Gestion des ressources humaines. Plan de l’introduction.

I – La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.II – Qu’est ce qu’une organisation ?III – L’évolution des modèles organisationnels, d’une révolution industrielle à une autre.IV – Les principales variables organisationnelles.V – Le management : fondements et principes.VI – Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.VII – Le management dans les structures matricielles.

Introduction : Comment conduire et organiser une action collective efficace ?

Comment vais – je structurer mon organisation pour qu’elle marche sur tous points de vue ?Jusqu’au XIX ème siècle, les organisations étaient construites autour d’une vision technique (régis par des traités de comptabilité) puis ces mêmes organisations furent construites autour d’une approche militaire (avec des ouvrages relatant des arts de la guerre) et enfin, elles se mirent sous l’influence de la politique (avec par exemple, une œuvre majeur pour cette approche ; Le Prince de Machiavel).

A l’époque ou les organisations sont construites autour d’une vision militaire, nous remarquons que les anciens officiers de l’armée sont souvent les directeurs du personnel de ces organisations. Ils occupent les postes stratégiques pour mettre en œuvre leur vision coercitif du travail. Par la suite comme nous le disions, ce sont les hommes politiques qui les remplacent et qui prennent les reines de l’organisation, les postes de commandement sont alors en étroits lien avec la politique.

Nous remarquons en outre, qu’à cette époque, si l’organisation veut atteindre ces objectifs il faut toujours structurer d’avantage le personnel sous forme d’une hiérarchie claire. Il faut savoir prendre les bonnes décisions aux bons moments. Après la révolution industrielle, la naissance de la Grande Entreprise Moderne ainsi que de la Bureaucratie Publique va changer toutes ces donnes. C’est alors que la coordination des actions humaines devient un but majeur et une préoccupation sociale. C’est pourquoi à cette même époque c’est à dire à la fin du XIX et au début du XX ème siècle, nous voyons apparaître le management des organisations qui fait lui même l’objet d’enseignement et de recherches universitaires (ex : travaux de Taylor, de Fayol, de Barnard …)

Entre pragmatisme (art et idéologie – ne pas arriver avec des idées toutes faites) et corpus théoriques (science et techniques), le management peut alors se définir comme,

- Un savoir empirique accumulé afin de guider l’action collective organisée.- Le mangement se compose aussi de préceptes, de règles, d’outils, de valeurs qui forment

le système de management de l’entreprise. - Le management se matérialise par des décisions et des actions influencées tant par le

système de management que par les institutions et le personnel soit des managers confrontés à des situations concrètes.

Les émetteurs du discours managérial sont :

Chercheurs Praticiens

Théorie Modèles.

Politique Journalistes

Analystes. Consultants. Récits des managers.

La raison d’être des organisations : deux explications théoriques.

A – L’explication technico – économique : l’organisation comme alternative au marché.

Cette explication s’appuie sur les ressources, le but est de rassembler les ressources et d’assurer la coordination de leur agencement pour accomplir des tâches que les individus isolés ne pourraient réalisé seule car en fait :

- Il y a une nécessité d’intégration de certaines activités pour pouvoir réaliser des économies d’échelles et améliorer nos compétences, l’organisation est la pour améliorer la productivité.

- Il faut que l’on réduise les coûts de transactions, d’agence, de résolution des conflits liés à des coopérations nombreuses et ponctuelles. Le but est de partager les coûts pour que ceci, nous coûte moins.

- L’organisation est aussi présente car elle permet de mettre en place des mécanismes d’incitation à agir pour les salariés, elle permet aussi de mettre en place des mécanismes de contrôle et de rétribution afin de limiter les comportements opportunistes. L’organisation est la pour réduire la complexité et l’incertitude des processus de coopération et d’échanges entre les individus, elle les met d’avantage en lien entre eux et permet donc une meilleure liaison des intérêts.

B – L’explication socio – cognitive : l’organisation comme une entité complexe disposant de caractères uniques et qui émerge de l’interaction entre les individus qui la composent.

L’organisation en plus d’être un moyen de s’unir pour améliorer nos performances est aussi un moyen de construire une vie collective saine :

- L’organisation est un lieu d’apprentissage collectif où interagissent des comportements et des schémas cognitifs individuels.

- C’est un moyen de réduire les conflits entre les acteurs car on a des valeurs communes et des objectifs partagés qui permettent de chercher des compromis ou des consensus ou encore d’imposer des solutions.

- C’est un moyen de s’adapter aux incertitudes de l’environnement en facilitant les comportements de coopérations fondés sur le partage de valeurs, de représentations et de savoir faire grâce à des mécanismes.

Qu’est ce qu’une organisation ?

Une organisation est quelque chose de très complexe mais aussi à la fois de très simple, cela dépend de comment nous l’entendons.

- Une organisation est un groupement d’individu qui agissent ensemble de façon coordonnée.

- Elle possède des frontières relativement identifiable et des ressources matérielles et immatérielles qui constitue son patrimoine et alimentent son fonctionnement.

- Elle fonctionne de façon relativement durable pour atteindre les objectifs partagés (au moins partiellement) par les participants qui se composent entre autre des salariés.

Les organisations sont des entités finalisées qui poursuivent un ensemble de buts dont en particulier l’accomplissement et la coordination des ressources. Nous pouvons distinguer trois buts majeurs pour ces organisations :

- Un but de profit premièrement, qui consiste à fournir des produits et des services adaptés à ces clients ou à un certain marché prédéterminé en dégageant des bénéfices.

- Un but de sociale, qui consiste à répondre à un intérêt général, à un besoin public ou à un but dérivé.

- Enfin, un but politique, qui consiste à faire fonctionner l’organisation de manière à ce qu’elle remplisse les buts de coalitions dominantes qui la composent, chaque individu de l’organisation veut arriver aux buts générales de l’entreprise qui est dans la plupart du temps un but de profit mais qui peut aussi être autre.

Les buts sont pourtant que généralement, partiellement partagés par les membres de l’organisations d’où, nous voyons apparaître la coexistence au sein de l’entreprise de situations de coopération et de consensus, ainsi que de conflits de négociation entre principalement les actionnaires, les dirigeants et la force de travail, qui sont les exécutants dans la grande majorité des cas.

La performance que recherche chaque organisation peut se mesurer selon des critères complémentaires :

- L’efficacité, c’est à dire le degré d’attente des objectifs de l’organisation par rapport à ce que l’on attend des principales parties prenantes. Chaque membre à un objectif à atteindre sur une période, qu’elle est sa réussite ?

- Efficience ; c’est à dire le ratio d’intrants et d’extrants soit un rapport entre les ressources et le résultat atteint, en gros cela constitue la marge bénéficiaire.

- La régularité ; c’est à dire la conformité d’une action aux règles en vigueur.- L’effectivité ; c’est à dire la réalité de la mise en œuvre des différents décisions, est ce que

nous appliquons bien les nouvelles décisions.

Intrants Extrants

Main d’œuvre Biens ou services ayantRessources financières une valeur pour desMatières premières et clients ou des groupementscomposants d’entreprise.Technologie Processus de Information transformation des inputs et

des outputs.

Influence de l’environnement.L’organisation : un système ouvert, en interaction avec son environnement.

Culturel Légal

Politique

Physique

SocialEconomique

Technologique

- Le domaine économique se constitue par :

Le marché du travail et politique de l’emploi (ex : papy boom).Le marché financier et les systèmes bancaires (ex : taux d’intérêt).La répartition privée / publique.Les politiques économiques et fiscales (ex : intervention de l’état).Les niveaux et types de consommation. (ex : demande et investissement, loi de l’offre et de la demande).Les incitations ou les barrières aux échanges internationaux (ex : taxes, l’euro une monnaie forte)Les politiques énergétiques et les télécommunications.

- Le domaine social se compose par :

Réseaux d’acteurs

en interaction.

L’organisation.

La démographie et la mobilité de la population.Les stratification en classes.Les institutions sociales traditionnelles (éducations, religions, professions …).Le niveau de formation des individus.

- Le domaine technologique :

Les politiques de recherche et les innovations.Les connaissances scientifiques.Le rythme des évolutions technologiques.

- Le domaine physique :

Les ressources matérielles.Les conditions climatiques et les catastrophes naturelles.Les infrastructures et les risques technologiques.

- Le domaine culturel :

L’histoire et les traditions du pays.Les attentes comportementales.Les valeurs sociétales, le style de vie.

- Le domaine légal :

Les lois civiles et pénales, les lois relatives aux affaires, à la concurrence, à la consommation, à la fiscalité, aux échanges avec l’étranger et enfin au droit du travail.Le niveau de régulation et de dérégulation.Les institutions, répartition et concentration du pouvoir Le niveau et le type d’intervention du pouvoir politique dans la société et l’économie.

L’organisation : son environnement et ses acteurs.

Structure

Ressources Comportementet compétences.

Culture

L’évolution des modèles organisationnelles, d’une révolution industrielle à l’autre.

Les modèles organisationnelles des entreprises ont fréquemment changés, nous pouvons en retenir des majeurs :

- L’ère préindustriel, nous sommes alors en présence de maîtres artisans spécialisés, qui sont pour la plus part à leur compte.

- La fabrique est quant à elle une entreprise où la notion de contremaître est omniprésente lié par conséquent à une notion d’encadrement car il faut encadrer ces nouveaux ouvriers venant de la province, c’est pourquoi nous voyons alors apparaître les premières délégation de pouvoir, mais pourtant ils ne sont toujours pas propriétaire des capitaux, cela reste sous l’emprise des hauts dirigeants.

Syndicats.

Personnel permanent et personnel temporaire.

Fournisseurs,concurrents, partenaires, et clients.

Cadres, dirigeants, actionnaires.

- L’entreprise moderne est né avec le développement et la complexification des techniques, ainsi que par l’augmentation de la demande, les organisations voient leur taille et leur complexité s’accroitrent.

Le développement d’une nouvelle classe moyenne d’ingénieurs et managers encadrent le travail de nombreux employés dans de grandes organisations structurées autour d’une logique avant tout fonctionnelle.

Pourtant, malgré la naissance de cette entreprise moderne et son essor fulgurant, nous voyons qu’elle ne tarde pas à devenir désuète, et à se faire remplacer par une organisation davantage immatérielle et moins coercitif. (La fin de l’entreprise moderne).

Fin du XIX ème. Début du XX ème

Organisation Organisation Bureaucratique Les années matérielle, par projetsFonctionnelle 1970 à 1980. en réseauxet décisionnelle virtuels

Moment de cassure. Pour l’entreprise de la fin du XIX ème siècle :

Son but est de concevoir, produire et organiser son activité ; l’objectif est de vendre ce que l’on a produit. Les principaux axes de ce type d’organisation sont les suivantes :

- Une hiérarchie verticale, différenciation entre les exécutants et les concepteurs.- Tout est fabriqué par l’entreprise, pas de sous traitance, on veut posséder l’ensemble de la

chaîne de production de A à Z.- Il n’existe que des mécanismes formels entre les individus. L’information se fait par voie

directe par exemple avec les règles que l’entreprise met en place.- Les entreprises sont concentrées physiquement sur un seul et unique site constituant des

villes dans les villes.- Les heures sont fixes et non flexibles.- La parcellisation et la simplification des tâches est omniprésente.- Les travaux d’équipe sont simple et toujours identiques.- La production est une création de valeurs.- Respect des règles très importants, comme celle d’une croissance obligatoire ou d’une

réduction des coûts.

Les gains de productivité par la substitution du capital au travail fléchit dans les années 78 et 79 à cause du second choc pétrolier. D’autre part, les produits standardisés ne sont plus adaptés avant c’était pour un premier achat maintenant, c’est pour un renouvellement d’achat ou un remplacement par conséquent la demande change pour des produits plus différenciés, donc l’entreprise plus immatérielles nées.

Pour l’entreprise de la fin du XX ème siècle :

Son but est d’améliorer la performance de l’entreprise grâce aux individus et non plus aux innovations, il faut trouver le moyen d’impliquer les membres de l’entreprise dans l’objectif de l’entreprise ; maintenant le slogan est produire ce que l’on vend et non plus vendre ce que l’on produit. Les principales caractéristiques sont :

- Une hiérarchie verticale mais aussi horizontale, il y a davantage de délégation de pouvoir. - On externalise les activités, sous traitance.- Les mécanismes informels entre les individus augmentent.- L’entreprise devient étendue, les unités se décentralise, les frontières deviennent floues.- Compression du temps, ainsi qu’une flexibilité plus grande.- Implication des membres et permission de prendre plus d’initiatives.- Les travaux d’équipes sont plus hétérogènes, multifonctionnels, il faut une plus grande

adaptation.- L’information est une création de valeur- Grande efficacité et efficience.

Les principales variables organisationnelles.

Les principales variables organisationnelles sont entre autre les ressources et les compétences.

- Les ressources sont les actifs tangibles et intangibles, c’est à dire en fait les ressources en matière que l’entreprise a besoin.

- Les compétences sont les capacités à déployer des ressources comme nos connaissances, nos savoirs faire…

Architecture des compétences.

Niveau - Compétence inter fonctionnelle Supérieur Développement de produits, gestion des relations client, management de la qualité. - Compétence managériale Processus de finalisation, processus de coordination et de contrôle.

Niveau - Compétence fonctionnelleIntermédiaire R & D, production, marketing, savoir faire

Niveau - Compétence opérationnelle Elémentaire Capacité individuelle (communication, savoir être) connaissance et savoir faire Technique.

Une organisation formelle est composée de règles, de lignes hiérarchiques, de procédures de politiques générales. Une répartition des tâches et des responsabilités est faite et est surtout appliquée à la lettre.

Une organisation informelle est plutôt composée quant à elle à des relations interpersonnelles à une culture nationale ou encore professionnelle, au pourvoir et au prestige réel ainsi qu’au climat social.

La structure est un cadre prescrit, c’est à dire une configuration formelle de rôles et de procédures destinée à orienter les comportements des membres de l’organisation.L’organigramme d’une entreprise permet de comprendre l’organisation formelle de l’entreprise :

- La place et les responsabilités de chacun.- Les choses formelles.

Henri Mintzberg définit la structure d’une organisation comme « la somme totale des moyens employés pour diviser le travail en tâches distinctes et pour assurer la coordination entre celles – ci ».

Une structure est donc l’ensemble des facteurs et des relations déterminant formellement les fonctions que chaque unité doit accepter et les modes de collaboration entre ces unités.

Mais pourquoi une structure ?

Pour répartir Pour répartir Pour répartir les règles l’autorité. les responsabilités. et les procédures

Hiérarchie Division du travail. Coordination.

La structure doit favoriser le développement économique de l’entreprise et les options stratégiques qu’elle a choisi. Pour cette raison, le choix de la structure est une décision importante relevant à la direction générale. C’est une décision délicate car on doit réfléchir à plusieurs choses, on doit prendre en compte la taille de l’entreprise ainsi que la stratégie qu’elle a pris sans oublier l’environnement qui l’entoure.

Une culture, c’est le reflet de la culture dominante de l’entreprise car elle traduit des jeux de pouvoirs et la hiérarchie sociale.

La relation entre la taille et la structure de l’entreprise est plus évidente :

- Plus une entreprise se développe, plus il faut s’organiser différemment.- Des nouveaux services naissent ainsi que de nouvelles règles de travail.- Si la structure n’est pas adaptée à ces évolutions, l’efficacité de l’entreprise diminue, la

structure n’est plus adaptée ce qui laisse apparaître des coûts supplémentaires.

La relation entre stratégie et structure développé par Chandler qui montre que chaque changement de stratégie inclus forcément une modification de structure est bien réel.

Les organisations sont ouvertes et se comporte de manière à être en symbiose avec l’environnement. L’analyse de Mintzberg permet de savoir auparavant comment on faisait le travail (division du travail).

- La première structure, elle est assise elle en fait sur la division du travail, sur la spécification des tâches.

- La deuxième structure est assise en fait sur nos qualifications et donc en fonction du salaire que nous demandons. (Selon le niveau d’étude, le salaire est fixé) Grille de salaire.

- La structure hybride, ad hoc, c’est en fait une structure étudié pour. On met une structure en œuvre en fonction de nos situations. Structure par projet par réseaux. C’est des structure ad Hoc, créé pour.

- Une structure divisionnelle qui a pour but de réduire les coûts (en temps, en contrôle, en information…)

- Il existe aussi des structures simple et militaire qui étaient auparavant.

La structure d’une entreprise possède trois caractéristiques, trois dimensions principales:

- La spécialisation, on découpe le travail. Travail Fordiste.- La coordination, c’est la centralisation et la décentralisation.- La formalisation qui est en liaison avec la décentralisation et qui consiste à définir avec

précision ou pas toutes les décisions et tous les postes.

La spécialisation est le mode ou degré de division du travail dans l’entreprise, on peut définir un certains nombres de critères pour découper notre entreprise, notre zone d’activité ;

- On peut découper par postes.- On peut décomposer par marques.- Par projet.- Par réseaux.

Mais malheureusement, il n’y a pas une structure que l’on peut adapter à une entreprise, l’entreprise est beaucoup trop complexe pour cela, il faut toujours des structures différentes pour chacune de ces organisations.

Il y a deux cas particulier ; le cas de Thalès avec une organisation par marché et par zone d’activité.Le cas de Général Motors est une organisation divisée par marque.

La spécialisation pose le problème de trouver un équilibre entre la différenciation et l’intégration.La différenciation est un processus dans lequel les différents organisation de l’entreprise vont être spécialisé et donc le problème majeur est de coordonner le tout. Il faut que l’ensemble atteignent l’objectif général de l’entreprise. Chaque établissement va vouloir davantage de choses que les autres établissements.L’intégration, c’est en fait la communication entre les différents établissements.

Aujourd’hui on travaille plus sur la dédifférenciation. Il s’agit d’inverser ce processus de différenciation et donc d’accroître l’intégration, c’est à dire la coordination des entreprises.

La coordination représente tous les modes de coopérations entre les unités dans un souci de cohérence.

Cette cohérence passe par la recherche de l’efficacité de l’entreprise. Cela signifie que toutes les composantes doivent avoir les mêmes objectifs. Ce qui est difficiles, c’est que les composantes peuvent avoir des intérêts divergents mais il est bien évident que les composantes économiques de l’entreprise va forcément être contre les composantes sociales des salariés.Mintzberg a identifié trois mécanismes d’intégration des salariés, des fonctions :

- Le flicage. Ce mécanismes ne marchent plus dans les entreprises car ce modèle n’est plus a l’heure actuelle dans leur formation. (Supervision directe)

- L’ajustement mutuel. On n’est pas dans un cahier des charges qu’il faudrait suivre mais nous communiquons tout de même, on en parle on s’ajuste.

- La standardisation du travail qui peut prendre quatre formes, la standardisation des procédés, la standardisation des résultats (on a un objectif à atteindre, autonome dans la réalisation), la standardisation des qualifications (on part du principe qu’on a des qualifications qui permette que l’on soit autonome, nous sommes l’expert), la standardisation des valeurs (l’organisation édicte des valeurs, de nouvelles, des valeurs qui intègrent l’international, les rapprochements).

Mais on peut aussi ajouter des fonctions d’acteurs intégrateur. Ce sont ceux qui vont renforcer l’intégration des services les uns aux autres, et qui permettent de lier les buts de l’entreprise entière. La coordination pourtant pose des problèmes entre la centralisation et la décentralisation. Plus l’entreprise est centralisé plus les informations sont formelles avec la saturation des informations et une hiérarchie très grande. Nous sommes promus jusqu’à notre niveau d’incompétence.Plus l’entreprise est décentralisé plus il y a d’autonomie et plus les informations sont informelles. L’avantage de la décentralisation n’est pas de donner le pouvoir au plus bas mais de donner le pouvoir aux échelons qui sont les plus pertinent à répondre aux problèmes. Il permet de responsabiliser les salariés.

La formalisation c’est le degré de précision dans l’ensemble des fonctions et cela amène :

- Un haut degré de formalisation va engendrer des normes, des règles, donc plus c’est contraignant, mais cela réduit l’incertitude.

- Elle vise à optimiser toutes les activités répétitives et qui n’évolue pas.

Ces caractéristiques permettent de positionner l’organisation dans un type d’organisation soit mécaniste, à une forme d’organisation organique. Quand on veut structurer une organisation, on navigue entre la centralisation et la décentralisation entre le contrôle ou l’autonomie, entre la standardisation et la différenciation et entre l’intégration et la différenciation. Plus largement on navigue entre une organisation mécaniste et organique.

L’organisation mécaniste correspond au modèle de Weber, au modèle démocrate, la direction des ressources humaines serait très militaires, avec une grande formalisation, une spécialisation des tâches. Cette organisation est lourde à gérer vis à vis de l’environnement. C’est une organisation très rigide. On le mettait en place quand l’environnement était stable. Ce modèle se retrouve dans les organisations d’hier ainsi que très importantes. A partir des années 1970, le modèle fordien commence à ne plus marcher un peu, donc il a fallu qu’on mette en place des structures moins formalisées moins proches du terrain même si cela est un peu moins claires du points de vue de l’organigramme. On passe aux conceptions organiques de l’entreprise pour réagir face à l’environnement. Pour cela :

- On réduit les niveaux hiérarchiques, organigramme quasiment plat car réduction des coûts et plus on va pouvoir s’adapter.

- On met en place les structures par projet, par réseaux, matricielles ; des structures qui évoluent en fonction des projets de l’entreprise.

- On remplace l’autorité hiérarchique par la coordination et cela se fait grâce aux NTIC (nouvelles technologies…)

Les organes qui composent l’entreprise sont divisés en trois :

- la dimension opérationnelle (la fabrication).- La dimension fonctionnelle (organe en soutien de l’entreprise).- Les organes d’état major. (fonction stratégique de l’entreprise).

La typologie traditionnelle des structures d’entreprises peut être situés au travers de trois modèles types :

- Structure fonctionnelle. (logique input)- Structure divisionnelle. (logique output)- Structure matricielle qui croise les deux logiques précédentes.

Le management : fondements et principes.

Chaque action managériale se fonde sur des bases de suppositions, de généralisations et d’hypothèses. Le mangement est donc basé sur des théories, les suppositions sont souvent explicites. Les deux sont inséparables les suppositions et les théories.Plusieurs approches fondent le management. Le premier but est de pouvoir atteindre ces objectifs et dans ces structures, l’individu doit s’adapter à la structure. Notre motivation est liée à notre rétribution, c’est à dire aux salaires. C’est le principe du Taylorisme.Pour Taylor, il a fallu rationaliser l’organisation du travail pour améliorer la productivité. (décomposition des tâches, sélection des salariés, et un flicage…) Taylor a proposé de séparer les travaux entre les exécutants et les concepteurs.Ford n’a fait que mettre en place le travail à la chaîne. Problème, partage de la valeur ajoutée.Fayol a mis en place cinq principes et la coordination en particulier.

Les principes du management pour Fayol sont les suivants :

- Principe de discipline, c’est à dire en fait le respect des règles établies, ainsi que des normes et des valeurs de la société.

- Unité de commandement, en réalité les ordres doivent ne venir que d’une personne hiérarchiquement supérieure et non de plusieurs.

- Principe de subordination de l’intérêt personnel à l’intérêt général.- Rémunération du personnel (distribution équitable et non égalitaire).- Nécessité d’équité, désir d’égalité de traitement. (exemple : salaire homme et femme).- Stabilité du personnel, c’est à dire limiter le turn – over.- L’initiative ainsi que l’esprit de corps des individus.

Les idées de Fayol ont trouvé peu d’échos en France, c’est pourquoi, il est parti pour les Etats – Unis. En revenant en France, Fayol a donné naissance à la planification stratégique, c’est à dire la mise en place de structure sûre pour les stratégies futures des entreprises.En outre, Fayol a mis en place la finalisation des structures ainsi que l’intérêt des missions de coordination dans la bonne santé d’une organisation. L’émergence de l’école des ressources humaines avec Elton Mayo et son expérience de la Western Electric a permit de montrer que de bonnes conditions de travail ne suffisent pas à motiver le personnel (conditions formelles) mais que ce sont les relations interpersonnels qui motivent les salariés (conditions informelles).

Le manager doit donc responsabiliser les salariés, il doit transmettre les valeurs de l’entreprise à son équipe. Il faut fixer des objectifs clairs pour que les employés soient davantage motivés.

L’évolution classique du management des années 20 à nos jours.

Modèles bureaucratiques.

Fonction administrative.

OST.

Le management peut être défini comme un ensemble articulé et cohérent reposant sur un processus de finalisation, d’organisation, d’animation et de contrôle :

- Il faut tenir compte du contexte socio – professionnelle, c’est à dire en fait aux habitudes et aux passés de l’entreprise.

- Il faut atteindre un moindre coût de l’organisation, ainsi qu’atteindre un maximum les objectifs

- Ils visent à assurer le pilotage des individus et des unités.

Efficacité & efficience. Finalisation. Cohérence & pertinence.

Animation. Organisation.

Incertitude & équité. Contrôle. Organisation favorable à la Coopération.

Le management s’assure de la pertinence et de la cohérence des objectifs que l’on fixe et des moyens que l’on alloue afin de les atteindre. Il faut créer un contexte socio – organisationnel favorable aux comportements de coopération.La création d’un contexte de coopération n’est possible que si on se remet en cause, en question, c’est pourquoi avant toutes prises de décisions,

- Il faut diagnostiquer les principales caractéristiques de l’entreprise. - Il faut aussi trouver la rationalité des acteurs. Les salariés marchent à quoi, à l’argent ou à

la reconnaissance ?- Il faut trouver les enjeux des acteurs, ce qu’il gagne et ce qu’il perde par rapport aux

changements.- La zone d’incertitude, ce qu’ils savent, ils dépendent de qui ?, qui possède le pouvoir

réel ?- La stratégie individuelle ou collective, les individus sont prêts à aller jusqu’où par rapport

aux changements.

Il faut aussi avoir confiance car ;

- Toutes les décisions que nous prenons se font dans un univers incertain, on ne connaît forcément pas toutes les informations nécessaires. Il faut donc toujours ajuster les moyens et les objectifs.

- Les différents interlocuteurs vont agir en fonction d’une rationalité cognitive ou sociale limitée. Cela donne donc forcément des conflits d’intérêt. On gère les conflits en animant les individus.

La logique a reprendre est d’analyser tout d’abord l’environnement puis d’élaborer une stratégie. Ensuite, nous devons donner un sens et du cadre à l’action, puis développer des réseaux relationnels. Enfin, il faut forcément fédérer et faire adhérer avant d’évaluer équitablement et de piloter le changement.

Le rôle des managers, enfin ce qui l’est influence est en réalité :

- L’environnement.- Tout ce qui est lié aux postes, les contraintes, les avantages…- Les variables situationnelles.- Les variables liés à la personne.

Le management des individus et des équipes ; conflits et coopérations.

Missions et projetsL’organisation formelle. Uniques et identiques

Pour tous.

Division du travail Rôle de coordination.Différenciation des Intégration dans Rôles et des fonctions l’entreprise

MotivationL’organisation informelle. Relation inter -

Personnel.

La coopération est nécessaire, mais difficiles car il existe toujours des conflits. En effet, il existe plusieurs sources de conflits comme :

- La répartition des ressources.- La relation d’interdépendance, qui dépend de qui ?- Antagonisme ou ambigüité des missions.- Surcharge de travail.- Violation du territoire.- Fusion, absorption, prise de participation.- Inégalité et équité en terme de salaire.

