CENTRE HOSPITALIER DE ROUBAIX - ccomptes.fr · Depuis l’ouverture du pôle Femme-Mère-Enfant en mai 2017, le site principal de l’hôpital regroupe l’ensemble des activités

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Le présent document, qui a fait l’objet d’une contradiction avec les destinataires concernés,

a été délibéré par la chambre le 29 mai 2018.

RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES

ET SA RÉPONSE

CENTRE HOSPITALIER DE ROUBAIX

(Département du Nord)

Exercices 2012 et suivants


1

TABLE DES MATIÈRES

SYNTHÈSE ............................................................................................................................... 3

RECOMMANDATIONS ........................................................................................................... 4

INTRODUCTION ...................................................................................................................... 5

1 PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT ...................................................................... 6

1.1 Présentation ..................................................................................................................... 6

1.2 Positionnement du centre hospitalier .............................................................................. 6

1.3 L’évolution de l’activité .................................................................................................. 7

1.3.1 L’activité d’hospitalisation ............................................................................................... 7

1.3.2 L’efficience de la prise en charge ..................................................................................... 8

1.3.3 Les autres activités .......................................................................................................... 10

1.4 La gouvernance ............................................................................................................. 11

1.4.1 Le contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens ............................................................. 11

1.4.2 Le projet d’établissement ................................................................................................ 11

1.4.3 La gouvernance par pôle ................................................................................................. 12

1.4.4 Les coopérations ............................................................................................................. 13

2 LA SITUATION FINANCIÈRE ......................................................................................... 14

2.1 La fiabilité des comptes ................................................................................................ 14

2.1.1 La certification des comptes ........................................................................................... 14

2.1.2 Le suivi des immobilisations .......................................................................................... 15

2.1.3 Les amortissements ......................................................................................................... 15

2.2 La situation financière et budgétaire ............................................................................. 16

2.2.1 Les prévisions budgétaires .............................................................................................. 16

2.2.2 La situation financière globale ........................................................................................ 16

2.2.3 Le compte de résultat principal ....................................................................................... 17

2.2.4 Les budgets annexes ....................................................................................................... 20

2.2.5 Les indicateurs financiers ............................................................................................... 20

2.2.6 Les investissements ........................................................................................................ 21

2.2.7 L’endettement ................................................................................................................. 22

2.2.8 Les perspectives .............................................................................................................. 22

3 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES ............................................................. 24

3.1 Présentation du service ................................................................................................. 24

3.2 L’évolution des effectifs ............................................................................................... 24

3.2.1 Les effectifs non médicaux ............................................................................................. 25

3.2.2 Les effectifs médicaux .................................................................................................... 25

3.3 Les rémunérations ......................................................................................................... 26

3.3.1 Les effectifs non médicaux ............................................................................................. 26

3.3.2 Les effectifs médicaux .................................................................................................... 27

3.3.3 La présence au travail ..................................................................................................... 28

3.4 La gestion des personnels non médicaux ...................................................................... 29

3.4.1 Le régime indemnitaire ................................................................................................... 29

3.4.2 Le recours aux personnels contractuels .......................................................................... 31


2

3.5 La gestion des personnels médicaux ............................................................................. 32

3.5.1 Le temps de travail médical ............................................................................................ 32

3.5.2 La rémunération de certains praticiens contractuels ....................................................... 34

3.6 La gestion de l’activité libérale ..................................................................................... 35

4 LA COMMANDE PUBLIQUE .......................................................................................... 36

ANNEXES ............................................................................................................................... 37


3

SYNTHÈSE

Le centre hospitalier de Roubaix dessert le versant nord-est de la métropole lilloise et

fait partie du groupement hospitalier de territoire Lille Métropole Flandre intérieure. Doté de

1 283 lits, dont 760 de médecine chirurgie et obstétrique, l’établissement employait, fin 2017,

2 960 agents équivalents temps plein, dont 305 de personnels médicaux, et disposait d’un

budget de 246 M€ en dépenses d’exploitation.

L’activité médicale progresse de 2,3 % entre 2013 et 2016 malgré un contexte fortement

concurrentiel tant du secteur public que privé. Le centre hospitalier a, ainsi, procédé à des

réorganisations au profit d’un mode de prise en charge en ambulatoire ; des marges de

progression subsistent, s’agissant notamment du suivi de l’efficience du bloc opératoire.

Si l’hôpital a établi ses orientations stratégiques pour 2013-2017, le projet médical reste

imprécis et ne comporte que très peu d’objectifs chiffrés et aucun indicateur de suivi. La gestion

par pôle reste également inachevée, la politique contractuelle devant être harmonisée en 2018.

Pour autant, le pilotage médico-économique est structuré et associe le personnel médical

et l’encadrement soignant.

Les effectifs et la masse salariale demeurent dans l’ensemble maîtrisés, même si le

rythme de création des postes médicaux reste supérieur à celui de l’activité. Un effort de

formalisation doit, en revanche, conduire à l’adoption d’un règlement du temps de travail

médical et à la généralisation de la signature de contrat de réalisation de temps de travail

additionnel. S’agissant du personnel non médical, l’établissement doit faire face à un taux

d’absentéisme de 10 % ainsi qu’une progression des heures supplémentaires. Des irrégularités

dans le paiement des primes ont également été constatées.

La fiabilité des comptes du centre hospitalier n’appelle pas d’observations, la

certification des comptes de l’exercice 2016 n’ayant donné lieu qu’à la formulation d’une seule

réserve concernant la comptabilisation des dotations aux amortissements.

Les résultats comptables, excédentaires entre 2012 et 2014, se dégradent à partir de

2015, le déficit d’exploitation consolidé s’élevant, en 2016, à - 0,41 M€ et le report à nouveau

déficitaire à 4,3 M€.

Ce déséquilibre, consécutif à une croissance des recettes inférieure à celle des dépenses,

intervient alors même que le centre hospitalier achève une importante phase d’investissement,

notamment à travers la réalisation d’un pôle Femme-Mère-Enfant pour un montant fin de

chantier de 51,4 M€ TTC. Le financement de ce projet, qui porterait l’encours de dette à 64 M€

fin 2017, est conditionné par l’amélioration des performances financières de l’établissement.

Les résultats encore provisoires pour 2017 porteraient le déficit du compte de résultat

principal à - 4,35 M€, alors que la prévision initiale était de - 3,31 M€, en raison de la baisse

des recettes d’activité. Cette situation financière fragilise le plan d’investissement d’un montant

total de 79 M€ pour la période 2017-2021. Avec un taux de marge brute de 5,35 % en 2017, le

centre hospitalier de Roubaix devra, à brève échéance, rétablir ses disponibilités financières, ce

qui impose d’accroître son l’activité médicale tout en continuant à maîtriser ses charges de

fonctionnement.


4

RECOMMANDATIONS

Rappels au droit (régularité)

Totalement

mis en

œuvre

Mise en

œuvre en

cours

Mise en

œuvre

incomplète

Non mis

en œuvre Page

Rappel au droit n° 1 : cesser le versement de

la prime spécifique aux personnels infirmiers

contractuels, conformément aux dispositions du

décret n° 88-1083 du 30 novembre 1988 relatif

à l’attribution d’une prime spécifique à certains

agents.

X 30

Rappel au droit n° 2 cesser le versement des

gratifications, conformément aux dispositions

de l’article 20 de la loi du 13 juillet 1983 portant

droits et obligations des fonctionnaires.

X 31

Rappel au droit n° 3 : mettre en place des

contrats de temps de travail additionnel avec les

praticiens concernés, conformément à

l’article 2 de l’arrêté du 8 novembre 2013, et

présenter à la commission médicale

d’établissement un bilan annuel des temps

rémunérés.

X 34

Recommandations (performance)

Totalement

mise en

œuvre

Mise en

œuvre en

cours

Mise en

œuvre

incomplète

Non mise

en œuvre Page

Recommandation n° 1 : préciser les

objectifs du projet médical et mettre en place

des indicateurs de suivi afin de faciliter la

mise en œuvre opérationnelle de celui-ci.

X 12

Recommandation n° 2 : fiabiliser la

situation patrimoniale de l’établissement en

formalisant la politique d’amortissement des

équipements.

X 15

Recommandation n° 3 : améliorer la

valorisation de l’activité médicale en

associant le département d’information

médicale au codage des actes externes et en

mettant en place des tableaux de bord de suivi

de la facturation.

X 19


5

INTRODUCTION

Le contrôle des comptes et de la gestion du centre hospitalier de Roubaix a été ouvert

par lettre du président de la chambre adressée le 11 juillet 2017 à

Mme Marie-Christine Paul, directrice et ordonnatrice sur toute la période. Par lettre du même

jour, M. Guillaume Delbar, président du conseil de surveillance de l’établissement, en a été

informé.

Le contrôle a porté sur la gouvernance de l’établissement, sa situation financière, la

gestion de ses ressources humaines ainsi que la commande publique.

En application de l’article L. 243-1 du code des juridictions financières, l’entretien de

fin de contrôle avec la directrice a eu lieu le 12 décembre 2017.

Lors de sa séance du 25 janvier 2018, la chambre a formulé des observations provisoires,

transmises à la directrice du centre hospitalier.

Mme Paul a adressé une réponse, enregistrée le 27 avril 2018 au greffe de la chambre.

Après l’avoir examinée, la chambre, lors de sa séance du 29 mai 2018, a arrêté les

observations définitives qui suivent.


6

1 PRÉSENTATION DE L’ÉTABLISSEMENT

1.1 Présentation

Le centre hospitalier de Roubaix est un établissement de santé à vocation sanitaire

générale de plus 1 280 lits et qui emploie 2 840 salariés équivalents temps pleins fin 2016, pour

un budget consolidé de 246 M€ en dépenses d’exploitation.

Sa zone d’attractivité reprend les contours du versant nord-est de la métropole Lilloise

qui compte plus de 420 000 habitants répartis sur 24 communes.

Le territoire est densément peuplé et se caractérise par une population jeune, un taux de

natalité plus élevé que la moyenne nationale mais aussi par des indicateurs socio-économiques

défavorables. En 2014, le taux de chômage de la ville de Roubaix pour les 15-60 ans était de

31 %, le taux de pauvreté de 43 % compte parmi les plus élevés de France1.

Etablissement de proximité pour l’agglomération roubaisienne et de référence de son

territoire, il réalise 53 573 séjours en 2016 et dispose d’un plateau technique de dix salles

opératoires, trois scanners et deux appareils d’imagerie par résonnance magnétique.

L’établissement accueille également une maternité habilitée à prendre en charge des

nouveaux-nés prématurés et qui dispose d’une unité de soins intensifs de néonatalogie.

Depuis le 1er juillet 2016, le centre hospitalier de Roubaix fait partie du groupement

hospitalier de territoire Lille Métropole Flandre intérieure, qui regroupe dix structures

hospitalières dont le centre hospitalier régional universitaire de Lille, établissement support.

Outre une activité de médecine, chirurgie et d’obstétrique de 760 lits, le centre

hospitalier dispose d’un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes

(EHPAD) de 264 lits et d’une unité de soins de longue durée (USLD) de 120 lits. Il gère

également un centre d’action médico-sociale précoce ainsi qu’une école d’infirmière et d’aides-

soignantes.

Depuis l’ouverture du pôle Femme-Mère-Enfant en mai 2017, le site principal de

l’hôpital regroupe l’ensemble des activités sanitaires, trois autres sites importants accueillant

notamment des services de soins de suite et de réadaptation ainsi que des lits d’EHPAD et

d’USLD.

1.2 Positionnement du centre hospitalier

Le centre hospitalier de Roubaix doit faire face à une concurrence accrue sur son

territoire, tant de la part du centre hospitalier régional universitaire (CHRU) de Lille ou du

centre hospitalier de Tourcoing que de l’offre privée récemment recomposée.

1 Source : INSEE. Dernières données disponibles.


7

Malgré ce contexte difficile, les parts de marché de l’établissement progressent dans

l’ensemble.

Evolution des parts de marché de l’établissement entre 2013 et 2016

Parts de marché 2013 2014 2015 2016

Médecine (HC) 45,8 47,4 46,2 45

Chirurgie (HC) 25,6 26,6 26,8 27,2

Obstétrique (HC) 37,9 42,9 42,5 43,2

Chirurgie (HDJ) 19,2 19,3 19,4 21,4

Source : Hospidiag à partir des données d’activité de l’établissement.

HC : hospitalisation complète ; HDJ : hôpital de jour.

En 2016, le centre hospitalier assurait 27,2 % des hospitalisations complètes de

chirurgie et 21,4 % des hôpitaux de jour.

