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Printemps 2014 Numéro 30 47 Centre Hospitalier de Dieppe : Un hôpital en pleine mutation pour mieux répondre aux enjeux de demain Le Centre hospitalier de Dieppe est l’hôpital de référence du secteur sanitaire Caux – Maritime. L’établissement est composé des sites Pasteur et Château Michel. Situé en centre-ville, le site Pasteur accueille les activités à vocation sanitaire (médecine, chirurgie, pole mère enfant, SSR, psychiatrie, urgences, dialyse, bloc opératoire) et les fonctions supports (imagerie, laboratoire, pharmacie, chambre mortuaire, services généraux, administration). Le site Château Michel est dédié aux activités médico-sociales (EHPAD, USLD) et à l’activité de pédopsychiatrie. Ces dernières années, le Centre Hospitalier de Dieppe a connu plusieurs évolutions architecturales. La mutation du site Pasteur s’est concrétisée avec la construction de nouveaux pavillons, l’extension et la restructuration du service des urgences, la reconstruction d’un SMUR et d’une chambre mortuaire, et la création d’une plateforme hélistation. Situé en périphérie de la ville de Dieppe, le site Château Michel est quant à lui appelé à être restructuré, ses bâtiments ne répondant plus aux critères de qualité hôtelière actuelle. Cette restructuration a débuté avec la reconstruction du bâtiment de pédopsychiatrie. Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview Présentation avec Philippe Couturier, Directeur général du Centre Hospitalier de Dieppe Comment définiriez-vous votre établissement ? Philippe Couturier : Le CH de Dieppe a connu d'importantes mutations tout au long de ces dernières années. Il a cherché à évoluer pour avoir une image différente par le biais d'une restructuration assez conséquente. Il a fait des efforts pour atteindre un financement équilibré et développer sa qualité de prestation. Comment votre territoire de santé est-il articulé ? Ph.C : Notre centre hospitalier est l'établissement référent du territoire de santé de Dieppe qui compte environ 160 000 habitants. Il est un des quatre territoires de la région Haute-Normandie. Notre proximité avec le territoire de Rouen facilite notre recrutement médical malgré des difficultés sur certaines spécialités comme la radiologie ou l'anesthésie. A l'inverse, cette proximité est un obstacle à la fidélisation de notre patientèle. Notre taux de fuite de 40% est significatif mais finalement, cela nous offre une marge de progrès assez importante dans un contexte de tarification à l'activité. Le faible taux de recours aux soins est l'autre caractéristique majeure du territoire de santé. Le phénomène de renoncement ou de recours tardif aux soins est sans doute lié à une certaine précarité du territoire, marqué par des indicateurs de santé assez défavorable en addictologie et cancérologie notamment. Notre mission de service public prend tout son sens dans ce territoire rela- tivement défavorisé dans lequel notre établis- sement doit pleinement jouer son rôle. Quel a été votre constat lors de votre prise de fonction à la tête de cet établissement ? Ph.C : Avant toute chose, j'ai constaté qu'il s'agissait d'un bel établissement, notamment grâce à son plateau technique témoignant de la pertinence et de l’efficacité des investissements entrepris depuis plusieurs années et poursuivis aujourd’hui. La situation financière est fragile mais pas grandement déséquilibrée. L'établissement doit poursuivre ses efforts pour maintenir l'équilibre financier, mais il dispose de marges de manœuvre, certes difficiles à dégager, mais qui existent en développement d'activité et en efficience, pour continuer de porter des projets.

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Printemps 2014 • Numéro 30 • 47

Centre Hospitalier de Dieppe : Un hôpital en pleinemutation pour mieux répondre aux enjeux de demainLe Centre hospitalier de Dieppe est l’hôpital de référence du secteur sanitaire Caux – Maritime. L’établissement est composé des sites Pasteuret Château Michel. Situé en centre-ville, le site Pasteur accueille les activités à vocation sanitaire (médecine, chirurgie, pole mère enfant,SSR, psychiatrie, urgences, dialyse, bloc opératoire) et les fonctions supports (imagerie, laboratoire, pharmacie, chambre mortuaire, servicesgénéraux, administration). Le site Château Michel est dédié aux activités médico-sociales (EHPAD, USLD) et à l’activité de pédopsychiatrie.Ces dernières années, le Centre Hospitalier de Dieppe a connu plusieurs évolutions architecturales. La mutation du site Pasteur s’estconcrétisée avec la construction de nouveaux pavillons, l’extension et la restructuration du service des urgences, la reconstructiond’un SMUR et d’une chambre mortuaire, et la création d’une plateforme hélistation. Situé en périphérie de la ville de Dieppe, le siteChâteau Michel est quant à lui appelé à être restructuré, ses bâtiments ne répondant plus aux critères de qualité hôtelière actuelle.Cette restructuration a débuté avec la reconstruction du bâtiment de pédopsychiatrie.

Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - InterviewPrésentation avec Philippe Couturier, Directeur général du Centre Hospitalier de Dieppe

Comment définiriez-vousvotre établissement ?Philippe Couturier :Le CH de Dieppe a connud'importantes mutations

tout au long de ces dernièresannées. Il a cherché à évoluer

pour avoir une image différente parle biais d'une restructuration assez conséquente.Il a fait des efforts pour atteindre un financementéquilibré et développer sa qualité de prestation.

Comment votre territoire de santé est-ilarticulé ? Ph.C : Notre centre hospitalier est l'établissementréférent du territoire de santé de Dieppe quicompte environ 160 000 habitants. Il est un des

quatre territoires de la région Haute-Normandie.Notre proximité avec le territoire de Rouen facilitenotre recrutement médical malgré des difficultéssur certaines spécialités comme la radiologieou l'anesthésie. A l'inverse, cette proximité estun obstacle à la fidélisation de notre patientèle.Notre taux de fuite de 40% est significatif maisfinalement, cela nous offre une marge de progrèsassez importante dans un contexte de tarificationà l'activité. Le faible taux de recours aux soinsest l'autre caractéristique majeure du territoire desanté. Le phénomène de renoncement ou de recourstardif aux soins est sans doute lié à une certaineprécarité du territoire, marqué par des indicateursde santé assez défavorable en addictologie etcancérologie notamment. Notre mission de servicepublic prend tout son sens dans ce territoire rela-

tivement défavorisé dans lequel notre établis-sement doit pleinement jouer son rôle.

Quel a été votre constat lors de votre prisede fonction à la tête de cet établissement ?Ph.C : Avant toute chose, j'ai constaté qu'ils'agissait d'un bel établissement, notammentgrâce à son plateau technique témoignant dela pertinence et de l’efficacité des investissementsentrepris depuis plusieurs années et poursuivisaujourd’hui. La situation financière est fragile maispas grandement déséquilibrée. L'établissementdoit poursuivre ses efforts pour maintenirl'équilibre financier, mais il dispose de margesde manœuvre, certes difficiles à dégager, maisqui existent en développement d'activité et enefficience, pour continuer de porter des projets.

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Quel est l'état de santé financière du CHde Dieppe ? Ph.C : Nous avons une fluctuation d'activitéimportante d'une année sur l'autre, sûrementliée à la faiblesse de notre activité programmée.Notre établissement doit assumer les chargesfinancières d'une mutation rapide, avec près de52 millions d'euros d’investissements sur lestrois dernières années. La dette sociale composéede 50 000 heures stockées non provisionnéesest conséquente. Notre projet d’établissementimportant et les charges financières assezlourdes rendent la santé financière de notreétablissement fragile.

À quels enjeux répondaient les projets derestructurations de ces dernières années ?Ph.C : Le CH était un établissement relativementvétuste qui n'était pas conforme aux normesactuelles, notamment en matière d'hôtellerie.De plus, il souffrait d'un déficit d'image et d'untaux de fuite assez important. Les autorités detutelle et la direction de l'établissement se sontdonc rapidement entendues pour structurer uneoffre de soins conséquente capable de répondreefficacement aux besoins de la population duterritoire. Les opérations de restructuration ontporté sur l'hôpital public du territoire ainsi quesur les deux cliniques. La volonté de l'ARS étaitde donner une image différente aux établissements

publics et privés de ce territoire de santé, avecl'objectif de limiter la fuite de notre patientèlevers le territoire voisin.

Quelle est l'importance de la restructurationdu site Château Michel ? Ph.C : Il s'agit d'une restructuration importantecar elle concerne 360 résidents et patientsâgés. Ce site ancien n'est pas aux normes etnous a valu un avis défavorable de la commissionde sécurité. Le ratio de chambres individuellesest trop faible et nos capacités d'accompagnementet d'animations des résidents sont insuffisantesau regard du projet que nous souhaitons déve-lopper. La restructuration d'un site aussi importantest cruciale pour notre établissement toutcomme pour nos partenaires, le conseil généralet l'ARS. Nous menons des négociations pourentreprendre cette restructuration, que per-sonne ne remet en cause, car elle est une véritablenécessité. Pour autant, nous devons définir unrythme compatible avec notre capacité d'inves-tissement ainsi que celles du conseil généralet de l'ARS.