Mais pour autant, nous pouvons mettre en évidence deux grandes familles de conflits :

- Les conflits reposant sur la logique d’intérêt, ce sont des conflits réels en d’autres termes.- Les conflits reposant sur les sentiments entre les personnes. Ce sont des conflits plus

affectifs et donc il repose plus sur les caractéristiques des individus.

Les deux logiques de conflits peuvent interférer. Ces relations de conflits ou de coopérations ne sont pourtant pas irréversibles. Le conflit est seulement souhaitable car il fait avancer. Le rôle du manager :

- Est de limiter les causes de conflits que l’on trouve dans la sphère formelle et informelle. - Il faut les résoudre ces causes car c’est un gain de crédibilité pour le manager et cela limite

l’apparition d’autres conflits.

Favoriser la coopération revient à agir selon la logique d’intérêt, ce qui favorise la coopération sont :

- Les systèmes d’informations.- Les outils de communication.- Le suivi et les évolutions des performances individuelles et collectives.

On agit sur les individus pour les orienter vers une logique de coopération qui nous est plus favorable, il faut donc donner du sens au travail et montrer l’exemplarité des responsables.Tout ceci correspond à la capacité du leadership, du dirigeant et de l’encadrant à maintenir une situation bonne au sein de l’entreprise.

Le management dans les structures matricielles.

Les métiers ne sont plus alors dans les postes stratégiques de l’entreprise. Mais l’importance du client et des fournisseurs fait sont apparition. En outre, chaque responsable d’une direction est rattaché à la direction générale qui arbitre les allocations de ressources.La structure matricielle par définition est mouvante, adaptable ; cela signifie que les responsables doivent faire preuve d’initiative, il faut qu’il soit capable d’être chef.. Il faut qu’il soit capable de sortir des logiques traditionnelles avec la mise en place de relations.

L’évolution des entreprises est la suivante :

Structure par métier structure organique structure par matrice.

Le fonctionnement d’une structure matricielle suppose que le conflit est inhérent. Le conflit est sein et indispensable. C’est ce qui nous fait avancer dans l’entreprise. La résolution des tensions constitue un processus d’apprentissage qui nous servira pour le futur. On travaille dans les structures matricielles en négociant, on pose une problématique à laquelle il faut répondre.Le fonctionnement de cette structure suppose que la hiérarchie perde un peu de pouvoir. Dans cette structure, l’incitation appartient aux subordonnés. Le subordonné va transmettre sa décision par arbitrage à son supérieur mais pourtant il ne l’es pas obligé car cette décision n’a été prise que par lui et lui seul.

Une structure matricielle est égale à la transformation des relations de la coopération entre le chef et le subordonné. Nous pouvons courcircuiter la hiérarchie, mais avant tout, on attend surtout de la réactivité et non forcément de l’obéissance.

Une structure matricielle = responsabilité collective.Une structure organique = responsabilité individuelle.

Conclusion :

Le manager peut mobiliser plusieurs logiques avec différentes stratégies comme des stratégies comportementales fondées sur le contrôle avec le contrôle des ressources, des réseaux interpersonnels, mais aussi avec le contrôle des zones d’incertitude toujours dans l’interprétation des règles qui signifie qu’il y a des normes et des valeurs.Tout ceci va permettre la mise en place d’un système de coopération et de négociation. C’est ce que l’on appelle les jeux de pouvoirs. C’est la logique de pouvoir. Le manager doit aussi mettre en place la logique des valeurs. Elles doivent apparaître comme légitime :

- Par rapport à la position sociale des personnes.- Par rapport à la conformité de ces comportements aux valeurs.- Par rapport à ces capacités de communiquer et de faire adhérer le personnel à ces objectifs

et à ces valeurs. On va tous dans le même sens.

Il utilise aussi une logique des sentiments qui doit conduire à donner envie de le suivre :

- Son ascendance psychologique sur les autres - Son charisme liés à ces capacités de séduction, de communication et à ces qualités

humaines.Ces trois logiques constitue les sources d’un management coopératif.

Pour finir, ce n’est pas en paniquant ou en ayant des remords qu’on peut régler un problème, c’est en réfléchissant. Il n’y a pas de problèmes mais que des réponses et des solutions. L’émotion à sa place dans l’entreprise mais ne doit pas être omniprésente. Quand on fait une erreur, nous devons assumer, c’est ce qui fait avancer l’entreprise. La gestion n’est pas de la théorie car quand nous gérons des personnes, elles doivent vraiment être consciente d’où l’on va. On doit plus adhérer que démontrer notre pouvoir. On n’est pas parfait et il faut donc du respect au sein de l’entreprise.

I – La fonction ressources humaines de nos jours.

A – Notions et concepts.

L’émergence de la fonction personnelle :

Que l’on parle de négociation avec les syndicats, de recrutement, on est dans la gestion des ressources humaines. Donc on est dans un domaine très vaste qui regroupe plusieurs postes. La préoccupation des ressources humaines est phénomène plus ressent qui date des années 1970 après la création des ressources humaines. (Préoccupation et vocabulaire année 1970)

L’origine de la création de la fonction personnelle a deux facteurs :

- La croissance de l’organisation.- Les contraintes que cette organisation est amenée à supporter.

Un service personnel apparaît dès que l’organisation prend une taille importante ne permettant plus une bonne fonction personnelle. Dans un premier temps cette fonction était uniquement administratif (embauche, paye et licenciement) et puis la deuxième étape de la fonction, c’est qu’elle s’est personnalisé autour de certains métiers plus spécifiques comme le recrutement, la formation …Ce qui fait que l’aspect administratif est passé au second plan. L’apparition d’une fonction personnel est attribué à la nécessité d’adapter l’organisation à plusieurs contraintes :

- Contraintes économiques.

- Contraintes juridiques.- Contraintes sociales.

La contrainte économique, il s’agit de rationaliser l’administration du personnel c’est à dire être attentif des investissements dans les individus, recruter, former une main d’œuvre efficace.

La contrainte juridique est en fait du au développement du droit qui a compliqué le travail des DRH avec les loi Auroux, et il a fallu maitrisé parfaitement tout le domaine juridique sur les plans du licenciement, de l’embauche …

L’aspect social, l’entreprise apparaît comme une micro – société au sein duquel on aura des gens qui travaille ensemble avec leur propre problème. (notion de paternalisme).

Le développement des ressources humaines.

Une transformation est apparu après le choc pétrolier, car jusqu’à cette période les ressources humaines on suivi l’évolution de l’organisation. A partir de cette date, au pire, elle l’accompagne, au mieux elle dirige le développement de l’organisation. Cette branche pilote l’organisation, et devient donc un poste stratégique. On parle alors de management et de directeur des ressources humaines et non plus le chef des ressources humaines. On fait donc appelle à un spécialiste qualifié, un vrai professionnel des ressources humaines ; il est capable d’appréhender des logiques individuelles et collectives et il est capable d’avoir une vision stratégique de l’organisation. C’est le passage d’une gestion de DRH, à la gestion d’une personne, la personne et ses émotions deviennent les sources de la performance.

B – Un statut organisationnel.

La question du statut des ressources humaines peut se comprendre avec deux questions :

- La fonction RH est – elle un instrument de la gestion au service du reste de la structure ou une institution autonome ?

- Quelle forme organisationnelle peut – elle prendre dans l’organisation ?

Réponse à la question 1 : Une évolution temporelle.

La question centrale de l’autonomie ou du contrôle ne s’est pas toujours posé. Avant 1916, la vision qui domine, c’est la fonction personnelle sans chef du personnel car on n’est là simplement pour le recruter et le payer, sans plus. Cette fonction n’était pas seule mais incorporé avec d’autres activités comme le service comptable … La fonction est sous un contrôle administratif stricte.

Puis petit à petit après la première guerre mondiale jusque dans les années 1970 et 1980, on voit la fonction RH se développé. La fonction est centralisée et surtout destiné à régler les problèmes administratif et juridique.

A partir des années 1980, les services personnels sont changés par une direction qui bénéficie d’une plus grande autonomie.

Il y a donc trois visions qui se suivent :

- Une vision opérationnelle. (paye, recrutement)- Une vision tactique à court terme.- Une vision stratégique.

Les cinq configurations types par rapport au contrôle ou à l’autonomie de cette fonction RH.Ce sont les suivantes :

- Le modèle arbitraire ; il est caractérisé par l’absence de tous critères de la fonction et par la prédominance de l’informel, la GRH est dépendante de la volonté du patron.

- Le modèle objectivant ; dans ce modèle, vont prédominer les critères impersonnels et les règles. La GRH est donc bureaucratique et dépersonnalisé (on gère un stock).

- Le modèle individualisant ; il est fondé sur une personnalisation du lien salariale. Elle va avoir des marges de manœuvres importantes qu’elle va appliquer selon la motivation des salariés.

- Le modèle conventionnaliste ; c’est une convention, un contraint, un accord, ils se mettent d’accord sur les critères de leur existence, par exemple, on peut définir comment les gens vont pouvoir évoluer dans leur poste selon des normes.

- Le modèle valoriel ; ce sont les valeurs communes qui valorisent les individus, et le rôle de la fonction RH est donc largement implicite et vise à véhiculer les valeurs de l’entreprise auprès des salariés.

Ce statut évolue à la fois dans le temps et dans l’espace.

Réponse à la question 2 : La décentralisation.

La problématique de la décentralisation repose sur le postulat que le partage de la fonction RH constitue une plus grande efficacité dans les décisions qui sont prises. Cette vision des choses supposent quand même un contrôle permanent, un encadrement dans la gestion du personnel.La question du partage de la fonction, se heurte à des difficultés qui sont inhérentes à un pilotage partagé des ressources et notamment à des problèmes d’équité. Si on veut décentraliser pour gagner en efficacité, il faut préciser quelles aspects de la fonction DRH, on va décentralisé. Ce qui va faire le choix, c’est le niveau de complexité de l’organisation et des objectifs à atteindre. Par exemple, dans une entreprise en réseaux va correspondre une fonction des RH centre d’expertise.La dichotomie entre autonomie et contrôle fait émerger une situation paradoxal, si la fonction est stratégique, elle doit avoir du pouvoir dans et sur l’organisation, mais si la fonction est importante rien ne doit échapper à la direction et donc elle doit être contrôlé et centraliser. Il doit y avoir un juste milieu.

C – Les aspects stratégiques de la fonction.

Déterminer si la RH est stratégique revient à se demander quelles sont les missions de la RH ? Le concept de stratégie revient à une inscription dans le long terme des RH et elle s’inscrit avec pour objectif, avoir un plus, un avantage, par rapport à la concurrence. Cela suppose une réflexion sur les mission de l’organisation par rapport au environnement (GPEC) tout en tenant compte de nos ressources, de nos compétences, de la culture organisationnelle.Si la GRH devient stratégique, c’est tout d’abord

- Pour des raisons financières. Le coût de la main d’œuvre représente parfois plus de la moitié des coûts.

- Tertiarisation des organisations. La tertiarisation accrue des organisations conduit ces mêmes organisations à centrer son fonctionnement avec les relations clients. La fonction RH est donc au cœur du dispositif et va être charger de diffuser ces mots d’ordre du management stratégique à travers toute l’organisation.

- GPEC, développement organisationnel, climat social, conditions de travail. La GRH va s’inscrire dans une logique stratégique à partir du moment ou la mission s’inscrit dans le temps et dans l’espace.

La GRH stratégique devient la GRH intégrée à l’organisation. Considérer la GRH comme stratégique revient à remettre en cause l’indépendance de cette fonction au profit de la démarche stratégique de l’entreprise. Cela conduit à banaliser les missions spécifiques de la GRH.

La question principale devient le rapport entre la stratégie et la structure c’est à dire à la controverse entre ceux qui sont les théoriciens de la contingence et Chandler qui dit qu’il y a un lien entre l’organisation et la stratégie. Enoncer que la GRH est stratégique revient à se demander si c’est en réalité encore de la GRH.

L’évolution du management est très largement passer par la fonction RH. Donc la fonction RH peut être considéré comme un lieu d’innovation managérial qui est nécessaire à la mobilisation des acteurs de l’entreprise. La fonction RH est donc aujourd’hui vecteur de la mobilisation du personnel mais aussi le bouc émissaire quand il y a des difficultés. La fonction RH est donc perméable et se place donc au cœur de l’entreprise. Tous les services intègrent des fonctions RH, donc la gestion des conditions de travail, le climat social et le recrutement tendent à s’intégrer dans les missions de production, de management des équipes.

D – Les différents statuts du RH.

On peut définir quatre axes qui vont correspondre à quatre profils de responsables RH différents :

Stratégie.Partenaire strat. Acteurs de chang.

Homme Processus Expert adm. Champion

Opérationnel.

Le responsable idéal serait une combinaison de ces profils. Le recrutement et la rémunération sont les deux parties émergées de l’iceberg, tout le reste les relations avec les partenaires sociaux, l’organisation du travail sont bien réels mais on ne les met pas en avant.

E – Gestion juridique des RH.

La fonction des RH est celle qui est la plus frapper par l’importance du droit. Et cette spécificité de la fonction repose sur le droit. Il y a trois étapes dans cette gestion juridique :

Recrutement du salarié Intégration du salarié. Départ du salarié.

Le droit et la fonction RH sont totalement en symbiose ensemble car le développement de l’un créé la transformation de l’autre. Ces deux domaines sont totalement superposés. Il y a un retour du droit dans la fonction . On peut considérer que les dispositions juridiques sont en même temps un moyen d’encadrer les pratiques de la DRH et l’on revient sur la notion d’équité. Plus elle va encadrer et plus elle va équitable. (interdiction de discrimination, durée de travail, formation, contrat, procédure, retraite, licenciement)

F – Pour une délimitation de la GRH.

On peut décomposer la GRH en deux dimensions :

- Dimension de la GRH = Communications, organisation du travail, rémunération, emploi.- Enjeux de la GRH = Flexibilité, implication, synergie, compétences.

La GRH n’entraîne pas seulement la créativité mais elle peut aussi générer des inégalités, de la précarité voire du stress. La GRH est aujourd’hui une matière à la mode dans les entreprises car que ce soit en terme de conditions de travail, d’embauche, on n’en parle beaucoup, mais le qualifier de mode, c’est aussi le discrédité car il pourrait ne pas rester dans le temps. Est ce que c’est à la mode ou une véritable fonction stratégique ?

Relations professionnelles et régulation.

Introduction.

Les attirances et les répulsions. La GRH possède certaines branches qui ne sont pas forcément très souhaité pour un travail futur, car ils ne connaissent pas tout, ainsi que le rôle des personnels, des comités du personnel, des délégués syndicaux. Il est important de savoir quels sont leurs rôles, leurs pratiques, leurs moyens et comment s’efforcer pour avoir des rapports positifs ? Ce n’est pas facile dans les faits car il s’inspire de principes passés. Il n’accorde pas le même poids aux mots, aux faits et aux évènements. Il y a en fait des préjugés sur le comportement des IRP (institutions de représentation du personnel) Il faut connaître les personnes et non les institutions.

Les différentes instances représentatives du personnel citées au dessus.

Il y a une évolution temporel, on a commencé doucement car on a commencé avec les délégués du personnel né en 1936, avec pour fonction essentielle, la réclamation du droit existant. (on a le droit à ça et on ne l’a pas). La deuxième représentation est les CE en 1945, la particulier, c’est que nous allons avoir un représentant de l’entreprise en son sein, et des représentants élus dans le personnel et aussi des délégués syndicaux. C’est une instance collégiale qui a au moins deux grandes fonctions :

- Une fonction économique. (formation…)- Une fonction sociale. (il gère toutes les œuvres sociales…). Il bénéficie de 0,2 % de la

masse salariale.

Ce CE est rattaché à des comités d’établissement et de groupe. (Fédéré en une unité centrale)Les délégués syndicaux sont nés en décembre 1968, or la reconnaissance des syndicats est fait en 1884. Il demande une amélioration du droit existant, il en veut toujours plus, il revendique une amélioration alors que le délégué du personnel ne réclame que des droits qu’ils n’ont pas.

I – Des relations sociales spécifiques.

Une situation sociale complexe :

Dans une entreprise de plus de 50 salariés, on a souvent un délégué syndical qui est nommé par l’existence d’un groupe syndical même à partir d’avant ce chiffre.Les managers de DRH vont être confrontés à la présence de syndicat avec des relations de coopérations ou de conflits. Des relations difficiles sont le fait de notre histoire, si on est dans une logique d’affrontement avec les syndicat s’est en partie du à l’histoire et cette logique d’affrontement va rendre difficile les compromis et rend quelque part, l’image d’un syndicalisme dispersé et peu représentatif.Si on veut avancer ensemble, cela suppose qu’il faut :

- Comprendre leur culture.- Comprendre leur référence.- Comprendre leur mode de fonctionnement.

Il faut plonger dans leur histoire interne et externe, si on ne fait pas cet effort on peut s’exposer à deux risques :

- C’est mal comprendre le comportement de nos interlocuteurs.- On peut s’enfermer dans des préjugés, affirmé que la CGT ne signe jamais.

Les composants du comportement des représentants du personnel :

Le comportement du syndicaliste s’explique par plusieurs façons :

- Par son milieu d’origine.- Sa formation, son expérience.- Les réalités auxquels il va faire face. Contexte de son évolution.- Les références culturelles qui vont influencer son action, sa perception des situations.

D’ou viennent – elles ? Elles lui viennent de l’héritage reçu par les anciens syndicalistes auxquels il appartient. Elles lui viennent aussi de l’organisation auxquels il a appartenu ; des partis politiques qui peuvent être derrière ; les analyses et les recommandations dans la presse syndicale.

Toutes ces informations vont l’aider à se faire une idée des situations qu’il vit au quotidien à les interpréter et à y faire face. Le passé tient une part importante dans le comportement du syndicaliste et c’est en partie à cause de cela, que nous avons du mal à entretenir un dialogue et que l’on assiste à un manque de représentations.

De la confrontation à la négociation.

C’est clair le dialogue pose problème car il se fonde sur un principe de confrontation, elle prime sur la recherche pragmatique des solutions et donc on a du mal à trouver solutions équitables et réalistes.

La légitimité des acteurs sociaux, elle apparaît comme fragile, car ceux – ci représenteraient dans le secteur privée qu’une infime partie des salariés ; or les syndicats bénéficient d’un monopole pour signer les conventions collectives, et pour présenter des candidats. Par rapport à ça, il y a une tendance à l’état de se substituer aux syndicats et à légiférer, car la négociation collective n’est pas assez développée. On est bien dans un cercle vicieux. On en est là à cause du poids de l’histoire et prend naissance en 1791 avec la loi Le Chapelier. (logique individualiste)La première conséquence de cette loi fut de criminaliser toutes les formes d’actions collectives. Au début de la révolution industrielle, les ouvriers seront empêchés de s’organiser et ne pourront pas intervenir pour leur revendications, c’est le délit de coalition. La situation actuelle doit se comprendre par rapport à cela, les syndicats se sont créés dans une atmosphère de rejet. Au début, ils n’agissaient pas dans un cadre reconnu par la société. Les salariés n’avaient aucun moyen de dialoguer, de négocier, la seule possibilité était de prendre la tête des révoltes ouvrières avec une tradition de violence, on parle de luttes syndicales. La deuxième conséquence de cette loi, c’est qu’elle a conduit le syndicalisme à contester la légitimité de cet ordre social car il l’empêchait d’exister, donc le syndicalisme va rêver à une autre société, et ils vont donc faire la révolution. Le syndicalisme va s’évader dans les idées à défaut de trouver une place dans la réalité. Les idées multiples vont provoquer la division du mouvement syndical. Le syndicalisme qui ne se reconnaît pas va se renfermer dans la violence, donc ils font peur, même si cette violence est une violence verbale. Le syndicalisme apparaît avec la loi Waldeck – Rousseau en 1884. Mais malgré cette existence libre, il ne rentre qu’en 1968 au sein de l’entreprise. Les relations sociales vont évoluer à partir de 1884 à partir d’un triple processus :

- Il va y avoir des crises sociales avec des affrontements qui vont déboucher sur des avancées (40h, délégué du personnel…).

- Les interventions du gouvernement, comme la généralisation des délégués du personnel, l’institution de négociation annuel en 1982.

- L’effort des personnalités politiques et syndicales pour faire évoluer les relations sociales de l’affrontement à la négociation.

Léon Jouaux, directeur de la CGT, a dit, « il faut passer d’une politique du point tendu à une politique de présence ».

Des certitudes du passé aux incertitudes du présent :

Cette évolution a été tumultueuse et a conduit à une diversité syndicale, elle a conduit à reconnaître l’importance dans le monde professionnel des syndicats à tel point qu’ils bénéficient d’une représentativité de fait. On a également fondé cette représentativité sur l’occupation de la seconde guerre mondiale, l’attitude patriotique. Cette représentativité n’a plus de sens, et c’est en discussion, on veut remettre ces critères en cause. Il faut accepter aussi les autres tendances syndicales et qui sont indépendantes des grandes formes de syndicats. Il faut développer, la politique contractuelle au détriment des institutions de l’état.

Tout ceci conduit à une nouvelle situation qui fait qu’un délégué syndicale désigné par une organisation représentative mais qui n’a pas d’influence dans l’entreprise pourrait se voir refuser la signature d’un accord. Il faudrait abandonner les dispositions relatives à la représentativité des syndicats dans l’entreprise, et il y a une règle de bon sens, les syndicats doivent être représentatif, ils doivent être légitime.

II – Les cadres de l’action syndicale.

Histoire et évolution récente des différents syndicats français ( CGT, CFDT, FO, CFTC, CGC, UNSA…)

FSU, fédération sociale de l’unité. Il existe dénombrable syndicats indépendants. La CGT est dirigé par Bernard Thibault, elle regroupe 700 000 adhérents dont 200 000 retraités. C’est environ 30 % des suffrages exprimés lors des élections des prudhommes. Créé en 1895. Mais il a connu beaucoup de division en particulier avec le FO. Aujourd’hui, la CGT essaie de réintégrer une vision de négociation avec les patrons et non une vision de contradiction. Certains sont encore très marqué au parti communiste dentant.

La CFDT, confédération française démocratique du travail, c’est François Cherrec le président avec 850 000 adhérents avec 100 000 retraités. Elle a perdu beaucoup d’adhérents entre 1975 et 1995 car il y avait un manque de réaction face aux problèmes de la société. Les adhésions semblent tout de même en hausse aujourd’hui. Environ 25 % des suffrages. Elle est issu de la CFTC qui date de 1964, déchristianisation. Elle a été marqué par son côté auto – gestion, mais aujourd’hui, c’est un syndicalisme moderne qu’elle incarne. FO, force ouvrière, est dirigé par Jean Claude Mallit, elle compte 300 000 adhérents. Elle représente 18 % aux élections des prudhommes. Ils sont né de la CGT en 1967, ce sont les adhérents qui était contre la politisation de la CGT. Ce sont des réformateurs, mais les années Blondel, on mis au jour le Trotskisme. La CFTC, (confédération française du travail chrétien) est dirigée par Jacques Voisin. C’est 100 000 adhérents et ils ont une représentativité de l’ordre de 15 %. Elle se réfère à la morale chrétienne et c’est un syndicat réformiste. Sa représentativité est faible. La CGC, (Van Craeynest) confédération française de l’encadrement (CFE) Ce sont des VRP et des commerciaux qui adhèrent à ce parti. Une représentativité de 6%. Elle a été créée en 1984. L’UNSA, union national des syndicats autonome, c’est Alain Olive son dirigeant. Issue de la Fen et de FO. Ils ont 300 000 adhérents. Il est surtout présent dans l’administration mais elle n’a pas obtenu la représentativité au niveau national. Créé en 1993, à la suite de l’éclatement de la FEN. C’est un syndicalisme pragmatique.

Les cinq centrales représentatives au niveau national sont les cinq premiers.

Leurs attitudes, les plus courantes :

- Les syndicalismes sont tournés vers eux – mêmes. (défendre leur propre intérêt, « je suis syndicalisme pour moi »).

- D’autres sont tournés vers la direction. (trois types, il y a les jaunes, ce sont les salariés qui prennent fait et causes pour l’employeur, ils sont tournés vers la direction, mais il y a aussi les idéologues, il considère que la direction est l’adversaire centrale de l’entreprise, il faut être violent avec eux, mais nous ne devons pas omettre, les bons conseilleurs, ils savent tous sur les dossiers et ils se présentent en tant que conseilleur de la direction, juste milieu).

- D’autres tournés vers les institutions. (Ce sont les syndicalistes qui sont juristes. Ils passent systématiquement toutes les décisions par rapport au droit, ce sont les institutions qui garantissent le droit).

- D’autres tournés vers les salariés. (Ils sont dévoués aux salariés, ils sont souvent présent dans les conseils des prudhommes, ils sont vraiment un porte parole de l’aval, des employés).

Le syndicalisme au centre d’un système d’acteurs : les attentes des différents acteurs.Le syndicalisme a souvent un système relationnel beaucoup plus grand qu’un simple manager. Le syndicalisme possède différents clients auxquelles il doit une prestation en retour, ce sont :

- Les salariés.- La direction. (partenaires ou adversaires).- Le DRH.- Les responsables syndicaux. (des concurrents potentiels).

Il faut en fait accroître sa part de marché. C’est la mondialisation des syndicats ainsi que sa marchandisation. Les sections syndicales sont quasiment aptes à survivre avec les cotisations. Ils ont des moyens.

Le syndicalisme a à la fois des partenaires et des adversaires mais aussi des adhérents, ainsi qu’une structure syndicale. Ils ont des alliés comme les autres syndicats, la presse … Ils doivent tourner et faire face à ces différents acteurs.

Le syndicalisme doit être proche ainsi qu’efficace, mais il espère aussi une forte adhésion. La direction souhaite trouver des interlocuteurs aptes à comprendre les enjeux de l’entreprise.Les DRH souhaitent avoir des relations avec les syndicats donnant donnant. Ce qui pose problème, c’est quand les responsables changent, il faudra refaire tout le travail.Les responsables syndicaux, espèrent obtenir une augmentation de leur part de marché.

Les attentes de la maitrise de proximité sont marquées par une certaine ambivalence car syndicalisme et agent de maîtrise sont en compétition pour avoir du respect face aux salariés.

L’origine du pouvoir du syndicalisme.

Il acquièrent de l’influence dans la possession d’une compétence, c’est à dire quand il connaît tous les rouages de l’entreprise et quand il sait résoudre les problèmes que les salariés ont. Il aura donc du pouvoir.

Ils obtiennent du pouvoir dans la maitrise de leur relation avec leur environnement. Comment sont – ils perçu à l’extérieur de l’entreprise ? Ils doivent avoir une capacité pour utiliser les moyens de communication, cela leur permet d’obtenir du pouvoir, dans la connaissances des réseaux informels qui structure l’entreprise, ainsi que dans leur capacité à mobiliser les salariés pour faire aboutir des revendications.

III – La baisse d’influence des syndicats.

On assiste à une baisse de la représentation syndicale dans les entreprises françaises.Mais on ne peut pas généraliser mais ce sont des exceptions. C’est embêtant car c’est de l’avenir des relations sociales qui l’en va. Or nous sommes dans une économie libérale avec non introduction de l’état dans l’entreprise, or les syndicats sont moins nombreux, c’est un paradoxe. Relations unilatérales.

Causes.Constat des DRH ; Les représentants du personnel sont souvent peut compétant et déconnecter des réalités économiques. Leurs motivations relèvent plus de la recherche d’intérêt personnel que la recherche d’intérêt collectif. Ils sont recrutés parmi les salariés dont l’environnement professionnel sont bouchés. Ils sont peu performant dans leur travail et dans leur travail syndical.

Les enquêtes de climat social confirment largement ce diagnostic car elles nous disent que la baisse d’influence des syndicats est du à un déclin des idéologies. Ce ne sont plus des militants avec un idéal. Les petits avantages matériels, les petits sentiments de pouvoir attirent les convoitises et donc les médiocres. Une attitude hostile de l’encadrement de proximité. Un statut juridique protecteur mais simplement à court terme et non à long terme.

Les conséquences.Incapacité croissante des représentants du personnel à jouer le rôle d’intermédiaire entre les patrons et le personnel. Ils ne peuvent pas faire passer les objectifs des patrons.

Incapacité à intervenir sur le fond, il s’intéresse plus à la forme qu’à leur travail. Une certaine judiciarisassions des relations syndicales.

Incapacité à négocier dans de bonnes conditions car il ne maitrise pas les techniques de négociation et donc il y a des comportements violents.

Les solutions.

- Eviter la constitution de situations incontrôlées. - Eviter la discrimination rampante venant de l’encadrement de proximité. (l’encadrement

considère souvent les délégués comme des perturbateurs et donc cela n’encourage pas des types brillants dans cette voie).

- Valoriser et responsabiliser les fonctions de représentation. (Il faut en faire une fonction utile)

- Favoriser la relève.

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.

Introduction :

Quand on parle de GPRH, se pose une question centrale, celle de l’anticipation. Il faut anticiper les événements, les besoins, et il faut construire une logique entre ces deux facteurs à un horizon temporel donnée (au maximum 5 ans).

Il y a différents modèles :

- Avant 1975, on était dans la planification stratégique, qui dit forcément une planification à moyen terme (3 ou 4 ans), on étudie les caractéristiques de l’environnement, on se donnait des objectifs et on essayer d’y arriver. Les problèmes arrivent vers ces années pour l’apparition …

- De la GPE. On gère alors un effectif mais on a un souci de mettre en parallèle les individus et les emplois. On tient compte des aspirations des salariés et les aspirations des entreprises.

- Dans les années 1990, on arrive à la GPEC, on s’intéresse aux emplois de manière qualitative et individuelle. La gestion est prévisionnelle mais aussi à court terme, l’enjeu est de maintenir l’employabilité des salariés.

On constate à partir des années 1970, des licenciements massifs, et on aurait du les voir. Une loi de 1989 oblige les entreprises, à informer, à consulter les CE en matière d’évolution des emplois et en matières d’évolution des qualifications. On doit donc faire des prévisions, et on doit mettre en place des actions de préventions, de formations, pour adapter le personnel à leur emploi. (Notion d’employabilité). Cela devient une nécessité. La circulaire de 2004 précise les aides octroyés aux PME pour mettre en place des actions de GPEC. La loi de 2005, la loi Borloo, institue l’obligation pour une entreprise de plus de 300 salariés à négocier tous les trois ans sur trois points, (comment j’informe et je consulte le CE, la liaison entre stratégie de l’entreprise et effet sur les emplois et les salaires, la mise en place de la GPEC et de bilans de compétence, validation d’acquis.)

I – L’approche méthodologique de la GPEC.Les phases de la GPEC :

- Analyse des besoins de l’entreprise. Analyse des ressources. - Analyse de l’environnement et des choix stratégiques / Inventaires des ressources

disponibles.- Analyse des écarts, (emplois, effectifs, qualifications).- Mise en place d’un plan d’action. (formation, licenciement, recrutement, mobilité).

II – GPEC, évaluation du personnel.

Notions et concepts : Système de notation avec la notion de subjectivité et donc de risque d’iniquité ainsi qu’un sentiment de frustration. L’appréciation soulève de nombreux enjeux dans l’entreprise et ces premières formes de notations sont apparues au début du XX ème siècle. C’est la hiérarchie qui note, elle a été rendu obligatoire avec comme partout ailleurs des aberrations. La notation au mérite pose des problèmes en particulier dans les administrations pour les fonctionnaires. Cette notion passe mal et on parle alors d’évaluation des performances.

L’évaluation des performances a succédé à la notation, on parle alors de quantification d’un ordre de préférence entre les individus. Elle a donc une connotation d’objectivité assez forte mais qui sous entend la création de critère d’évaluation.

La notion d’appréciation se démarque de cette vision objective, il restitue l’appréciation dans une forme de subjectivité, c’est un processus de jugement du personnel qui va être systématisé dans une procédure, laquelle comporte et les règles et les conditions. Cela prend la forme d’un entretien annuel d’évaluation (l’EAE). On instaure un dialogue qui doit permettre de résoudre toutes les difficultés qu’un salarié peut avoir avec son employeur. Sous cette difficulté inhérente, on pose donc des objectifs pour l’année. « Les démarches d’appréciation du personnel sont devenu un must de la panoplie du manager moderne. Mais les études montrent que cet outil est souvent mal accepté ou mis en place de manière non – conforme aux ambitions qui avaient précédé celle – ci. »

Les objets de l’appréciation.

Elle porte toujours sur des personnes ou des groupes et le principal objectif est la performance et le potentiel.

Apprécier les performances revient à analyser comment une fonction est rempli. Elle porte principalement sur les activités réalisées mais les appréciations qui portent sur ça on tendance à être omis car c’est en fait un contrôle de conformité. Elle porte sur le comportement du titulaire d’un poste, c’est à dire sur les effets observables de sa façon d’agir, mais cette évaluation est subjective car cela suppose des inférences plus ou moins contrôlé entre l’observation et les suppositions de ces aptitudes. Le résultat c’est en fait l’aboutissement du travail. Cette expression est beaucoup plus objective mais comment mesurer les résultats dans les fonctions managériales ?

Apprécier les potentiels, consiste à évaluer la capacité probables pour un individu d’assumer dans un avenir proche une fonction qui va nécessité des compétences non mise en œuvre dans le poste actuel. On établit un diagnostic sur les possibilités d’évolution professionnelle de l’individu. Ce type d’appréciation se fonde sur des éléments subjectifs tel que les compétences, les aptitudes et les capacités.La compétence n’est pas une capacité car une capacité est une disposition générale applicable à toutes situations. Ce n’est pas non plus une qualification ni une qualité personnelle. La compétence ne se voit pas car c’est le résultat de plusieurs dimensions découper en savoir, savoir faire, et savoir être que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau. C’est un concept pluri dimensionnel, qui fait référence à un savoir agir. Elle va donc s’apprécier individuellement et met l’accent sur ce qui différencie les individus et est toujours contextualisé. Il n’y a donc pas de compétence absolu. Les outils de l’appréciation. Il y a plusieurs outils :

- Les guides d’entretien support classique qui permet de baliser les points qui seront aborder lors du face à face avec le salarié et le patron. Il y aura des grilles, des critères qui doivent permettre une relative objectivité qui permettent aussi de comparaître les individus les uns aux autres.

- Le bilan de compétence. Il s’agit dévaluer en cours de carrière, les compétences globales d’un individu ainsi que ces motivations ainsi que ces aptitudes qui ont été acquises à travers son expérience professionnelle, personnelle et sa formation. Il se réalise pour différentes raisons, dans le cadre d’une probable ou éventuel évolution de carrière, il se réalise dans les phases de reconversion, et une loi de 1991, accorde à tous salariés d’au moins 5 ans d’expérience, un bilan de compétence.

- L’appréciation à 360° ou à 180°, c’est une appréciation qui rend compte de tout le travail de l’employé. Les collègues vont aussi vous apprécier avec la hiérarchie, les clients, les fournisseurs, tout le monde donne son avis sur l’individu. Si on reste au 180°, il est possible que l’on ne prenne pas en compte les acteurs extérieurs. Cette forme est bien adaptée pour les entreprises non hiérarchiques. On peut aussi proposer des actions de coaching. Elle permet un regard plus complet et plus objectif mais, le problème est que cette méthode est couteuse et longue.

- L’assesment center ou le bilan comportemental. Cette méthode est né aux Etats – Unis. On examine ces capacités de leadership, de résolution de problème. On regarde en situation ou en cas réel.

- L’accompagnement individuel ou le coaching. Il s’est développé par analogie au développement des équipes sportives. Mise en parallèle des équipes sportives et des équipes au sein du travail. On veut faire progresser un individu en l’analysant tout au long de ces décisions, comme les athlètes dans les équipes sportives.

Le choix de ces outils dépend donc des objectifs réels de l’entreprise mais aussi, du calcul d’opportunité qui s’arbitre entre les coûts du salarié et de ce qu’il apporte réellement à l’entreprise.

Les différentes logiques de l’appréciation. Il y a trois logiques différentes.

- Une logique de différenciation.- Une logique de pilotage des performances.- Une logique d’intégration.

La différenciation a pour fondement théorique le taylorisme, c’est en réalité l’OST, le management scientifique. Elle a pour objectif de favoriser des informations pour ensuite favoriser l’individualisation de la gestion du personnel. Les objectifs sont de différencier les parcours des

individus selon leur mérite. Les pratiques de la gestion des ressources humaines sont donc fondées sur l’équité, la motivation et la récompense individuel en fonction de ces critères.

La logique de pilotage des performances a pour fondement théorique la direction par objectif. Sa fonction est donc de favoriser un pilotage par influence des comportements et ses objectifs sont de fixer des objectifs destinés à orienter les comportements, pour améliorer les performances. La motivation a pour but de clarifier les tâches et les responsabilités au sein de l’entreprise.

La logique d’intégration, a pour fondement théorique l’école des relations humaines, par conséquent elle repose sur la communication entre les responsables et les managers ainsi qu’au sein d’une équipe de travail. Son objectif est de favoriser la circulation de l’information et surtout d’améliorer les relations hiérarchiques. La motivation au sein de cette logique est tout simplement la satisfaction, la reconnaissance et la valorisation des individus individuellement.

Les difficultés et les échecs de l’appréciation.Le taux d’insatisfaction élevé pour la notation est un facteur de l’échec ou des difficultés que rencontre l’appréciation. En effet, une entreprise sur deux considère que l’évaluation est inefficace aux Etats –Unis. (En France, ce taux est de 80 %).

La différenciation suppose la capacité de constituer une information positive sur les performances comparées des différents acteurs de l’entreprise. Les outils n’aboutissent pas à améliorer la fiabilité de l’objectivité de l’employeur. On se rend compte que les stéréotypes affectent les jugements des employeurs avec en particulier leurs biais cognitifs.

Le pilotage des performances est rendu elle aussi délicate par la difficulté d’élaborer des objectifs concrets. Dès qu’on s’éloigne d’actions concrètes et plus sa mise en place est compliquée. La quantification des objectifs si elle ne repose pas sur des informations parfaites peut conduire à des aberrations.

La dimension intégrative, elle repose sur l’idée d’une communication transparente entre le responsable hiérarchique et chacun de ses collaborateurs. La recherche de communication et de transparence est difficilement compatible avec l’existence d’un jugement. En cas de jugement négatif, les conséquences émotionnelles chez l’individu peuvent être considérables.

Les responsables hiérarchiques ont tendance donc soit à opacifier les décisions soit à neutraliser leur capacité d’évaluation. C’est le principe de classement imposé. En conclusion, l’évaluation doit être transparente, soit la présence d’une subjectivité mais en étant objectif, et comprise, c’est à dire que la décision doit être motivée et justifiée et surtout que l’individu l’a comprenne en tant que tel et non en tant qu’un jugement avec la présence de stéréotypes.

La Flexibilité.

Développement de la flexibilité :

- Difficulté de faire des prévisions.- Des systèmes productifs qui impliquent des adaptations.- Lutter contre le chômage.

Mise en œuvre de la flexibilité :

- Interne ou externe.- Quantitative ou qualitative.- Court terme ou long terme.

De multiples possibilités de recourir à la flexibilité.

Est ce que la flexibilité entraîne forcément des améliorations et non pas aussi une dégradation du marché du travail.

Problématique : quand on parle de temps de travail, c’est faux on devrait parler de la durée du temps de travail, plus logique de parler de la durée de travail que du temps. Les employeurs ne souhaitant pas

embaucher car il n’y a pas assez de flexibilité, les employeurs voudrait que les travailleurs travaillent davantage en ayant recours aux heures supplémentaires. Mais est ce que les salariés sont prêt à travailler plus en étant payer pareil à l’heure ?Faire travailler plus ? Travailler moins à salaire égal ?Faut – il aller vers une liberté contractuelle pour le législateur ?

Aménager la durée légale du travail.

- Dépassement de la durée légale du temps de travail avec les heures supplémentaires. Ces HS ont été limité à 180 h par salarié et par année. On veut bien qu’il fasse plus d’heures supplémentaires donc on doit déréglementer ce système. Ce qui vont faire des heures supplémentaires, sont des gens qui ont un salaire bas, donc avec une propension à consommer très élevé et donc relance de la croissance. A court terme cela ne favorise pas l’emploi, à long terme peut être. Avant on ne devait pas dépasser ce volume, et donc après on devait embaucher. Ce dépassement des heures supplémentaires engageait des repos compensateurs.

- Par l’adaptation aux statuts et à l’activité professionnelle : le statut des salariés peut influencer sur la durée du temps de travail comme avec par exemple, les cadres, les jeunes … (forfait annuel jour, ou heure) Les cadres travaillent selon un forfait et non selon une durée de temps de travail.La modulation du temps de travail est fondée sur les accords de modulation par branche, ou apport collectif. Il s’agit de faire évoluer le temps de travail en fonction des impératifs de l’entreprise. On peut être amené à travailler 40 h par semaine pendant six mois et 30 h par semaine pendant les six autres mois. Le travail par équipe est aussi une modulation du temps de travail comme aussi le travail par roulement, le travail en horaire décalé. Il y a aussi le compte épargne temps qui est en place pour les salariés pour leur permettre d’accumuler des droits de congés et de bénéficier de congés plus long. Le compte épargne temps peut être transformé, avec par exemple une prime qui est transformé en capital temps.