Il en est de même s’agissant de l’obstétrique, dont l’activité devrait être portée par

l’ouverture du nouveau pôle Femme-Mère-Enfant en mai 2017.

S’agissant de la médecine, le centre hospitalier effectuait 45 % des hospitalisations du

bassin de recrutement2.

1.3 L’évolution de l’activité

1.3.1 L’activité d’hospitalisation

L’activité médicale, définie en nombre de séjours, progresse dans l’ensemble de 2,3 %

entre 2013 et 2016 ; l’évolution étant portée par la croissance des hôpitaux de jour (séjours en

ambulatoire) et des séances, respectivement de 8,8 % et 7,7 % en quatre ans, l’activité

d’hospitalisation complète (séjours conventionnels) reculant de - 2,8 % sur la même période.

Evolution de l’activité d’hospitalisation entre 2013 et 2016

pour l’activité médecine, chirurgie et obstétrique

(en séjours) 2013 2014 2015 2016 Evolution

Séjours conventionnels 39 330 39 718 38 734 38 247 - 2,8 %

Séjours en ambulatoire (HDJ) 14 092 13 442 13 461 15 326 8,8 %

Nombre total de séjours 53 422 53 160 52 195 53 573 0,3 %

Nombre de séances 19 903 20 935 21 402 21 433 7,7 %

dont dialyse 13 559 13 730 13 849 13 084 - 3,5 %

dont chimiothérapie 5 312 6 087 6 440 7 199 35,5 %

dont transfusion 1 032 1 118 1 113 1 150 11,4 %

Total 73 325 74 095 73 597 75 006 2,3 %

Source : rapport d’activité du centre hospitalier de Roubaix.

2 Commune de Roubaix et communes limitrophes.


8

Les secteurs d’activité connaissent des évolutions variables.

Les séjours de médecine stagnent sur la période, la prise en charge en ambulatoire

diminuant même de - 4,6 %. La période est notamment marquée par une baisse des activités de

médecine interne, néphro-dialyse et cardiologie.

A l’inverse, l’activité de chirurgie voit son nombre de séjours progresser de plus de

11 %.

Evolution de l’activité MCO par type de prise en charge entre 2013 et 2016

(en séjours) 2013 2014 2015 2016 Evolution

Médecine 38 425 37 997 37 135 37 758 - 1,7 %

dont HC 21 819 22 229 22 046 21 912 0,4 %

dont HDJ 16 606 15 768 15 089 15 846 - 4,6 %

Chirurgie 9 626 9 908 10 000 10 719 11,4 %

dont HC 5 856 5 937 5 858 5 781 - 1,3 %

dont HDJ 3 770 3 971 3 142 4 938 31,0 %

Obstétrique 5 274 5 182 4 946 4 945 - 6,2 %

dont HC 3 381 3 391 3 252 3 318 - 1,9 %

dont HDJ 1 893 1 791 1 694 1 627 - 14,1 %

Source : Hospidiag à partir des données PMSI3 de l’établissement.

MCO : médecine-chirurgie-obstétrique.

Les réorganisations capacitaires opérées par l’établissement ont permis, en effet,

d’accroître le taux de chirurgie ambulatoire, lequel est passé de 39 % en 2013 à 52,2 % en 2017,

ce qui a compensé la baisse des hospitalisations complètes (- 1,3 %).

Plus de 76 % des gestes marqueurs4 sont réalisés en ambulatoire contre 68,6 % en 2015,

les établissements les plus performants de la catégorie affichant un taux de 83,08 %5.

En revanche, les données d’activité valorisées à fin septembre 2017 indiquent une baisse

du nombre de séjours produits en 2017 par rapport à l’année 2016 à la même période, évaluée

à - 1,1 % sur les neuf premiers mois.

1.3.2 L’efficience de la prise en charge

Malgré les ajustements visant à accroître ses capacités d’accueil, les performances du

centre hospitalier demeurent inégales et appellent de nouveaux efforts en termes d’organisation.

3 PMSI : programme de médicalisation du système d’information. 4 La liste des 18 « gestes marqueurs » a été élaborée conjointement par la CNAMTS et l’AFCA pour étudier les

conditions de développement de la chirurgie ambulatoire en France. Elle conjugue, à la fois, une approche

quantitative (l’intervention chirurgicale la plus fréquente en France pour chaque spécialité) et qualitative

(niveau de complexité variable des interventions chirurgicales). 5 Source : Hospidiag. Hôpitaux de plus de 70 M€ de budget.


9

Les taux d’occupation en 2016, élevés pour le pôle médecine (82,4 %), sont plus faibles

pour le pôle chirurgie (69 %)6.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la directrice précise que 16 lits de

chirurgie avaient été supprimés entre juillet 2016 et mai 2017, représentant 12 % des capacités

de l’établissement dans ce secteur.

L’indice pondéré-durée moyenne de séjour7, qui mesure l’efficience de la prise en

charge, montre une durée de séjour plus courte que la moyenne nationale.

Evolution de l’IP-DMS entre 2013 et 2016

IP-DMS 2013 2014 2015 2016

Médecine 0,923 0,938 0,965 0,978

Chirurgie 1,01 1,004 0,996 0,973

Obstétrique 0,912 0,906 0,923 0,92

Source : Hospidiag à partir des données d’activité de l’établissement.

S’agissant du bloc opératoire, si des améliorations ont pu être constatées sur la période,

les objectifs fixés en 2011 par l’Agence nationale pour l’appui à la performance ne sont pas

complétement atteints, alors même que le nombre d’actes opératoires a progressé de 7 % en

quatre ans.

Evolution des indicateurs de performance du bloc opératoire

entre 2013 et 2016

2011

Valeur

cible 2012 2015 2016

Taux d’occupation des vacations 81 % 85 % 80 % 83 % 80 %

Taux de débordement 12 % 5 % 10 % 5 % 7 %

Fin précoce moyenne de la vacation (en mn) 57 30 50 48 38

Source : CH de Roubaix.

Taux d’occupation : temps de vacation offert aux praticiens/temps réel d’occupation des salles.

Taux de débordement : temps d’occupation du bloc au-delà de l’ouverture théorique/temps d’ouverture théorique.

Fin précoce moyenne : temps entre la fin du programme et l’ouverture théorique du bloc.

6 Source : CH de Roubaix, suivi d’activité (taux d’occupation du pôle chirurgie : en 2014 : 67,2 % ; en 2015 :

68,8 % ; en 2016 : 69,1 %). 7 L’indice de performance – durée moyenne de séjour (IP-DMS) – basé sur la durée moyenne des séjours permet

d’approcher l’efficience des établissements de santé en comparant leurs durées moyennes de séjours. Il traduit

les dysfonctionnements organisationnels (poids des entrées par les urgences, manque de lits d’aval, mauvaise

organisation des admissions et des sorties, délai de remise en état d’un lit après une sortie, organisation bloc-

service, etc.). L’IP-DMS MCO rapporte le nombre de journées de court séjour (M, C et O) réalisées dans

l’établissement au nombre de journées MCO théoriques. Lorsque l’IP-DMS est supérieur à 1, l’établissement

a des durées de séjour en moyenne plus longues que l’ensemble des autres hôpitaux.


10

Le pilotage du bloc reste, par ailleurs, perfectible, ce dernier ne disposant pas

d’indicateurs de suivi produits de manière régulière. Des indicateurs classiques tels que le taux

d’ouverture du bloc8 ou le taux de démarrage tardif9 de l’activité opératoire ne sont pas connus.

Cette situation s’expliquerait par l’absence prolongée du cadre de santé en charge de ce

contrôle.

Comme l’établissement s’y est engagé dans le cadre du contrat pluriannuel d’objectifs

et de moyens ci-après présenté, une plus grande attention apportée aux indicateurs de l’activité

du bloc opératoire serait de nature à renforcer la pérennité des actions d’amélioration des

performances engagées depuis 2011.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la directrice indique que « le changement

de logiciel de gestion du bloc avait généré une irrégularité dans la production des indicateurs »,

qui est actuellement en phase de résolution. Elle souligne que l’encadrement du bloc a été

renforcé depuis janvier 2017.

1.3.3 Les autres activités

L’activité d’urgence, suivie ou non d’hospitalisation, progresse de 6,3 % entre 2013 et

2016, l’évolution la plus forte concernant la pédiatrie. En 2016, près de la moitié des

hospitalisations complètes provenaient du service des urgences.

Les actes externes produits, hors pôle médico-technique, sont également en progression

de 10 % entre 2013 et 2016, soit un rythme plus soutenu que l’hospitalisation elle-même.

L’activité du pôle médico-technique, regroupant l’imagerie et le laboratoire, est dans

l’ensemble stable à l’exception des scanners, en plus forte hausse.

En ce qui concerne les soins de suite et de réadaptation, ils sont globalement stables

entre 2013 et 2016, les taux d’occupation étant proches de 95 % sur la période.

Les soins de longue durée ont diminué depuis 2015, passant d’un taux d’occupation de

98 % à moins de 95 % en 2016.

Les taux d’occupation de l’EHPAD sont en revanche stables pour s’établir à plus de

98 % en 2016.

8 Indicateur mis en place par la Mission d’expertise et d’audit hospitalier: temps de vacation offert au bloc par

semaine / sur une moyenne de 54 heures par semaine. 9 Taux de démarrage tardif : temps de démarrage après l’heure théorique d’ouverture du bloc/temps de vacation

offert.


11

1.4 La gouvernance

Le fonctionnement du conseil de surveillance et du directoire n’appelle pas

d’observations, ces instances se réunissant régulièrement et faisant l’objet de relevés de

décisions précis.

1.4.1 Le contrat pluriannuel d’objectifs et de moyens

Le centre hospitalier a signé, en juin 2012, un contrat pluriannuel d’objectifs et de

moyens (CPOM) avec l’Agence régionale de santé pour la période 2012 -2017, lequel a été

prolongé jusqu’en juillet 2018.

Ce document fait suite au contrat de retour à l’équilibre signé en 2009 et modifié en

2011.

En plus des mesures déjà mises en place, l’établissement s’est engagé sur la réalisation

de fiches actions concernant l’optimisation du bloc opératoire, le développement d’activités

médicales, la baisse des transferts des patients par une meilleure gestion des lits ainsi que la

maîtrise des charges de fonctionnement logistiques, techniques et administratives.

Il n’a, par contre, pas établi de rapport d’étape annuel qui présente l’évaluation de la

réalisation des objectifs contractuels comme le prévoit pourtant l’article D. 6114-8 du code de

la santé publique. En 2016 et 2017, aucune réunion d’échanges avec l’Agence régionale de

santé n’a eu lieu pour faire le point sur l’exécution du contrat et, le cas échéant, mettre en place

les actions correctrices nécessaires.

En l’absence de toute évaluation, le centre hospitalier n’est pas en mesure de rendre

compte de ses engagements formalisés dans le CPOM.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la directrice indique qu’un rapport final

d’évaluation est en cours d’élaboration.

1.4.2 Le projet d’établissement

Le projet d’établissement, document stratégique devant s’articuler avec les engagements

inscrits au CPOM, couvre la période 2013-2017.

A cet effet, il comporte, autour du projet médical, plusieurs axes qui concernent à la fois

l’organisation des soins, le volet social, la qualité de la prise en charge, la gestion logistique et

hôtelière, le système d’information ou encore la dimension architecturale.

Les orientations principales du projet médical sont détaillées dans des fiches qui

présentent les constats, le contexte, les objectifs et les modalités de déclinaison du projet au

niveau des pôles.

Ces dernières restent néanmoins succinctes et ne fixent que très peu d’objectifs

quantifiés ou chiffrés, de telle sorte que ce document n’apparaît pas comme l’outil de pilotage

stratégique et opérationnel qu’il devrait être.


12

A titre d’exemple, l’axe 1 « Structurer l’organisation de l’offre de soins autour de 5

principaux types de prise en charge » avait pour objectif d’optimiser la prise en charge du

patient en urgences, en consultations, en activité programmée, en ambulatoire et en

hospitalisation complète.

Sur ces points, seule l’hospitalisation de jour s’est vue fixer un objectif chiffré à

l’horizon 2017.

Les autres fiches projet se limitent à un constat de dysfonctionnements et l’énumération

de quelques pistes de travail sans pour autant les asseoir sur des éléments plus tangibles tels

que, par exemple, la diminution des temps d’attente aux urgences ou un taux cible

d’hospitalisation programmée par service.

Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la directrice indique que

des objectifs ont été négociés avec les porteurs de projets lors de la mise en œuvre

opérationnelle du projet médical. La chambre considère, au contraire, qu’un pilotage de projet

est d’autant plus efficace que les objectifs sont définis en amont et non pas lors de l’exécution

opérationnelle.

Dans le cadre de l’élaboration de son nouveau projet médical pour la

période 2018-2022, la chambre recommande à l’établissement de mieux préciser ses axes

stratégiques en définissant des objectifs d’activité à atteindre au terme des cinq années, et de

déterminer les indicateurs permettant d’en suivre l’exécution.

Recommandation n° 1 : préciser les objectifs du projet médical et mettre en place des

indicateurs de suivi afin de faciliter la mise en œuvre opérationnelle de celui-ci.

1.4.3 La gouvernance par pôle

La déclinaison des orientations médicales à l’échelle des pôles reste également

perfectible.

Si une organisation en pôle d’activité est en place depuis 201210, la politique de

contractualisation connaît des degrés d’avancement variables selon les pôles. La moitié d’entre

eux n’ont, en effet, pas signé de contrat précisant « les objectifs et les moyens du pôle »,

contrairement aux dispositions des articles L. 6146-1 et R. 6146-8 du code de la santé publique.

Ces premiers contrats, signés en 2013 et 2014 avec les pôles Femme-Mère-Enfant,

médico-technique et chirurgical, comprenaient des fiches projets en matière d’activité et de

qualité des soins. Leurs objectifs demeuraient généraux et peu chiffrés, ce qui n’a pas facilité

le suivi de leur mise en œuvre.

10 L’établissement compte 6 pôles au 1er janvier 2017 : Médecine, Chirurgie, Vasculaire, Femme-Mère-Enfant,

Médico-technique et Age-santé-autonomie.


13

Dans les faits, les pôles se sont engagés dans la mise en œuvre de projets ciblés, qui ont

fait l’objet d’un suivi régulier dans le cadre d’un dialogue de gestion. Par des avenants signés

en 2015, les pôles ont bénéficié d’une délégation de gestion concernant les personnels

médicaux, non médicaux ainsi que les dépenses de laboratoires et de pharmacie.

Toutefois, la chambre invite l’établissement, lors sa nouvelle campagne de

contractualisation qui doit s’engager en 2018, à élaborer un cadre commun à l’ensemble des

pôles, détaillant pour chacun d’eux les objectifs assignés, notamment en matière de politique et

de qualité des soins, comme l’exigent les textes précités.

1.4.4 Les coopérations

Des liens de coopération se sont en priorité développés avec les hôpitaux du versant

nord-est comprenant Tourcoing et Wattrelos. Ils se sont traduits, en 2011, par la création d’une

communauté hospitalière de territoire.

Les trois établissements coopèrent sur la base de fédérations inter-hospitalières en

matière de cardiologie, d’oto-rhino-laryngologie, de médecine physique et d’hépato-gastro-

entérologie. La coopération passe également par la mise en place des consultations avancées,

le partage de plateaux techniques, des astreintes communes dans les spécialités chirurgicales

entre Roubaix et Tourcoing, ainsi que le partage d’autorisations d’activité en addictologie et

cancérologie.

Depuis le 1er juillet 2016, le centre hospitalier de Roubaix fait partie du groupement

hospitalier de territoire Lille Métropole Flandre intérieure regroupant 10 établissements de la

métropole lilloise et dont la structure-support est le CHRU de Lille.

Le groupement hospitalier de territoire a pour objectif de créer une coopération autour

d’un projet médical partagé pour l’ensemble du territoire, ce document ayant été adopté en

juin 2017, et de mutualiser des fonctions supports telles que les achats ou les systèmes

d’information.

L’hôpital de Roubaix entretient également des relations avec le secteur privé, à travers

la participation à deux groupements d’intérêt économique concernant le TEP11 et la

scintigraphie ou la signature de conventions d’utilisation des scanners et de l’IRM.

Des réunions bimestrielles sont organisées avec les praticiens partenaires libéraux afin

d’améliorer les relations avec la médecine de ville. Le centre hospitalier souhaite mettre en

place un comité ville-hôpital et élaborer, à terme, une convention avec les praticiens de ville

afin de faciliter les relations avec les professionnels hospitaliers.

De plus, le centre hospitalier est lié, par convention, avec la médecine générale, la caisse

d’assurance-maladie de Roubaix-Tourcoing et le centre communal d’action sociale de la

commune de Roubaix dans le cadre de la permanence des soins pour le fonctionnement de la

maison médicale de garde.

11 Tomographie par Émissions de Positons : outil de diagnostic très puissant utilisé en cancérologie.


14

La démarche entreprise pour développer les coopérations constitue en enjeu fort pour

l’établissement. Instruments de maîtrise de ses dépenses, elles ont aussi pour objet d’améliorer

l’organisation et l’efficacité de son offre de soins sur son territoire par une meilleure

coordination avec les autres acteurs de la santé.

______________________ CONCLUSION INTERMÉDIAIRE ______________________

Le centre hospitalier de Roubaix est implanté sur un territoire urbain défavorisé et doit

faire face à une importante concurrence notamment du secteur privé. L’activité médicale est

globalement en hausse de 2,3 % entre 2013 et 2016, l’établissement ayant vu ses parts de de

marché progresser en quatre ans.

Toutefois, s’il a réorienté ses capacités d’hospitalisation au profit de prises en charge

plus courtes en hôpital de jour et ajusté ses moyens à son activité, notamment en chirurgie,

l’établissement doit poursuivre ses efforts dans le suivi de l’activité et l’organisation du bloc

opératoire.

La gouvernance peut également être améliorée à travers une meilleure définition des

objectifs du projet médical. La déclinaison opérationnelle de ce document se heurte, par

ailleurs, à une politique de contractualisation interne inachevée.

Enfin, la politique de coopération volontariste avec les autres structures publiques

pourrait être approfondie s’agissant de la médecine de ville.

2 LA SITUATION FINANCIÈRE

2.1 La fiabilité des comptes

2.1.1 La certification des comptes

Conformément aux dispositions de l’article L. 6145-16 du code de la santé publique, les

comptes de l’exercice 2016 de l’hôpital ont été certifiés.

Les commissaires aux comptes ont formulé plusieurs recommandations ; elles portent

notamment sur la mise à jour de l’inventaire physique par service, le suivi des restes à recouvrer

ainsi que sur les annulations et réémissions de titres.

Lors des travaux préparatoires, l’établissement a actualisé le montant de ses provisions

destinées à couvrir, notamment, le risque de dépréciation des immobilisations et le paiement

des comptes épargne-temps.


15

Néanmoins, une réserve a été formulée sur les dotations aux amortissements qui n’ont

pas été comptabilisées selon une approche par composants et au prorata temporis comme le

prévoit l’instruction budgétaire et comptable M21.

2.1.2 Le suivi des immobilisations

L’instruction M21 précitée prévoit la production, par le comptable public, d’un état de

l’actif correspondant au solde des comptes d’immobilisations figurant au bilan.

Dans le cadre du travail de préparation à la certification, une mise à jour de l’actif a

conduit à la sortie du patrimoine de matériels informatiques, hôteliers, logistiques et

biomédicaux ayant une valeur nette comptable très faible.

L’analyse du bilan au 31 décembre 2016 et de l’inventaire tenu par l’établissement

révèle toutefois un écart résiduel, après intégration des travaux du pôle Femme-Mère-Enfant,

de 814 997 € au compte 2135 « Installations générales, agencements, aménagements de

constructions » pour un actif de 41,1 M€.

Dans sa réponse, la directrice précise que cet écart s’explique par la prise en compte en

2016 d’un bien qui n’est entré en service qu’à partir de 2017.

2.1.3 Les amortissements

Un plan d’amortissement par nature a été réalisé et adopté par décision du conseil de

surveillance du 17 décembre 2015, conformément à l’instruction budgétaire et

comptable M21. Celui-ci fixe des durées d’amortissement pour les seules opérations de travaux

en indiquant, non des durées fixes, mais des fourchettes allant de 30 à 50 ans pour le gros œuvre

et de 10 à 15 ans pour les composants les plus modestes. S’agissant du gros œuvre, les durées

retenues sont bien supérieures aux préconisations de l’instruction M21 qui retient une durée

allant de 20 à 30 ans.

Par ailleurs, il n’y a pas eu de décision formelle s’agissant des autres équipements, qui

ont vu leur durée d’amortissement allongée au regard de la durée de vie résiduelle estimée du

bien. Cette pratique, qui n’est pas neutre sur le résultat d’exploitation de l’établissement

puisqu’elle se traduit par une diminution des charges de fonctionnement, mériterait d’être

mieux définie.

Recommandation n° 2 : fiabiliser la situation patrimoniale de l’établissement en

formalisant la politique d’amortissement des équipements.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la directrice s’engage « à formaliser la

durée d’amortissement des équipements de façon identique à la décision qui a été réalisée pour

les travaux ».


16

2.2 La situation financière et budgétaire

Les comptes du centre hospitalier de Roubaix se composent d’un budget principal et de

cinq budgets annexes concernant l’unité de soins de longue durée (budget B), la maison de

retraite (budget E), l’école d’infirmières et d’aides-soignantes (budget C), le centre d’action

médico-sociale précoce (budget P) et la dotation non affectée (budget A).

Le budget principal représentait, en 2016, près de 90 % des volumes financiers de

l’établissement contre 5 % pour la maison de retraite et 3 % pour l’USLD.

2.2.1 Les prévisions budgétaires

L’exécution du budget principal est satisfaisante. Les décisions modificatives en recettes

et en dépenses affectent, en moyenne, 4 % des masses financières votées initialement.

L’exercice 2015 est marqué par une modification de sa prévision budgétaire plus importante,

en raison notamment d’une forte augmentation des rétrocessions de médicaments (+ 2,5 M€),

ainsi qu’une reprise sur provision de 2,6 M€.

A la clôture de l’exercice, l’écart entre les prévisions initiales et celles corrigées des

décisions modificatives représente, en moyenne, 1,6 % du budget voté.

Les prévisions budgétaires en matière de dépenses et de recettes d’investissement sont

en revanche plus irrégulières, les dépenses réalisées étant notamment assez faibles en 2014

(66 %) et les recettes étant au contraire sous évaluées de 21 % en moyenne sur les quatre années.

2.2.2 La situation financière globale

La situation financière du centre hospitalier de Roubaix se dégrade sur la période

examinée.

Résultats du budget principal et des budgets annexes entre 2013 et 2016

(en €) 2013 2014 2015 2016

Résultat net du budget principal 373 328 706 017 - 922 916 - 596 368

USLD 19 664 48 928 - 162 430 - 90 899

Résultat net du budget EHPAD 16 243 383 447 - 74 817 - 371 645

Résultat net du budget Institut de

formation en soins infirmiers (IFSI) - 4 029 - 19 893 149 215 24 777

Résultat net des budgets centre

d’action médico-sociale précoce

(CAMSP)

801 134 464 162 280 30 878

Résultat net du budget dotation non

affectée (DNA) 1 032 961 443 913 253 403 587 474

Résultat net global 1 438 968 1 696 875 - 595 265 - 415 783

Source : chambre régionale des comptes à partir des comptes financiers de l’établissement.


17

Alors que l’établissement dégageait un excédent consolidé d’1,44 M€ en 2013 et près

d’1,7 M€ en 2014, les exercices 2015 et 2016 sont marqués par un déficit consolidé

d’exploitation du budget principal de, respectivement, - 0,6 M€ et de - 0,41 M€.

De plus, le résultat structurel corrigé des opérations exceptionnelles sur exercices

antérieurs, des cessions d’actifs et des aides ponctuelles versées par la tutelle révèle que la

situation financière de l’établissement est déséquilibrée sur l’ensemble de la période

(cf. annexe n° 1) ; les exercices 2013 et 2014 ont été clôturés notamment avec un déficit

respectif de - 1,1 M€ et - 75 000 €.

2.2.3 Le compte de résultat principal

Si le plan de retour à l’équilibre mis en œuvre entre 2009 et 2011 a permis de renouer

avec les excédents comptables et de réduire le report à nouveau déficitaire à 2,59 M€ en 2014,

les déficits consécutifs des exercices 2015 et 2016 ont à nouveau porté le déficit cumulé à

4,3 M€ fin 2016.

Les produits du budget principal évoluent de 7,1 % entre 2012 et 2016, soit une

croissance plus faible que celle des dépenses durant la même période (+ 7,6 %).

2.2.3.1 Les produits de fonctionnement

Les produits du centre hospitalier proviennent essentiellement de l’assurance-maladie

(78 %), les autres ressources résultant de l’activité facturée aux patients ou leurs mutuelles

(8 %) ou bien des prestations diverses assurées par l’établissement (14 %).

Evolution des produits du compte de résultat du budget principal

(en €) 2013 2014 2015 2016 Evolution Prévision

2017

Produits versés par l’AM 155 736 444 157 323 484 169 050 243 172 673 765 10,9 % 177 432 464

Autres produits de l’activité

hospitalière 17 328 933 18 074 940 17 501 112 16 913 879 - 2,4 % 17 168 000

Autres produits 33 345 984 38 053 630 30 671 299 31 581 041 - 5,3 % 26 580 700

Total des produits 206 411 361 213 452 054 217 222 654 221 168 685 7,1 % 221 181 164


2.2.3.1.1 Les produits versés par l’assurance-maladie

Les produits versés par l’assurance-maladie progressent de près de 11 % entre 2013 et

2016. Après neutralisation des fonds d’intervention régionale (FIR), lesquels étaient

comptabilisés en « autres produits » jusqu’en 2015 pour un montant de 8,87 M€, cette hausse

n’est plus que de 5 % en quatre ans.

Toutefois, les recettes liées aux séjours, qui représentent 67 % des recettes d’assurance-

maladie, ne progressent que de 3 % sur la période.


18

Le forfait annuel urgences ainsi que la dotation annuelle de financement pour les soins

de suite et de réadaptation, qui représentent respectivement 7 et 3 % des recettes d’assurance-

maladie, progressent de 6 et 4 % sur la même période.

2.2.3.1.2 Les autres produits de l’activité hospitalière

Globalement, ces recettes diminuent de - 2,4 % entre 2013 et 2016, baisse qui concerne

surtout les produits issus des séjours d’hospitalisation complète (- 3 %), qui représentent 47 %

du total en 2016.

Cette évolution s’explique par le fait que l’établissement n’a pu que très peu revaloriser

ses tarifs de soins sur la période ; ceux applicables à la médecine générale et aux spécialités

coûteuses ont évolué de 3,5 % en quatre ans ; ceux relatifs à l’hospitalisation complète de

chirurgie, de jour de médecine ou de moyen séjour n’ont pas été revus à la hausse sur la période.

2.2.3.1.3 Les autres produits

Les autres produits de l’activité hospitalière diminuent dans l’ensemble de 5,3 % entre

2013 et 2016, essentiellement sous l’effet du changement d’imputation comptable des fonds

d’investissement régionaux (cf. supra).

Les recettes liées aux rétrocessions de médicaments ont quasiment quadruplé, passant

de 2,2 M€ en 2013 à plus de 8 M€ en 2016.

Les remboursements de frais des budgets annexes au budget principal ont été fortement

réévalués entre 2015 et 2016, passant de 5,3 M€ à 6,1 M€, suite à la refacturation en coût

complet des prestations réalisées par les services supports de l’hôpital aux budgets annexes.

Enfin, l’établissement a également procédé à d’importantes reprises sur provisions en

2015 et 2016 d’un montant respectif de 3,8 M€ et 3,9 M€, justifiées notamment par l’exécution

du programme de travaux et d’entretien, la monétisation de comptes épargne-temps et le solde

d’une provision pour risque, passée en prévision d’un contrôle de la valorisation de l’activité

par l’assurance-maladie.

2.2.3.1.4 La chaîne de facturation

Si le centre hospitalier a simplifié l’accueil administratif du patient, notamment en

identifiant des assistants médico-administratifs dans certains services, la chaîne de facturation

souffre encore de faiblesses sur lesquelles il doit porter ses efforts. A ce jour, la moitié de

l’activité externe est saisie directement dans le logiciel, le reste de l’activité étant ressaisi par le

service des admissions, engendrant un risque d’erreur ou d’oubli.

Un contrôle du département d’information médicale sur les actes externes à facturer

permettrait de sécuriser le travail de saisie réalisé par le bureau des entrées et ainsi de s’assurer

de l’exhaustivité de la valorisation de l’activité.

Ce point avait d’ailleurs été relevé lors de la certification des comptes de 2016.


19

Par ailleurs, le pilotage du service de facturation reste insuffisant. Suite au changement

de l’applicatif informatique de gestion du dossier administratif du patient, ce service ne dispose

plus, depuis 2016, de tableau de bord faisant mention d’indicateurs de suivi de base tels que le

taux de complétude des dossiers ou le nombre de dossiers facturables à M+1 et permettant de

mesurer, en routine, la qualité et l’efficacité du processus de facturation.

Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la directrice précise que

la reconstruction des tableaux de bord était un objectif du premier semestre 2018.

Les réémissions de titres sur exercice clos représentent en moyenne 42 % des titres

annulés. Le taux de recouvrement global des titres s’est un peu dégradé entre 2014 et 2016,

passant de 98,30 % à 96,24 %.

Cette situation s’inscrit dans le contexte de démarrage du programme de facturation

individuelle des établissements de santé (FIDES) au 1er janvier 2017, associé au changement

du logiciel de gestion administrative des patients.

Recommandation n° 3 : améliorer la valorisation de l’activité médicale en associant le

département d’information médicale au codage des actes externes et en mettant en

place des tableaux de bords de suivi de la facturation.

2.2.3.2 Les charges de fonctionnement

Les dépenses du budget général évoluent de 7,6 % entre 2013 et 2016.

Evolution des charges du compte de résultat du budget principal

(en €) 2013 2014 2015 2016 Evolution Prévision

2017

Titre 1 Charges de personnel 135 621 561 141 698 505 140 692 123 142 703 747 5,2 % 148 006 154

Titre 2 Charges à caractère

médical 34 203 438 36 550 348 39 753 603 41 212 188 20,5 % 40 297 443

Titre 3 Charges à caractère

hôtelier et général 16 916 673 18 122 235 19 985 509 18 887 214 11,6 % 18 149 776

Titre 4 Charges d’amortissement

et financières 19 296 361 16 374 950 17 705 256 18 961 904 - 1,7 % 18 046 813

Total des charges 206 038 032 212 746 038 218 136 490 221 765 052 7,6 % 224 500 185


Les charges de personnel, premier poste de dépenses, représentent en 2016 plus de 64 %

des charges de fonctionnement, poids relativement stable depuis 2013 (65 %). Elles ont

progressé de 5,2 % sur la période.

L’évolution n’est toutefois pas linéaire. Après une forte augmentation des dépenses

entre 2013 et 2014 (4,5 %), l’exercice 2015 a connu un recul de la masse salariale de - 0,7 %.

L’exercice 2016, marqué notamment par la réforme du temps de travail des urgentistes, voit ses

dépenses augmenter à nouveau d’1,4 %.


20

Les charges à caractère médicale progressent, quant à elles, de plus de 20 % en quatre

ans, essentiellement en raison de la hausse de l’achat de médicaments rétrocédés, lesquels font

l’objet d’une refacturation.

Les dépenses à caractère hôtelier et général progressent de 11,6 % entre 2013 et 2016,

soit près de 2 M€ supplémentaires. La plus forte hausse concerne les services extérieurs,

l’établissement ayant notamment eu recours à une prestation de stérilisation externe.

Compte tenu des emprunts contractés pour la construction de la nouvelle maternité, les

frais financiers progressent de 57 % en quatre ans.

Les charges d’amortissement sont en hausse entre 2015 et 2016 compte tenu, d’une part,

des dotations du laboratoire et de la stérilisation et, d’autre part, de la démarche de

régularisation des amortissements effectuée suite à la certification des comptes.

2.2.4 Les budgets annexes

Le budget de l’EHPAD (cf. annexe n° 2), après avoir dégagé des excédents en 2013 et

2014, connaît un déficit croissant s’établissant à - 371 645 € en 2016. Pour ce dernier exercice,

l’ensemble des sections de financement sont déficitaires, la section hébergement accusant à elle

seule un déficit de - 210 000 €.

Les charges de fonctionnement ont progressé de 2,8 % sur la période tandis que les

ressources de la section soins et les recettes d’hébergement connaissaient une baisse respective

de 3 % et 2,6 %. Cette situation est la conséquence du processus de convergence tarifaire de

l’assurance-maladie et du souhait du département du Nord de baisser les tarifs de 3 % en 2016.

Le suivi infra-annuel établi à fin septembre prévoit un déficit similaire pour 2017.

Quant à l’unité de soins de longue durée (cf. annexe n° 3), elle connaît également un

déficit sur les deux derniers exercices. Les produits progressent moins vite que les charges, la

baisse des recettes d’hébergement étant particulièrement marquée (- 5 %) pour les raisons

similaires à l’EHPAD. Ce déficit devrait être de plus de 230 000 € en 2017.

2.2.5 Les indicateurs financiers

Compte tenu des déficits d’exploitation constatés en 2015 et 2016, les marges

financières du centre hospitalier se sont réduites.

Le taux de marge brute est en baisse sur la période tant pour le budget consolidé que

pour le seul budget principal.

Cet indicateur mesure la « marge » que le centre hospitalier dégage sur son exploitation

« courante » pour financer ses charges financières et ses amortissements, reflétant les

ressources qu’il est en mesure de mobiliser pour renouveler dans le temps sa capacité à investir

et ainsi maintenir sa capacité de production.

En 2016, le taux de marge brute du budget principal ne représentait que 6,17 % des

produits de fonctionnement, plaçant toutefois l’établissement dans la moyenne de sa catégorie

(2015 : entre 3,3 et 8,5).


21

Evolution du taux de marge consolidé et du taux de marge du budget H

(en €) 2013 2014 2015 2016

Marge brute consolidée 16 510 074 12 634 168 12 218 415 13 776 871

% des produits 7,60 % 5,67 % 5,37 % 5,96 %

Marge du budget H 14 746 744 10 821 306 11 149 791 13 164 940

% des produits du budget H 7,61 % 5,43 % 5,33 % 6,17 %

Source : centre hospitalier de Roubaix.

Dans ces conditions, la capacité d’autofinancement (cf. annexe n° 4) a chuté de 32 %

sur la période, passant de 17,2 M€ en 2013 à 11,8 M€ en 2016. Ce dernier montant permet

cependant de couvrir le remboursement en capital de la dette (cf. annexe n° 4).

Déduction faite de ce paiement, la capacité d’autofinancement nette connaît également

la même évolution, passant de 14,5 M€ en 2013 à 8,8 M€ en 2016.

2.2.6 Les investissements

Le centre hospitalier de Roubaix a mené d’importantes opérations de restructuration

entre 2013 et 2016 (cf. annexe n° 5) pour un montant cumulé d’immobilisations de 116,3 M€,

dont 30 % ont été financés par emprunt à hauteur de 35 M€.

L’établissement a par ailleurs bénéficié de subventions pour un montant de 13,8 M€ et

a procédé à des cessions d’actifs pour un total de 2,56 M€ sur les quatre années.

L’autofinancement, de 54 M€ hors subventions, a permis de financer 47 % des dépenses

d’équipement.

L’investissement majeur de la période examinée a concerné la construction du pôle

Femme-Mère-Enfant ouvert en mai 2017.

L’établissement disposait d’une maternité de niveau 2B12 située à 3 km du site

principal ; installée dans des locaux peu fonctionnels et vétustes, elle faisait l’objet d’un avis

défavorable d’exploitation. L’objectif du projet était de réunir cette activité sur le site principal

afin de permettre un accès au plateau technique existant. Cette opération immobilière avait

également pour finalité de réaliser des économies de fonctionnement, tant en matière de

personnel que de logistique ou d’énergie.

Le coût final du projet s’est élevé à 51,4 M€ TTC dont 4,8 M€ d’équipements, soit un

montant inférieur à l’enveloppe initialement fixée qui était de 53,7 M€ TTC.

Les seules aides à l’investissement, d’un montant de 19 M€, couvrent 37 % du projet.

Elles se composent de 3 M€ versés par le comité interministériel de performance et de

modernisation de l’offre de soins (COPERMO) sous forme d’aide à l’investissement entre 2013

et 2020 et d’une aide de l’Agence régionale de santé de 16 M€ versée sur huit années.

12 Maternité équipée d’un service de néonatologie et de soins intensifs de néonatologie.


22

L’établissement a également bénéficié d’une aide à la contractualisation de 3 M€, versée

à partir de 2013 par tranche de 30 000 €, et dont le montant sera acquis en crédits de

fonctionnement pendant 20 ans, afin de financer une partie des surcoûts liés aux frais financiers

et aux charges d’amortissement.

Le financement complémentaire devait être assuré pour moitié (53 %) par un emprunt

de 28,4 M€, l’autofinancement représentant 11,5 % de l’opération, soit 6,2 M€.

Toutefois, les montants décaissés par le centre hospitalier de Roubaix pour la

construction du pôle Femme-Mère-Enfant se sont avérés être en décalage avec le montage

financier.

Alors que la quasi-totalité du coût du bâtiment a été payée fin 2017, le centre hospitalier

de Roubaix n’a touché que la moitié des subventions nécessaires à son financement, obligeant

celui-ci à recourir à l’emprunt. A l’inverse, le solde des aides, devant être versées jusqu’en

2020, viendra financer des projets d’investissement sans rapport avec le projet initial.

Par ailleurs, l’aide du COPERMO est conditionnée à l’amélioration des disponibilités

financières de l’établissement, et notamment l’obtention d’un taux de marge de 8 %. Cet

objectif de performance apparaît peu réaliste au regard de la trajectoire suivie à ce jour par le

centre hospitalier.

2.2.7 L’endettement

Compte tenu des volumes d’investissement, la dette du centre hospitalier de Roubaix a

fortement augmenté en quatre années, passant de 32 M€ à 58,5 M€. La capacité de

désendettement est passée d’1,9 année en 2013 à 5 années en 2016.

Fin 2017, l’encours devrait s’établir à 64 M€ et la capacité de désendettement s’élever

à 6,4 années.

Le profil de la dette est cependant sécurisé, l’intégralité de l’encours ne présentant pas

de risque significatif en termes de taux d’intérêt. La dette compte 57 % d’emprunts à taux fixes

et 43 % à taux variables.

L’établissement a également contracté en 2014 un emprunt obligataire pour 20 ans d’un

montant de 10 M€, sur taux fixe de 3,62 %.

2.2.8 Les perspectives

L’état prévisionnel des recettes et des dépenses (EPRD) 2017 a été adopté avec un

déficit prévisionnel du compte de résultat principal de 3,3 M€ (cf. annexe n° 6).

Ces prévisions reposent sur une stabilité des produits de fonctionnement ainsi que sur

une la hausse des recettes liées à l’activité (2,8 %), notamment celles liées à la tarification des

séjours (+ 4,5 %). En revanche, il est envisagé une diminution des reprises sur provisions et des

rétrocessions de médicaments.


23

Les charges prévisionnelles devaient, quant à elles, progresser globalement d’1 % pour

parvenir à ce résultat. Le centre hospitalier escompte compenser la hausse de 4 % de la masse

salariale par une baisse de l’ensemble des autres postes de dépenses, dans un contexte où, par

ailleurs, il attend dégager des économies avec son nouveau pôle Femme-Mère-Enfant évoqué

plus haut.

Parallèlement, le plan global de financement voté à l’appui du budget demeure

ambitieux. Le montant total des investissements prévisionnels pour la période 2017-2021

s’élève à 79,2 M€. Outre le solde du pôle Femme-Mère-Enfant (6 M€), le programme prévoit

un investissement courant d’en moyenne de 5,7 M€ par an ainsi que des équipements du

système d’information d’1 M€ par an. Le centre hospitalier envisage, par ailleurs, une

importante opération de restructuration de son aile sud d’un montant de 22 M€.

Ce plan se base sur une hypothèse de croissance des recettes optimistes d’en moyenne

de 2,1 % par an à partir de 2018 et une progression des charges plus lente d’1,6 % par an.

Dans ce scénario, l’établissement verrait sa capacité d’autofinancement augmenter de

près de 50 % et disposerait d’un taux de marge brute de près de 8 % à l’horizon 2021.

Ces disponibilités financières limiteraient le recours à l’emprunt à 12,7 M€, soit 16 %

des dépenses d’équipement, le solde étant couvert par l’autofinancement et le produit des

cessions d’actifs pour un montant de 9,9 M€.

Par rapport à ces prévisions favorables, les résultats encore provisoires13 montrent, en

réalité, une aggravation du déficit, qui s’établirait à 4,35 M€, soit un taux de marge brute de

5,35 % contre 6,18 % pour l’EPRD 2017.

Cette situation s’explique par un niveau d’activité inférieur aux prévisions, qui, combiné

à une baisse des tarifs, conduit à un écart de recettes d’activité de - 7,9 M€ avec le budget initial,

soit un recul de - 6,6 %.

L’activité médicale 2017 a été particulièrement fragilisée par le départ de plusieurs

opérateurs, notamment en chirurgie vasculaire, pneumologie, ORL et neurologie.

Si les efforts de gestion ont permis à l’établissement de diminuer ses charges de

personnel de 2,5 % par rapport à l’EPRD, il n’en demeure pas moins qu’ils restent insuffisants

à rétablir les équilibres financiers dans un contexte de faible dynamisme de l’activité et des

recettes induites.

La croissance de l’activité constitue donc un enjeu essentiel, qui renvoie à la nécessité

pour l’hôpital de Roubaix de procéder à des recrutements sur les secteurs stratégiques mais

aussi de mieux valoriser les recrutements médicaux effectués à ce jour (cf. infra).

Dans ces conditions, le déficit serait proche des 2 % des produits de gestion (1,97 %),

seuil qui rendrait nécessaire la mise en place d’un plan de redressement au sens de

l’article D. 6143-39 du code de la santé publique.

13 Estimation basée sur le renvoi infra-annuel des neuf premiers mois de l’année et confirmée par l’établissement

à fin décembre 2017.


24


Assainie dans le cadre d’un contrat de retour à l’équilibre qui couvrait la

période 2009-2011, la situation financière du centre hospitalier de Roubaix s’est de nouveau

dégradée en 2015 et 2016, sous l’effet d’une évolution plus dynamique des dépenses que des

recettes.

Fin 2016, le budget principal mais aussi les deux plus importants budgets annexes de

l’établissement clôturaient en déficit.

Ces déséquilibres interviennent dans un contexte d’achèvement d’une importante

opération de construction d’un pôle Femme-Mère-Enfant d’un montant de 5,14 M€ et ne

permettent plus au centre hospitalier de respecter les projections financières qui avaient

conditionné la réalisation du projet.

L’aggravation du déficit d’exploitation du budget principal en 2017, estimée à 4,35 M€

et consécutive à une baisse de l’activité médicale et surtout à une forte moins-value des recettes

en découlant, fragilise désormais les investissements pour les cinq prochaines années et doit

conduire à envisager un nouveau plan de retour à l’équilibre et à mieux valoriser et facturer

l’activité produite.

3 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

3.1 Présentation du service

La gestion des ressources humaines est assurée par une direction des personnels non

médicaux et une direction des affaires médicales.

Les effectifs médicaux et non médicaux ainsi que les principaux indicateurs de

ressources humaines font l’objet d’un suivi mensuel associant le chef d’établissement, le

directeur des affaires financières ainsi que le directeur des ressources humaines et des affaires

médicales.

La politique sociale de l’établissement est portée par un projet social couvrant la

période 2013-2017.

3.2 L’évolution des effectifs

L’effectif global de l’établissement exprimé en équivalents temps plein (ETP) a

progressé de moins d’1 % (0,9 %) entre 2013 et 2016, soit une hausse de 27 ETP pour un effectif

total de 2 967,23 ETP en 2016, personnels médicaux et non médicaux confondus. Ce chiffre est

globalement stable pour l’exercice 2017 (2 960 ETP).

S’agissant du seul budget principal, l’effectif global diminue de 0,7 % sur la période

pour s’établir à 2 626,4 ETP en 2016, et devrait se stabiliser en 2017 (2 629 ETP).


25

3.2.1 Les effectifs non médicaux

Les effectifs non médicaux, tous budgets confondus, sont stables entre 2013 et 2016

(+ 0,6 %). L’exercice 2017 confirme cette évolution.

Les personnes titulaires, en recul de plus de près de 2,8 % en quatre ans, représentent

85 % des personnels en 2017. Si le nombre d’agents en contrat à durée indéterminée évolue sur

la période, les agents en contrat à durée déterminée voient leur nombre progresser de moitié sur

la période, soit + 83 ETP.

Evolution des effectifs non médicaux entre 2013 et 2016 (en ETP)

2013 2014 2015 2016 2017 Evolution

2013-2016

Titulaires et

stagiaires 2 400,54 2 378,58 2 380,12 2 333,74 2 279,3 - 2,8 %

CDI 83,57 83,39 68,8 77,58 86,92 - 7,2 %

CDD 157,23 178,06 183,08 240,93 290,47 53,2 %

Emplois aidés 5,17 12,41 11,61 9,09 1,37 75,8 %

Total 2 646,51 2 652,44 2 643,61 2 661,34 2 658,06 0,6 %

Source : centre hospitalier de Roubaix – tous budgets confondus.

S’agissant du seul budget principal, qui regroupe à lui seul 88 % des effectifs de

l’établissement (cf. annexe n° 7), le constat est sensiblement le même : le nombre de personnels

diminue de près de - 1,3 % en quatre ans, les données provisoires de 2017 confirmant cette

évolution.

Les budgets annexes, quant à eux, sont marqués par une stabilité des effectifs de l’USLD

(- 1,7 %) entre 2013 et 2017 et une progression de 5 % de ceux de l’EHPAD sur la même

période.

3.2.2 Les effectifs médicaux

Les effectifs médicaux, hors internes, ont progressé dans l’ensemble de 7,3 % entre

2013 et 2016, soit une hausse de 15,4 ETP pour un total de 226,8 praticiens. En 2017, les

effectifs, hors internes, s’élèvent à 223 ETP.

Le nombre d’internes est, en revanche, en léger recul, passant de 82 ETP en 2013 à

79 ETP en 2016 et 2017.

S’agissant du budget principal, qui regroupe 98,5 % des personnels médicaux, le

nombre de praticiens hospitaliers progresse de 6,3 % entre 2013 et 2016, soit près de 10 ETP

supplémentaires en quatre ans.

Les praticiens attachés et contractuels augmentent également de 10 % sur la période,

soit 5,2 ETP supplémentaires.


26

Evolution des effectifs médicaux entre 2013 et 2016

Budgets consolidés 2013 2014 2015 2016 Evolution

Praticiens hospitaliers 158,53 167,01 163,65 168,43 6,2 %

Praticiens attachés 12,47 13,55 11,49 11,64 - 6,7 %

Praticiens contractuels 40,5 39,29 48,7 46,81 15,6 %

Internes 82 82,61 77 79 - 3,7 %

Total 293,5 302,46 300,84 305,88 4,2 %

Source : centre hospitalier de Roubaix – tous budgets confondus.

Cette progression des effectifs médicaux reste plus soutenue que l’activité médicale, le

nombre de séjours (hors séances) étant stable sur la période (0,3 %) et l’activité globale

progressant de 2,3 %.

3.3 Les rémunérations

Les dépenses globales de personnel s’élevaient à 157,57 M€ et ont progressé de 5 %

dans un contexte de faible évolution des effectifs (+ 0,9 %). Le compte financier provisoire

pour 2017 indique une dépense de 159,6 M€.

S’agissant du seul budget principal, les dépenses ont évolué de 5,1 % en quatre ans pour

un recul des effectifs de 0,7 %. Les données provisoires pour 2017 montrent une progression

de moins d’1 % (0,98 %) par rapport à 2016 pour une stabilité des effectifs.

3.3.1 Les effectifs non médicaux

Les rémunérations – hors charges – du personnel non médical du budget principal

progressent de près de 4 % entre 2013 et 2016. Le compte financier provisoire pour 2017

indique une progression de 0,9 % entre 2016 et 2017.

Les dépenses de personnels titulaires et stagiaires sont relativement stables sur la

période, ne progressant ainsi que d’1,3 % en quatre ans. Après une forte évolution de 3 % entre

2013 et 2014, elles ont amorcé une baisse sur les deux exercices suivants.

A l’inverse, les dépenses des personnels en contrat à durée déterminée augmentent

fortement (+ 70 %).


27

Evolution des charges de personnel médical entre 2013 et 2016

(en €) 2013 2014 2015 2016 Evolution

Personnel titulaire et stagiaire 64 050 182 65 898 091 65 415 252 64 909 252 1,3 %

+ Personnel en CDI 2 191 219 2 336 450 1 980 555 2 067 921 - 5,6 %

+ Personnel en CDD 2 451 303 2 977 050 3 203 910 4 174 381 70,3 %

+ Contrats aidés et apprentis 28 753 81 364 72 258 36 716 27,7 %

- Atténuations de charges 55 575 30 889 56 910 103 403 86,1 %

= Rémunérations du personnel non

médical 68 665 882 71 262 066 70 615 065 71 084 867 3,5 %

Personnel intérimaire 189 073 402 796 654 398 468 650 147,9 %

Total des dépenses hors charges 68 854 955 71 664 862 71 269 463 71 553 517 3,9 %

Source : Anafi à partir des comptes financiers.

