de reconnaissance
Une gestion de déficit :
•peur, insécurité;
•est associée au sentiment de « résignation acquise »;
•favorise la compétition et le repliement sur soi (individualisme);
•limite la créativité.
Une culture de reconnaissance :
•confiance;
•stimule l’initiative;
•favorise la coopération et le « sentiment d’efficacité collective »;
•favorise davantage de créativité et d’innovation.
« Si votre entreprise est organisée de telle sorte que vous pouvez influencer un cogestionnaire
pendant qu’il vous influence aussi; de telle sorte qu’un employé a l’opportunité de vous influencer
comme vous pouvez l’influencer; s’il existe en tout temps une influence interactive entre vous,
le "pouvoir avec" peut se bâtir. »
Mary P. Follett, 1918.
Leadership partagé et « pouvoir-avec »