La fin de vie professionnelle :

- Seniors et contraintes. (santé et sécurité au travail, notion de fin de carrière, sentiment de fin de vie professionnelle). Quelqu’un qui prend sa retraite, aujourd’hui est une personne plus vieille à cause en particulier de l’augmentation de l’espérance de vie. La vie s’allonge, mais le niveau de retraite est toujours fixé à 60 ans. Les travailleurs âgées font l’objet de beaucoup de préoccupation dans les entreprises et depuis 1973, les entreprises mettent en place une politique d’éviction (on vire les vieux pour laisser place aux jeunes) mais aujourd’hui cette méthode n’est plus à l’ordre du jour car il y a trois raisons : pénurie de main d’œuvre (toujours retraite par répartition ?), notion de santé et de sécurité de l’emploi (pénibilité physique et morale), la notion de fin de carrière (peut exister à n’importe qu’elle moment de la vie professionnelle) il faut dissocier la fin de carrière et la fin d’un travail, il faut pas que l’entreprise considère la carrière d’un individu par rapport à son âge. Sentiment de fin de vie professionnelle.

- Déterminants de la fin de la carrière des séniors.

Politique de l’entreprise. Situation de travail. Plafonnement de contenu. (enrichissement du travail, pour le motiver). Plafonnement structurel. Intérêt du travail. L’employabilité.

- Application dans les RH.

Des politiques non discriminatoires. Valoriser leur travail. (en faisant appel à leur vécu et à leur connaissance

empirique.) Réfléchir à des parcours professionnels. (notion de tutorat …)

- Seniors et UE.

Accès à la formation. (a partir d’un âge plus de formation.) Qualité de l’emploi. (Bonne condition de travail, et emploi intéressant pour les

séniors, avec possibilité d’évolution et d’épanouissement). Incitations financières. (augmentation de salaire pour attirer leur vécu au sein de

l’entreprise). Accent sanitaire. Flexibilité de l’organisation du travail.

Il faut donc mettre en place des indicateurs sociaux pour le vieux tout comme pour les jeunes, il faut que l’on puisse connaître les tendances.

Le management interculturel.

Introduction Le management interculturel s’impose comme une réalité. Un enjeux qui s’articule autour de trois axes, il y a une véritable réflexion dessus. C’est une réalité car on assiste au développement d’échanges de biens et d’hommes, on a à faire, à gérer des cultures différentes, avec ce système de globalisation.

- La prise en compte de l’inter culturalité est une nécessité pour le management. L’enjeu est de réduire, les difficultés, les incompréhensions, donc d’essayer de rechercher une certaine harmonie au sein des équipes pour améliorer l’efficacité des équipes. Il faut se plier aux autres, pas de côté dominateur.

- La mise en lumière des incidences, des différences constatées entre les cultures et l’impact sur le management de l’entreprise, on en doit pas constater les différences mais nous devons aussi les accepter. Ils fonctionnent différemment, il faut se plier à cela.

- Des préoccupations recouvertes, le management international sont spécifiques et variées. En terme d’organisations, de décisions. La facilité d’adaptation et la pertinence des expatriés doit être important, nous devons bien choisir les gens, il ne faut pas tomber sur les handicapés de l’international.

L’émergence du management interculturel :

Les organisations évoluent de plus en plus à l’international et donc le management interculturel est le management des équipes qui sont constitués d’individus de différentes cultures.

- Une tentative d’acceptation :

Il faut gérer dans les entreprises françaises une importante population d’immigré, en plus des jeunes, des vieux, il faut savoir gérer ce melting pot. Plus concrètement, la culture peut être défini par rapport à tous les rapports que les individus vont avoir, par rapport à ce qu’on appelle les grandes instances, par rapport aux groupes. Comment on se positionne par rapport à l’autorité ? Comment on se positionne entre les hommes et les femmes ? Comment on appréhende un groupe ? Parce qu’elle que soit la situation on aura des groupes qui se positionnent différemment. Il faut avoir le souhait de vérifier l’harmonie entre les actions de management et la culture organisationnelle de l’entreprise dans laquelle nous sommes.

- Pour un triple intérêt :

Le première intérêt, la mise en valeur des références collectives et sociales va déterminer les comportements et les pratiques du management.Les actions de management par rapport aux situations observées.La compréhension des comportements pour une meilleure implication des salariés.

- Au sein d’entreprises :

Tout ceci se fait dans des entreprises multiples, ceci sera différent selon le type d’entreprise, national, local ou international. On peut tracer des grandes lignes, mais il ne peut pas être dissocié de la culture de l’entreprise. Le management culturel doit reposer sur la culture d’entreprise.

L’importance de la population immigrée ou étrangère dans la population active :

- Les formes de l’immigration :

A quelle immigration a – t – on à faire ? Est ce qu’on en présence face à des personnes ayant quitté leur pays pour des raisons économique ou devant des personnes qui bougent ? Motivations différentes ainsi que cultures différentes. Les entreprises françaises se placent de plus en plus dans un management interculturel.

- Facteurs de différenciation.

Ce qui est important c’est la culture sociale, pour d’autres c’est la culture national et encore pour d’autres, c’est la culture de l’entreprise. Il faut donc éviter les amalgames, les généralisations. Les africains comme les asiatiques sont aussi différent entre eux et que les européens entre eux. On est tous différents et on possède tous des similitudes. Ce qu’il faut comprendre, c’est que la diversité culturel existe mais qu’il existe aussi de nombreuses similitudes entre chaque homme. Dans les facteurs de différenciation, on a la religion (naissance du mercantilisme) ; la famille (pays nordique plus facile de prendre des congés parentaux) ; l’histoire (sentiment de supériorité des occidentaux) ; les relations de pouvoir (est partagé l’idée dans le monde que les inégalités sont naturels) ; les héritages de l’idéologie (colonisation) ; les effets climatiques ; les modes de raisonnement et de management ; le choc des générations.

L’animation flexible des équipes interculturelles.

- Animation et style de management.

L’animation des équipes ne peut se concevoir sans cohérence avec le style de management. Mais, il faut que la réussite soit dans les mains du manager et de son mode de leadership, celui qui fera la réussite du management interculturel est le manager. Ce management n’est pas une spécialité car il y a des contraintes qui sont spécifiques à la culture, ce sont toutes les contraintes de différenciation. Les contraintes liés à la culture va faire que l’individu aura une représentation de l’entreprise particulière, mais vous, il faudra que l’on obtienne la coopération de touts les membres. Il faut prendre en compte les constantes liées à la nature humaine, c’est à dire le rapport à l’autorité, il faut se faire respecter. La diversité culturelle peut être considérée qu’elle peut augmenter l’efficacité, la productivité des équipes ; en réalité la complexité des processus à mettre en place nuit un peu à la réalisation de l’attente.Les équipes interculturelles vont gagner car,

- il y a la domination, dans la situation de domination, on a un groupe majoritaire qui impose son mode de fonctionnement en occultant toutes les autres cultures.

- Le compromis consiste quand l’on a plusieurs cultures de ne prendre en compte que les idéaux communs.

- La synergie, elle s’appui sur des similitudes et les différences sont considérés comme des complémentarités.

La domination elle peut présenter une réelle efficacité à court terme, dans la mesure ou les managers sont présents et assurent leur mission d’encadrement.Le compromis, il est en permanence menacer, par les risques qui sont liés à la reconnaissance de la pression culturelle la plus forte, voire à l’acceptation d’une certaine forme de communautarisme.La synergie est de loin le mode fonctionnement le plus efficace, car c’est celui qui rejette le moins et donc la synergie est favoriser par la réunion de plusieurs conditions, il faut que dans le groupe il y est une mission innovatrice, il faut qu’il y est reconnaissance explicite des différences, il faut qu’il y est abolition des barrières linguistiques. Il serait peut réaliste de favoriser simplement un travail en équipe, il ne suffit pas à provoquer l’adhésion de tous.

- Le rôle de l’encadrement de proximité.

L’entreprise qui va réussir à l’international est une entreprise qui parvient à implanter des cadres internationaux qu’elles que soient la nationalité, qui arrivent à assimiler la culture locale. Il faut vivre à peu près de la même façon que les autres avec qui nous travaillons, il faut éviter de conserver la totalité des avantages des expatriés et cela est très dur. Le rôle de la hiérarchie n’est pas tant d’obtenir un rendement, l’objectif est de construire avec les individus un véritable savoir faire, des compétences.

- Les solutions individuelles

En terme de GRH, de plus en plus les entreprises recherches des cadres à compétence multi – culturelle, c’est un cadre qui peut travailler au jour le jour avec différents interlocuteurs étrangers. Les profils internationaux doivent comporter des compétences interculturelles. On a cinq profils :

- Les handicapés de l’inter – culturel, ceux qui ne peuvent s’investir dans des échanges avec des cultures différentes, cela resteront dans leur entreprise, dans leur hôtel, sans vivre avec leurs nouveaux pays, ils vivent comme avec un guide touristique, ce sont souvent des experts, des ingénieurs chargés d’un projet très précis et qui limitent volontairement leurs relations.

- Les amnésiques de l’interculturel, ils prennent en compte la nouvelle culture mais n’y voit rien d’intéressant, car ils ont une forte résistance intellectuelle qui les empêchent de penser à d’autres cultures. Ils ne veulent pas succomber à une autre culture.

- Les clairvoyants de l’interculturel, ils sont très ouvert vers l’extérieur, ils essayent de comprendre d’analyser leur expérience et ils sont capables d’émettre des hypothèses quand aux comportements des étrangers. On retrouve des intellectuels, des membres de l’ONG, des coopérants …

- Les blazés de l’interculturel, pas de différence avec d’autres cultures, le monde est plat, la figure certain sont des grands reporters, des grands voyageurs.

- Les convertis, ils adoptent le cadre de référence de la culture ou il vive, ce qui signifie qu’ils donnent l’impression d’avoir perdu leur propre culture et ils revendiquent leur nouvelle appartenance.

En terme de compétence, les clairvoyants doivent être privilégiés tout en sachant que les convertis sont très intéressants. On peut noter que la mauvaise perception du temps, la mauvaise perception de l’espace, la mauvaise perception de la courtoisie, vont nuire à la productivité du travail dans ces entreprises et vont perturber les relations humaines. Il faut accorder de l’importance aux règles de savoir vivre, aux codes vestimentaires, et savoir repérer ces codes.La conception de l’espace est une donnée naturelle, les latins vont aimer être plus proche les uns des autres que les japonais. La communication va être structurée en occident, on parlera de la palabre en Afrique. On a aussi la communication oculaire, mais celle – ci peut être mal prise en Asie par exemple. Le rapport aux corps est à mettre en liaison avec le vêtement et la notion de pudeur vestimentaire. On a enfin, le tutoiement, qui fait parti des illusions managériales des années 1980. le tutoiement a l’objectif de faire disparaître les barrières, mais la hiérarchie existe toujours. Il faut développer chez les managers, une capacité interculturelle, mais elle repose sur une démarche personnelle et dynamique du manager.

Sur quoi peut s’appuyer cette démarche, quelle type de manager sommes – nous et deviendrons nous ?On veut quoi une carrière internationale ou non ? Comment j’appréhende les stéréotypes ? Est ce que le salarié pense qu’il y a un peu de vrai sur les stéréotypes que l’on a ?

Quelques exemples en guise de conclusion :

Si je fais référence à des religions, certaines prônent le fatalisme, mais s’il y a un accident, c’est Dieu qui décide donc aucun intérêt de mettre le casque.La famille, la solidarité familiale est une valeur forte, un proche de moi est en recherche d’un emploi, on va le booster pour rentrer dans l’entreprise.L’histoire, on se rend compte que l’expatriation, la méconnaissance par le manager de l’histoire du pays est un affront pour les populations que nous devons diriger.Enfin, le climat, les contraintes climatiques ont une influence très forte sur les activités des personnes. On doit adapter les horaires des travails en fonction des travailleurs.

Le recrutement.

Comment faire un CV.Comment faire une lettre de motivation.

1 – La décision du recrutement.

Une politique judicieuse du recrutement, une politique d’intégration = image de marque de l’entreprise.

1.1 – Le recrutement, compromis entre le souhaitable et le possible.

Le recrutement est en fait l’adéquation entre deux sous – ensembles.

Le marché du travail. L’entreprise

Individus Aptitudes. Un poste et son profil.

Aptitudes individuelles. Description du poste.

Hiérarchie des candidats. Adaptabilité. Hiérarchie des besoins.

Un candidat. Une embauche. Un poste.

Les huit étapes du recrutement :

- Définition du poste,- Définition du profil,- Sources de recrutement,- Moyens de recrutements, - Campagne de recrutement,- Sélection des candidats,- Décision d’embauche,- Intégration.

Dans un processus de recrutement, ces huit étapes constituent normalement le protocole à suivre. Mais toutes les entreprises, ne le font pas, exemple : définition du poste permet de demander ce qu’elle veut à l’employé.

1.2 – La définition du poste.

On recrute pour toute l’entreprise, au niveau fonctionnel et / ou opérationnel. Il y a trois axes principaux :

- Mission du poste.- Principales responsabilités.- Le positionnement dans la structure.

Quand on recrute, il ne faut pas embaucher avant d’avoir vu si on avait l’oiseau rare au sein même de notre entreprise. (en interne). Dans l’entreprise, il faut toujours privilégier l’interne à l’externe. Le recrutement se fait si on ne trouve pas la solution, si on ne trouve personne en interne. L’exception peut avoir dans le cas ou l’entreprise se développe très rapidement.

1.3 – La définition du profil du candidat.

Il faut dans un premier temps, décrire le candidat « idéal », mais ce candidat est un fantasme, il n’existe que très rarement voire jamais, il faut que nous choisissions un candidat à son image. (un exemple de fantasme : un individu sortant de HEC, ayant que 25 ans et 10 d’expérience).Il faut ensuite dans un deuxième temps, classer les éléments du profil selon les critères suivants ; indispensable ( quand des compétences sont indispensable, c’est écrit noir sur blanc dans l’annonce, ne pas oublier de les mentionner), l’essentiel, et ce qui est souhaité (exemple : parler l’anglais est un plus pour ce job).

2 – La campagne d’embauche.

2.1 – Les moyens et les sources de recrutement à la disposition de l’entreprise.

Nous devons constater que les grandes entreprises sont différentes des PME.Il existe des moyens de recrutement très divers ; soit on passe par un cabinet de recrutement, soit on le fait soit même, soit une PME par exemple s’aidera de l’ANPE. Il existe aussi des sources de recrutement multiples ; exemple, pour les BTS avec des structures par stages, maintenant, il y aussi internet, de nouveaux moyens de sources sont dorénavant très accessibles.

2.2 – La campagne de recrutement.

La campagne de recrutement peut être assimiler à une campagne de publicité, pourtant ce n’est pas forcément le même budget. Il faut identifier les cibles, puis il faut déterminer la durée et le suivi de la campagne (on créé un vivier de candidat, faut – il le modifier après l’annonce ?).Ensuite, nous devons sélectionner les médias les plus adaptés. Et enfin, il faut rédiger le texte de l’annonce, (la description du poste en fait office).

2.3 – La sélection des candidatures.

La présélection des candidatures permet d’effectuer un premier tri parmi cette multitude de candidats.On regarde pour cela le CV et la lettre manuscrite. ( 20 secondes chaque documents).

Réception des candidatures.

Réponses aux non – retenues. Présélection. CV graphologique.

Portefeuille de candidatures. Suite sélections. Graphologie plus détaillée.

Convocation. Entretiens, simulations de tests.

Sélection des ¾ des candidats.

Réponses aux candidats Non retenues. Présentation de la hiérarchie. Entretien.

Embauche.

2.4 – Les méthodes de sélections des candidats.

Aides à la décision = affaires de spécialistes.

- L’analyse graphologique.- La mise en œuvre des tests.- La discussion de groupe.- L’interview ou entrevue de recrutement.- La simulation.

3 – La gestion des entrées dans l’organisation.

3.1 – L’intégration du nouvel arrivant du poste.

Réussite d’un candidat dans un poste Bonne intégration.

3.2 – Le coût de l’intégration.

Le recrutement est une opération coûteuse. Les éléments constitutifs du coût d’embauche (frais de recrutement, coût de l’intégration, coût de la formation). Ceci aboutit à une courbe d’apprentissage qui dure en moyenne 12 mois. Si on se trompe de profil, on perd environ 18 mois pour un poste à haute qualification.Le niveau des coûts d’embauche sont les coûts fixes, les coûts variables d’embauches.

Chapitre 2 : la classification et le recrutement.

I – La classification.

A – Introduction.

C’est un outil de référence pour positionner un poste et c’est la clé de la rémunération. Référence : conventions collectives (règlent l’organisation des employés au sein de l’entreprise avec le code du travail, et les accords d’entreprise).Portée juridique de la classification , qualification / salaire : base du contrat de travail.

B – Rappel historique.

Classification Parodi (1945).

- Description des postes classement des postes. Détermination de la rémunération. Méthode des critères classant. (années 1970).

- Définition de niveau de qualification : causes - Modification des contenus des emplois existants.- Apparition de nouveaux emplois non couverts par la classification Parodi. (informaticiens)- Depuis 1971 : révision des classifications tous les cinq ans.

Critères à prendre en compte

- Autonomie.- Connaissances requises.- Aptitudes physiques.- Conditions de travail.- Responsabilités.

Critères = points.

Tendance actuelle des entreprises  Gestion active de leur système de classification reliée à leur stratégie. Critères spécifiques à l’entreprise.

Classification par compétences (années 1980).

Evolution des classifications besoins de l’entreprise et capacités des salariés. C’est du management par les compétences. Hiérarchisation par les compétences ou en devenir de la personne.

C – Passage d’une classification «   logique de poste   » à une classification «   logique de compétence   ».

Classification outil central de la GRH ? Outil obsolète ou rarement applicable dans l’entreprise. Nécessité de compléter par accord d’entreprise. Approche par la gestion, par les compétences, utile pour la formation, mais pas pour la classification ? Négocier pour régler les conflits. Classification inadaptée ? mais surtout ne pas y toucher.Classification adaptée si consensus et projets personnels dans l’entrepriseClassification inadaptée dissensions. Classification trop précise : quelles conséquences ?Déqualification ou surqualification à terme. Suppression de la catégorie cadre ?

Tendance à s’organiser vers des groupes de travail quasi – autonomes. Lignes hiérarchiques raccourcies et allégées.Distinction agent de maîtrise / cadres Disparition à moyen terme. Internalisation des activités et classification ?Fusion maîtrise et cadre. Classification utile pour la GRH à moyen terme ?Classification idéale : outil qui permettrait au DRH et au manager de positionner le salarié d’une manière cohérente avec ces contributions, les besoins et les possibilités de l’entreprise. Maintien durables des classifications actuelles ?Non car évolution technologiques outils de gestion dynamique des personnes logique de compétences.

II – Politique de rémunération.

A – Bâtir un système de rémunération équilibrée.Poste de travail Façon d’occuper le poste Potentiel de l’individu Apprentissage sociaux.

Système de rémunération = triple équilibre.Masse salariale Compétitivité externe équité. Système de rémunération  Système contrainte liées.

Système dynamique et évolutif.

La rémunération du poste : procédure d’évaluation.

Evaluation d’un poste = importance relative du poste dans la structure et sa contribution dans l’obtention des objectifs de l’entreprise. L’évaluation du poste se fait selon la finalité du poste et les aptitudes nécessaires dans le poste.Plusieurs méthodes d’évaluation ;

- Pyramide des postes.- Degré d’autonomie.- Méthode HAY.

Méthode HAY  Compétences, initiative créatrice, finalité.

Bâtir un système de rémunération dynamique et équilibrée.

Rémunération en fonction de la performance personnelle, c’est en réalité la rémunération au mérite.

B – Maitrise de la gestion et de la masse salariale.

La masse salariale est inerte, effet de report. (conséquences des augmentations de salaire).

C – Conditions d’une politique de rémunération.

Salaire Fixe = Salaire de base + les variables (participation, intéressement)Avantages en nature = temps de travail.

La rémunération repose sur trois principes :

- Attirer = connaître le prix du marché et faire une offre globale de rétribution.- Mobiliser = transparence et lien avec la performance et les compétences.- Fidéliser = Performances et évolution.

D – Une individualisation des salaires pour quel objectif   ?

Qu’est ce que l’on paie ?

L’emploi ou le poste. Le grade ? La performance ? Le potentiel ?

La compétence ?

Quel est l’effet mobilisateur de l’individualisation

Incitation à l’effort = capacité du salarié à réaliser l’action demandée ? Bénéfice pour lui – même ? Intérêt du bénéfice pour lui – même ? Equité du système ? Fiabiliser l’évaluation = évaluation des productions des faits, disposer de référentiels.

Effet mobilisateur de l’individualisation.

Rémunérer la compétence. Disposer de référentiels en niveau de réalisation, validation de la compétence, rémunérer les compétences nouvelle passés ou en voie d’acquisition. Rémunérer la performance = modèle de rémunération des commerciaux performance = atteinte des objectifs (part fixes/ Part variables).

Rémunération et flexibilité

Individualisation = Flexibilité. Répartition différente de la rémunération dans le temps.

Evaluation et appréciation.

A – Introduction.

Evaluation / appréciation = Meilleur équilibre possible.

Les besoins en hommes des structures. Les attentes à l’égard du travail. Les potentiels et aspirations des personnels.

B – Pourquoi apprécier les collaborateurs.

Appréciation = Première étape de développement des carrières. Les méthodes d’évaluation des salariés = évaluation libre.

= méthode du choix forcé.= échelle de rotation.

Entretien annuel d’évaluation.

C - Entretien annuel d’évaluation.

1 - Objectif de l’entretien annuel d’évaluation.

Créer des liens entre la DRH et le management.Apprécier le travail et le potentiel des collaborateurs.

2 - La mise en place de l’entretien d’évaluation.

Deux conditions pour sa réussite :

- Information.- Formation des évaluateurs.

Appréciation annuel Entretien hiérarchique et collaborateurs.

Résultats obtenus par rapport aux objectifs. Objectifs de l’année par rapport aux moyens. Evolution du salarié.

Technique de l’entretien Formation : traiter les peurs. Préparation : bilan des 2 derniers mois ? Non.

Durée 1h ou 1 h 30. Conclusion forme écrite : référence pour le suivi. Suivi aussi important que l’entretien.

3 – Les résultats de l’entretien annuel d’évaluation.

Rémunération. Formation. Gestions des carrières. Promotion. Points forts / Points faible et corrections à apporter.

4 – Comment réussir l’entretien d’évaluation.

Objectif à se fixer Réussir l’entretien annuel d’évaluation de mes collaborateurs.

Comment réussir ? Comprendre l’objectif de l’entretien. Bien préparer ce moment privilégié. Créer un échange fructueux. Donner la parole aux collaborateurs. Remplir le document d’évaluation. Assurer le suivi.

Objectif de l’entretien.

Outil de gestion RH Reconnaissance du travail et du potentiel des collaborateurs. Construire l’avenir. Point clé.

Préparation de l’entretien.

Fixer la date du rendez – vous. Annoncer l’entretien suffisamment tôt. Préparer l’entretien. Soigner le cadre.

Créer un échange fructueux.

Mettre son interlocuteur à l’aise. S’assurer que le collaborateur a bien préparé l’entretien. Fixer les règles du jeu.

Donner la parole au collaborateur.

Répartir équitablement le temps de parole. Aider le collaborateur à s’évaluer lui – même. Fixer d’un commun accord les objectifs à venir.

Remplir le document d’évaluation.

Remplir le document avec le collaborateur au fil de l’entretien. Apprécier l’activité de chaque collaborateur par rapport aux missions de l’entreprise.

Assurer le suivi :

mettre en place un plan d’action pour atteindre les objectifs définis. Etre l’intermédiaire de la DRH pour le suivi de l’évolution des collaborateurs.

Mobilité et gestion des carrières.

I – Mobilité.

A – Introduction.

Points clés - Eviter la sclérose du corps social.- Offrir des opportunités de carrières.- Lutter contre les sureffectifs.

B – Formes de mobilité.

Mobilité géographique.

Mobilité Verticale Mobilité horizontale.

Mobilité d’environnement.

C – Parcours professionnel.

Parcours professionnel :

- Spécialisation.- Manager.- Mercenaire.- Instable.

D – Conditions de réussite.

Mobilité Affaires de cadres Extensions de non – cadres (licenciements) Mobilité doit s’inscrire dans un projet professionnel.

Mobilité clé de la réussite :

- Privilégier l’accès aux changements de postes.- Il faut que les procédures de sélection soit transparentes.- Encadrement capable de jouer le jeu.- Fonction RH maîtrisant les procédures.- Approches compétences / emplois.- Lien entre mobilité horizontale / verticale.- Outils pour construire sa mobilité géographique. Salarié acteur de sa mobilité.

II – Gestion des carrières.

A – Introduction.

La gestion des carrières, c’est assurer la mise en place de certaine stabilité du personnel. La gestion des carrières suppose la mobilité du personnel de façon à pouvoir s’adapter dans les délais raisonnables aux besoins de l’entreprise.

B – Les facteurs liés à la gestion des carrières.

- La taille de l’entreprise. Grandes entreprises et groupes opposables aux PME.- Les formes d’organisation du travail et le modèle de management.

Modèles administratifs organisation public ayant une gestion par grade. Modèles Baryoniques organisation avec gestion d’unités décentralisées. Modèles technocratiques organisation choisissant la mobilité comme moyen de

développement des individus.

Modèle administratif :

- Enjeux, garantie de service public, gestion de corps de fonctionnaires.- Principes, accès aux parcours, gestion par grade, obligation de mobilité.- Acteurs, cadre, candidats aux concours, faible poids de la hiérarchie, contrôle paritaire,

DRH = gestion des carrières. - Processus, listes d’aptitudes, affectation selon grade et ancienneté, formation importante

(adaptation au poste). - Avantages, importante promo interne, gestion des carrières à long terme, importante

mobilité, forte tradition de formation interne.- Inconvénients, rigidités des strates hiérarchiques, concours privilégiant les aptitudes

scolaires, gestion des compétences difficiles.

Modèle baryonique :

- Enjeux, faire face aux besoins de fonctionnement.- Principes, gestion de carrières décentralisée, pas de procédures formalisées, priorité aux

compétences techniques.- Acteurs, tout pouvoir aux responsables opérationnelles, DRH = recrute et gère les cas

difficiles, DG = cadres dirigeants et hauts potentiels.- Processus, libre choix opérationnels (recrutement, promotion), gestion par exception des

potentiels par DG.- Avantages, adaptation rapide de la hiérarchie aux besoins à court terme. - Inconvénients, carrières limitées aux secteurs opérationnels d’appartenance (sauf pour HP)

pas d’anticipation ni gestion à moyen terme. Entreprise cloisonnée.

Modèle technocratique :

- Enjeux, faire émerger un corps homogène de managers.- Principes, pas de recrutement externe, mobilité systématique des managers. Objectivité

des choix, respect des procédures, responsabilité de la hiérarchie.- Acteurs, hiérarchie, responsable de l’évolution des cadres, DRH = garantir les procédures,

anime les programmes centralisés de formation de managers. - Processus, évaluation formalisée (postes, performances, potentiels), préparation collective

des décisions, formations systématiques au management. - Avantages, conformité et cohérence des choix et décisions, systématique = optimisation

du potentiel de tous les cadres, effort d’anticipation.- Inconvénients, culture très endogène, procédure lourde et contraignantes, expertise et

professionnalisation mal prise en compte.

Modèles sociétaux d’identification et de développement de potentiels.

- Modèles anglo – saxons, identifications des potentiels (recrutement d’une petite élite, recrutement décentralisé par les emplois fonctionnels, assesment centers internes, recrutement possible de hauts potentiels) / développement des potentiels (suivi des HP par des comités ad – hoc, équipes de développement managérial, adéquation performances / potentiels)

- Modèles Japonais, identifications des potentiels (recrutement des cohortes d’élites pour des carrières à court terme, rotation poste, formation intensive, tutorat, performances réelles = des chances) / développement des potentiels (les meilleurs aux meilleurs postes, 4 à 5 ans, maximum 7 à 8 ans, comportement avec les paires de la cohorte, mobilité horizontale

- Modèles latins, identifications des potentiels (à l’entrée par promo, qualités prédites, écoles spécialisées dans la sélection des futurs dirigeants) / développement des potentiels (dans les hautes sphères compétition et collaboration entre pairs, processus de profit, si échec = sortie et poursuite ailleurs.

- Modèles allemand, identifications des potentiels (recrutement écoles techniques et universités, apprentissage 2 ans, rotation des postes, formation intensive, recrutement managérial de très hauts potentiels) / développement des potentiels (carrières fonctionnelles, réseau relationnel, compétition basée sur l’expertise, mobilité fonctionnelle, seulement pour les élites).

C – Différenciations observées en terme de mobilité et de carrières.

- Carrières hommes / femmes différentes quels que soient les pays ou le type d’entreprise.- Double discrimination : Carrières 7 % des dirigeants sont des femmes en France. Sur

représentation des femmes dans certaines fonctions et dans certains secteurs d’activité. (ex : communication, publicité, RH). Rare à la direction, à la recherche et à l’informatique. Exclues de la direction et de l’international.

- Raisons diverses : cultures et pratiques organisationnelles, masculines, pouvoir et autorité : hommes mobilité et disponibilités.

- Les entreprises n’ont pas de dispositifs de gestion spécifiques pour accéder aux fonctions dirigeantes, stratégies gagnantes adoptées par ces femmes, vie familiale et domestique organisée, utiliser les outils pour valoriser le potentiel.

D – Conditions d’instauration de la gestion des carrières.

- 1 - Carrières comme contrat implicite : carrières, affaire des cadres, contrat implicite entre entreprises et cadres (années 60 et 80).

- Passage d’un statut de non – cadre (peu couvert par la gestion de carrière) au statut cadre pour bénéficier de ce contrat « implicite ».

- 2 - Mobilité mode de régulation des marchés internes. - Fidélisation des salariés par des règles et des procédures visant à conserver les salariés qui

possèdent des compétences spécifiques à son entreprise.

E – Freins à la gestion des carrières.

- 1 – freins structurels.

Sécurité de fonctionnement de l’entreprise en période de difficultés économiques, les managers s’entourent de collaborateurs efficaces, les plus sûrs pour s’assurer de la performance de leur unité, peu enclins à favoriser la mobilité de leurs collaborateurs.

- 2 – Freins dans les politiques de GRH

Exemples : recrutement pour un poste donné et non pour l’avenir ; politiques de rémunérations fondées sur l’individualisation des salaires.

F – Outils de gestion des carrières.

- 1 – Outils de simulation de l’initiative individuelle.

Bourse de l’emploi ensemble des postes à pourvoir dans l’entreprise. Carte des métiers : élargir les représentations que les salariés se font d’éventuelles opportunités de mobilité afin d’envisager des passerelles possibles à partir des emplois qu’ils occupent.Forums des métiers : Contacts des salariés avec les personnes exerçant les métiers qui pourraient les intéresser.Cellules d’orientations : Elaboration des projets professionnelles.

- 2 – Outils à l’initiative de leur entreprise.

Revues de personnelles ou comités de carrières : réunion de différents hiérarchiques au sein d’une même direction ou d’un même département. Vérifier adéquation hiérarchie et salarié sur évolution de carrières.Organigramme de remplacement : imaginer pour les postes clés de l’organigramme, les personnes susceptibles de remplacer les titulaires.Démarche orientation, évolution : projet professionnel en dehors de l’entreprise.Cellules de reconversion : organiser l’apprentissage et l’organisation de compétences nouvelles dans le cadre d’une reconversion. Entretiens de démissions : analyser les raisons de la démission des cadres dans les entreprises, où existent un fort taux de rotation de personnel.

- 3 – Le bilan de compétence.

Créé par la loi du 31 décembre 1991. Chaque salarié peut désormais bénéficier d’un congé pour analyser ses compétences professionnelles et personnelles afin de définir un projet professionnel et le

cas échéant, un projet de formation. L’employeur peut différer le congé du salarié mais ne peut pas le refuser. Le bilan doit – être réalisé par un organisme habilité et comporter 3 phases.Phase 1 = phase préliminaire pour préciser la nature des besoins et informer le bénéficiaire les conditions de déroulement du bilan.Phase 2 = Phase d’investigation permettant d’analyser les motivations et les intérêts personnels et professionnels, d’identifier les compétences et les aptitudes du salarié et de déterminer ces possibilités d’évolutions.Phase 3 = phase de conclusion, sous forme d’entretiens personnalisés, destinés à faire connaître les résultats des investigations, à recenser les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réalisation du projet et à prévoir les étapes de sa mise en œuvre.Le financement du bilan est assuré par les organismes gérants le congé individuel de formation, (CIF).

G – La gestion des potentiels.

définition :Sur le plan théorique, nous avons trois grandes constantes :

- Une constante potentiel = ce qui est en permanence et produit des pratiques au caractère prévisionnel.

- Une constante potentiel = renvoie à l’individu et concerne la personnalité, les comportements et les compétences.

- Une constante d’acceptation = c’est à dire d’acceptation des potentiels selon le contexte organisationnel et les valeurs.

Sur le plan pratique, il existe trois éléments pour les entreprises.Potentiel = - capacité à manager, encadrer des équipes.

- capacité à évoluer rapidement, dans la hiérarchie.- Capacité à devenir dirigeant.

Sélection des individus, plusieurs étapes.

- Mobilisation de la hiérarchie directe chargée d’estimer la capacité à manager et à évoluer plus vite chez les collaborateurs.

- Validation des jugements par une instance collective qui attribue le label au cadre détecté.- Méthode d’identification des potentiels variables selon les entreprises (diplôme pour

certaines entreprises.- Convergences de plusieurs avis exprimés par des responsables hiérarchique auprès de

collègues, de pairs en contact avec le cadre concerné - Portrait type du cadre à potentiel : Un homme d’environ 35 ans diplômé de l’enseignement

supérieur.

Méthodes d’interrogation utilisées par les entreprises

1 – Performances dans les emplois occupés pour apprécier le potentiel futur.2 – Part entre le potentiel individuel et le potentiel de l’équipe.3 – Faut – il déterminer le potentiel au moment du recrutement ou au cours de sa carrière.4 – Part à accorder à la valorisation du changement et adaptabilité d’un côté et celle de la loyauté ?5 – Faut – il raisonner à court terme ou à long terme ?

Dispositif de gestion des cadres par les entreprises.

1 – Liste des cadres à hauts potentiels.2 – Formations spécifiques : plan de formation réservée à cette population.3 – Acteurs dédiés : un responsable de la gestion des cadres à potentiel.4 – Formes de rétribution : stocks option.5 – Postes réservés.

H – Alternatives à la carrière organisationnelle.

1 – raisons de cette remise en cause.

Evolution de la structure organisationnelle : fusions – acquisitions = réduction des perspectives de carrière. Perspective de carrière s’éloignant, cadres s’orientent vers les PME et PMI ou créent leur entreprise.Apparition de la notion de promesses de carrières.

- Promesse de carrière objective : cadres de très hauts potentiels.- Promesse d’employabilité : cadres experts capables de travailler dedans et dehors de

l’entreprise. - Promesse de carrière subjective : cadres bénéficiant d’un statut protégé.- Promesse en matière d’employabilité : Cadres n’ayant pas la certitude d’évolution.

2– Modèle alternatif de la carrière : la carrière nomade.

A – Modèle d’évolution de pratiques d’emploi.

Entreprises cellulaires ou entreprises en réseau : spécialistes multi compétences.Carrières nomades de type anglo saxon : adaptation aux nouvelles conditions de travail en entreprises, construction d’une carrière en dehors des modèles institutionnels. Exemple = Silicon Valley : milieu professionnel = communauté d’apprentissage : lieux informels de rencontre constituent autant de lieu d’échanges.

B – Un modèle qui renouvèle des notions centrales.

Une vision élargie de la compétence knowing how, knowing whom, knowing why aussi importants que le savoir – faire.Valorisation des parcours fondés sur le tempérament personnel et les dispositions particulières de chaque individu : recherche par les entreprises de profils singuliers plutôt que de profils standardisés. Un accent particulier sur la transférabilité des compétences. Cadre nomade = recherche à enrichir son capital de carrières grâce à ses expériences.

C – Enjeux des carrières nomades pour les entreprises.

Une réponse à la fragilisation des marchés internes. Une politique incitative pour les entreprises pour maintenir les collaborateurs dont le départ risque de mettre en péril un projet important (primes, incitations financières).Question de l’employabilité.

3 – De la garantie d’emploi à la promesse d’employabilité.

Double construction : employeur et salarié.Employabilité constituée d’un bagage d’expériences, de volonté, d’anticipation et d’autonomie. 4axes :

- Savoirs faire validés et exercés.- Apprentissage du changement.- Capacité à identifier et anticiper un projet professionnel.- Un niveau de rémunération et d’avantages sociaux acceptables.

Chapitre 5 : Formation et développement des compétences.

I – La décision en formation.

3 questions – clés pour les responsables de formation.

- Quand convient – il de déclencher des actions de formation ?- Quelles catégories de personnel doivent être concernées ?- Quelles méthodes et quels rythmes de formation convient – il d’adopter ?

Formation = amélioration des performances. C’est différent de la formation sanction, de la formation standing, et de la formation tranquillisant sociale

1 – 1 La détermination des besoins de formation.

Sources : - les résultats de la CPEC.- Les enquêtes formelles et informelles.- l’utilisation des indicateurs d’alertes.

1 – 2 Le choix des méthodes de formation.

- Formation initiale ou formation d’entretien. - Formation en interne ou en externe.- Durée de la formation. - Rythme de la formation.

II – La réforme de la formation professionnelle.

Rappels sur la formation.

- Loi de 1971. - Loi de 1990.

La refondation sociale.

- Amorcée en 2000 par le MEDEF, concerne notamment la formation professionnelle. Idée principale = effectuer la formation en dehors du temps de travail.

- Enlisement des négociations avec les partenaires sociaux, réticence voire hostilité de ceux – ci. Arrêt des négociations au printemps 2002 Reprise du processus au printemps 2003. Accord du 20 septembre 2003.

Accord du 20 septembre 2003.

- Accord surprise, plus personne n’y croyait. - Les signataires sont le MEDEF, la CFDT, la CGC, la CFTC, FO, la CGT.

Accord du 20 septembre 2003 repris en partie dans la loi du 4 / 05 / 2004.

- Acteurs concernés : branches professionnelles. - Entreprises et salariés. - Mesures phares de la réforme

Passeport formation (non repris par la loi). Initiative du salarié, propriété du salarié. Document unique recensant toutes les connaissances, compétences et aptitudes d’un salarié.

Entretien professionnel (non repris par la loi). Initiative de l’entreprise en fonction des dispositions de l’accord de branche ou entreprise. Réalisé tous les deux ans, et pouvant déboucher sur des propositions en matière d’actions de formation.

Droit individuel à la formation (DIF). Emblème d’une formation tout au long de sa vie, droit pour chaque salarié de disposer de 20 heures / ans cumulables sur 6 ans soit 120 heures.

On parle ensuite du DIF, du droit à la formation ainsi qu’à la VAE, c’est à dire la valorisation des acquis de l’expérience.

- Ces formations sont à l’initiative de l’employeur.- Ce sont aussi des formations d’adaptation aux postes de travail.

III – La mise en œuvre de la formation.

3 – 1 – Le cadre légal de la formation.

Il y a une participation financière des entreprises de 20 salariés et plus soit 1,6 % de la masse salariale, divisé de la manière suivante :

- 0,2 % pour la CIF.- 0,5 % pour le contrat de professionnalisation.

- 0,9 % pour le plan de la formation. 3 – 2 – Structure de la formation.

Responsable de la formation a un triple rôle.

Rôle d’observation. Rôle d’organisation. Rôle de coordination.

IV – Les effets de la formation et de leur mesure.

4 – 1 – Formation et performance de l’organisation.

Il existe trois niveaux pour analyser les effets de la formation :

- Niveau 1 : Réaction à chaud.- Niveau 2 : Changement de comportement.- Niveau 3 : Amélioration de la production.

Nous allons du plus utilisés au moins, c’est à dire du niveau 1 au 3.

4 – 2 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude du comportement des formés.

Il existe deux types d’analyses :

- Observation directe des comportements.- Observation indirecte des comportements.

L’intérêt se trouve dans la simplicité et le coût faible de la mise en œuvre de cette analyse.La limite se trouve dans l’absence d’objectivité universelle.

4 – 3 – Analyse de l’efficacité de la formation par l’étude des variations de la production.

Il existe deux types d’analyses :- Analyse des rendements par les séries temporelles.- Analyse des rendements par les séries récurrentes.4 – 4 – Les effets déstructurant de la formation en entreprise.

Il en existe toujours deux effets différents :- Distorsion entre le savoir et le pouvoir.- Les frustrations de la formation.

C’est en fait, le seuil d’efficacité de la formation qui est non atteint, ou bien l’inutilité de l’apprentissage, ou l’inertie des structures.