CESAG - BIBLIOTHEUEbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0056MS14.pdf · Analyse comparative de la gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile

THEME :

Élaboré par : Encadré par :

M. Adama Canut Floris KOFFI

Promotion 08 / MS

2009-2010

Novembre 2013

ANALYSE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA

RELATION CLIENT DE TIGO ET D’ORANGE AU

SENEGAL

Dr. Amdy FALL

Enseignant / Consultant en

Marketing et Commerce

International

Centre Africain d’études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Management des Entreprises et

autres Organisations

(ISMEO)

Mémoire de fin de cycle

Pour l’obtention du

Diplôme d’Études Supérieures Spécialisés en

Marketing et Stratégie (DESS/MS)

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Analyse comparative de la gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal

i

DEDICACES

Je dédie ce travail à tous ceux qui m’ont soutenu et encouragé aussi bien au niveau

académique qu’au niveau personnel.

A ma famille, je vous aime et que DIEU vous bénisse.

A mon père et à ma mère :

-KOFFI yao

-N CHO sopie irène épouse KOFFI

A mes frères :

-KOFFI seydou cedric gery

-KOFFI esseyin danique evrard

-KOFFI ange landry

A mes amis :

Fatou windisso MAIGA, bekanty HASHGAZAT, harding DESSIE, Monique KOFFI, elom

AMEFIA, ursule SEHA, Ange ISSIMBA, carine BAMBARA, phillipe FAMIEN



ii

REMERCIEMENTS

J’exprime ma reconnaissance au TOUT PUISSANT DIEU pour sa faveur et ses bienfaits dans

ma vie. Il m'a permis de poursuivre mon cursus académique et arriver au terme de ce travail

en toute quiétude dans ce beau pays qu'est le Sénégal.

La rédaction de ce mémoire n'aurait pu se faire sans apport d'autrui, c'est pourquoi je remercie

les personnes physiques et morales ci-dessous :

La commission et les membres du jury pour avoir accepté mon sujet de recherche

Le Docteur FALL Amdy, Enseignant / Consultant en Marketing et Commercial

International, mon directeur de mémoire

M.SAKHO Lansana, Expert, consultant en stratégie marketing

Le Centre Africain d’ Etudes Supérieures en Gestion (CESAG) à travers tout son

personnel et son corps professoral

L’ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes) pour la

disponibilité des informations sur le secteur de la télécommunication

Les groupes SENTEL, SONATEL, et enfin SUDATEL



iii

LISTE DES ABREVIATIONS ET SIGLES

ARPU : Average Revenu Per User

ADSL : Asymmetric Digital Subscriber Line

ARTP : Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes

B to B: Business to Business

CTI : Couplage Téléphonie Informatique

CA : Chiffre d’Affaires

CRM : Customer Relationship Management

FAI : Fournisseur d'Accès à Internet

GRC : Gestion de la Relation Client

GSM: Global System for Mobile

GPRS: General Packet Radio Service

ISA: Imprimé Sans Adresse

LTV: Live Time Value

MMS: Multimedia Messaging Service

MVNO: Mobile Virtual Network Operator

PME : Petites et Moyennes Entreprises

PTT : Poste, Téléphone, Télégraphe

SONATEL : Société Nationale des Télécommunications

SENTEL : SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS

SMS : Short Message Service

VIP : Very Important Person


http://fr.wikipedia.org/wiki/Asymmetric_Digital_Subscriber_Line

http://fr.wikipedia.org/wiki/Fournisseur_d%27acc%C3%A8s_%C3%A0_internet

http://fr.wikipedia.org/wiki/General_Packet_Radio_Service


iv

VOD : Video On Demand



v

LISTE DES TABLEAUX, FIGURES ET GRAPHIQUES

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Les objectifs et outils du marketing relationnel .................................................... 8

Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation ..................................................... 40

Tableau 3 : Designs d’étude ................................................................................................. 54

Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives ......................................... 57

Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile ................................... 69

Tableau 6 : Résultat du groupe ORANGE sur le marché du mobile .................................... 78

Tableau 7 : Résultat de la société EXPRESSO sur le marché du mobile ............................... 86

Tableau 8 : Tarifs pratiqués sur la puce E-liberté ................................................................. 90

Tableau 9 : Forfaits Expresso .............................................................................................. 90

Tableau 10 : Comparatif des moyens alloués à la GRC ....................................................... 97

Tableau 11 : Comparatif du ciblage .................................................................................... 98

Tableau 12 : Comparatif des méthodes de conquête des nouveaux clients .......................... 104

Tableau 13 : Comparatif des méthodes de satisfaction des clients ..................................... 105

Tableau 14 : Comparatif des méthodes de fidélisation ...................................................... 107



vi

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : La jungle des outils E-CRM ................................................................................ 12

Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client ............................... 14

Figure 3 : Classification des études qualitatives .................................................................. 56

Figure 4 : Schéma du traitement des données ...................................................................... 62

Figure 5 : Organigramme de TIGO ..................................................................................... 70

Figure 6 : Organigramme du groupe SONATEL ................................................................... 81

Figure 7 : Organigramme d’EXPRESSO ............................................................................ 88

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence ......................................... 33

Graphique 2 : La politique de communication multicanal .................................................... 49

Graphique 3 : Actionnariat de TIGO .................................................................................... 70

Graphique 4 : Actionnariat du groupe Sonatel ...................................................................... 79



vii

SOMMAIRE

Dédicaces ................................................................................................................................i Remerciements ...................................................................................................................... ii

Liste des abréviations et sigles ............................................................................................. iii

Liste des tableaux ..................................................................................................................V

Liste des figures .................................................................................................................... V

Liste des graphiques .............................................................................................................. Vi

INTRODUCTION GÉNÉRALE ......................................................................................... 1

PREMIERE PARTIE : Cadre théorique, conceptuel et méthodologique .............................. 6

CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel ....................................................................... 7

Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client ............................................................ 7

Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation .......................................... 20

Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications ........... 42

CHAPITRE 2 : Méthodologie de l’étude ............................................................................. 51

Section 1 : Les différents types d’études statistiques ............................................................ 51

Section 2 : Collecte des données .......................................................................................... 59

Section 3 : Traitement des données ...................................................................................... 62

DEUXIEME PARTIE : Étude comparative de la gestion de la relation client de TIGO et ORANGE ............................................................................................................................ 65

CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal ................. 66

Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal .................................... 66

Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobiles au Sénégal. ........................... 68

Section 3 : Régulation de la téléphonie mobile .................................................................... 92

CHAPITRE 4 : Présentation des résultats et recommandations ............................................ 95

Section 1 : Présentation des résultats .................................................................................... 95

Section 2 : Recommandations ............................................................................................ 108

Section 3 : Évaluation des recommandations .................................................................... 110

CONCLUSION GENERALE ........................................................................................ 111

Bibliographie ...................................................................................................................... 113

Annexes .............................................................................................................................. Viii



Adama canut floris KOFFI, DESS MS, promotion 08 (2009-2010) /ISMEO- CESAG-DAKAR Page 1

INTRODUCTION GENERALE

a. Contexte et problématique

L'économie sénégalaise, comme la plupart des économies des pays de l’Afrique de

l’ouest, a connu un développement certain dans bien des domaines, surtout pendant les années

1960, 1970, et débuts des années 1980.Fortement basée sur l’agriculture et plus

particulièrement sur les cultures arachidières, cette économie a dû se diversifier au fil du

temps. Le Gouvernement du Sénégal s’est alors engagé avec les institutions de Bretton

Woods (Banque Mondiale et Fonds Monétaire International) dans un vaste programme de

réformes économiques dues à la crise structurelle de l'économie.

La libéralisation économique, fruit de ce programme, a encouragé les initiatives privées

tandis que l’État créait des sociétés étatiques dans différents secteurs. C’est ainsi qu’en 1985,

l’État Sénégalais crée la Société Nationale des Télécommunications (SONATEL). D’une

situation de monopole détenue par ladite société, l’on observe, depuis plus d’une décennie, la

libéralisation du marché des télécommunications Sénégalais : SENTEL et SUDATEL,

opérateurs téléphoniques et concurrents de la SONATEL, représentent le fruit de cette

libéralisation.

Il faut dire que les enjeux de ce secteur, notamment celui de la téléphonie mobile, sont

énormes. Fer de lance du secteur des télécommunications, le marché de la téléphonie mobile a

connu un grand « boum » à ses débuts. De façon générale, l’on a observé entre 1997 et 2007,

un taux de croissance de 18,7 % par an, en moyenne1. Au cœur de ce juteux secteur se trouve

bien sur le consommateur, cible des entreprises. Développer, entretenir une relation avec

celui-ci est vital dans la mesure où il est révolu le temps où les sociétés pouvaient sans grande

crainte produire services et produits avec l’assurance de les écouler sur le marché. Si pendant

plusieurs décennies, notamment dans les années 1900, la tendance était à la supériorité de la

demande par rapport à l’offre, un changement a eu lieu.

1 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com




Les crises de 1929, 1973, les évolutions technologiques et sociologiques, le jeu de la

concurrence ont au fil du temps façonné un nouveau type de consommateur. Celui-ci est

informé, exigeant, complexe dans ses demandes et surtout infidèle.

Le défi majeur n’est plus la production des biens et services mais plutôt la fidélisation

du client. Comment ? Par la mise en place d’outils pour avoir des informations fiables,

précises sur les besoins et attentes des consommateurs. Que recherche le client ? Comment

attirer le prospect et en faire un client ? Quels services additionnels proposer pour retenir le

client ? Comment faire plus que le concurrent ? Ce sont là autant de questions qui font l’objet

d’analyses de la part des sociétés.

Ainsi les sociétés de télécommunications s’attèlent, à travers la gestion de la relation

client, à collecter les informations, à les intégrer et à les utiliser de façon efficiente. Quelles

sont donc les informations clés recherchées ? Comment sont-elles exploitées ? Quel est leur

impact sur la société ? Ce sont là quelques questions que nous nous posons sur le sujet.

Dans un univers concurrentiel, où les services proposés satisfont les mêmes besoins,

où la qualité des services est quasiment la même, il apparait essentiel d’avoir un avantage

concurrentiel, un atout de plus, un élément de différenciation.

Nous avons donc trouvé important de mettre en lumière la gestion de la relation client

propre aux différentes sociétés de télécommunications et ce faisant de les comparer, d’ où le

thème : « Analyse comparative de la gestion de la relation client de TIGO et de

ORANGE »

b. Objectifs

Nous distinguons un objectif général et des objectifs spécifiques.

b-1.Objectif général

Nous avons comme objectif général d’analyser la gestion de la relation client propre à chaque

structure en vue de les comparer.

b-2.Objectifs spécifiques

Les objectifs spécifiques se déclinent comme suite :




Analyser la gestion de la relation client de TIGO et d’ORANGE

Dégager les ressemblances et les différences de la gestion de la relation client

mise en place par ces sociétés

Préciser les limites de la gestion de la relation client propre à chaque entreprise

Établir la meilleure stratégie de gestion de la relation client

c. Motivations et intérêts

c-1.Les motivations

Nous comptons à travers cette étude, acquérir des connaissances et des compétences en

termes de gestion de la relation client des entreprises de téléphonie mobile. Cette étude est en

effet une réelle opportunité pour les passionnés du marketing lié au secteur des

télécommunications que nous sommes.

c-2.Intérêts

Les intérêts liés à cette étude sont multiples et se répartissent ainsi :

Pour les sociétés de téléphonie mobile : La possibilité de profiter de l’analyse critique du

stagiaire afin d’améliorer la stratégie mise en place.

Pour le stagiaire : Ce travail aura une double fonction :

-Premièrement permettre au stagiaire de valider son Diplôme d’Étude Supérieures

Spécialisé.

-Deuxièmement lui donner la possibilité de mettre en pratique les méthodes managériales

acquises tout au long de sa formation.

Pour le Centre Africain d’Études Supérieures en Gestion (CESAG) : Cette étude

servira de réservoir de donnée secondaires pour de futurs travaux des spécialistes en

marketing ou des stagiaires des autres filières.

d. Méthodologie

Nous distinguons ici le type d’étude à effectuer(1), la méthode de collecte des données (2)

et enfin la méthode de traitement et d’analyse (3).




d-1.Type d’étude

Nous allons opter pour la démarche inductive : à partir d’observations limitées, nous allons

inférer, déduire des hypothèses.

d-2.Méthode de collecte des données

Nous aurons recours aux données secondaires et aux données primaires. Au niveau des

donnés secondaires nous nous appuierons sur :

-La bibliographie : plusieurs ouvrages, traitant de la question seront mis à profits (voir

annexe)

-Les bases de données des entreprises : elles seront consultées afin d’avoir de plus ample

information pour le sujet.

-Les données de L’ ARTP, c’est à dire l’Autorité de régulation des Télécommunications et

des Postes.

-Les mémoires et études en rapport avec le sujet : la bibliothèque du CESAG et celle de

l’université Cheick Anta Diop seront visitées dans cette optique.

-La webographie : les parutions et articles liés au sujet.

Au niveau des données primaires nous procéderons comme suite :

-Un guide d’entretient sera administré aux responsables des services des sociétés de

téléphonie mobile pour dégager des donnés qualitatives (voir annexe)

d-3- Méthode de traitement et d’analyse

Nous utiliserons le logiciel Excel pour le travail de traitement et d’analyse.




Nous allons donc, en première partie, abordé le cadre théorique, conceptuel et

méthodologique de notre travail.

Puis, dans la deuxième partie, effectuer une étude comparative de la gestion de la relation

client de TIGO et ORANGE.

Enfin, présenter la conclusion de notre travail.




PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE




CHAPITRE 1 : Cadre théorique et conceptuel

Nous aborderons dans ce premier chapitre, la théorie de la gestion de la relation client,

réaliserons une analyse des stratégies de conquête et de fidélisation, et, enfin, une analyse des

stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications.

Section 1 : Théorie de la gestion de la relation client

L’émergence du concept de « gestion de la relation client » (GRC) est assez récente. Mais

avant de parler de ce concept, il faut d’abord savoir ce qu’est le marketing relationnel car la

GRC en est fortement lié.

I. Définitions du marketing relationnel

Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, qui se sont intéressés au marketing relationnel, proposent

cette définition : « Le marketing relationnel consiste à établir des relations durables avec des

clients ou des groupes de clients, sélectionnés en fonction de leur contribution potentielle au

succès de l’entreprise »2.

Le marketing relationnel est aussi « l’ensemble des actions marketing qui visent à établir une

relation continue, renforcée et enrichie avec le consommateur afin de le fidéliser ». 3

Afin de créer et d’établir des relations durables ou encore fidéliser le client, différents moyens

sont utilisés. Le tableau ci-dessous récapitule les objectifs et les moyens d’actions du

marketing relationnel4 :

2 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer, « Les facteurs de réussite du marketing relationnel », Décisions Marketing n° 31, juillet –septembre 2003, p 39-48

3 www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-relationnel

4 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator , Dunod, Paris, 2006


http://www.definitions-marketing.com/Definition-Marketing-relationnel



Tableau 1 les objectifs et outils du marketing relationnel

Source : Mercator 8ième édition, chapitre 17

Abordons maintenant la définition de la gestion de la relation client et ses fonctions.

II. Définitions et fonctions de la gestion de la relation client

1. Définitions du concept de la gestion de la relation client

Plusieurs définitions s’offrent à nous en ce qui concerne ce concept. Pour Philip Kotler et

Kevin Lane Keller, « La gestion de la relation client (GRC) consiste à rassembler des

informations détaillées et individualisées sur les clients et à gérer avec soin tous les moments

de contact avec eux en vue de maximiser leur fidélité à l’entreprise. »5.Ainsi, pour nos

auteurs, l'objectif poursuivi est la maximisation de la fidélité du client. Sans nié l’objectif de

fidélisation du CRM, Lendrevie-Levy-Lindon mettent en avant un autre aspect du CRM :

c’est l’accroissement des ventes de l’entreprise.

5 Philip Kotler et Kevin Lane Keller, Marketing Management ,12ème édition, Pearson Education France ,2006

OBJECTIFS VIS-A-VIS DES CLIENTS MOYENS D ACTIONS

Les connaitre Base de données (collecte et analyse)

Leur parler Revues consommateurs, courrier

personnalisé, site web, e-mail, etc.

Les écouter Enquêtes, sites internet, services clients,

centre d’appel, etc.

Les récompenser Évènements privés, Cartes et points de

fidélité…

Les associer Forums, clubs de clients, parrainage




Le CRM est pour eux « une stratégie et un processus organisationnel qui visent à accroitre le

chiffre d’affaires et la rentabilité de l’entreprise en développant une relation durable et

cohérente avec des clients identifiés par leur potentiel d’activité et de rentabilité »6 . Nous

remarquons que cette définition n’est pas sans rappeler celle proposée par Björn Ivens et

Ulrike Mayhofer concernant le marketing relationnel.

Afin de mieux comprendre la GRC, abordons les fonctions de la gestion de la relation client.

2. Fonctions de la gestion de la relation client

Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les

clients les plus profitables et en acquérir de nouveaux7 .Les fonctions d'un CRM peuvent donc

être résumé à : connaître, choisir, conquérir, et fidéliser la clientèle. De façon plus détaillé,

nous avons :

Connaître le client : L’historique des achats, les moyens de communication les plus

utilisés, les modes de paiement préférés, les préférences et intérêts en termes de services..

sont autant d’informations strictement nécessaires au développement de relations à long

terme.

Choisir son client : Cette seconde étape consiste d’abord à analyser les données obtenues

avec les techniques les plus avancés en la matière (Datamining, analyses statistiques).

Ensuite, à opérer des segmentations et enfin à réaliser des ciblages. Les entreprises

utilisent par exemple la segmentation RFM qui est par ailleurs très courante en marketing

direct. De quoi s'agit-il ? Il s'agit d'identifier les clients à partir de trois critères : La

Récence (ceux qui ont acheté le plus récemment), La Fréquence (ceux qui ont acheté le

plus fréquemment) et Le Montant (ceux qui dépensent le plus).

Les périodes à prendre en compte pour découper la base de données des clients par

recense varient en fonction des activités. Dans les marchés où les achats sont peu

fréquents (l’automobile ou le tourisme par exemple), des périodes de temps importantes 6 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006

7 Stanley Brown : « CRM - Customer Relationship Management», Edition village du monde, 2006


http://fr.wikipedia.org/wiki/Long_terme

http://fr.wikipedia.org/wiki/Long_terme



(plusieurs mois, voire plusieurs années) peuvent être pertinentes alors que dans les

marchés aux achats très fréquents (les achats de biens alimentaires par exemple), l’on

peut valablement supposer qu’un client est perdu au bout de quelques mois d’inactivité.

La fréquence permet de segmenter la clientèle quand on dispose de l’historique des achats

de chaque client. Ainsi plus la fréquence est faible, moins le client est consommateur du

produits ou plus il est infidèle.

Enfin, le montant est un indicateur de quantités achetées sous forme de valeur monétaire.

Conquérir de nouveaux clients : L’ensemble du processus commercial est concerné par

la mise en œuvre d’une stratégie client. Les nouveaux canaux de ventes (commerce

électronique, télévente, etc.) créent des opportunités de métiers.

Fidéliser les meilleurs clients : Cette étape est le lieu de prédilection des programmes de

fidélisation. Le service après-vente et le call center sont d’ailleurs réquisitionnés pour

participer au processus de fidélisation.

Les fonctions de la GRC étant connues, nous nous posons la question de savoir quelles sont

les outils au service du CRM et aussi les enjeux liés à sa mise en place.

III. Outils technologiques et enjeux du CRM

Nous aborderons dans ce point d’ une part les outils technologiques du CRM, d’ autre part ses

enjeux.

1. Outils technologiques au service de la gestion de la relation client

La gestion de la relation client est souvent guidée par la technologie de l’information (bases

de données, centre d’appels, messagerie électronique, sites web, etc.). Ces outils permettent à

l’entreprise de manager l’identification, l’interaction ou encore l’évaluation de la relation dans

une activité de masse. Ils peuvent être classés en trois sous-systèmes à savoir le CRM

collaboratif, le CRM analytique et le CRM opérationnel8 :

8 Alain Fernandez Nodesway, « Le bonne usage des technologies expliquées au manager », Edition d’organisation, groupe Eyrolles




Le CRM collaboratif renvoi à tous les canaux d’échanges (e-mail, e-conférence…) avec

le client ou entre tous les partenaires à propos du client.

Le CRM analytique concerne l’analyse des informations collectées au sein du

datawarehouse ou du datamarts .C’est le lieu de prédilection du datamining et autres

approches statistiques.

Le CRM opérationnel est l’intégration et l’automatisation des processus horizontaux en

liaison avec le client et le back office.

On retrouve dans cette catégorie tous les outils de front office, de la force de vente et des

gestions de campagne marketing sans oublier les centres d’appels.

Notons que le datawarehouse ou entrepôt de données est une grande base de données où sont

rassemblées les informations clients venant de bases de données internes de l’entreprise. Les

datamarts sont quant à eux des sous ensemble de l’entrepôt des données contenant des

informations nécessaires à certaines fonctions de l’entreprise (centre d’appels,

segmentation…)9 Enfin, Le datamining quant à lui est un processus. « Il consiste à extraire

des bases de données l’information utile sur les individus, les tendances et les segments. Il

repose sur des techniques statistiques et mathématiques sophistiquées, comme les neuronaux

ou la modélisation. »10 . Les techniques et méthodes statistiques permettent aussi d’attribuer

un score par client : c’est le scoring. Le score est obtenu à partir des données quantitatives et

qualitatives disponibles sur l’individu (données sociodémographique, comportement

d’achat...)

A côté des outils analytiques et opérationnels du CRM se trouve les outils de restitution 14.

Ils permettent de rendre facilement accessibles les informations collectées et analysées. Ces

outils prennent par exemple la forme d’écran dans les centres d’appels qui résument les points

importants sur les clients : coordonnées du client, chiffre d’affaire généré…

9 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006

10 Christian Dussart, « La technologie des réseaux neuronaux au cœur du marketing interactif », Décisions Marketing, Janvier – avril 1996, p 95-97 ;




Figure 1 : la jungle des outils E –CRM

2. Enjeux de la gestion de la relation client

Les enjeux de la gestion de la relation client sont multiples. Nous pouvons distinguer :

· Un meilleur service aux clients : les clients recherchent un nombre croissant de services de

la part des marques .L’ automatisation, le service client, le conseil sont autant de services

associés qui jouent un rôle important dans l'appréciation des clients sur la valeur d'une offre.

Source : valoris




· L'intégration multicanale : Les sociétés utilisent les différents canaux que s’offrent à elles

afin d’étendre leurs modes de communication et de distributions auprès de leurs clients. Parmi

ces canaux nous pouvons distinguer les points de vente, le mailing, l’internet, etc. Afin de

réussir cette intégration l’entreprise doit, entre autre, identifier avec minutie les clients,

conserver la mémoire des interactions avec eux, faire partager cette connaissance entre les

différents canaux ou encore permettre au client d'interagir de façon cohérente avec elle à

travers les différents canaux sus mentionnés.

· L’augmentation de la productivité : La gestion de la relation client ouvre le champ à

l’automatisation totale ou partielle de certaines tâches tant au niveau de la commercialisation

que de la communication. De plus, un meilleur emploi des dépenses marketing permet aussi

d’accroitre la productivité. Il s’agit ici d’allouer plus de moyens aux clients les plus

importants et à réduire les dépenses consacrées à ceux qui contribuent moins au chiffre

d’affaires.

·Une meilleure compétitivité : S’il n y a pas une d’augmentation de la demande primaire

dans les marchés à forte croissance, l’acquisition de nouveaux clients pour une entreprise

passe par leur infidélité à une autre marque.

· Le développement des ventes : Une entreprise concernée par le développement des ventes

doit s’intéresser à la fidélisation de ses clients et à la part des dépenses consacrées par un

client à une marque dans une catégorie de produits. En effet, sur des marchés dont la

croissance est relativement faible, le plus souvent dans les économies développées, la

fidélisation permet de conserver ,voire d’augmenter la part de marché. Cette augmentation se

réalise grâce à l’accroissement de la part des dépenses que chaque client consacre à la

marque. La politique relationnel est donc une façon privilégiée de développer les ventes.

La gestion de la relation client cherche à respecter toutes les étapes du cycle de vie du client.

Cela implique de tirer parti de toutes les interactions avec les clients et prospects, pour les

identifier et mieux les connaître.




Figure 2 : La relation client à toutes les étapes du cycle de vie du client

Source: edg-crm.over-blog.com

Après avoir précisé les enjeux et les outils du CRM, étudions la GRC dans le cas du B2B et

indiquons les limites du marketing relationnel.

IV. La gestion de la relation client dans le cadre du B to B

1. Définition du marketing B to B

Le B to B est un terme anglais, business to business en version longue, qui désigne l’échange

de biens ou services entre deux entités commerciales. C’est donc l’ensemble des relations

commerciales existant entre deux entreprises11.Cette définition se rapproche de celle proposée

par MOISAND, stipulant que le B to B (Business to Business) désigne les relations entre

entreprises, clients et fournisseurs, sans implications du consommateur final12.

11 www.captivea.fr/sugarcrm

12 Dominique Moisand , CRM - Gestion de la relation client , LAVOISIER, 2002




Dans la pratique, qu'est-ce qui différencie la relation client vers les professionnels de celle qui

cible les particuliers ?

2. Spécificités des marchés et du marketing B to B

a. Une clientèle concentrée ou hétéroclite

Certaines sociétés ont un nombre restreint de client, voire un client unique. On parle alors

d’oligopsone (un marché ayant très peu de clients), et de monopsone (marché avec un seul

client). Areva par exemple, le spécialiste de l’ingénierie nucléaire, a comme client principal

EDF, Alstom, SNCF, Dassault Aviation, l’Armée de l’Air. Ces situations mettent les

fournisseurs en position de très grande dépendance, les rendant vulnérables aux humeurs des

clients.

En revanche, certains marchés B to B comporte de très nombreux clients. C’ est le cas des

entreprises qui ont des marchés d’artisans ( comme Legrand) ou encore des marchés

composés de clients très diversifiés allant du particulier à la multinationale comme la

livraison express des colis ( TNT, Fedex, DHL…)

b. La nature des clients et la notion de filière

De l'avis de la majorité des experts, la nature même du client B to B est différente. Plus

important en termes de valeur pour l'entreprise, le client professionnel doit être traité

différemment. « Dans une relation client business to business, il y a beaucoup moins

d'individus, on est plus proche du one-to-one. Un identifiant unique, avec nom et adresse,

suffit pour un individu. Dans le cas d'un professionnel, il faut prendre en compte beaucoup

plus d'éléments, les contacts sont multipliés », explique Françoise Fogelman Soulié,

responsable du pôle gestion de la relation client chez Business & Décision.

Par ailleurs, la notion de filière s’explique par le fait que la plupart des produits et des

services achetés par les entreprises sont destinés à être transformés (fibre de carbone, plâtre,

etc.) ou à participer directement à la production de produits transformés ou de services

(machine-outil, pelle mécanique…). Par exemple :




Ce système de création de valeur est souvent présenté sous forme d’une chaine linéaire

appelée chaîne de valeur.

c. L’influence de l’aval sur l’amont (la demande dérivée)

Une demande de produits ou de services est appelée demande dérivée lorsqu’elle est la

conséquence de la demande d'autres produits ou services. Dans l’exemple précédant la

demande de produits pour la construction a un effet sur la demande de cuivre et donc sur son

cours. Une hausse du cours de cuivre incite les opérateurs miniers à investir, en renouvelant

par exemple leurs installations. Cette demande a un effet sur celle des équipements de

production et donc sur Mesto.

3. Les outils du CRM B to B

Les outils CRM peuvent être classés en deux groupes : d'un côté, les systèmes de front office,

qui englobent la force de vente, le service client et les campagnes marketing. Les canaux

utilisés par cette catégorie sont le Web, le téléphone, les mobiles, le marketing direct et le

point de vente.

Metso fournit un système de traitement des minéraux (broyage, séparation, etc.) à Bechtel Inc.…, ingénieur ensemblier.

Bechtel fournit une installation minière clé en main à Codelco, leader mondial de la production de cuivre.

Codelco, à partir de roches, extrait du minerai de cuivre qui est traité sur place afin de produire un fil de cuivre ultra pur. Ce fil de cuivre est vendu à Transco.

Transco, un négociant transformateur spécialisé, fournit des industriels tels qu’ABB, Legrand…

Legrand achète le cuivre de Transco sous forme de plaquettes ultrafines et les intègre dans des transformateurs.




De l'autre, les outils de back office, avec la base clients et prospects, le datamining et le

reporting13. Havas American Express, par exemple, propose à ses clients professionnels, un

reporting sur tous les voyages effectués par leurs collaborateurs, via le Web.

Cependant, les progiciels et autres systèmes informatiques ne sont pas les seuls outils

de la relation client B to B. Certaines fonctions, un peu ignorées, peuvent également améliorer

les interactions entre l'entreprise et ses clients professionnels. Le traitement du courrier est

l'une d'elles. En effet, toute campagne marketing engendre un flux de réponses, sous formes

de coupons, de commandes, de factures ou de relances. Des sociétés telles Neopost France se

sont ainsi spécialisées dans le traitement des courriers interentreprises.

Si le courrier, papier ou électronique, est indispensable dans une politique bien pensée

de CRM B to B, d'autres outils, comme les Intranet, sont également un must. Pour Alexandre

Dayon, vice-président du CRM chez Salesforce.com, « en B to B, l'objectif, c'est la

fidélisation ou la rétention du client ». Celle-ci passe par un travail collaboratif basé sur

l'information. Par exemple, les clients des assureurs renégocient tous les ans leur contrat. Plus

ils ont d'information sur les risques, moins ils paieront cher leurs primes d'assurance. Les

Intranet et Extranet sont ainsi un outil précieux pour les entreprises pour offrir à leurs

commerciaux une vision unique du client professionnel.

Finalement, qu'il s'agisse de B to B ou B to C, le stade ultime du marketing relationnel

est la construction d’un réseau marketing qui intègre l’entreprise et toutes les parties prenantes

à son activité (clients, employés, fournisseurs, distributeurs, revendeurs, agences, etc.)

V. Limites du marketing relationnel

Afin d’indiquer les limites du marketing relationnel, nous allons faire un bilan du CRM puis

préciser les failles du marketing relationnel.

1. Bilan du CRM

L’émergence des pratiques de la gestion de la relation client date de plus de dix ans

maintenant.

13 http://www.e-marketing.fr/Marketing-Magazine




La question que l’on se pose légitimement est de savoir quel est le bilan du CRM ? Pour René

Lefébure14, le bilan est mitigé. En effet, certaines études montrent que :

-Plus de la moitié des entreprises ayant conduit un projet CRM ne savent pas en mesurer

l’efficacité.

-Soixante-dix pour cent (70 %) des entreprises n’ont pas observé d’augmentation de leur

performance suite à la mise en place du CRM.

-Moins de 15 % des managers européens seraient satisfaits de leurs outils de marketing

relationnel.

Toutefois, les projets focalisés sur le ciblage et le profilage des clients, et destinés aux centres

de contact (centre d’appels, internet) semblent améliorer la satisfaction des clients et

l’efficacité commerciale. Les plus fortes réserves portent en fait sur les projets plus ambitieux,

fondés sur de larges entrepôts de données ou visant à gérer l’ensemble des opérations

marketing, car ils ont connu des difficultés de conception et de déploiement. D’autres études

et articles ont aussi souligné une forte proportion d’échec des projets de CRM15 :

-Selon une étude de Meta Group, 69 % des entreprises de distribution interrogés déclarent

n’avoir eu aucun ou peu de retour de leurs investissements en CRM

-Selon une étude de Gartner, 55 % de tous les projets CRM ne donnent pas de résultats

2. Les failles du marketing relationnel

C'est un fait, le marketing relationnel comporte plusieurs limites. D’ abord, les sociétés ont

souvent fondé leur démarche sur l’utilisation d’outils informatiques de CRM particulièrement

couteux et longs à mettre en place16 . En effet, les investissements en matériel informatique,

logiciels, programmes, et en personnel compétent capable d’entretenir et de construire les

14 Analyse de René Lefébure, « Pour une meilleure évaluation du capital client et de sa prise en compte dans les systèmes comptables », Revue française du marketing, mai 2005, 202,P. 26

15 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator (Dunod, Paris, 2006)

16 Benoît Aubert et Daniel Ray , « Comment rentabiliser les programmes de CRM », L’ expansion Management Review, décembre 2004, p 82-89




bases de données sont très lourds. En outre les utilisateurs des systèmes (services marketing,

call centers…) n’arrivent pas à exploiter pleinement les outils du fait de leur complexité.

Le second inconvénient majeur réside dans le fait qu’il est ardu d’associer et

d’impliquer l’ensemble du personnel de la société dans la mise en œuvre d’une orientation

vers le client et l’utilisation systématique des informations disponibles. Or, une véritable

démarche relationnelle exige des évolutions dans l’organisation et la culture d’entreprise qui

sont souvent négligées. Ivens et Mayrhofer soulignent d’ailleurs que le CRM, telle qu’il est

pratiqué dans de nombreuses entreprises, n’est pas assez orienté vers le client17. Les

opérations organisées ne sont pas suffisamment génératrice de valeur.

A ces limites s’ajoutent le fait que le marketing relationnel épuise parfois le

consommateur. Celui-ci se sent traqué, harcelé par le téléphone, les fax ou encore par les

offres promotionnelles dans sa boite aux lettres ou sa boite électronique.

Les limites du marketing relationnel étant précisées, analysons maintenant les stratégies de

conquête et les stratégies de fidélisation.

17 Björn Ivens et Ulrike Mayhofer « Les facteurs de réussite du marketing relationnel » Décisions Marketing n° 31, juillet –septembre 2003, p 39-48




Section 2 : Analyse des stratégies de conquête et de fidélisation

Dans cette section nous aborderons d’ une part les stratégies de conquête et d’ autre part les

stratégies de fidélisation.

A. Analyse des stratégies de conquête des nouveaux clients

Afin d’analyser les stratégies de conquête des nouveaux clients, nous débuterons par la

définition de la conquête client, puis préciseront ses enjeux, avant de présenter les stratégies et

enfin d’en indiquer les limites.

I. Définition de la conquête client

Pour l’entreprise tout commence avec le suspect c’est à dire toute personne physique ou

morale susceptible d’acheter le produit ou le service. L’entreprise le qualifie ensuite en

prospect puis cherche à le transformer en client réel. Conquérir de nouveaux clients revient

donc à faire de la prospection.

II. Enjeux de la conquête des nouveaux clients

Pourquoi prospecter ? Qui prospecter ? Ces sont là les questions que nous nous posons ici.

1. Pourquoi prospecter ?

Les enjeux de la prospection sont multiples. D’abord parce qu’elle permet de renouveler le

fonds de commerce (fichier client). En effet celui-ci s’use car certains clients quittent

l’entreprise pour diverses raisons (insatisfaction, déménagement…). Ensuite parce qu’une

entreprise doit développer une stratégie commerciale de conquête pour faire face aux crises

économiques et ce afin d'éviter des marchés stagnants. En outre, la prospection a un impact

réel sur le chiffre d’affaire de l’entreprise. Elle permet en effet de l’accroitre par le biais de

rendez-vous qualifié. Enfin, elle permet de remotiver l'équipe commerciale mais aussi

d'augmenter les marges, car les clients fidèles bénéficient parfois de remise ce qui représente

une perte pour les entreprises.




2. Qui prospecter ?

Cela commence par le recensement de clients potentiels (informations internes, annuaires,

fichiers, salons, Internet…).L’ entreprise procède alors à une segmentation des clients

potentiels en fonction de différents critères. Ces critères peuvent varier selon qu’il s’agit

d’une personne physique (B to C) ou d’une personne morale (B to B). Nous distinguons par

exemple en B to C: Le potentiel d’achat, l’âge, le sexe, la catégorie socioprofessionnelle, le

type de standing et d’habitat…

Au niveau du B to B, la segmentation est beaucoup plus complexe. Nous distinguons entre

autre :

-Les critères d’intérêt économique et stratégique des clients potentiels et actuels que sont le

secteur d’activité, la taille et le potentiel du CA et de la rentabilité par client, les clients de

référence…

- Les critères d’accessibilité aux clients potentiels que sont la localisation (distance, effet sur

les coûts et service…), la familiarité avec l’environnement (culturel, humain, politique…des

clients potentiels), les barrières à l’entrée (règlementation, concurrence…)…

III. Stratégies de conquête des nouveaux clients

Si plusieurs stratégies peuvent être utilisées pour conquérir de nouveaux clients, Vendeuvre

et Beaupre en identifient principalement trois que sont : Aller vers les prospects, les faire

venir et enfin s’inviter chez eux18.

1. Aller vers les prospects

Cette stratégie repose sur le marketing direct et la prospection directe.

a. Le marketing direct

18 Frédéric VENDEUVRE et Philippe BEAUPRE, Gagner de Nouveaux Clients : la prospection efficace, Dunod 2000




Le marketing direct est une combinaison de moyens de communications variés pour atteindre

un maximum de prospects.19. Dans l’optique de conquérir les clients, les moyens utilisés

sont :

Le mailing ou le publipostage : C’est l’envoi de courrier dans le but de promouvoir

la vente d'un produit. Il véhicule un message, une image, une offre spéciale et peut

générer un acte d’achat immédiat. Yves Rocher, en s’appuyant sur ce moyen, a réussi

à affirmer le positionnement de ses produits cosmétiques avec des mailings adressés

aux dates d’anniversaires des personnes qui visitaient ses points de ventes.

La distribution manuelle d’imprimés dans les boites aux lettres : Ces imprimés

sans adresse (ISA) sont distribués dans les boîtes aux lettres selon les principes du

géomarketing, le ciblage se faisant selon la qualité de la zone géographique, par

exemple, la zone de chalandise d’une grande surface. La grande distribution utilise le

plus souvent ce moyen qui est peu coûteux.

Téléphone (phoning) et call center : Comme le mailing, le téléphone permet de

couvrir rapidement une large cible avec un atout non négligeable : le contact du

prospect en direct. L’on peut ainsi prendre rendez-vous, argumenter et même vendre.

En marge du téléphone, l’on assiste de plus en plus au développement du marketing

direct via les téléphones mobiles : SMS, MMS. Cette méthode, facile à mettre en

œuvre, dispose d’un taux de lecture élevé et permet une forte réactivité des cibles.

Les calls centers répondent quant à eux à la préoccupation des entreprises de garder le

contact avec leur marché. L’objectif y est de fidéliser ou de conquérir les clients.

Le fax back : Apparu d’abord au niveau des serveurs de grandes entreprises, le

système s’est généralisé dans la PME. Comment fonctionne-t-il ?

Les prospects appellent un serveur vocal qui les oriente et leur envoient l’information

demandée. Permettant d’être en contact avec le marché 24h/24h, cette solution est

idéale pour optimiser ses coûts de prospection (fournitures de bureau, consommables

19 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator ,Dunod, 2006




machines…) surtout lorsqu’on a une gamme très large, et que l’achat peut être

immédiat.

Internet, réseaux sociaux et e-mailing : L’internet constitue depuis plusieurs années

un nouveau canal de distribution : la vente sans vendeur, à distance.

En 2005, Internet représentait 41 % du budget marketing direct des entreprises

américaines, contre 25 % un an au paravent20.

Avoir un site est donc de plus en plus indispensable et cela a permis à certaines petites

entreprises de supplanter leurs concurrents. C’est le cas d’Aquarelle qui, en créant le

métier de « fleuriste online », s’est progressivement imposé en France devant le géant

Interflora.

Notons que dans le cas de la vente à des professionnels (B to B) il est nécessaire pour

l’entreprise de se référencer sur des annuaires professionnels, portails et autres

supports « métiers ». Cela s’avère particulièrement rassurant pour les acheteurs

professionnels.

Par ailleurs, l’on observe, en plus de l’utilisation des sites, celle des réseaux sociaux.

Nous citons à titre d’exemple Viadeo, Facebook, LinkedIn, 6nergie ou encore Xing

.En France, une étude a montré qu'en 2011, 43% des entreprises françaises déclarent

exploiter les réseaux sociaux, forums, blogs ou encore services de microblogging pour

capter des clients, soit une augmentation de 10% par rapport à 201021 ! Parmi ces

sociétés, 7% ont gagné des clients via une présence sur ces outils. Selon cette même

étude 77% des entreprises françaises pensent qu'il est indispensable d'engager une

présence sur les réseaux sociaux.

L’e-mailing ou e-mail marketing recouvre quant à lui tous les usages du courrier

électronique à des fins commerciales : recueil de données personnelles pour consulter

des fichiers, qualification de prospects, vente. Les résultats sont notables : les taux de

20 « 2005 Online Marketing Survey », Direct Magazine, Journal du Net, article du 21 septembre 2005.

21 www.ideal-conseils.fr/actualites/toutes-les-actualites/reseaux-sociaux




retours varient de quelques pour cent à plus de 25 %, qui, comme en marketing directe

classique, dépendent surtout de l’intérêt de l’offre et de la finesse du ciblage22.

Le Faxing ou mailing par fax : Destiné à la prospection des entreprises, il est

extrêmement économique, rapide, simple, le faxing génère à moindre frais des ventes

sur des produits à faible valeur ajouté et d'obtenir des rendez-vous pour les offres plus

complexes. Soulignons que comme pour l’e-mail marketing la prospection par fax ne

peut se faire que si les destinataires ont au préalable exprimés leur consentement pour

le recevoir.

Les médias de masse (publicité directe) : la publicité directe consiste à insérer dans

des mass media (presse, télévision, radio, affichage) des annonces comportant une

offre accompagnée d’un coupon-réponse ou d’un numéro de téléphone ou d’une

adresse internet pour répondre à l’offre. Elle vise à déclencher un passage à l’acte

immédiat : une prise de rendez-vous, des informations personnelles pour constituer

des fichiers, une commande…L’on observe aussi une autre forme de publicité qui

utilise l'objet (porte-clés, agendas, etc.).

On distingue également la publicité événementielle et les relations publiques qui servent à

entretenir l'image de marque des sociétés.

b. La force de vente

Il s’agit pour l’entreprise de s’appuyer sur ses commerciaux dans le but de couvrir son

marché. On parle alors de prospection directe. Cette méthode est particulièrement efficace

pour les ventes de cycles courts ou simples : vente aux particuliers, bureautique, assurances,

systèmes d’alarmes, etc. Culligan, le leader mondial des adoucisseurs d’eau et fontaines d’eau

a d’ailleurs érigé la prospection en véritable culte. Plusieurs centaines de commerciaux y

compris le directeur générale occupent le terrain chaque semaine vivant ainsi aux rythmes de

quotas de visites, des démonstrations et des signatures.

22 Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator Dunod, 2006




A côté de la stratégie classique d’occupation du marché existe une autre approche.

Certaines sociétés de la haute technologie ont mis en place des petites équipes, dites de «

chasseurs », chargées d’évaluer le potentiel commercial de nouveaux produits. Si les résultats

de l’équipe de « chasseurs » sont concluants, la force de vente traditionnelle de la société

récupère la commercialisation, « les chasseurs » se focalisant sur un nouveau projet.

2. Faire venir les prospects

Afin de faire venir à elle les prospects, l’entreprise se sert de :

Les foires et salons professionnels : La présence sur les salons, foires, et autre

expositions permet d'être au contact de nombreux prospects en peu de temps, de se

faire connaitre ou encore d’affirmer sa notoriété. Dans le cas des particuliers,

l’entreprise peut être amenée à vendre sur place. Pour les professionnels, l'exposition

est l'occasion d'un premier contact à relancer ensuite par voie téléphonique. C’est

l’exemple du Thailand Mobile Expo showcase, qui a lieu à Bangkok du 07 octobre au

10 octobre 2013.Ce salon permet aux professionnels de la téléphonie mobile de

dévoiler les dernières innovations en termes d'accessoires, et ce, pour la grande

majorité des marques. Il leur permet également de bénéficier de prix intéressants, ainsi

que de conseils.

Les opérations VIP : Véritable opération de charme, cette technique très souvent

utilisé dans certains secteurs d’activité haut de gamme, vise des prospects tirés sur le

volet qui bénéficient d’invitations privées, de voyages, de déjeuners dans des lieux

prestigieux…Plus que la quantité de contacts , c’est le prestige et l’ impact qui sont en

vues.

Les réunions prospects : Cette méthode s’appuie sur le fait que le prospect cherche à

s’informer tout en ayant l’opportunité de dialoguer, de tester voire d’échanger avec

des confrères en petit comité. L’entreprise en profite alors pour créer un lien social

et/ou montrer ses produits. Cette pratique, qui a fait ses preuves, est largement

rependue notamment dans les métiers du conseil, de la formation, de la fiscalité…

3. S’inviter chez les prospects

Cette troisième stratégie prend appui sur :




La recommandation : c’est un service ponctuel permettant à un vendeur d’obtenir de

nouveaux contacts tout en renforçant l’engagement des clients existants. Le vendeur

demande au client de lui indiquer les coordonnés de prospects, et engage son

interlocuteur en lui demandant de prévenir les prospects de sa démarche commerciale.

Cette technique, qui est économique, est particulièrement utilisée dans certains

secteurs réglementés (les notaires, les avocats, les experts comptables par exemple

n’ont pas le droit, dans certains pays comme la France, de faire de la publicité ou du

mailing).

Le cheval de Troie : Cette technique consiste à rentrer d’abord chez le client avant de

réaliser sa vente. Elle est encore appelée vente en deux temps ou « give to get ». Le

principe est simple : proposer gratuitement une étude, un livre blanc, une offre d’essai

ou des conseils gratuits pour attirer une population ciblée. L’entreprise récupère ses

coordonnées puis leur propose une offre payante. Les grands cabinets de conseil et

d’organisation sont d’ ailleurs des orfèvres de ce type de vente à travers, entre autre,

des diagnostics gratuit permettant de déboucher plus tard sur une vente.

IV. Limite des stratégies de conquête de nouveaux clients

En fonction de la stratégie choisie, différentes limites, liés aux moyens utilisés peuvent être

observées.

1. Aller vers les prospects

Les faiblesses de cette stratégie reposent sur celles du marketing direct et de la prospection

directe.

Au niveau du marketing direct l’on note une hostilité croissante en raison de son caractère

intrusif .C’est le cas des appels téléphoniques à domicile, des envois de SMS et de l’e-

mailing. La résultante de cette hostilité est la tendance à une réglementation de plus en plus

sévère. De plus certains moyens utilisés sont parfois couteux. C’est le cas du mailing et des

SMS. Un mailing réalisé par un professionnel varie entre 1000 et 3000 euros, auxquels il

convient d’ajouter les frais d’impression, l’affranchissement et la prestation du routeur pour




les mailings massifs. Au final, on estime qu’un mailing revient entre 1 et 2 euros l’unité. Le

SMS quant à lui varie entre 0,1 et 0,4 euros23.

Par ailleurs, l’on note parfois un faible impact des moyens utilisés. C’est le cas des

imprimés sans adresse, des annonces presse, de l’e-mail commercial et du faxing. En effet le

taux de retour de l’e-mail commercial est extrêmement faible, largement inférieur à 1 % car

l’e-mailing est souvent considéré comme un Spam. Le faxing quant à lui est sujet à des

retours négatifs de la part de prospect qui ne veulent plus recevoir de fax publicitaires.

Enfin, le marketing direct suppose des compétences de plus en plus pointues, en

externe comme en interne, en raison par exemple des outils de pointe à utiliser.

La prospection directe quant à elle souffre principalement de trois inconvénients.

D’abord elle est une méthode coûteuse surtout si l’on veut pratiquer une stratégie

d’occupation du terrain (exemple de la société Culligan).Ensuite, elle effrite régulièrement

mais sûrement la motivation des commerciaux provoquant ainsi un turn-over élevé. Ainsi, elle

peut devenir un calvaire si elle est utilisée comme modèle unique de prospection. Enfin elle

n’est pas appropriée dans des zones de grande ville ultra visitée ou l’interphone fait office de

réception des visiteurs, dans les grandes sociétés, dans les secteurs industriels et les usines

avec une barrière à l’entrée.

2. Faire venir les prospects

Examinons à ce niveau les limites que l’on peut retrouver dans foires et les salons

professionnels ainsi que dans les opérations VIP.

L’un des inconvénients majeurs des foires et salons professionnels est qu’ils sont

coûteux à mettre en place. En effet, un travail exigeant et parfois onéreux doit s’effectuer en

amont pour assurer la présence des invités : campagne d’informations préalables à ses

prospects, offre ciblée pendant le salon, etc.

23 www.netpme.fr




En outre, l’on observe de plus en plus que c’est le salon qui est devenu l’évènement, et non

plus les exposants qui l’animent. Ainsi le festival de Cannes vole la vedette à ses exposants :

les producteurs des majors compagnies hollywoodiennes.

Au niveau des opérations VIP notons qu’elles ne sont efficaces que si elles

surprennent le prospect. Toutefois cela est devenu coutumier et habituel, notamment dans

certaines professions, si bien que, finalement, ce qui intéresse le prospect c’est de rencontrer

d’autres personnalités ou d’appartenir à un club.

3. S’inviter chez les prospects

Si la technique du cheval de Troie n’a pas de réel d’inconvénient, la recommandation en

revanche bien qu’efficace est à manipuler avec délicatesse. En effet elle peut être stressante

pour le commercial car présentant un certain risque : vendre et en plus demander une

recommandation. De plus elle peut apparaitre comme un signe de faiblesse aux yeux du

client : l’entreprise aurait- elle un besoin si pressant de client ? Enfin le client peut demander

en échange d’une recommandation certaines faveurs comme par exemple une réduction, ce

qui n’est pas toujours bénéfique pour la société.

Quelque que soit la stratégie utilisée, l’efficacité de la conquête des nouveaux clients

doit pouvoir être assurée par la complémentarité des actions. En effet, il est beaucoup plus

efficace de faire de la prospection téléphonique après avoir envoyé un e-mail marketing et de

renvoyer ses prospects/clients vers un site internet bien construit et bien référencé. Ainsi, le

phoning seul mettra plus de temps à donner des résultats que s’il a été précédé d’un e-mail.

Un e-mailing, même bien fait, sera moins efficace si le prospect ne peut pas aller voir les

offres de l’entreprise et découvrir ses activités sur son site internet. Le site internet, même

bien fait, sera beaucoup plus efficace s’il est référencé sur des portails ou annuaires

professionnels, notamment pour la vente aux professionnels (B to B). Enfin un e-mail qui

renvoie vers le site internet sera moins efficace s’il n y a pas de relance téléphonique.

Les critiques des stratégies de conquête étant énoncées, analysons maintenant les stratégies de

fidélisation des clients.




B. Analyse des stratégies de fidélisation des clients

Nous aborderons à ce niveau la définition de la fidélisation, ses enjeux, les stratégies de

fidélisation et enfin les bénéfices et les critiques de la fidélisation.

I. Définition de la fidélisation et lien entre la fidélisation et la satisfaction

Qu’est ce que la fidélisation ? Comment est elle liée à la satisfaction ? Nous abordons ici ces

deux points.

1. Définition de la fidélisation

Le concept de la fidélisation, largement abordé par plusieurs auteurs, bénéficie de plusieurs

approches définitionnelles. Selon le Petit Larousse, édition 1999, la fidélisation tire ses

origines sémantiques du mot fidèle en latin « fidelis » qui signifie manifester de la constance

dans son attachement, ses relations. Fidéliser pour une entreprise serait alors rendre fidèle,

s'attacher durablement une clientèle, un public par des moyens appropriés. La fidélisation

serait donc l'action de fidéliser une clientèle, un public.

Par ailleurs, Brown, l’un des premiers à étudier la fidélité, développe une approche

béhavioriste lié à la dimension comportementale de la fidélité.

Il distingue quatre types de comportement retracé par les séquences d’achat ci-après : non-

fidélité, fidélité instable, fidélité partagée et fidélité parfaite. La classification de Brown est

la suivante24 :

La fidélité parfaite (unique) ex : AAAAAAAAA

La fidélité partagée (divisée) ex : ABABABABA

La fidélité instable ex : AAABBBAAA

La non fidélité ex : ABCDEFGHI

24 Brown G H ,1952-1953, Brand Loyalty- Fact or Fiction, Advertising Age, 9 June, 14 June , 1st December 1952 , 23 January 1953




Cette approche reste toutefois imprécise compte tenu des nombreuses combinaisons d’achats

possibles lorsque la fréquence d’achat augmente.

Notons en outre que plusieurs typologies de la fidélisation ont été proposées. A titre

d’exemple nous citions celle de N. Guichard et R. Vanheems25. Elle se présente comme

suite :

La fidélité par conviction : Dans ce cas de figure, la marque correspond exactement

aux attentes du consommateur. Le consommateur est fidèle à la marque car il est

convaincu de sa supériorité sur les autres marques présentes sur le marché.

La fidélité par satisfaction presseuse : Le consommateur est fidèle car il trouve le

produit satisfaisant et ne cherche pas à en essayer d’autre.

La fidélité par crainte de risque : le client ne change pas de marque ou de

fournisseur car il craint de faire un mauvais choix ou de trouver pire ailleurs.

La fidélité par inertie : La répétition d’achat développe une routine qui satisfait le

client.

2. Lien entre fidélisation et satisfaction

Difficile de parler de fidélisation sans parler de satisfaction. La satisfaction est en fait le

contentement. C’est le fait de donner à quelqu’un ce qu’il attend, ce dont il a besoin.26 .Un

client satisfait est donc celui qui voit ses désirs et besoins comblés par l’entreprise.

Inversement, un client est insatisfait lorsque les performances attendues d’un produit ou d’un

service, sont en deçà de ses attentes. Richard L. Olivier qui étudié ce concept ,met en relief

le fait que la satisfaction déclarée et la fidélité observée ne sont pas liées d’une manière forte

et « linéaire »27 . La résultante de ces enquêtes et études est que la corrélation entre

satisfaction et fidélité est incertaine. Examinons deux causes de ce fait :

25 Nathalie Guichard, Régine Vanheems ,2004 « Comportement du consommateur et de l’acheteur » , Partie II la prise de décision du consommateur , chapitre 2 : la réaction post achat

26 www.linternaute.com

27 Richard L. Olivier, « Whence consumer loyalty ? », Journal of Marketing , n° 63, 1999




D’ une part, un client sujet à de fortes et fréquentes sollicitations de la part de plusieurs

fournisseurs aura parfois tendance à être infidèle et ce même s’il est satisfait. Inversement

un client insatisfait peut, par inertie, resté fidèle à son fournisseur.

D’ autre part, les clients n’agissent pas toujours de façon rationnelle : la confiance, la

sympathie sont autant d’élément qui peuvent influencer leur choix.

En définitive, ce sont donc les indicateurs de très grande satisfaction ou d’insatisfaction qui

sont plus fiables car les clients répondant à ces extrêmes d’échelles expriment une attitude

plus engagée.

II. Enjeux et mise en place d’une stratégie de fidélisation

Nous aborderons dans ce titre les enjeux de la fidélisation puis les étapes de la mise en place

d’une stratégie de fidélisation.

1. Enjeux de la fidélisation

Les enjeux de la fidélisation sont multiples. En collaboration avec la Harvard Business

School, Frederick F. Reichhheld, consultant chez Bain & Company, a démontré l'impact de

la fidélisation des partenaires de l'entreprise sur sa rentabilité. Ces travaux indiquent qu’une

augmentation de 5 % du taux de rétention client permet une augmentation des bénéfices

pouvant être comprise entre 25% et 85 % selon les secteurs d'activité28.

Le Gartner Group affirme quant à lui qu'une augmentation d'1% du taux de rétention se

traduit en moyenne par une augmentation de 8 % des bénéfices. Même en prenant ces

résultats avec le recul de rigueur eu égard aux différents secteurs d’activités qu’on peut

observer, il est claire que fidéliser un client permet d'opérer un effet de levier à fort impact sur

la rentabilité. Plusieurs facteurs permettent d'expliquer l'ampleur que peut prendre cet effet de

levier. Ce sont :

L’amortissement des coûts d’acquisition client : Les responsables marketing acceptent

un coût élevé de recrutement en raisonnant sur la valeur vie (life time value) des

nouveaux clients, car c'est la marge nette actualisée sur la durée de vie du client qui doit 28 Frederick Reichheld, L’ Effet loyauté , Dunod , 1996




couvrir le coût d’acquisition (exemple du secteur bancaire, de l’assurance, les clubs de

livre…)

Les effets de recommandation : Les clients fidèles d’une marque (ou d’une entreprise)

se font bénévolement les agents actifs de promotion de cette marque auprès de leur

entourage. Leur actions sont efficaces parce que désintéressés et crédibles.

L’augmentation du chiffre d’affaire généré par client : On observe, pour un grand

nombre de secteurs d’activités, une augmentation du chiffre d’affaires (CA) liée à

l’ancienneté du client. Cela s’explique par la confiance croissante éprouvée à l’égard du

vendeur et par une meilleure connaissance de son offre.

La diminution des coûts de gestion : On observe en générale qu’un client fidèle devient

moins coûteux à gérer puisqu’ il connait mieux l’entreprise et son fonctionnement et a

tendance à moins utiliser les fonctions de support.

2. Mise en place d’une stratégie de fidélisation

Jean-Marc LEHU, dans son ouvrage la Fidélisation client, présente les étapes de la mise en

œuvre d'un programme de fidélisation. Nous distinguons cinq étapes à savoir 29:

Identifier les clients et les partenaires : Il s’agit d’un double travail d’audit qui dans un

premier mouvement consiste à cerner les attentes, les besoins et les appréciations que les

clients portent sur les services et produits qui leur sont fournis. Dans un deuxième

mouvement, l’entreprise doit identifier ses partenaires de même que les services

échangés.

Adapter les services aux clients : La société ne doit pas se limiter à connaître sa cible et

son environnement, elle doit aussi identifier chacune des catégories de clients auxquels

elle s’adresse.

Privilégier le client pour amplifier son intérêt : L’entreprise doit agir de façon à mettre

le client au cœur de ses préoccupations et le lui faire savoir.

Vérifier et contrôler : La qualité des produits et du service ainsi que l'efficacité des

techniques de fidélisation doivent absolument être contrôlées.

29 Jean-Marc LEHU, La fidélisation client, Edition d’Organisation, 1999




Faire évaluer la stratégie de l'entreprise : Toute application d’une stratégie demande

une évaluation. Cette évaluation s’effectue par rapport aux résultats obtenus.

III. Les stratégies et outils de communication de la fidélisation

Nous aborderons d’ une part les stratégies de fidélisation et d’ autre part indiquerons les outils

de communication de la fidélisation.

1. Les stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation

Dans l’optique de fidéliser ses clients, les entreprises peuvent utiliser plusieurs type stratégies

qui sont dans la pratique des programmes de fidélisation. BENAVENT et MEYER-

WAADERN propose une identification des stratégies basée sur l’objectif poursuivi. Les

stratégies poursuivies par les programmes de fidélisation sont ainsi la gestion de la relation

client et la gestion de l’hétérogénéité des clients.

a. La gestion de la relation client

La gestion de la relation client renvoi à deux grands types de stratégies correspondant à un

modèle dual de compétition. L'une plutôt classique, dans l'optique d'un marketing

transactionnel, poursuit la stratégie de différenciation et cherche à obtenir la préférence du

consommateur avec des objectifs plutôt offensifs. Ce peut être l’augmentation et la

pénétration et des achats ou encore faire de la concurrence : il s’agit d’une compétition dans

les règles.

L’autre, plutôt défensive, cherche à maintenir et « verrouiller » les consommateurs en érigeant

de véritables barrières à la sortie, en isolant les clients des pressions concurrentielles afin de

« prohiber » en quelque sorte le libre choix : Il s’agit d’une compétition par les règles30 .

30 Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004


http://www.adetem.org/index.php?th=155


http://www.univ-pau.fr/~benavent/Publications/



Graphique 1 : Les deux stratégies d’évitement de la concurrence

Source : memoireonline.com

La stratégie offensive

Une des finalités des programmes de fidélisation consiste à agir et à modifier les

comportements des clients de manière à accroître leur valeur actualisée. Notons que la valeur

actualisée d'un client est égale à la somme actualisée au sens financier du terme, de tous les

profits futurs que l'entreprise va réaliser avec ce client. Dans ces profits futurs, on tient

compte de la marge sur les produits ou services. Les moyens pour atteindre ce but général

passent par le développement du chiffre d'affaires espéré ou l'accroissement de la survie des

clients. Deux niveaux d’actions sont possibles :

Accroître la valeur relationnelle : L’entreprise cherche à instaurer une approche

relationnelle qui revient à l'élaboration d'une relation d'apprentissage privilégiée entre

elle et son client. Cette relation se développe à partir des remontées d’informations

régulières pour actualiser les connaissances et ainsi satisfaire avec plus de précision

leurs besoins individuels. Cette pratique est parfois visible chez les distributeurs

d'automobiles. En effet, ils disposent de fiches individuelles pour chaque client dès le

premier achat réalisé : quels sont ses goûts ?




Quels types de véhicules ou d'options veut-il le plus souvent ? Ce sont là autant de

questions posées aux clients. Ces informations permettent de proposer des offres

personnalisées qui amèneront le client à se sentir important puisqu'il bénéficie de

services « sur mesure ».

Par ailleurs, on peut remettre au client des cadeaux en fin d'année (porte-clés, invitation

à un banquet...), pour son anniversaire, ou encore lui faire parvenir régulièrement toutes

les dernières informations sur les produits ou les services proposés.

Accroitre le flot des transactions : Cela passe par la création d’une satisfaction à

chaque expérience et au-delà (voire lien entre fidélisation et satisfaction).

En sus, l’entreprise peut proposer des produits complémentaires, réalisée des ventes

additionnels ou croisées et utiliser le levier de la promotion en vue d’accélérer les achats

et la consommation. Les compagnies de téléphonie mobile ont d’ailleurs souvent

recours à la promotion. Elle peut s’effectuer sur les puces, les packs …Les entreprises

de la grande distribution sont celles qui en général appliquent la stratégie offensive

(exemple de Carrefour et Leclerc) à travers des techniques de récompense. Ces

récompenses sont des coupons d’achats et des réductions immédiates avec pour objectif

d’encourager le consommateur à multiplier et pérenniser ses achats.

La stratégie défensive

Les entreprises essaient avant tout de recruter de nouveaux clients, de maintenir d'abord les

consommateurs actuels. Cela consiste à verrouiller les clients en créant des marchés internes,

captifs ou domestiqués. Nous pouvons identifier trois (3) idées relatives à la construction des

marchés captifs.

La première idée s'articule autour de l'idée de « co-évolution ».Ce terme a été proposé par

plusieurs auteurs dont Eisenhardt et Galunic31. Les externalités du réseau jouent un rôle

important dans ce contexte. On parle d'externalités du réseau lorsque la valeur qu'un 31 Eisenhardt K.M et Galunic D. C, “co-evolving: at last a way to make synergies work”, Harvard Business Review, 78, 1. 91-101




consommateur accorde au bien dépend du nombre d'utilisateurs ou de partenaires. Les

externalités se traduisent à travers des possibilités de gagner des « miles» dans des réseaux

partenaires (compagnies aériennes) ou de voir payer certaine de ses primes d'assurance par

une banque (bancassurance). Ainsi, plus il y a multiplication de partenaires et d'adhérents,

plus le programme devient intéressant du point de vue du consommateur. En même temps

plus le cumul des « milles » devient important, plus le client se trouve « verrouillé » car les

coûts de changement augmentent (les milles gagnés n’étant pas transférables d’une

compagnie à l’autre). Lewi et Rogliano soulignent d’ailleurs que les entreprises de

téléphonies mobiles ont aussi recours à ce verrouillage, par la mise en place de barrière à la

sortie : système des « points », engagement de durée, coût de résiliation de l’abonnement

...SFR et Orange, en France, ont mis en place des programmes de fidélisation permettant de

gagner des points. L’ancienneté est aussi récompenser par des points bonus. Ces points (non

transférables) permettent ensuite d’obtenir des téléphones portables.32

La deuxième idée peut être observée dans le domaine de la constitution de

communautés virtuelles. Selon cette idée, la fidélité résulterait d'un environnement social

favorable et incitatif. En matière de stratégie marketing, ceci ouvre l'alternative entre une

fidélité obtenue par la satisfaction du client et/ ou une fidélité obtenue par la création d'un lien

spécifique qui se réalise dans un sentiment fort de confiance et d'engagement. Il s’esquisse

alors des stratégies de control social pour enfermer les individus dans un réseau dense de liens

sociaux.

La troisième idée poursuivie est celle des alliances stratégiques. L’introduction du

groupage d’offres est l’un des axes de croissance majeurs des programmes de fidélisation.

Pour des raisons de coûts élevés et avec l’objectif de « domestiquer » les clients, les

entreprises crées des alliances. Il s’agit alors, soit de s’associer avec des entreprises d’un

même groupe concurrentiel (exemple Star Alliance ou Sky Team), soit de créer des alliances

avec des groupes concurrentiels distincts comme l’exemple de AOL et American Airlines.

32 Georges Lewi et Caroline Rogliano, Mémento pratique du branding: Comment gérer une marque au quotidien, Pearson Education France, 2006




Cette alliance est à l’origine du plus grand programme de fidélisation au monde avec

respectivement 1, 5 millions et 38 millions de membre et plus de 2 000 partenaires. Dans ce

contexte les entreprises tendent à associer leur carte de fidélité (carte permettant d’avoir des

points et des récompenses, des services réservés, des opérations spéciales…) à l’option

payement : la carte Fréquence Plus d’Air France combinée avec la fonction de paiement

d’American Express, celle de la Porsche Card associée à la Master Card …Par conséquent

augmenter les possibilités d’usage et favoriser le paiement différé par l’ intermédiaire d’ un

crédit gratuit ou non permet de stimuler la fidélité.

Notons qu’il existe une stratégie hybride, orientée à la fois promotion avec des

réductions immédiates, et relationnelle avec des récompenses différés.

Cette stratégie est souvent pratiquée par les entreprises du secteur de la distribution et des

services (Accor, Monoprix…)

b. la gestion de l’hétérogénéité des clients

Les entreprises utilisent ici la stratégie de discrimination par les prix. De quoi s’agit-il ? Il

s’agit de segmenter les clients en s’appuyant sur les différentes informations obtenus lors des

transactions. C’est l’exemple des compagnies aériennes comme Air France et British Airways

qui segmentent en fonction des « miles » parcouru par an et proposent des cartes de fidélité

différentes avec une différenciation des avantages associés.

Qu’il s’agisse de gérer la relation client ou l’hétérogénéité des clients, l’entreprise

utilise, afin de créer et maintenir la fidélité à la marque, la publicité avant et après la vente.

Ce puissant levier forme et renforce les attitudes des consommateurs pour favoriser la fidélité.

Marie claude SICARD propose une typologie de solution pouvant servir de base pour

l’élaboration de la stratégie de marque33 :

33 Marie Claude SICARD, les ressorts cachés du désir, trois issues à la crise des marques, Village Mondial, Février 2005, Pages 225-273




-Solution 1 : La marque adopte dans son discours de l’autorité, de la protection, elle utilise les

célébrités pour communiquer (co-branding). Le but est de pousser le consommateur à imiter à

la célébrité. Le type de consommateur ciblé est appelé ici le Disciple.

-Solution 2 : La marque opte dans ses messages pour des personnes ordinaires « … pas mieux

habillés, pas mieux coiffés, pas mieux logés que lui » et le levier de communication est enrichi

de conformisme, de curiosité. Dans ce cas le type de consommateur visé est intitulé le Mouton

(quelqu’un qui imite ses semblables)

-Solution 3 : La marque « écrase le consommateur sous le poids d’un désir dont il l’a

convaincu qu’il était aussi léger qu’inoffensif et bien sûr strictement personnel ». La jalousie,

la culpabilité et la transgression, sont des leviers de communication pour un consommateur

appelé Snob (bêcheur, quelqu’un qui croit imiter personne).

2. Outils de communication

Les moyens de communication au sein des programmes de fidélisation sont divers :

-Les magazines : Ceux-ci comportent des informations générales, des conseils relatifs à la

santé, l’éducation des enfants … ainsi que des informations relatifs à la carte de fidélité ainsi

qu’aux produits spécifiques.

-Mailing personnalisés ou newsletter : Ceux- ci informent généralement sur les nouveaux

produits, les offres spéciales ou sont envoyés à l’ occasion de l’anniversaire des clients.

- La hot line téléphonique : Elle est utilisée pour encourager un contact spontané et actif de

la part des membres.

-L’ internet : le site internet de la société regroupe l’information publicitaire et parfois offre

la possibilité d’acheter en ligne. Il permet une rapide circulation de l’information.

- Les évènements : Certaines structures organisent des évènements pour leurs membres. Cela

peut être des activités récréatives ou encore culturelles.




IV. Bénéfices et critiques de la fidélisation

Nous traiterons dans ce point d’ une part, les bénéfices de la fidélisation et, d’ autre part, ses

limites.

1. Bénéfices de la fidélisation pour le client

Lorsqu’ un consommateur adhère à un programme de fidélisation, il considère les coûts de

son engagement (les données personnelles offertes, les frais d’adhésion, les obligations

d’achats…) contre les gains (les avantages financiers, les privilèges…).L' on distingue trois

types de bénéfices qu'un client est en droit d'attendre d'un programme relationnel34 :

-Des récompenses (rewards)

-De la reconnaissance (recognition)

- De la romance (romance)

Les récompenses peuvent être délivrées sous forme de points, de cadeaux ou encore de

réductions (coupons). L'on peut aussi distinguer, parmi les récompenses, la réception de

magazine ou encore l'accès à des services personnalisés. Certaines formes d'expériences,

telles que l'accès aux salons d'attente des classes affaires dans les aéroports représentent aussi

des récompenses.

La reconnaissance quant à elle peut prendre la forme de clubs VIP, la création de clubs

et l'animation de communautés. C’est l'exemple de la communauté des lectrices des romans à

l'eau de rose Harlequin: http://www.eharlequin.com. Ces clubs et communautés permettent

aux clients d'être identifiés et d'engager un dialogue avec la marque.

Parfois, il se tisse un lien émotionnel avec le client, un attachement durable. Le contrat

relationnel va au-delà du produit, il porte et étend les valeurs de la marque : c'est la romance.

34Lendrevie-Levy-Lindon, Mercator, Dunod, Paris, 2006




D'autres auteurs, tels que Benavent et Meyer-Waadern35 classent les bénéfices

obtenus en deux catégories : les récompenses purement financières et tangibles (« hard

benefits ») et ceux qui sont de nature affectives et intangibles (« soft benefits ») . Le tableau

ci-dessous dresse un portrait des différents bénéfices.

2. Critique des stratégies de fidélisation

Les critiques concernant les stratégies et pratiques de la fidélisation sont nombreuses.

D’ abord il est observé que la plupart du temps , il s’ agit d’ actions ponctuelles

menées sur des clients actifs et non d’un programme structuré adressé à des clients fidèles et

réalisé de manière durable. Cela s’explique peut-être par le fait que la mise en place de tels

programmes nécessite un investissement humain et matériel parfois énormes.

D’un autre côté, même lorsque l’investissement est réalisé, il se pose la question de

l’efficacité du programme. On observe en effet que lorsqu’ un programme est mis en place

par une structure, il est très vite imité par les concurrents si bien que l’impact en est minimisé.

Ensuite, une politique de fidélisation excessive peut représenter une véritable menace

pour l’entreprise car elle peut conduire à vieillissement de la clientèle.

35 Christophe Benavent et Lass Meyer-Waadern, Programmes de fidélisation : Stratégies et pratiques, " Revue Française de Marketing version de travail", 2004

NATURE DES BENEFICES BENEFICES OBTENUS

Hard benefits Réductions, coupons, cadeaux, points,

magazines, courriers d’informations…

Soft benefits Clubs VIP, animations de communauté,

privilèges, soldes privés…

Tableau 2 : Récapitulatif des bénéfices de la fidélisation

Source : Revue Française de Marketing version de travail, 2004









Le contre coup serait le vieillissement de l’image de marque et donc le difficile recrutement

de nouveaux clients attirés par des marques plus jeunes.

Par ailleurs il est à noter le manque d’initiative des entreprises qui allouent une petite

partie de leur budget au marketing et à la fidélisation. Pourtant, la mise en place d’un

programme de fidélisation nécessite un investissement lourd, qui ne peut être supporté par le

seul département marketing ou par un produit. Cette mise en place nécessite aussi le concours

de plusieurs types de compétences. Ces compétences sont le marketing (pour la conception du

programme), le commercial (pour sa diffusion auprès des distributeurs et clients) et le

contrôle de gestion (pour le suivi, le contrôle et l'analyse des résultats).

Enfin, l’on observe que les entreprises ont souvent tendances à privilégier les

récompenses financières pour fidéliser les clients. L’effet pervers de cette pratique est que la

récompense peut devenir la principale motivation de la fidélité et non le produit acheté (dans

le cas de produits peu différenciés et à faible implication) et une fois la récompense acquise,

la principale raison d’achat disparait.

Les stratégies de conquêtes et de fidélisation ayant été analysées, nous présenteront, dans la

section suivante, une analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications.




Section 3 : Analyse des stratégies CRM dans les entreprises de télécommunications

Par télécommunications, nous entendons ici les opérateurs mobiles, virtuels ou non, ainsi que

les fournisseurs d’accès internet. Le CRM dans ce secteur est axé autour de deux enjeux

principaux : l’ARPU et la fidélisation.

I. Définition de l’ARPU et stratégies CRM d’accroissement

Nous aborderons d une part la définition de l’ARPU et d autre part analyserons les stratégies

CRM d’accroissement de l’ARPU.

1. Définition de l’ARPU

ARPU est un acronyme parfois utilisé pour désigner l’Average Revenu Per User ou revenu

moyen par client / utilisateur. L’ARPU est surtout utilisé pour connaître le revenu ou chiffre

d’affaires moyen par abonné et par an36. Trois (3) types de dépenses la composent :

L’abonnement

Le hors forfait

L’au-delà du forfait

L’abonnement est un contrat passé avec un fournisseur qui permet au client de recevoir un

service régulier (ex : en France, en 2013, de nombreux opérateurs internet et de téléphonie

mobile proposent des forfaits téléphoniques incluant un temps illimité de communication vers

la France pour 10 euros mensuels environ).

Le hors forfait est le coût généré par un service consommé qui ne faisait pas partie de

l’abonnement (ex : « envoyer astro au 8 12 12).

L’au-delà du forfait est le coût généré par un service normalement inclus, mais dont la

consommation a dépassé le plafond défini par l’abonnement (ex : consommer 4 heures de

communication lorsqu’on a un forfait de 3 heures génère 1 heure de communication au-delà

du forfait.

36 www.definitions-marketing.com


http://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_r%C3%A9seau_mobile

http://fr.wikipedia.org/wiki/Op%C3%A9rateur_de_r%C3%A9seau_mobile



2. Stratégies CRM d’accroissement de l’ARPU

L’observation du secteur des télécommunications amène le constat suivant : avec

l’expansion des offres illimitées, l’au-delà du forfait a tendance à se raréfier. Et comme les

abonnements incluent aussi de plus en plus de services (SMS, MMS, Web mobile), le hors

forfait également diminue.

Chez les grands opérateurs mobiles (China mobile, Vodafone group, Orange group…),

le CRM s’évertue à lutter contre la baisse de l’ARPU, victime de la pression des nouveaux

entrants sur le marché.

Au niveau des opérateurs virtuels ou MVNO (Mobile Virtual Network Operator) tels

que NRJ Mobile, Virgin Mobile, Joe Mobile…, le CRM vise à augmenter cet ARPU, puisque

bien souvent les clients sont entrés sur des petits abonnements très peu chers (ex : 2h

d’appels+SMS/MMS illimités+Internet 3G+1GO à 9,99 € sans engagement chez Virgin

Mobile37 ).

Côté FAI (fournisseurs d’accès Internet), là aussi le but est d’accroître l’ARPU. Les

différentes méthodes utilisées pour l’accroissement de l’APRU sont les suivantes :

La proposition des offres plus chères : Comment ? Le moyen le plus utilisé est

de contacter les clients ayant du haut-delà du forfait, et proposer l’abonnement du

dessus, plus complet. Pour que l’opération soit rentable, la facture moyenne doit

être en dessous du prix de l’abonnement proposé, mais pas trop en dessous non

plus, sans quoi l’abonné refuse l’offre. Exemple récent, au niveau de l’ADSL, avec

Free, qui a profité du passage de la freebox à la v6 (nouvelle freebox) pour

augmenter ses tarifs. Résultat, pas le choix pour les clients qui veulent changer de

box.

L’utilisation des campagnes de communication : Ces dernières années, le

marché de l’ADSL a vu une course à la vente brute sur base de campagnes de

communication effrénées.

37 www.virginmobile.fr


http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_virtual_network_operator

http://en.wikipedia.org/wiki/Mobile_virtual_network_operator



Les opérateurs ont ainsi multiplié les campagnes publicitaires avec des slogans

accrocheurs : « Il a Free, il a tout compris » ou encore « Appelez vite le 1099 ».

Ces campagnes de communication ont permis ainsi de recruter de nouveaux

clients aussi bien au niveau des FAI que des opérateurs mobiles. Soulignons que

ces méthodes d’acquisition agressives et bien rodées ont été réalisées via la

télévente.

La vente additionnelle ou l’upgrade tarifaire : la télévente sortante a l’avantage

d’aller chercher pro activement l’ensemble des clients à partir de fichiers pré-

qualifiés. Elle représente 20% des appels des centres de contacts. Mal ciblés, ces

appels de télévente s’avèrent rapidement peu rentables. Pour minimiser ce risque,

certaines entreprises ont eu recours à des centres de contact offshore (exemple

BusinessCall, CALIPTIS Call center…). Toutefois, et de plus en plus, la tendance

est au « homeshoring » : les chargés de clientèle travaillent à domicile. Ces

modèles offrent ainsi une qualité de contact et une flexibilité horaire attractive. Ils

absorbent déjà 10 % des appels aux États-Unis38 . Il existe différents type de

vente :

vente dite complémentaire : où le vendeur propose un article directement

complémentaire à celui en cours d'achat.

vente dite d'opportunité : où le vendeur propose soit un article ayant un

rapport plus ou moins proche avec l'achat en cours, sous le prétexte d'une

opération promotionnelle à durée limitée ,soit une "bonne affaire" à saisir

(cas de solde par ex.) soit la perspective d'un prix réduit pour l'achat d'une

quantité plus élevée ( Si vous m'en prenez trois, je peux vous faire un prix

...)

vente dite de même acheteur : où l'acheteur se voit proposer par la mise

en page du site "les articles que nos clients - sous-entendu tels que vous-

ont aussi aimés ..."

38 www.marketing-professionnel.fr




Les services complémentaires : les FAI, entre autre, proposent et facturent des

services additionnels afin d’augmenter l’ARPU : VOD (Video On Demand ou

vidéo à la demande), nouvelles chaînes, roaming WiFi/G…

II. Stratégies de fidélisation et de rétention client via le crm

Il s’agit dans ce titre de préciser les stratégies de fidélisation puis d’indiquer les stratégies de

rétention client.

1. Stratégies de fidélisation

Les opérateurs de télécommunications ont une préoccupation en commun : une augmentation

des taux d’attrition allant de pair avec une baisse de fidélité de la clientèle. Notons que le taux

d’attrition, ou « churn rate » en anglais, est un indicateur qui permet de mesurer le phénomène

de perte de clientèle ou d’abonnés. Il est le ratio (nombre de clients perdus / nombre de clients

total) mesuré sur une période donnée qui est le plus souvent l’année39.Les entreprises

cherchent donc ici à conserver leur client le plus longtemps possible. Il faut savoir qu’un

opérateur mobile qui « offre » un téléphone pour toute nouvelle souscription d’abonnement

met généralement plus d’un an avant de rentrer dans ses frais. Comment donc fidéliser ?

Différentes méthodes sont mises en place par les sociétés. Citons :

L’engagement contractuel : Il est la clé de la sécurisation des clients. Il est à la fois

un outil de fidélisation et de rétention client. Les entreprises utilisent des scorings

prédictifs très poussés afin d’identifier le niveau de risque de résiliation pour chaque

client. Plus un client est risqué, plus il se voit proposer des offres alléchantes, parfois

non disponibles sur le marché et réservées à ce type d’action. Ce dispositif existe au

niveau des services clients. Des cellules dédiées à la rétention sont en mesure de faire

des propositions beaucoup plus agressives, moyennant réengagement, si le client

menace de résilier. Cependant, la législation est de plus en plus dure envers ces

pratiques de « fidélisation forcée ». 39 www.definitions-marketing.com/Definition-Taux-d-attrition




La vente au rebond : Il s’agit de profiter des contacts entre les clients et les conseillés

commerciaux (centre d’appel) pour effectuer des actes de ventes additionnels.

Pour être efficace des typologies d’appels doivent être mis en place pour identifier les

personnes éligibles à un rebond commercial. Toutefois, cette logique de vente au

rebond n’est pas sans conséquence puisqu’elle accroit la durée moyenne de traitement

d’un appel (DMT), indicateur clé dans la planification des flux.

Le croisement de marché : Les opérateurs télécom croisent leurs deux marchés pour

équiper en fixe leurs clients mobile, et inversement. Les bases clients représentent

alors un enjeu majeur. Pour maximiser l’efficacité des appels, les bases doivent

qualifier et rapprocher les individus côté mobile et leur foyer côté fixe. Les chargés de

clientèle doivent également être de plus en plus pertinents dans la personnalisation de

leur discours pour vendre ces nouveaux packages.

La brique mobile : Le téléphone mobile est de plus en plus utilisé dans les

programmes de fidélité. Certains auteurs comme florence JACOB et fabien

LIENARD, le qualifie de septième media. Il est d’ abord un accélérateur de fidélité.

En effet, il permet une communication ponctuelle, par le SMS, en particulier pour des

promotions. Beaucoup d’agences annoncent 10 à15% de taux de retour sur ce type de

SMS et un taux de lecture supérieur à 90%40. Le mobile permet aussi de personnaliser

l’offre. Il est ainsi possible de proposer des pourcentages de réductions différents selon

l’importance du client, d’offrir un bonus fidélité (carte de cinéma…), ou encore un

bonus communication (navigation internet gratuite sur une période définie…).Enfin, il

permet de réaliser des opérations financières. C’est l’exemple du service Orange

money (operateur SONATEL) au Sénégal. De quoi s’agit-il ? Orange money est un

moyen de paiement par téléphone mobile qui permet aux clients Orange d’effectuer

les opérations financières telles que : Le dépôt et le retrait d’argent, le transfert de

particulier à particulier, le paiement de facture (téléphone, électricité, eau,…), l’achat

de biens et services dans certains commerces et l’achat de crédit téléphonique Orange.

40 Florence JACOB, Fabien LIENARD, Marketing mobile, Dunod, Paris, 2009




2. Les stratégies de rétention client

La rétention peut ressembler à une course contre la montre. Les opérateurs doivent agir le plus

tôt possible pour accroitre leurs chances de retenir le client. Dans cet optique, plusieurs

stratégies sont mises en place. Il s’agit de :

La rétention préventive : le scoring (voir section 1) ou encore l’analyse des

comportements clients, sont utilisés pour détecter les signaux faibles de défection

client et ainsi déclencher des actions de fidélisation. C’est le cas par exemple des

clients d’opérateurs télécoms dont la fin de période d’engagement est proche, ou de

ceux qui ont fait part de réclamations au cours des derniers mois.

La rétention réactive : elle est utile si elle est pratiquée au bon moment. En effet faut-

il l’effectuer à chaud lors de l’appel de résiliation du client ? Est-il utile de rappeler à

froid après réception d’un courrier de résiliation ? Les statistiques indiquent que le

taux de rétention à chaud dépasse les 60% quand le taux de rétention à froid plafonne

à environ 10%. Si malgré tout le client résilie sans prévenir, la société peut, dans

certains cas, utiliser une autre stratégie.

La rétention proactive : L’entreprise peut dans certains cas contacter le client sans

attendre la réception du courrier de résiliation. Il est par exemple possible de détecter

sur l’ADSL une perte de ligne client et de générer immédiatement un appel proactif de

rétention.

Toutes les stratégies susmentionnées ne peuvent s’effectuer sans le concours efficaces

des conseillers. Leur motivation est donc indispensable. Tout est possible en la

matière : rémunérer à la vente individuellement ou collectivement les conseillers ou

les superviseurs, faire participer plusieurs sites, etc.

Enfin, et ce pendant longtemps, les opérateurs ont compté sur le « coût de sortie »,

c’est à dire la pénibilité pour le client de quitter son fournisseur. Toutefois, et même si

elle n’est pas effective partout (exemple le Sénégal), la portabilité du numéro dans les

télécommunications mobiles a rendu caduc ce procédé de rétention.




III. Méthodes de segmentation CRM et canaux de communication utilisés

Nous indiquerons ici les méthodes de segmentation CRM sans oublier de mentionner les

canaux de communication utilisés.

1. Méthodes de segmentation CRM

Pour les grands noms des télécommunications, segmenter leurs clients revient à segmenter la

population cible, les télécommunications étant des produits de masse. En France par exemple,

le nombre de clients mobile actifs égal à 96% de la population à fin 2012, et 24 millions de

foyers équipés en haut débit41.

On retrouve donc deux grands types de segmentation dans les télécommunications :

Les segmentations sociodémographiques : en fonction de l’âge, du niveau social ou

culturel, ces segmentations scindent le marché en cible. Pour chacune une offre est

développée. L’avantage de cette démarche est qu’elle permet de conserver la même

grille de lecture en acquisition et en fidélisation.

Les segmentations comportementales : celles-ci sont fondées sur les comportements

mobile et/ou Internet des clients. Plus efficaces dans la gestion de l’ARPU car plus

précises dans le potentiel de chaque client face à un nouveau service, elles ne sont pas

exploitables en acquisition. On ne sait pas quelle sera la consommation réelle d’un

client avant de l’avoir recruté… Du coup, une segmentation complémentaire du

marché est nécessaire pour la conquête de nouveaux clients.

2. Canaux de communication utilisés

La stratégie utilisée pour toucher les cibles est la communication multicanal : publicité dans

les médias, communication sur les lieux de vente, marketing direct off line et on line…

41 reussir-son-crm.fr




Graphique 2 : la politique de communication multicanal

Source : culturecrossmedia.com

Par ailleurs, les entreprises utilisent des logiciels CRM au sein de leurs services clients et dans

leurs boutiques pour rebondir sur la demande des clients avec une offre. Dans cette optique

différents logiciels peuvent être sollicités :

Le routeur e-mail : Il englobe la mesure et la maîtrise de toutes techniques permettant

à un e-mail d’arriver dans la boîte principale des internautes, et non dans les spams

(courriers indésirables en français)

Les logiciels de gestion de campagnes : utile au moment où les communications

doivent être déclenchées en fonction d’événements clients qui surviennent de façons

particulières (achat, clic, abandon de panier…) ou que les campagnes doivent être

envoyées à travers plusieurs canaux de communication distincts.


http://www.culturecrossmedia.com/campagnes-cross-media/communication-cross-media-vs-communication-plurimedia/

http://reussir-son-crm.fr/choisir-son-logiciel-crm/



Les logiciels de gestion de campagne ont une utilité dès que les communications

ciblées nécessitent d’être coordonnées entre elles.

Les logiciels de business intelligence : Ils aident les entreprises à mesurer,

comprendre et anticiper leur performance opérationnelle et financière et apportent un

éclairage étayé sur les meilleures actions à mener (exemple cognos business

intelligence, SAP Business Objects…)

Enfin, les entreprises décident, parfois, de solliciter l’aide d’une agence CRM pour acquérir

une expertise CRM ou encore sous traiter certaines taches. Les prestations des agences CRM

sont :

Plan d’animation : C’est la partie la plus « Marketing » d’une agence CRM, qui allie

connaissance clients et performance des supports de communication. Les plans

d’accueil, les relances sur abandon de panier, les relances sur les profils réactifs, les

offres de repli, et les actions électrochoc pour réveiller les clients inactifs depuis

longtemps sont autant d’actions menées par les agences.

Consolidation des données et hébergement : Suivant le secteur d’activité, les

sources à consolider seront de nature différente. Par exemple les agences web

travaillent, entre autre, à la récolte de données issues des sites, des réseaux sociaux…

Datamining (voir définition) : Ce service n’est pas à la portée de toutes les agences.

Création graphique : Il s’agit d’effectuer la création de support de communication

Après avoir analysé les stratégies CRM dans le secteur des télécommunications, nous

aborderons, dans le chapitre suivant, la méthodologie de l’étude.




CHAPITRE 2 : MÉTHODOLOGIE DE L’ÉTUDE

Dans ce chapitre nous allons aborder les différents types d’études statistiques puis la collecte

des données et enfin le traitement des données.

Section 1 : Les différents types d’études statistiques

Dans cette section, nous nous proposons d’aborder les différents types d’études statistiques.

I. Designs d’études

On peut classifier les études statistiques en trois (3) catégories :

Études exploratoires

Études descriptives

Études explicatives ou causales

1. Études exploratoires

Elles s’abordent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.

a. Définition et rôles

L’étude exploratoire est une collecte d'informations initiale et une recherche préliminaire

permettant de définir les techniques, outils et méthodes d'investigation les plus adéquates pour

répondre à la problématique posée42. Les études exploratoires sont utilisées lorsque le

problème de recherche est vague, ou quand les premières explications qu'on donne ne

semblent pas claires ou comportent des zones d'ombres. Elles sont ainsi utilisées pour

comprendre et connaitre les motivations des acteurs étudiés et les mécanismes psychologiques

de leur comportement : Quels comportements le consommateur développe-t-il face à une

nouvelle réalité sociologique ou économique ? Comment intègre-t-il dans ses pratiques et ses

représentations certaines catégories de produits ou certaines innovations ? Quelles différences

culturelles saillantes dans certains secteurs de consommation ?

42 http://www.e-marketing.fr/Definitions-Glossaire-Marketing




Aussi les études exploratoires permettent de trouver des repères essentiels et stratégiques en

matière d'innovations et intègrent un point de vue ethnologique permettant de mettre en

lumière certaines spécificités culturelles.

Elles peuvent avoir un caractère documentaire et générique qui leur donne une fonction de

« cadrage » par rapport à un faisceau thématique : le luxe en Asie, la beauté en Russie, l'usage

des réseaux sociaux en Europe, etc.

Les exploratoires ethnologiques offrent des repères essentiels en matière d'innovation produit

et permettent de saisir finement des tendances en évolution ou de nouvelles attentes... De

même, elles fournissent des éléments utiles lorsque l'annonceur souhaite identifier le bon

registre de discours et de relation à construire avec une cible spécifique.

En somme elles permettent de :

Préciser un problème

Développer des hypothèses

Dégager les points clés à approfondir

Définir les variables importantes

b. Ressources

Les études exploratoires utilisent :

La recherche documentaire (recherche de sources afin de s'informer sur un sujet,

répondre à une question ou réaliser un travail)

L’analyse des données secondaires (données qui ont été collectées et parfois analysées

par d'autres provenant de diverses sources telles que des études antérieures, rapports

d’activité, pouvoirs publics …)

L’entretien avec des experts

Des études qualitatives (définition abordée plus bas)




2. Études descriptives



L’étude descriptive est un type d'étude dans le cadre de laquelle les chercheurs recueillent des

renseignements afin de caractériser et de résumer le phénomène. Il en existe deux types :

l’étude ponctuelle (recueil d’informations unique auprès d’un échantillon) et l’étude

longitudinale (l’utilisation du même échantillon ou panel, de façon répétée).

Elles permettent de décrire et de caractériser quantitativement un domaine dont les

caractéristiques à étudier sont déjà connues. Pour cela, elles mesurent :

les caractéristiques d’un groupe

les comportements des individus ainsi que leurs préférences ou perceptions

b. Ressources

Elles utilisent :

Des données documentaires quantitatives

Des sondages ou enquêtes

Des panels

Des données résultant de l’observation

3. Études explicatives ou causales



Une étude causale, est une étude qui permet d'obtenir des preuves de relations de cause à

effet. Les directeurs marketing prennent constamment des décisions fondées sur des relations

causales présumées. En effet, il se peut que leurs hypothèses ne soient pas justifiées ; il s'agit

alors de s'assurer de la validité des relations causales en s'appuyant sur une étude formelle. On

justifie la recherche causale pour deux raison : comprendre quelles variables sont à l'origine

d'un phénomène et lesquelles en sont le résultat, ainsi que déterminer la nature de la relation




entre les variables causales et le résultat à prévoir. Une étude causale doit être élaborée à

partir d'un modèle planifié et structuré.

L'étude causale complète l'étude descriptive qui ne prenait pas en compte les relations de

causalité, relations nécessitant un modèle causal qui prend en compte les variables causales ou

indépendantes.

b. Ressources

Pour l’auteur Frisch F, les études causales utilisent principalement l’expérimentation. De quoi

s’agit-il ? En fait, la méthode expérimentale est une démarche scientifique qui consiste à tester

par des expériences répétées la validité d'une hypothèse en obtenant des données nouvelles,

qualitatives ou quantitatives, conformes ou non à l'hypothèse initiale.43

Tableau 3 : Designs d’étude44

EXPLORATOIRE DESCRIPTIVE EXPLORATRICE OBJECTIF découvrir Décrire comprendre CARACTERISTIQUES Souple et

Adaptable Structurée et reposant sur des hypothèses

Étude des Relations

METHODES Études qualitatives : Études documentaires, Entretiens

Études quantitatives : Sondages, Panels, Observations

Expérimentation

II. Études qualitatives et études quantitatives

Nous aborderons d’une part les études qualitatives et d’ autre part les études quantitatives.

1. Études qualitatives


43 /fr.wikipedia.org/wiki/Expérimentation

44 Frisch F., Les Études qualitatives, Éditions d’Organisation, 1999.


http://fr.wikipedia.org/wiki/Exp%C3%A9rimentation




L’étude qualitative est une méthode essentielle de l’étude exploratoire. Elle éclaire et permet

de comprendre une situation.

De plus elle permet de contourner certaines difficultés d’obtention d’informations auprès des

personnes sondées. En effet, il arrive que des personnes ne veuillent pas ou ne puissent pas

répondre à certaines questions, en particulier lorsque les questions touchent à la vie privée, à

la pudeur, à l’ego ou au statut. De la même manière, il est impossible d’obtenir des réponses

aux questions qui touchent à l’inconscient, du fait des défenses (raison ou ego) développées

par les individus. Une personne peut, par exemple, avoir acheté une voiture de sport coûteuse

pour surmonter un complexe d’infériorité. Mais si on lui demande le pourquoi de cet achat, sa

réponse sera : « J’ai fait une bonne affaire » ou « Ma vieille voiture n’en pouvait plus ». Dans

de telles situations, l’étude qualitative permet d’obtenir l’information souhaitée.

b. Ressources

La démarche qualitative se fonde sur une analyse en profondeur du discours de chaque

interviewé, l’objectif étant de recueillir des informations plus riches que quantitatives. On

distingue ainsi les études qualitatives directes et les études qualitatives indirectes suivant que

les répondants connaissent ou non l’objectif du projet. Les principales approches directes sont

les entretiens de groupes (ou focus groups) et les entretiens en profondeur. Les approches

indirectes comprennent essentiellement les techniques projectives : techniques d’associations,

de phrases à compléter, de constructions, d’expression45.

45 Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives », Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, 1998.




Figure 3 : Classification des études qualitatives46.

Source : Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives »

2. Études quantitatives

Elles se présentent à travers leurs définitions, leurs rôles et leurs ressources.

46 Guelfand G., « Les études qualitatives : évolutions et perspectives », Revue française du marketing, 168(3), p.51-59, 1998

Indirectes

ÉTUDES QUALITATIVES

Focus groupes

Techniques d’association

Techniques projectives

Phrases à compléter

Techniques de construction

Directes

Entretiens en profondeur

Techniques d’expression





Elles cherchent à quantifier des données et utilise des analyses statistiques. Elles représentent

les études de marché les plus courantes. Elles consistent à interroger un échantillon

d'individus appartenant au marché qui intéresse la société afin d'obtenir leur avis sur un

produit /service, connaître leurs attentes, leurs habitudes, leur état d esprit…

Elles permettent ainsi de quantifier sous forme de pourcentage les réponses aux questions et

d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces résultats.

Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 47% des femmes ont acheté au moins un

produit issu du commerce équitable au cours des 12 derniers mois.

Les autres appellations de l'étude quantitative sont :

enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une enquête

sociologique.

sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que l'étude

quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing.

Soulignons que les études quantitatives sont au centre des études descriptives.

b. Ressources

Les études quantitatives s’appuient sur :

l’utilisation d’outils de mesure standardisés et aisément codifiables pour des

traitements informatisés.

La sélection d’un nombre important d’individus sélectionnés suivant une méthode

précise.

L’utilisation des sondages ou des observations, via des questionnaires structurés et

fermés.

L’utilisation d’outils et méthodes statistiques pour l’analyse des données.




Tableau 4 : Récapitulatif des études qualitatives et quantitatives47

ETUDE QUALITATIVE ETUDE QUANTITATIVE

OBJECTIF comprendre quantifier

ECHANTILLON petit important et représentatif

COLLECTE DE

DONNEES

non structurée Structurée

ANALYSE DES

DONNEES

non statistique statistique

RESLTAT compréhension préconisation

Nous avons choisi, dans le cadre de notre travail, d’effectuer une étude exploratoire à cause

des avantages qu’elle présente d’une part, et, d’ autre part, à cause des objectifs que nous nous

sommes fixés. En effet notre objectif premier est de découvrir, comprendre, analyser. Cela

correspond plus à l’étude exploratoire (voir tableau 6). De plus les méthodes utilisées dans le

cadre d’une étude exploratoire ont été à notre portée : études documentaires et entretiens.

Abordons maintenant la collecte des données.

47 Vincent Jalby – Université de Limoges – M1 AES - Analyse des données




Section 2 : Collecte des données

Nous avons collecté nos données à travers l’étude documentaire (données secondaires) et

l’administration d’un guide d’entretien (donnée primaire), conformément au type d’étude que

nous avons choisi.

I. Étude documentaire

Elle se présente à travers sa définition et ses sources d’informations.

1. Définition

L’étude documentaire (ou « desk research ») est un travail de compilation des données

disponibles au sein de l’entreprise ou accessibles en externe, dont l’objectif est de faire le

point sur un marché, d’explorer une problématique marketing, ou de préparer une phase

d’étude plus approfondie. Elle permet de répondre à 3 objectifs principaux :

Répondre à une question marketing précise : quelle est la taille du marché qui

m’intéresse ? Comment va-t-il évoluer dans l’avenir ? Quelles sont les caractéristiques

des nouvelles offres de mes concurrents ?

Eclairer une problématique marketing, de manière plus ou moins complexe, en

identifiant les hypothèses possibles qui pourront être validées par la suite.

Etablir un diagnostic, qui peut soit se suffire à lui-même soit ouvrir la route à un

recueil ad hoc plus approfondi.

2. Sources de l’étude documentaire

Il existe deux sources d’information principales :

Les sources d’information internes

Fichiers clients

Fichier fournisseurs

Réclamations et suggestions

Rapports de visite des commerciaux

Dossiers sur les concurrents




Statistiques de vente pour analyse

Documents comptables et financiers

Centre de documentation de l’entreprise (études déjà réalisées ou achetées)

Les avantages sont :

Elles vont permettre une analyse structurelle des ventes, de situer l’entreprise et ses

performances au sein de sa branche professionnelle, de réaliser une analyse financière. De

plus, les informations bénéficient d’une bonne disponibilité, de délais courts, de coûts faibles,

d’études spécialisées directement adaptables à l’entreprise, donc directement utilisables.

Toutefois il existe des inconvénients qui sont :

Données essentiellement quantitatives, et souvent insuffisantes pour répondre à toutes les

interrogations d’une étude de marché.

Les sources d’information externes

Organismes internationaux : OCDE, ONU, UNESCO

Organismes nationaux publics : INSEE, INED, INPI, AFNOR, AFAQ, CSA,

CREDOC, Chambre des métiers, Chambres de commerce, syndicats et

fédérations professionnels

Organismes nationaux privés et instituts d’étude : CESP, UFC, AACC, OJD,

CCA, Médiamétrie, Nielsen, IPSOS, GfK, IFOP, BVA

Banques de données : INPI, EURIDILE, INFOGREFFE, annuaires

d’entreprises : KOMPASS, CNIL, etc.

Revues spécialisées : LSA, Points de Vente, divers magazines d’actualité.

Les avantages sont :

Disponibilité, coûts moindres selon les informations disponibles.

Les inconvénients :

Informations pas forcément adaptées au problème commercial de l’entreprise, informations

pas toujours à jour, pas toujours fiables, pas toujours exploitables directement et parfois

chères.




Dans le cadre de notre travail nous nous sommes appuyés sur :

Les ouvrages traitant du sujet (voir bibliographie).

Les données de L’ARTP (Agence de Régulation des Télécommunications et des

Postes) sur le secteur des télécommunications.

Les mémoires se rapportant à notre thème consultés à la bibliothèque du CESAG.

L’outil internet, à travers la webographie

II. Guide d’entretient

Avant de parler de guide d’entretient nous devons d abord savoir ce qu’est un entretient.

1. Définition de l’entretient

« L'entretien est une technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des

données discursives reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des

individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier les mécanismes de défense qu'ils

mettent en place vis-à-vis du regard extérieur sur leur comportement ou leur pensée48».

Aussi, le guide d entretient est la liste des points importants à aborder lors d’un entretient.

Dans le cadre de notre travail, nous avons formulé notre guide sous forme de questions (voir

annexe, guide d’entretient).

L'entretient nous a permis de connaitre en profondeur, les leviers utilisés pour la GRC dans

les entreprises. Pour cela, nous avons traité les thèmes suivants dans notre guide d'entretien :

les moyens utilisés, le ciblage, la conquête client, la satisfaction ou encore la fidélisation

client.

Dans la section suivante, nous présenterons le traitement des données

48 Stéphanie Perrouty, Rhétorique des senteurs, Edition Harmattan, 2006




Section 3 : Traitement des données

Dans cette section, nous présenterons une définition du traitement des données, puis

indiqueront notre choix en termes de logiciel de traitement.

I. Qu’est ce que le traitement des données ?

En informatique, le terme traitement de données renvoie à une série de processus qui

permettent d'extraire de l'information ou de produire du savoir à partir de données brutes. Ces

processus, une fois programmés, sont le plus souvent automatisés à l'aide d'ordinateurs. Si les

résultats finaux produits par ces processus sont destinés à des humains, leur présentation est

souvent essentielle pour en apprécier la valeur. Cette appréciation est cependant variable selon

les personnes. Si la finalité n'est pas de présenter des résultats à un utilisateur humain,

l'objectif du traitement de données est généralement d'offrir une information de plus haut

niveau ou une information de meilleure qualité à un autre outil de traitement ou d'analyse.

Ce traitement de l'information peut alors relever de la fusion de données, de l'extraction

d'information ou de la transformation de la représentation. Par exemple, la fusion peut

consister à combiner plusieurs sources de données afin de les compiler en une information

plus sûre et l'extraction peut être un traitement destiné à sémantiser ou synthétiser les

données.49

Figure 4 : Schéma du traitement des données

49 http://fr.wikipedia.org

Source : www.google.sn


http://fr.wikipedia.org/wiki/Informatique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Processus

http://fr.wikipedia.org/wiki/Information

http://fr.wikipedia.org/wiki/Savoir

http://fr.wikipedia.org/wiki/Donn%C3%A9e

http://fr.wikipedia.org/wiki/Programmation

http://fr.wikipedia.org/wiki/Ordinateur

http://www.google.sn/



II. Choix du logiciel de traitement

Il existe des dizaines de logiciels statistiques pouvant permettre le traitement de données.

Classés en quatre (4) catégories, nous citons, entre autre :

Logiciels propriétaires :

Le sphinx - traitement statistique des données d'enquêtes d'opinion

OMNISCOPE - logiciel de traitement de données multi-sources et de

visualisation interactive et dynamique,

SPAD 8 - logiciel français d'analyse de données, de statistique et de data

mining,

SPSS-logiciel d'analyse prédictive

XLSTAT - logiciel de statistiques et d'analyse de données qui vient renforcer

les capacités analytiques de Microsoft Excel

Logiciels libres :

xLispStat-logiciel libre multiplateforme d'analyse statistique.

gretl -logiciel de statistiques qui peut être utilisé en ligne de commande ou au

travers d'une interface graphique.

Domaines publiques:

Epi Info -Statistiques épidémiologiques, tableaux, graphiques et cartes

CSPro - logiciel pour la saisie, l'édition, la tabulation, et la diffusion des

données de recensement et d'enquête.

Gratuitiels :

WinIDAMS- logiciel pour la validation, la manipulation et l'analyse statistique

des données


http://fr.wikipedia.org/wiki/Le_sphinx_%28logiciel%29

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=OMNISCOPE&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=SPAD_8&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/SPSS

http://fr.wikipedia.org/wiki/XLSTAT

http://fr.wikipedia.org/wiki/XLispStat

http://fr.wikipedia.org/wiki/Gretl

http://fr.wikipedia.org/wiki/Logiciel

http://fr.wikipedia.org/wiki/Statistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Epi_Info

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=CSPro&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=WinIDAMS&action=edit&redlink=1



Nous avons choisi le logiciel Microsoft Excel qui est suffisant pour traiter les données que

nous avons rassemblées.

Ainsi s’achève la première partie de notre travail. Les pages suivantes seront donc consacrées

à l’étude comparative.




DEUXIEME PARTIE : ETUDE COMPARATIVE DE LA GESTION DE LA RELATION CLIENT DE TIGO ET ORANGE




CHAPITRE 3 : Présentation du sous-secteur de la téléphonie mobile au Sénégal

Dans ce chapitre, nous retracerons d’ abord l’évolution du marché de la téléphonie mobile,

puis présenterons les entreprises de téléphonie mobile, avant de terminer par la régulation de

ce sous-secteur.

Section 1 : Évolution du marché de la téléphonie mobile au Sénégal

Pour comprendre l’évolution de ce sous-secteur des télécommunications, il convient de

s’intéresser à l’historique de création de la SONATEL, qui a été, pendant des années, la seule

société à opérer.

I. Historique

L’histoire de la SONATEL remonte un peu avant 1960 avec la création de la PTT (Poste,

Téléphone, Télégraphe). Cette régie avait pour mission la gestion des télécommunications

locales et internationales. Plus tard, le législateur met en place l’OPT (l’Office des Postes et

Télécommunications) qui va fédérer deux missions de services publiques : celle des

télécommunications et celle des postes. Toutefois, la compétence de l’OPT ne s’étendait pas

aux télécommunications internationales qui étaient à la charge de TELESENEGAL. C’est

finalement le 23 juillet 1985, par la loi 85-36, que les pouvoirs publics crée la SONATEL par

la fusion de TELESENEGAL et l’OPT. L’État va conserver le contrôle parfait de cette

structure jusqu’ en 1997, date à partir de laquelle il décide d’ouvrir son capital aux privés

étrangers et nationaux.

II. Évolution du marché

La téléphonie mobile connaît un fort dynamisme au Sénégal. Lancée lors du 3ème trimestre

1996, le réseau GSM a connu un succès immédiat. Entre 1997 et 2007, l’on a observé un taux

de croissance de 18,7 % par an, en moyenne50. La libéralisation de ce secteur, constaté dans

les faits en 1999 avec le début des activités de SENTEL, a dynamisé ce secteur.

50 Agence Nationale de la Statistique et du Développement repris par le site senegalmedias.blogspot.com




En 2009, SUDATEL, troisième opérateur du secteur, a débuté ces activités. