Culture d’entreprise

Catherine Voynnet Fourboul

Plan

1- Définitions de la cultured’entreprise

A- Les niveaux de la cultureorganisationnelle

B- Relations entre cultured’entreprise et culture nationale

3- Qu’est-ce qui fait que certainescultures d’entreprise sont plusfortes que d’autres ?

A- Culture forte vs faible

B- Facteurs de force des culturesorganisationnelles

C- Différents niveaux

2- Classification des culturesorganisationnelles

A- Mythes, symboles et rites

B- logo

C- Trois sous-culturesfonctionnelles

D- Les fonctions de la cultured’entreprise

C- Exemples

4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise

4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelle

5- Diagnostic de la cultured’entreprise

5-a Les valeurs et comportementsdes gestionnaires

5-b Culture et comportement dansdeux entreprises : une comparaison

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Questions préalables

Comment définir la culture d’entreprise ?

A quoi sert la culture d’entreprise ?

Quel lien entre culture d’entreprise et performance ?

Quels sont les déterminants de la culture d’entreprise ? Quels sont les déterminants de la culture d’entreprise ?

Quels sont les stades de l’intégration des salariés ?

Comment peut-on évaluer la culture d’entreprise ?

Quelles sont les actions que les dirigeants peuvententreprendre pour changer la culture organisationnelle ?

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1- Définitions de la cultured’entreprise

Un modèle de présupposés que le groupe a inventé, découvert oudéveloppé en apprenant à faire face à ses problèmes d’adaptationexterne ou d’intégration interne [SCHEIN 1981]

Un modèle transmis historiquement, de significations personnifiéespar les symboles, un système de conceptions héritées s’exprimantdans des formes symboliques au moyen duquel les hommesdans des formes symboliques au moyen duquel les hommescommuniquent et développent leurs connaissances à propos desattitudes face à la vie [GEERTZ 1973]

Un système de règles informelles qui édicte la façon de secomporter la plupart du temps [DEAL & KENNEDY 1982]

La culture crée du sens pour tous ceux qui y adhèrent

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1-a Les niveaux de laculture organisationnelleArtefacts

•Enaction personnelle•Cérémonies et rites•Histoires, rituels•symboles

Valeurs

Visible mais pastoujours déchiffrable

Valeurs•Les valeurs déclarées•Les valeurs énactées

Croyances•Relation à l’environnement,la nature humaine, lesrelations, l’espace, le temps…

Admis, invisible

Meilleur niveau deconscience

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1-b Relations entreculture d’entreprise etculture nationale

Comportement

Valeurs et normes

Présupposés de base

Culture d’entreprise

Culture nationale

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1-c les différents niveaux

On peut distinguer différents niveaux dans la culture d’entreprise :

Région

Nation

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Individu

Groupe de travail

Métier /secteur

Entreprise

Région

2 –a Mythes, symboles etrites

Un mythe est un récit dramatique d’événementsimaginés afin d’expliquer les origines ou latransformation de quelque chose. (croyance nonremise en cause qui n’a pas à être démontré pardes faitsdes faits

Les symboles : objets possédant une significationorganisationnelle. (titres, places de stationnement,voitures de fonction, taille d’un bureau, tapis,meubles, et logo : symbole d'identité de l’entreprise

Rites sont les ensembles d'activités consolidantdiverses formes d'expressions culturelles dans unévénement, effectués par des interactions sociales

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2-a Les rites

Rites de passage facilitent la transition des personnes dans lesrôles et les statuts sociaux qui sont nouveaux pour eux.

Rites de perfectionnement accroissent le statut ou la positiond'une personne une fois dans l'organisation

Rites de renouvellement remettent à neuf les structuressociales. ( formation et de développement)

Rites d'intégration sont prévus pour encourager et rétablir lessentiments communs qui lient les membres ensemble et font qu’ilss’investissent dans l'organisation. Les exemples sont les pots et les

pique-niques annuels.

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2-b LogoSNCF dans le temps

1937Monogramme représentant un enchevêtrement de

lettres. Symbole de l’unification de quatrecompagnies de chemins de fer.

1947Période de l’après-guerre : beaucoup de gares et de

lignes détruites.QuickTime™ et undécompresseur TIFF (non compressé)

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1947 lignes détruites.

L’entreprise relève la tête.

1967Période d'électrification et de performance technique.

L’italique donne une impression de vitesse.

1985Les lignes doublées symbolisent les rails et la

fluidité, l’inclinaison évoque la modernité.

1992

La flèche rouge symbolise la puissance del'entreprise et projette la SNCF dans l'avenir, la barred'appui grise, qui rappelle le rail, assied la durée de

l'entreprise dans le temps.

Aujourd’hui …

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2-b Logo (suite) Apple

la pomme d'Isaac Newton

Pomme aux couleurs hippies, formes courbes, opposées au logo duconcurrent IBM

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pomme croquée pour ne pas être confondue avec le logo des Beatles

ton monochrone : le combat avec IBM est fini. Choix d’un symboleconformiste en adéquation avec ses ambitions sur le marchéprofessionnel.

2-b Logo (suite) : BouyguesConstruction l’ordre du Minorange chez Bouygues Construction

Créé en 1963 par Francis Bouygues pour valoriser les métiersdu bâtiment, il compte aujourd’hui 906 membres et s’estdémultiplié à travers 17 ordres.

Les compagnons du Minorange font vivre sur les chantiers desvaleurs de respect de la sécurité et des règles de l’art, de

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valeurs de respect de la sécurité et des règles de l’art, defraternité et d’attachement à l’entreprise.

http://www.bouygues.fr/fr/groupe/pdf/slides_minorange_40ans.pdf

2-c Classification des culturesorganisationnelles

Pouvoir (Zeus) petites entreprises, contrôle est exercé par le

centre, logiques d’influence

Rôle (Appollon) importance de la bureaucratie, des rôles, de la

description des fonctions. pouvoir de position, règles et procédures prévalentdescription des fonctions. pouvoir de position, règles et procédures prévalentsur la personnalité.

Tâche (Athena) orienté travail ou projet. rassemblement des

ressources appropriées, des personnes concernées au juste niveau del'organisation, groupes interdisciplinaires de projet, pouvoir d’expertise,décisions décentralisées.

Personne (Dionysos) l'individu est le point central.. respect

plutôt que contrôle, influence partagée et pouvoir fondé sur l’expertise :associations professionnelles, les organismes volontaires, et petits organismesde conseil

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2-c Trois sous-cultures fonctionnelles

Managériale valeurs clés : efficacité, profit ; contrôles serrés dans le domaine

financier, structures claires, procédures systématiques, mesures, quantification. Lesmanagers aiment l’argent, le pouvoir les statuts. Ils se comportent et s’habillent sobrement,conventionnellement. Ils respectent les capacités d’analyse, les compétences de prévision,les talents de communication, l’esprit de décision.

Vente et marketing Les valeurs reposent sur la compétitivité, la Vente et marketing Les valeurs reposent sur la compétitivité, la

croissance et la réussite personnelle. Moins d’importance est donné aux procéduresformelles et au contrôle financier ; peu d’intérêt pour les analyses quantitatives. Ils partagentavec les managers le goût de l’argent et du statut. Ils font très attention à leur comportementet tenue vestimentaire. Ils respectent les talents de communication de négociation et derelations interpersonnelles.

Professionnelle, technique et scientifique Les valeurs sont déterminées par le groupe d’appartenance professionnelle. L’argent et la

position sont relativement moins importante comparé au défi du travail et au besoin de

liberté et de réalisation.

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2-d Les fonctions de laculture d’entreprise

Donner aux membres le sens de l’identité,accroître leur engagement

Servir de dispositif de « sense-making », de Servir de dispositif de « sense-making », declarification du sens de leur action

Renforcer les valeurs organisationnelles

Servir de mécanisme de contrôle pour former

les comportements

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2-e Culture et nationmodèle de Trompenaars

Quatre différents types de cultures organisationnelles identifiés àpartir de deux axes équité/hiérarchie et personne/tâche

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3- Qu’est-ce qui fait quecertaines culturesd’entreprise sont plusfortes que d’autres ?

La force d’une culture organisationnellepeut être définie par :

l’homogénéité et la stabilitéd’appartenance au groupe

la durée et l’intensité des expériencespartagées du groupe

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3-a Culture forte vs faible

“Si un groupe stable a eu une histoire longue, variée,intense, s’il a eu à faire face à de nombreuses difficultésde survie et a réussi, il adoptera une culture forte etdifférenciée. De la même manière, si un groupe a connudifférenciée. De la même manière, si un groupe a connudes changements constants de membres, ou si lesmembres sont ensemble depuis seulement peu detemps, ou s’ils n’ont pas fait face à des difficultés, legroupe aura par définition une culture faible. Bien queles individus au sein de ce groupe peuvent avoir desprésupposés forts, ils n’auront pas assez d’expériencespartagées du groupe dans son ensemble pour pouvoirdéfinir une culture.” [SCHEIN 1981]

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3-b Facteurs de forcedes culturesorganisationnelles

Environnement et secteur d’activité

Rôle du fondateur

Taille et dispersion géographique

Mythes, symboles et rites

Pratiques de management des ressourceshumaines

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3-c Comment les leadersrenforcent la culture

Ce à quoi ils montrent de l’importance

Comment ils réagissent aux crises

Comment ils se comportent

Comment ils attribuent des récompenses

Comment ils recrutent ou se séparent desindividus

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1er stade : la socialisation anticipative

d’informations claires sur les valeurs de l’entreprisecongruence entre les capacités de l’individu et les exigencesdu poste et entre les valeurs de l’individu et celle del’entreprise.

2ème stade : la rencontre

3-d Les stades de l’intégrationdes salariés

2ème stade : la rencontre

clarifie les rôles et établissement des relations de travail. lepremier jour et peut durer jusqu’à 9 mois. Apprentissage destâches libre ou de façon très encadrée.

3ème stade : Changement et acquisition

- maîtrise des exigences de leur poste. efficacité gestion destâches, négociation des rôles et dans les relationsinterpersonnelles au travail.

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3-e Exemples

Les organisations à fortes culturescherchent à rendre publique leurscroyances et valeurs en publiant leursprincipes pour l’actionprincipes pour l’action

« putting people first » BRITISH AIRWAYS

« 24-hour parts service anywhere in theworld » CATERPILLAR

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Exemples de déclaration : Principespour l’action Notre ambition

Être une société d'hommes et de femmes fiers de leurentreprise sur le plan professionnel et humain et qui trouventdans leur travail un développement personnel à la mesure deleur engagement.

Constituer un groupe mondial leader dans les sciences de lavie et la chimie et figurer parmi les meilleurs dans chacun devie et la chimie et figurer parmi les meilleurs dans chacun denos métiers.

Apporter, par nos innovations, des produits et des servicesdestinés à l'amélioration du bien-être des hommes.

Donner à nos clients des réponses adaptées à leurs besoinset développer, avec eux, des relations de partenariat.

Obtenir de nos actionnaires fidélité et contribution audéveloppement du Groupe, en leur apportant une rentabilité

satisfaisante de leurs investissements. 23

Principes pour l’action

Nos valeurs

Respect des personnes. Dans tous nos actes etcomportements, nous devons respecter les personnes, leurdiversité et les cultures de leur pays.

Sécurité et Environnement. La sécurité des hommes, desinstallations et des produits, ainsi que la protection deinstallations et des produits, ainsi que la protection del'environnement, sont des impératifs pour chacun d'entrenous.

Intégrité. Au-delà des législations en vigueur dans chaquepays, chacun doit respecter la déontologie de sa professionet agir avec rigueur et droiture.

Exigence de Performance. La performance individuelle etcollective est la condition de notre pérennité et de notredéveloppement. Chacun d'entre nous a le devoir d'ycontribuer, par son professionnalisme et son engagement.

Esprit d'équipe. Esprit d'équipe et solidarité sont essentiels

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Nos principes de management

Privilégier le client. Nos clients sont notre raison d'être.Nous devons être en permanence à leur écoute, anticiperleurs besoins, et y répondre selon les principes de la QualitéTotale.

Favoriser le développement des personnes. Chaquemanager doit s'attacher à favoriser le développement descompétences de ses collaborateurs et leur évolution decarrière. Il doit établir un climat de confiance et de franchisecarrière. Il doit établir un climat de confiance et de franchiseréciproques, encourager l'expression et le dialogue.

Cultiver la spécificité. Chaque entité, chaque responsable,doit approfondir l'exercice de son métier et adopterl'organisation la plus efficace dans son domaine d'activité.

Veiller à l'intérêt du Groupe. Chacun doit prendre encompte, dans toutes ses décisions et actions, non seulementl'intérêt de son propre domaine d'activité, mais égalementcelui plus général du Groupe.

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Nos principes de management

Stimuler l'esprit d'entreprendre. L'organisation et le stylede management doivent, à chaque niveau, favoriser lesinitiatives individuelles et collectives et encouragerl'innovation dans tous les domaines.

Appliquer le principe de subsidiarité. Ce qui peut êtreAppliquer le principe de subsidiarité. Ce qui peut êtrebien effectué à un niveau donné, ne doit pas être pris encharge par un niveau supérieur. Tous doivent s'assurer quechacun de leurs collaborateurs dispose des moyensnécessaires à sa mission.

Engager sa responsabilité. La consultation préalable à ladécision doit être authentique. Chacun, dans tous ses actes,s'engage personnellement et assume la responsabilité deses décisions. Il veille à l'information des personnesconcernées. 26

Déclarationsformelles

Structure del’organisation

4- Mécanismes d’instauration dela culture d’entreprise

formelles

Signes extérieurs

Leaders

Statuts

Histoire, mythes

l’organisation

système etprocédures

critère derecrutement

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4-a Intervenir dans la cultured’entreprise

Recruter et intégrerles membres

s’adaptant à lanouvelle culture

Culture

Écarter lesmembres rejetant la

nouvelle culture

Aide auchangement decomportement

Intégration sincèredes valeurs ouobéissance des

salariés ?

Action decommunication

culturelle

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4-b Les Fusions-Acquisitions et lesdifférents niveaux d’intégrationculturelleculturelle

Pas d’intégration

Préservation Préservation Préservation

Acquisition d'une Acquisition Achat de parts deAcquisition d'unecompétence nondisponible dansl'entreprise

Intégration verticale sansinternalisation (produit dela filière).

Acquisitionpurement financière –Diversification - Pas delien. Stratégie deportefeuille (rechercheéquilibre des cashflows)

Achat de parts demarché sansrationalisation possible -Intégration horizontale.Implantation géog

différent

Gestion de type filialeautonome - mise enplace nécessaired'outils de suivi, de

contrôle/coordination

Autonomie - Mise enœuvre peutraumatisante ; Aminima, reporting ;

contrôle de l'activité

Liens fonctionnels trèsforts

Suppose clarification du

rôle des 2 structures

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Intégrationpartielle

Intégration symbiose

Intégration horizontaleRationalisation possible surdomaine spécifique Pasd'absorption possible (contraintede moyens ou de taille)

Pour la structure chapeau :nécessité de mise en place denécessité de mise en place deliens fonctionnels et d'organes dedécision communs

Suppose spécialisation desstructures

Suppose efforts mutuels avecmaintien de zones d'autonomie 31

Intégration

Absorption complète Absorption partielle

Intégration horizontale avec rationalisation possible (économied’échelles, dispositif industriel) - Intégration verticale avec

internalisation - Synergies spécifiques à différents stades de la filière(technologie, R&D, distribution, logistique…) - Rationalisation plus ou

moins importante

La plus délicate à mettre enœuvre. Beaucoup de moyens

Existence d'un acheté et d'unacheteur

Intégration difficile et effort pourl'intégré.

Suppose une rationalisationréelle du service ou de lasociété absorbée car

redondance avec l'existant

Remarque : on ne s'intéressequ'à la partie à intégrer. (partienon intégrée : soit autonomie, soitvente)

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5 Diagnostic de la cultured’entreprise

L’inventaire d’organisation (OCI : OrganizationalCulture Inventoryhttp://www.hscar.communication/oci.htm

L'enquête d‘Intervalle de Culture -de Kilmann- L'enquête d‘Intervalle de Culture -de Kilmann-Saxton « Kilmann-Saxton Culture-Gap Survey(CGS) » outil pour identifier les normesculturelles en deux étapes : par évaluation desnormes opérantes et des normes désirées dansle groupe de travail.

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5-a Les valeurs etcomportements desgestionnaires

CulturesAdaptatives

Centrés sur les clients, lesactionnaires, et les salariés

Tournés vers lespersonnes et les processus

favorisant les

Initient leschangement utiles

même s’ilscomportent des

risquesfavorisant les

changements utiles

Culturesnon

adaptatives

Centrés sur eux-mêmes, ou leurs

proches,aiment l’ordre et

évitent les risques

risques

Comportementinsulaire, politique,

bureaucrateNe changent pas destratégie même si

l’environnement évolue34

5-b Culture et comportement dans deuxentreprises : une comparaisonGEM Corporation Le système culturel

1. Les personnes sont responsables etmotivées pour se régir.

2. Les individus sont la source ultime desidées.

3. La vérité est découverte pragmatiquement

MAX Corporation Le système culturel

1. Les personnes sont disciplinées et seconforment aux directives

2. Les rapports dans l’organisation respectentla Hiérarchie; ils sont linéaires et verticaux.

3. La vérité provient des personnes les plus3. La vérité est découverte pragmatiquementen employant des groupes pour examinerdes idées et pour essayer des solutions derechange selon un mode compétitif.

4. les idées opposées sont saines parce queles membres se considèrent appartenir àune famille , avec des soins réciproques.

Les comportements observables

Les gens travaillent dans des bureauxouvert s avec peu de portes et beaucoupd’aller venues ; les conversations sontintenses et parfois animées ; l'absence deformalité règne.

3. La vérité provient des personnes les plusdiplômées, expérimentées, à fort statut.

4. Chaque personne a une place ou un espacequi ne peuvent pas être envahis.

Les comportements observables

Les gens travaillent dans des bureaux àportes fermées ; il y a peu de conversationexcepté lors des rendez-vous prévus àl’avance ; les réunions sont conduites avecdes ordres du jour stricts ; déférence pourl'autorité; la formalité règne. 35