Le recours à l’intérim est également plus fréquent, les dépenses ayant plus que doublé

sur la période.

3.3.2 Les effectifs médicaux

Les rémunérations du personnel médical du budget principal progressent de 9,5 % entre

2013 et 2016. Les données provisoires pour 2017 montrent une évolution de 2 % par rapport à

2016.

Cette hausse concerne, en premier lieu, les praticiens contractuels dont la rémunération

progresse de 16,2 % en quatre ans, et en second lieu les praticiens hospitaliers (9,2 % sur la

même période).

Les dépenses liées à la permanence des soins et au temps de travail additionnel

augmentent également fortement de + 13,2 % sur les quatre exercices et représentent une

dépense de 3,4 M€ en 2016, soit près de 16 % des rémunérations hors charges.

En réponse, la directrice explique ces évolutions, notamment, par le coût des

revalorisations réglementaires des astreintes en 2014 et celui du temps de travail des urgentistes

en 2016, qu’elle estime respectivement à 260 000 € et 426 000 €.

En revanche, hormis pour l’année 2014, l’établissement n’a quasiment pas eu recours à

l’intérim médical.

Evolution des charges de personnel médical entre 2013 et 2016

(en €) 2013 2014 2015 2016 Evolution

Praticiens hospitaliers 11 670 352 12 136 883 12 401 477 12 742 994 9,20 %

+ Praticiens hospitaliers contractuels 2 467 019 2 635 821 2 537 943 2 865 702 16,20 %

+ Internes et étudiants 2 482 828 2 578 690 2 411 387 2 487 103 0,20 %

+ Permanence des soins et TA 3 060 775 4 358 219 3 128 593 3 466 105 13,20 %

- Atténuations de charges 13 383 2 357 8 120 35 784 167,40 %

Rémunération du personnel médical 19 667 591 21 707 256 20 471 280 21 526 120 9,40 %

Personnel intérimaire 336 354 32 444 14 206

Total des dépenses hors charges 19 667 591 22 043 610 20 503 724 21 540 326 9,50 %

Source : comptes financiers de l’établissement.


28

3.3.3 La présence au travail

3.3.3.1 Le temps de travail

L’établissement dispose d’un guide du temps de travail mis à jour en septembre 2014 et

présenté aux instances. La réduction du temps de travail fait l’objet d’un accord local.

Conformément aux dispositions du 4 janvier 2002, l’organisation du temps de travail

repose sur des cycles de travail qui permettent de décompter pour chacun les heures

supplémentaires et les repos compensateurs.

Le temps de travail des agents en repos fixe s’établit à 1 603 heures par an en moyenne,

soit une durée proche de la moyenne légale de 1 607 heures. L’octroi des jours de

fractionnement et de « hors saison » fait l’objet d’un suivi précis dans le logiciel du temps de

décompte du temps de travail et n’est pas accordé de manière systématique.

3.3.3.2 L’absentéisme

L’absentéisme du personnel non médical, supérieur à 10 % sur l’ensemble de la période,

demeure plus élevé que le taux moyen constaté pour les hôpitaux de la strate en 2014 (8,1 %)14.

Les agents ont été absents en moyenne 35,6 jours en 2013 et 36 jours en 2016, soit un

niveau supérieur à la moyenne de la strate de 28 jours par agent en 2015.

Les absences pour raisons de santé, qui représentent 88 % des motifs d’absence,

progressent de près de 10 % sur la période.

Les absences pour maladie ordinaire constituent plus de la moitié des absences (55 %)

en 2016, soit un niveau supérieur à la moyenne de référence pour 2015 (49 %). Les personnels

non médicaux sont en moyenne absents 16,6 jours par an en 2016 contre une moyenne de

référence de 13,5 jours.

S’agissant du personnel médical, le taux d’absence, de 2,59 jours en 2015 et 3,5 jours

en 2016, reste proche de la moyenne de référence (3,2 % en 2015).

L’établissement a mis en place diverses mesures visant à réduire l’absentéisme des

agents. Il dispose notamment de deux agents de prévention aux gestes et postures et a développé

des actions de formation à destination du personnel encadrant. Il a par ailleurs mis en place un

comité des risques psycho-sociaux et renforcé les contrôles en ciblant les absences suspectées

d’être abusives.

3.3.3.3 Les heures supplémentaires

Le nombre d’heures supplémentaires accomplies par les personnels non médicaux a

progressé de 43 % sur la période, passant de 82 600 heures en 2013 à 117 709 heures en 2016.

14 ATIH, synthèse des bilans sociaux des établissements de santé au 31/12/2015, strate des CH ayant un budget

supérieur à 70 M€.


29

Le nombre moyen d’heures non rémunérées ou non récupérées est d’ailleurs élevé,

représentant 34,1 jours par agent en 2015 contre une moyenne de référence de 22 jours en

201515. Pour 2016, le nombre d’heures supplémentaires est en forte hausse et représente, en

moyenne, 41,12 jours par agent.

Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la directrice indique avoir

contractualisé avec les pôles une réduction des heures supplémentaires en contrepartie de

l’embauche de 12 ETP de personnels infirmiers pour une période de six mois.

Le nombre de jours inscrits sur les comptes épargne-temps a également fortement

augmenté, celui des personnels médicaux ayant été multiplié par près de cinq en trois ans et

représente, en 2015, 44 jours par praticien pour une moyenne de référence de 30,6 jours16.

S’agissant des personnels non médicaux, le nombre de jours de stockés par agents est en

revanche plus faible que la moyenne (3,4 jours en 2015) mais a également fortement progressé

depuis 2013 (+ 60 %).

Depuis 2016, les comptes épargne-temps font l’objet d’une provision couvrant

l’intégralité des sommes dues.

3.4 La gestion des personnels non médicaux

3.4.1 Le régime indemnitaire

3.4.1.1.1 Le versement de la prime spécifique

L’examen des fiches de paie des exercices 2015 et 2016 montre que des personnels

infirmiers contractuels ont bénéficié de primes spécifiques mensuelles contrairement aux

dispositions du décret n° 88-1083 du 30 novembre 1988 qui réservent expressément le

versement de ces primes aux agents titulaires et stagiaires.

Le montant de la prime s’élève à 90 € par mois et a représenté un versement indu estimé

à 47 340 € en 2015 et 82 260 € pour l’année 2016.

Dans sa réponse, la directrice conteste cette approche en s’appuyant sur la circulaire

DGOS/RH n° 2015-108 du 2 avril 2015 qui précise qu’« en l’absence d’un texte réglementaire

ou même si le régime applicable à certaines catégories d’agents contractuels est défini par des

textes de caractère réglementaire, certains éléments de la situation de ces agents peuvent être

fixés par les stipulations de leurs contrats et il appartient dans ce cas aux organes compétents

des établissements publics autonomes de définir le régime de ces personnels et de préciser leur

situations, en tant que de besoin, dans les contrats ».

15 Source ATIH, synthèse des bilans sociaux 2015, Etablissements de plus de 70 M€ de budget. 16 Idem.


30

La chambre confirme toutefois son analyse, considérant que cette circulaire n’autorise

pas le versement aux contractuels de primes réservées aux fonctionnaires mais précise

simplement que les établissements peuvent fixer par voie contractuelle une rémunération

équivalente17 à celle des agents titulaires.

Elle rappelle au centre hospitalier de Roubaix que cette prime spécifique doit être versée

aux seuls agents titulaires et stagiaires, conformément au texte qui l’institue.

Rappel au droit n° 1 : cesser le versement de la prime spécifique aux personnels

infirmiers contractuels, conformément aux dispositions du décret n° 88-1083 du

30 novembre 1988 relatif à l’attribution d’une prime spécifique à certains agents.

3.4.1.2 L’indemnité horaire de travail normal de nuit

Le décret n° 88-1084 du 30 novembre 1988 précise, dans son article 3, que certains

agents qui effectuent pendant la nuit les mêmes travaux que ceux qu’ils accomplissent au

service de jour bénéficient d’une majoration horaire pour travail intensif de nuit un montant de

0,90 €par heure.

Ne peuvent bénéficier de cette indemnité que les seuls fonctionnaires titulaires et

stagiaires soignants. Sont concernés aussi les agents concourant aux soins dans les services

d’admission d’urgence et les services mobiles de secours d’urgence, ou assurant la conduite des

chaudières et des moteurs, ou encore affectés dans les standards téléphoniques desservant au

moins 500 lits.

L’examen des fiches de paie de 2016 montre que des agents contractuels ont bénéficié

du paiement de ces primes contrairement au décret précité. Tel est notamment le cas des

infirmiers affectés dans les services de soins tels que la pneumologie, la médecine interne, la

neurologie.

L’établissement est invité à réserver le versement de la majoration pour travail intensif

de nuit aux seuls agents qui peuvent règlementairement en bénéficier.

3.4.1.3 Le paiement d’une gratification

L’examen des paies de 2014 à 2016 montre que près d’une centaine d’agents bénéficient

chaque année d’une gratification d’un montant allant de 76 à 100 € en complément de la remise

des médailles du travail. Il s’agit là d’une décision du conseil d’administration du centre

hospitalier datant de 1992 et actualisée par une décision du directeur en 2007.

17 Extrait circulaire DGOS/RH du 2 avril 2015 : « Ainsi, s’ils ne peuvent verser aux agents contractuels les primes

ou indemnités réservées aux fonctionnaires, rien n’interdit que les établissements définissent, par la voie du

contrat qui fixe les conditions de rémunération, un montant global de rémunération correspondant, de façon

forfaitaire, à la rémunération principale et aux primes et indemnités que perçoivent des agents titulaires

exerçant les mêmes fonctions et ayant la même expérience ».


31

Il ne peut y avoir de prime ou d’indemnité sans texte législatif ou réglementaire qui

l’institue. Ce principe est posé à l’article 20 de la loi n° 83634 du 13 juillet 1983 portant droits

et obligations des fonctionnaires prévoyant que « les fonctionnaires ont droit, après service fait,

à une rémunération comprenant le traitement, l’indemnité de résidence, le supplément familial

de traitement ainsi que les indemnités instituées par un texte législatif ou réglementaire. […] ».

Or, aucun texte ne prévoit le versement de cette gratification, qui se trouve ainsi privé

de tout fondement juridique. Le montant total de l’indu s’élève à 23 844 € pour les

années 2014, 2015 et 201618.

La chambre demande au centre hospitalier de Roubaix de cesser le paiement de ces

gratifications, en application de la loi susvisée.

Rappel au droit n° 2 : cesser le versement des gratifications, conformément aux

dispositions de l’article 20 de la loi du 13 juillet 1983.

3.4.2 Le recours aux personnels contractuels

Le poids des agents contractuels non médicaux dans la masse salariale s’est accru sur la

période, passant en 2013 de 6,8 % des rémunérations hors charges à 8,8 % en 2016. Si les

charges liées aux personnels en contrat à durée indéterminée ont diminué de - 5,6 %, celles des

personnels en contrat à durée déterminée ont fortement progressé (+ 70 %).

3.4.2.1 La rémunération des contractuels

L’examen d’un échantillon de 31 dossiers d’agents contractuels n’appelle pas

d’observations, hormis les éléments particuliers suivants.

Le centre hospitalier a signé, en juillet 2010, un contrat à durée déterminée pour

l’embauche d’une ingénieure hospitalière de classe exceptionnelle. Son contrat stipule un

avancement automatique aligné sur celui d’un ingénieur fonctionnaire et non une réévaluation

au minimum tous les trois ans comme le prévoit l’article 1-2 du décret n° 91-155 du

6 février 1991 relatif aux dispositions générales applicables aux agents contractuels des

établissements mentionnés à l’article 2 de la loi n° 86-33 du 9 janvier 1986.

Au surplus, la non mise en œuvre de cet avancement automatique par l’établissement a

conduit à la signature d’un avenant en janvier 2016 accordant de manière rétroactive une

progression d’échelon à l’agent depuis 2013 lui permettant d’atteindre le sommet de la grille

de rémunération des ingénieurs hospitaliers. Cette régularisation a représenté une somme de

4 898 €.

Il en est de même s’agissant d’un autre ingénieur en chef de classe exceptionnelle dont

l’avancement rétroactif s’est traduit par une régularisation de 3 800 € en 2015.

18 Somme des montants versés durant les trois exercices sous la dénomination « gratification » et calculée à partir

de l’ensemble des fiches de paie de l’établissement.