Quelle importance attachez-vous auxcoopérations ? Ph.C : Notre établissement étant le référent duterritoire de santé, nous avons un rôle de coor-dination et d'organisation des filières de prise

en charge sur le territoire de santé. Lors de monarrivée, l'établissement était déjà en directioncommune avec le centre hospitalier de Eu. Depuis,nous sommes en direction commune avec quatreautres établissements (au total 3 Centres Hos-pitaliers et 3 EHPAD). Ces coopérations répondentà des enjeux importants. Cette politique decoopération est un moyen fort pour jouer plei-nement notre rôle en structuration des parcourset réduire notre taux de fuite vers le territoirede Rouen. Nous cherchons aussi à collaboreravec l'ensemble des établissements médico-sociaux et sanitaires public et privé du terri-toire. En faisant cela nous entendons définir lesparcours de soins, gagner la confiance des acteursde santé libéraux (médecins, infirmiers(ères),kinésithérapeutes, etc.). Nous devons profiterde ces directions communes pour faire de cesétablissements des points d'appui ou de rencontreavec les professionnels de santé du territoireet gagner leur confiance.

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Vos relations avec le secteur privé...Ph.C : Ces relations sont facilitées par un tauxde fuite important. Chaque établissement dansce contexte a un rôle à jouer. Nous préféronstravailler en bonne intelligence pour limiter lesfuites et attirer les populations qui renoncentau soin, au dépistage ou aux mesures de pré-vention mises en place sur le territoire de santéplutôt que de nous concurrencer sur l'activitéexistante. Nous nous concertons tout particu-lièrement sur les problématiques liées à la can-cérologie et travaillons ensemble au sein du 3C(Centre de Coordination en Cancérologie). Nousdisposons d'un GIE public-privé pour la gestiondes 2 IRM du territoire qui fonctionne bien depuis7 ans. Nous ne sommes pas dans une situationde conflit, où toutes les parts de marché seraient réparties entre les différents établis-sements du territoire, avec la concurrencecomme seule perspective d'évolution. Même sila situation n'est pas idyllique, ce contexte devrait nous aider à progresser dans les années à venir vers une logique de territoire.

Quels sont les objectifs et les grandesorientations du Centre Hospitalier deDieppe pour les prochaines années ? Ph.C : Notre principal objectif est de consolidernotre offre de soins (axe 1), notamment en renforçant certaines de nos spécialités et endéveloppant de nouvelles qui viendraient com-pléter notre palette d'offre d'établissement référent du territoire de santé. Par exemple,notre service de cardiologie doit faire l'objet derecrutements et d'un travail important en collaboration avec le CHU afin de constituerune équipe structurée et solide. Des assistantsspécialistes régionaux nous aident et un professeur du CHU intervient régulièrementdans notre établissement pour aider à l'organi-sation du service de cardiologie, faciliter l'en-seignement des internes et accompagner laconstruction du service. Nous devrons égalementdévelopper certains axes de notre activitécomme l'ambulatoire ou l'éducation thérapeutique.Cette consolidation de notre établissementnous confronte aux problématiques de recrutementmédical et de notre attractivité sur le territoire,d'où l’importance de notre collaboration avecle CHU, vivier de futurs professionnels à la recherche de parcours de carrière. L'optimisationde nos prestations et la communication autourde la qualité des professionnels et des prisesen charge est le deuxième axe important denotre projet d’établissement. La notoriété ne se décrète pas mais se gagneet se mérite par la qualité du travail. Il nous incombe de montrer à la population que notreétablissement offre des prestations qui n'ontrien à envier aux établissements d'autres villesà proximité. Le troisième axe de ce projet estnotre déploiement sur le territoire de santé.

Pour cela, nous devons aller à la rencontre desétablissements de santé et des acteurs libéraux.Pour l'heure, nous développons cette approcheautour de deux types d'actions, indépendammentdes directions communes facilitant nos relationsavec les communautés médicales. Premièrement,nous nous focalisons sur le déploiement deconsultations avancées sur les deux établisse-ments de proximité : les Centres Hospitaliersde Eu et de Saint-Valéry-en-Caux. Nous tentonsde développer et de déployer un certain nombrede consultations spécialisées à l'issue d'uneforte discussion avec les médecins généralistesdu territoire de santé. Deuxièmement, les mé-decins du Centre Hospitalier de Dieppe sonttrès engagés dans la présentation des évolutionsen matière de connaissances médicales, au traversd'EPU (Enseignement Post Universitaire) entreautres. Nous organisons, par exemple, une foispar an un "Dieppe médical". Le développementet la pérennisation de ces relations sont d'autantplus nécessaires qu'il y a eu un renouvellementassez important du corps médical de notre établissement, près de la moitié des effectifs,au cours des cinq dernières années. Il faut doncque ces nouveaux praticiens soient mieuxconnus et appréciés.

En matière d'orientation et de pilotagestratégiques, quelles performances espérez-vous pour votre établissement ? Ph.C : Dès mon arrivée, je me suis attaché à laconstruction d'une équipe de direction et d'unegouvernance spécifique avec le directoire et lecorps médical. Nous ne pouvons raisonnable-ment pas mener un projet comme le nôtre dansun contexte national aussi tendu financièrementsans fortement partager nos orientations et nosobjectifs. Une coordination autour de 3 pôlesde gestion a été mise en place. Elle est le reflet denos objectifs stratégiques relatifs aux ressourceshumaines, à l’organisation et à l’efficienced'une part, aux enjeux en matière d'investissementsd'autre part, et enfin aux objectifs relatifs auterritoire de santé. Nous avons une gouver-nance la plus transparente possible, avec desoutils de communication qui nous servent à véhiculer les informations relatives aux leviersde décision et d'action. Dans un second temps,nous avons repéré avec les pôles et les struc-tures internes, mais aussi l'ANAP, les élémentsd'appui qui nous serviraient à améliorer l'effi-cience de l'établissement. Fondamentalement,chercher des ressources pour notre établissementpasse par la recherche de l'activité envisageabledans ce territoire de santé, et également parune meilleure consommation de nos ressourcesactuelles.

Quelle importance accordez-vous au management des relations humaines ? Ph.C : La gestion des ressources humainesconstitue l'enjeu le plus important de notre éta-blissement. Dans un premier temps, nousavons structuré la Direction des RessourcesHumaines, lancé la construction du projet social de l'établissement, identifié les problé-matiques les plus significatives (stock d'heures,absence de cycles de travail, 27 RTT, etc.).Nous disposons d'un établissement restructuré,des professionnels nécessaires à son fonction-nement. Il s'agit désormais de créer une dyna-mique du "travailler ensemble" pour faireévoluer nos pratiques et nos organisations.C'est une véritable démarche de changementà partir de projets fédérateurs et ambitieux quenous cherchons à établir.

L'hôpital d'aujourd'hui correspond-il àl'idéal que vous aviez en début de carrière ?Ph.C : Je ne pourrais pas me prononcer pourl'hôpital d'une manière générale. En revanche,le Centre Hospitalier de Dieppe correspond àmes aspirations. J'ai la responsabilité du déploiement d'une politique de soins et médico-sociale sur un territoire, à partir del'établissement référent du territoire et des 6 établissements en direction commune qui enassurent le maillage. Les défis sont importants.En effet, porter un projet ambitieux de pour-suite de développement dans un environne-ment contraint n'est pas facile. Le chemin estétroit, les marges de manœuvre sont à conquérirmais elles existent. Ce que j'apprécie dans cemétier : développer une stratégie à partir d'uneanalyse, convaincre les acteurs de porter desprojets stratégiques pour atteindre un objectif,concerter, coordonner, impulser des projetspour faire avancer le service apporté aux patients du territoire de santé.

Quelle vision avez-vous de l'hôpital de demain ? Ph.C : Ma vision est fondamentalement liée àmes aspirations professionnelles. Mon souhaitserait que l'hôpital de demain laisse aux acteurs de terrain des capacités d'agir, concer-tées en interne et en confiance avec l'AgenceRégionale de Santé. L'hôpital de demain devrait offrir aux acteurs de terrain et au directeurd'établissement des capacités d'initiative etd'action. Agir sur un territoire nécessite del'écoute, une aptitude à construire un projet quirassemble, une capacité à innover. Confiance,délégation, soutien pour une action de proximitésont pour moi les conditions de la réussite de l'hôpital de demain.

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Politique médicale« Les nouvelles organisations sont basées sur des principes de polyvalence et de mutualisation. »

Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - Interview - InterviewPropos recueillis auprès Jean-Marc Kerleau, président de la Commission Médicale d'Etablissement

Quels sont les domainesd'excellence du CentreHospitalier de Dieppe ?Jean-Marc Kerleau :En tant qu’établissement

de recours de son territoire,pour limiter la fuite de patients

vers d’autres régions, nous nousdevons surtout de n’avoir aucun point faible.C’est sur ce plan que nous avons fait portertous nos efforts ces dernières années et c’estce cap qui nous guide encore aujourd’hui. Pouremployer une métaphore sportive et plus préci-sément athlétique, je dirais que c’est commedans le décathlon il faut essayer d’être bondans toutes les disciplines ; cela veut dire nepas avoir de faiblesse mais rien n’interdit nonplus d’avoir des points forts.

Quel est le contexte sanitaire de votre territoire de santé ?J-M.K : Ce contexte est particulièrement difficile.Le diagnostic territorial récemment réalisé a faitapparaître un recours tardif, voire parfois un renoncement aux soins parmi une partie de lapopulation, souvent celle du nord du territoire.D'autre part, nous avons constaté paradoxalementun important taux de fuite de notre territoire desanté, plutôt vers le sud cette fois. Il nous fautdonc travailler dans ces deux axes en essayantde mieux maîtriser les parcours de soins sur notrebassin de population et en allant des activitéssur différents sites pour plus de proximité.

Quelle est la situation de la démographiemédicale ? J-M.K : Elle est contrastée, selon qu’il s’agissede zones urbaines ou rurales, mais globalement

plutôt faible en médecine générale, carrémentcatastrophique en médecine spécialisée. Il y anotamment, quelques déserts médicaux aunord et au sud du territoire. Ceci conjugué aux,caractéristiques de la population que nous évo-quions précédemment explique le diagnosticterritorial. La démographie médicale est d’ailleursl’une des préoccupations de nos autorités detutelle. Il faut travailler l’attractivité du territoireen général et pour nous plus particulièrementde l’établissement en direction des futurs professionnels de santé.

Quelles sont les orientations médicalesmajeures du Centre Hospitalier de Dieppe ?J-M.K : Le terme de mutation est celui quisemble le mieux à même de caractériser lesorientations de notre établissement, en général,mais aussi dans le domaine médical. Mutationcar longtemps nous avons eu un déficit d'imagequ’il a fallu travailler, aussi bien dans la populationque parmi les professionnels de notre territoire.Nous l’avons fait en recrutant des professionnelsde qualité, en essayant de construire une offrede soins complète et équilibrée. Nous avons unpersonnel médical ou soignant assez jeune.Pour les recrutements médicaux, nous noussommes plutôt orientés vers la région formatricerouennaise dont l'offre de soins attire, par sonimage, notre population. Grâce à l'agrément denos services pour la formation des internes, à desstatuts assez innovants comme ceux d’assistantsspécialistes régionaux ou de PH à temps partagé,nous avons pu attirer un certain nombre depraticiens, pour la plupart issus du CHU deRouen finalement très proche. Il est intéressantde savoir que près de 75 % de nos praticiens,tous statuts confondus, résident d’ailleurs dans

la région rouennaise. Cette stratégie a donné desrésultats très satisfaisants avec la naissanceou la renaissance de services comme la médecineinterne ou la cardiologie par exemple. Mutationcar nous nous appuyons également sur les nouvellestechnologies qui nous permettent, dans les casoù nous ne pouvons demander l'interventionphysique de spécialistes, de demeurer à la pointede l'offre de soins avec de nouveaux outils decommunication et de partage de l’informationpour la radiologie, la psychiatrie et la cancérologie.La concurrence entre établissements d’un mêmeterritoire de santé est souvent délétère pourl’image et le bon fonctionnement de celui-ci.Nous avons sur ce plan également engagé unemutation profonde en nous tournant et en colla-borant avec nos partenaires du territoire qu’ils’agisse des cliniques avec lesquelles nousavons établis des conventions et installé desactivités communes ou des établissements publicscomme les hôpitaux d’Eu et de Saint-Valéry-en-Cauxqui servent de points d’appui au développementde notre politique territoriale au travers de consul-tations avancées par exemple. Mutation aussidans le niveau de nos ambitions en terme deformation avec l’objectif d’être plus autonomepour former les futurs acteurs de santé du territoirequ’il s’agisse de futurs médecins généralistes oude spécialistes en lien avec le CHU, de futurssoignants avec notre nouvel IFSI. Dans le domainede la formation continue il nous faut aussi déve-lopper nos formations internes pour être là encoremoins dépendant, savoir les ouvrir sur les profes-sionnels de santé du territoire, pour faire mieuxconnaître le savoir faire de notre établissementet de ses professionnels. Mutation enfin dansle domaine immobilier et de la communicationmais nous y reviendrons.

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