32


« la mention de l’avancement automatique n’apparaît plus dans les contrats depuis juin 2016 ».

3.4.2.2 La politique de recrutement des contractuels

Par courrier du 18 septembre 2017 joint aux bulletins de salaires, la directrice a décidé

qu’à partir du 1er novembre 2017, les agents en contrat à durée déterminée sur emploi

permanent, et donnant satisfaction, bénéficieraient d’un contrat à durée indéterminée au terme

d’une période de 12 mois.

Cette décision modifie la pratique antérieure qui prévoyait une mise en stage au terme

d’un contrat à durée déterminée d’une période de deux ans.

En limitant ainsi la durée de contrat à durée déterminée sur emploi permanent,

l’établissement se prive d’une période d’appréciation sur la manière de servir de l’agent avant

sa titularisation.

Surtout, la chambre relève qu’une telle décision, qui se veut générale et sans distinction

de grade ou d’emploi, présenterait une fragilité juridique dès lors qu’elle ne serait pas justifiée,

dans sa mise en œuvre, par les conditions posées par l’article 9 de la loi n° 86-33 du

9 janvier 1986 portant dispositions statutaires relatives à la fonction publique hospitalière.

Cet article précise que « par dérogation à l’article 3 du titre Ier du statut général, les

emplois permanents […] peuvent être occupés par des agents contractuels lorsque la nature

des fonctions ou les besoins du service le justifient, notamment lorsqu’il n’existe pas de corps

de fonctionnaires hospitaliers susceptibles d’assurer ces fonctions ou lorsqu’il s’agit de

fonctions nouvellement prises en charge par l’administration ou nécessitant des connaissances

techniques hautement spécialisées ».


cette démarche fait suite aux difficultés de recrutement rencontrées par l’établissement,

notamment pour les postes d’aides-soignants et d’infirmiers. Elle indique qu’il s’agit « d’une

politique d’attractivité pour que le centre hospitalier de Roubaix attire les professionnels les

plus compétents, sur un territoire où la concurrence est forte entre les centres hospitaliers ».

En dépit de ces arguments, la chambre ne peut que rappeler qu’une telle politique de

recrutement ne respecte pas les dispositions de la loi statutaire précitée.

3.5 La gestion des personnels médicaux

3.5.1 Le temps de travail médical

3.5.1.1 La permanence des soins et le décompte du temps de travail

Le coût de la permanence des soins est stable entre 2013 et 2016 et s’établit à 2,7 M€

en 2016 pour un financement par dotation d’un montant de 2,21 M€.

Le centre hospitalier dispose d’un règlement intérieur du temps médical adopté par le

conseil de surveillance du 25 juin 2015.


33

Ce document reste très succinct ; il ne décrit pas l’ensemble des temps de travail existant

dans l’établissement et se limite à rappeler les règles en matière de production de tableaux de

service et comptabilisation des déplacements. Ce dernier fait par ailleurs mention de l’usage de

la « pointeuse » qui, en réalité, n’est pas utilisée par les personnels médicaux.

En revanche, la commission de l’organisation de la permanence des soins a vu son

fonctionnement s’améliorer en 2016 avec l’adoption d’un règlement intérieur et une plus grande

fréquence de ses réunions.

Les tableaux de présence médicale fournis par l’ordonnateur pour les mois de septembre

et octobre 2016, et s’agissant de six services19, sont conformes aux dispositions des arrêtés des

30 avril 2003 et 8 novembre 201320. Le contrôle de correspondance entre les astreintes payées,

les gardes (sujétions) et les prévisions des tableaux des services pour cette période n’a pas révélé

d’anomalie.

Par ailleurs, les déplacements des praticiens d’astreinte font l’objet d’une traçabilité

écrite au moyen d’un bon papier transmis à la direction des affaires médicales pour

rapprochement avec le tableau de garde.

Les temps de présence médicaux, un fois validés, sont saisis au sein du logiciel du temps

de travail AGIRH pour déclenchement du paiement.

3.5.1.2 Le temps de travail additionnel

Le temps de travail additionnel rémunéré par l’établissement a plus que doublé entre

2013 et 2014, suite à la mise en place de la réforme du temps de travail des praticiens

urgentistes.

Nombre et montant des plages additionnelles réalisées entre 2013 et 2016

2013 2014 2015 2016

Nombre de plages 1 877 3 082 2 952 3 061

Montants payés (en €) 265 940 582 361 568 021 547 486


La circulaire DGOS 2014/359 du 22 décembre 2014 relative aux modalités

d’organisation du travail applicables dans les structures d’urgences SAMU-SMUR prévoit un

temps de travail maximum de 48 heures par semaine évalué sur un quadrimestre ; il est reparti

entre 39 heures de travail posté et 9 heures de travail consacrées aux activités non cliniques. Le

temps additionnel ne peut être déclenché qu’après la réalisation de ces obligations de service.

Les difficultés de recrutement des praticiens urgentistes ont conduit le centre hospitalier

à demander à ses praticiens d’effectuer du travail clinique au-delà des 39 heures hebdomadaires

et à les rémunérer sous forme de plages additionnelles.

19 Radiologie, chirurgie vasculaire, cardiologie, gastro-entérologie, anesthésie et réanimation. 20 Arrêtes relatifs à l’organisation et à l’indemnisation de la continuité des soins et de la permanence

pharmaceutique dans les établissements publics de santé.


34

Cette pratique est contraire aux dispositions de l’arrêté du 8 novembre 201321 22. « Le

décompte du temps de travail additionnel n’intervient qu’à l’issue de chaque période de

référence de quatre mois, après que la réalisation de la totalité des obligations de service

hebdomadaires effectuées, en moyenne, sur cette même période a été constatée au vu du tableau

de service ».

Par ailleurs, l’article 2 de l’arrêté précité prévoit que le recours au temps additionnel

(…) donne lieu à la signature d’un contrat de temps de travail additionnel par le praticien, le

responsable de la structure, le chef de pôle et le directeur de l’établissement.

Contrairement à ces dispositions, l’hôpital n’a pas généralisé ce type de contrat sur le

temps de travail additionnel qui définit, avec les médecins concernés, le volume annuel ne

devant pas être dépassé. L’argument de l’ordonnateur qui précise que la signature de contrats

demeurait ponctuelle et répondait à un besoin précis pour un service, n’est pas de nature à

l’exonérer de cette obligation.


les contrats déjà établis pour les praticiens urgentistes vont être étendus aux autres personnels

médicaux concernés.

Enfin, la directrice ne présente pas au directoire et à la commission médicale

d’établissement « un bilan annuel de la réalisation du temps de travail additionnel incluant les

éléments d’évaluation établis par la commission relative à l’organisation de la permanence des

soins » contrairement aux dispositions de l’article 2 du même arrêté. Ces éléments devront être

mis en œuvre.

Rappel au droit n° 3 : mettre en place des contrats de temps de travail additionnel avec

les praticiens concernés conformément à l’article 2 de l’arrêté du 8 novembre 2013 et

présenter à la commission médicale d’établissement un bilan annuel des temps

rémunérés.

3.5.2 La rémunération de certains praticiens contractuels

En vertu des dispositions de l’article R. 6152-416 du code de la santé publique, les

praticiens contractuels sont rémunérés sur la base des émoluments applicables aux praticiens

hospitaliers ou aux praticiens des hôpitaux recrutés en début de carrière, proportionnellement à

la durée de travail définie au contrat en ce qui concerne les praticiens des hôpitaux. Ces

émoluments peuvent être majorés dans la limite des émoluments applicables aux praticiens

parvenus au 4ème échelon de la carrière, majorés de 10 %.

Seuls des praticiens recrutés pour des missions spécifiques ou techniques peuvent

prétendre déroger à ces grilles de rémunération.

21 Modifiant l’arrêté du 30 avril 2003 relatif à l’organisation et à l’indemnisation de la continuité des soins et de

la permanence pharmaceutique dans les établissements publics de santé et les établissements publics

d’hébergement pour personnes âgées dépendantes. 22 Rappelé par l’instruction DGOS du 10 juillet 2015.


35

L’examen des paies des exercices 2015 et 2016 a montré que quatre praticiens

contractuels bénéficiaient d’une rémunération basée sur le 13ème échelon du grade de praticien

hospitalier, pour un surcoût évalué à 46 270 € sur les deux exercices23.

Dans sa réponse aux observations provisoires de la chambre, la directrice précise que

ces paiements ont cessé en 2017.

3.6 La gestion de l’activité libérale

En 2016, l’activité libérale concernait 17 médecins, soit une faible part des praticiens

hospitaliers.

Les praticiens exerçant une activité libérale ont tous signé un contrat dont le contenu est

conforme à l’annexe 61-2 du code de la santé publique cité à l’article L. 6154-4 du même code.

Par ailleurs, conformément à l’article L. 6154-11 du code de la santé publique, la

commission d’activité libérale se réunit tous les ans et fait l’objet d’un compte rendu des

échanges.

En revanche, l’établissement n’a pas adopté de charte de l’activité libérale intra-

hospitalière prévue par le décret du 11 avril 201724.

Dans sa réponse aux observations provisoires, la directrice indique que l’hôpital établira

cette charte, qui sera présentée en commission médicale d’établissement.

Les données d’activité fournies à l’appui de la commission d’activité libérale montrent

que les praticiens respectent, dans l’ensemble, le principe posé par

l’article L. 6154-2 du code de la santé publique selon lequel le nombre de consultations et

d’actes effectués au titre de l’activité libérale doit être inférieur au nombre de consultations et

d’actes effectués au titre de l’activité publique.


Les effectifs (+ 0,9 %)et la masse salariale (+ 5 %) sont dans l’ensemble maîtrisés sur

la période, même si cette tendance recouvre une quasi stabilité des effectifs non médicaux

(+ 0,6 %) et une progression des effectifs médicaux (7,3 %) plus importante que l’activité

médicale.

Le centre hospitalier reste marqué par un taux d’absentéisme élevé (10 %) et un nombre

d’heures supplémentaires en forte augmentation. Quelques irrégularités dans les

rémunérations du personnel ont par ailleurs été relevées.

Le guide du temps de travail médical est également incomplet et les praticiens ne

disposent pas encore tous de contrats de temps de travail additionnel.

23 Ecart entre les rémunérations sur la base du 4ème échelon + 10 % et le 13ème échelon pour les mois de présence

en 2015 et 2016. 24 Décret n° 2017-523 du 11 avril 2017 modifiant les dispositions relatives à l’exercice d’une activité libérale

dans les établissements publics de santé.


36

4 LA COMMANDE PUBLIQUE

L’examen de la commande publique a été réalisé à partir d’un échantillon de

15 marchés (cf. annexe n° 8) portant à la fois sur les opérations de travaux et des prestations de

services ou de fournitures, représentant une dépense totale de 52 M€.

En 2016, la commande publique a représenté une dépense de 75,2 M€, dont 31,2 M€,

soit 41 %, concernent des opérations de travaux.

Les procédures formalisées ont porté sur un montant total de 53 M€, dont 31,2 M€ de

travaux ; l’établissement a fait appel aux groupements ou centrales d’achat pour 30 % de ses

achats, soit 22 M€.

Parmi les achats regroupés, la quasi-totalité (98 %) sont effectués auprès de grands

opérateurs nationaux tels que l’Union hospitalière des achats ou l’Union des groupements

d’achats publics. Les six autres groupements, régionaux ou spécialisés, ne représentant qu’une

dépense de fonctionnement de 0,47 M€.

L’hôpital dispose d’un acheteur unique dont le rôle est dévolu au directeur adjoint en

charge des services logistiques. Le service a mis en place une cellule des marchés publics,

composée d’un attaché d’administration hospitalière et de deux agents. Cette dernière assure le

suivi de l’ensemble des procédures de marchés publics passées par l’établissement.

Conformément à l’article 133 du code des marchés publics, le centre hospitalier publie

sur son site internet, chaque année, la liste des marchés conclus.

Cette organisation a été profondément modifiée au 1er janvier 2018, suite au transfert de

la fonction achat à l’établissement support de la communauté hospitalière de territoire. Les

modalités pratiques de cette réforme ne sont pas encore définies.

Sur la base de l’échantillon des marchés examinés, l’organisation mise en place

n’appelle pas d’observations au regard de la liberté d’accès à la commande publique, de

l’égalité de traitement des candidats et de la transparence des procédures d’achat.


Sur la base des marchés examinés, l’organisation de la commande publique au sein du

centre hospitalier de Roubaix satisfait, à ce jour, aux principes de liberté d’accès des candidats,

d’égalité de traitement et de transparence des procédures.

*

* *


37

ANNEXES

Annexe n° 1. Résultats du budget principal retraités pour les exercices 2013 à 2016 .......................... 38

Annexe n° 2. Résultats du budget annexe EHPAD entre 2013 et 2017 ................................................ 39

Annexe n° 3. Résultats du budget annexe USLD entre 2013 et 2017................................................... 40

Annexe n° 4. Evolution de la capacité d’autofinancement ................................................................... 41

Annexe n° 5. Financement des investissements entre 2013 et 2017 ..................................................... 42

Annexe n° 6. Projection des recettes et des dépenses en 2017 ............................................................. 43

Annexe n° 7. Evolution des effectifs non médicaux du budget principal entre 2013 et 2017 .............. 44

Annexe n° 8. Liste des marchés examinés ............................................................................................ 45

Annexe n° 9. Glossaire ......................................................................................................................... 46


38

Annexe n° 1. Résultats du budget principal retraités

pour les exercices 2013 à 2016

(en €) 2013 2014 2015 2016

Résultat budget H 373 329 706 017 - 913 837 - 596 368

Aides exceptionnelles ARS 250 000

Résultat hors aides 123 329 706 017 - 913 837 - 596 368

Résultat retraité H - 1 348 687 - 728 009 - 926 820 - 220 952

Résultat retraité consolidé - 1 155 511 - 75 934 - 770 650 - 554 133



39

Annexe n° 2. Résultats du budget annexe EHPAD entre 2013 et 2017

2013 2014 2015 2016 Evolution Provisoire

2017*

Charges de personnel 6 586 066,12 6 608 948,47 6 834 148,80 6 892 799,45 4,7 % 7 144 029

Charges à caractère

médical 531 962,21 581 466,36 497 108,73 781 945,07 47,0 % 762 102

Charges à caractère

hôtelier et général 3 681 025,48 3 451 995,52 3 899 651,04 3 731 968,90 1,4 % 3 671 895

Charges

d’amortissement et

financières

1 225 644,20 1 134 230,52 1 184 112,70 952 317,59 - 22,3 % 977 258

Total des charges 12 024 698,01 11 776 640,87 12 415 021,27 12 359 031,01 2,8 % 12 555 284

Produits afférents aux

soins 4 623 365,00 4 603 431,00 4 519 889,00 4 486 931,00 - 3,0 % 4 670 341

Produits afférents à la

dépendance 1 473 407,72 1 493 697,66 1 499 367,25 1 528 548,47 3,7 % 1 541 602

Produits afférents à

l’hébergement 5 647 952,20 5 666 841,40 5 580 284,57 5 503 735,83 - 2,6 % 5 512 470

Autres produits 296 216,26 396 118,01 740 663,48 468 170,49 58,1 % 413 185

Total des produits 12 040 941,18 12 160 088,07 12 340 204,30 11 987 385,79 - 0,4 % 12 137 598

Résultats 16 243,17 383 447,20 - 74 816,97 - 371 645,22 - 417 686


* 2017 : sur la base du suivi financier au 31 décembre 2017.


40

Annexe n° 3. Résultats du budget annexe USLD entre 2013 et 2017

2013 2014 2015 2016 Evolution 2017*

Charges de personnel 4 961 273 4 916 630 5 180 884 4 820 513 - 2,8 % 4 953 429

Charges à caractère médical 376 591 453 091 415 434 436 849 16,0 % 426 856

Charges à caractère hôtelier

et général 1 711 377 1 677 657 1 709 934 1 824 572 6,6 % 1 726 338

Charges d’amortissement et

financières 493 712 476 926 471 069 471 595 - 4,5 % 501 773

Total des charges 7 542 952 7 524 305 7 777 320 7 553 530 0,1 % 7 608 396

Produits afférents aux soins 3 799 068 3 746 062 3 745 023 3 745 240 - 1,4 % 3 745 240

Produits afférents à la

dépendance 1 092 660 1 069 099 1 070 732 1 093 381 0,1 % 1 141 090

Produits afférents à

l’hébergement 2 547 835 2 411 623 2 448 153 2 424 499 - 4,8 % 2 399 251

Autres produits 123 053 346 448 350 982 199 456 62,1 % 181 420

Total des produits 7 562 615 7 573 233 7 614 890 7 462 576 - 1,3 % 7 467 001

Résultats 19 664 48 928 - 162 430 - 90 953 - 141 395


* 2017 : résultats provisoires au 31 décembre 2017.


41

Annexe n° 4. Evolution de la capacité d’autofinancement

(en €) 2013 2014 2015 2016 2017*

TOTAL DES CHARGES 230 049 880 236 502 782 242 786 534 246 580 605 249 774 543

- Valeur comptable des éléments d’actifs

cédés 86 947 117 242 55 434 41 484 0

- Dotations aux amortissements,

dépréciations et provisions 18 406 227 14 346 090 16 057 916 17 452 925 16 850 338

SOUS-TOTAL 1 211 556 707 222 039 450 226 673 184 229 086 195 232 924 205

TOTAL DES PRODUITS 231 488 849 238 199 658 242 191 269 246 164 822 245 520 039

- Produits des cessions d’éléments d’actifs 967 399 479 000 236 969 885 200 597 539

- Quote-part des subventions virée au

résultat 28 409 28 210 493 944 618 265 301 000

Reprises 1 668 882 2 848 059 4 552 895 3 766 075 2 790 889

SOUS-TOTAL 2 228 824 160 234 844 389 236 907 462 240 898 282 241 830 611

CAF 17 267 453 12 804 938 10 234 278 11 812 088 8 906 406

Sources : comptes financiers et EPRD de l’établissement.



42

Annexe n° 5. Financement des investissements entre 2013 et 2017

(en €) Intitulés 2013 2014 2015 2016 2017*

Capacité d’autofinancement (CAF) 17 267 453 12 804 938 10 234 278 11 812 088 8 906 405

Titre 1 Emprunts 2 765 11 002 060 11 003 690 13 002 690 8 699 000

Titre 2 Dotations et subventions 3 300 845 2 248 007 5 215 656 2 734 356 2 375 000

Titre 3 Autres ressources 1 221 223 580 748 497 515 13 061 919 597 539

TOTAL DES RESSOURCES (A) 21 792 286 26 635 754 26 951 139 40 611 053 20 577 944

Insuffisance d’autofinancement (IAF)

Titre 1 Remboursement des dettes financières 2 739 020 2 445 248 3 056 992 2 991 942 3 447 563

Titre 2 Immobilisations 20 549 719 20 074 351 31 875 226 43 833 902 17 203 000

Titre 3 Autres emplois 11 623 2 180 373

TOTAL DES EMPLOIS (B) 23 288 739 22 531 222 37 112 591 46 825 843 20 650 563

Apport ou

prélèvement

sur fonds de

roulement

- 1 496 453 4 104 532 - 10 161 453 - 6 214 791 - 72 619




43

Annexe n° 6. Projection des recettes et des dépenses en 2017

(en €) Budget

principal 2016

Prévision

2017 Evolution 2017*

Ecart

EPRD/RIA

Titre 1 Produits versés

par l’AM 172 673 765 177 432 464 2,80 % 169 105 421 - 8 327 043

Titre 2

Autres produits

de l’activité

hospitalière

16 913 879 17 168 000 1,50 % 18 570 904 1 402 904

Titre 3 Autres produits 31 581 041 26 580 700 - 15,80 % 32 883 131 6 302 431

Total des

produits 221 168 685 221 181 164 0,00 % 220 559 456 - 621 708

Résultats - 596 368 - 3 319 021 - 4 342 721 - 1 023 700

(en €) Budget

principal 2016

Prévision

2017 Evolution 2017*

Ecart

EPRD/RIA

Titre 1 Charges de

personnel 142 703 747 148 006 154 4 % 144 108 479 - 3 897 675

Titre 2 Charges à

caractère médical 41 212 188 40 297 443 - 2 % 42 961 498 2 664 055

Titre 3

Charges à

caractère hôtelier

et général

18 887 214 18 149 776 - 4 % 18 095 117 - 54 659

Titre 4

Charges

d’amortissement

et financières

18 961 904 18 046 813 - 5 % 19 737 083 1 690 270

Total des charges 221 765 052 224 500 185 1 % 224 902 177 401 992


* Résultats provisoires au 31 décembre 2017.


44

Annexe n° 7. Evolution des effectifs non médicaux du budget principal

entre 2013 et 2017

2013 2014 2015 2016 2017 Evolution

2013-2016

Titulaires et stagiaires 2 139,31 2 117,57 2 111,91 2 055,64 2 017,99 - 3,91 %

CDI 73,11 76,34 65,18 71,53 121,03 - 2,16 %

CDD 139,88 142,72 171,94 194,95 190,49 39,37 %

Emplois aidés 4 5 3 3 2,14 - 25,00 %

Total 2 356,3 2 341,63 2 352,03 2 325,12 2 331,64 - 1,32 %



45

Annexe n° 8. Liste des marchés examinés

Type de marché Année Procédure Nature du marché Montant (en €)

Travaux 2013 Conception/réalisation Construction du pôle mère, femme et

enfant 35 499 961

Services 2013 AO ouvert Nettoyage des locaux 3 751 802

Travaux 2013 AO Laboratoire et mise aux normes

stérilisation 5 080 000

Maîtrise d’œuvre 2013 Concours Laboratoire et mise aux normes

stérilisation 923 000

Travaux 2013 AO ouvert Création d’un niveau supplémentaire

au parking 3 698 233

Travaux 2013 MAPA Restructuration des étages hôpital VP 633 402

Travaux 2014 MAPA Restructuration blanchisserie 400 000

Services 2014 MAPA Certification des comptes 197 000

Travaux 2015 AO Travaux entretien , réparation de

l’ensemble du patrimoine NC

AMO 2016 MAPA Déménagement de la maternité 85 150

Travaux 2016 AO Travaux d’installation d’un 3ème

IRM (3 lots) 1 000 000

Travaux 2016 AO Travaux de restructuration du R3 pour

installation SSR 420 000





Source : chambre régionale des comptes à partir des marchés examinés.

NC : non connu.


46

Annexe n° 9. Glossaire

AC : crédits d’aide à la contractualisation

ATU : passages aux urgences (« accueil et traitement des urgences ») facturés

BFR : Besoin en fonds de roulement

CHT : communauté hospitalière de territoire

CR(P)A : compte de résultat (prévisionnel) annexe

CR(P)P : compte de résultat (prévisionnel) principal

CSAPA : centre de soins, d’accompagnement et de prévention en addictologie

DAF : dotation annuelle de financement

DMS : durée moyenne de séjour

EBE : excédent brut d’exploitation

EHPAD : établissement d’hébergement de personnes âgées dépendantes

EPRD : état prévisionnel des recettes et des dépenses

ETP : équivalent temps plein

FAU : forfait annuel accueil et traitement des urgences

FIR : fonds d’intervention régional

FMESPP : fonds de modernisation des établissements de santé

FR : fonds de roulement

GCS : groupement de coopération sanitaire

GHS : groupe homogène de séjours

GHT : Groupement hospitalier de territoire

GIE : groupement d’intérêt économique

GIR : groupe iso ressources

GMP : GIR moyen pondéré

HC : hospitalisation complète

HJ / HDJ : hospitalisation de jour

HS / HDS : hospitalisation de semaine

ICR : indice de coût relatif

MCO : médecine chirurgie obstétrique

MERRI : Mission d’enseignement, de recherche, de référence et d’innovation

MIG : mission d’intérêt général

PFME : Pôle Femme Mère Enfant

PGFP : plan global de financement pluriannuel

PMSI : programme de médicalisation du système d’information

RSA : résumé standardisé de sortie anonymes

RSS : résumé de sortie

Ordonnateur en fonctions pour la période examinée :

- Mme Marie-Christine Paul : réponse d’1 page.

« Les destinataires du rapport d’observations disposent d’un délai d’un mois pour adresser au greffe de la chambre régionale des comptes une réponse écrite. Dès lors qu’elles ont été adressées dans le délai précité, ces réponses sont jointes au rapport. Elles engagent la seule responsabilité de leur auteurs » (article 42 de la loi 2001-1248 du 21 décembre 2001).

RÉPONSE

AU RAPPORT D’OBSERVATIONS DÉFINITIVES


(Département du Nord)

Exercices 2012 et suivants

Chambre régionale des comptes Hauts-de-France

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CENTRE HOSPITALIER DE ROUBAIX - ccomptes.fr · Depuis l’ouverture du pôle Femme-Mère-Enfant en mai 2017, le site principal de l’hôpital regroupe l’ensemble des activités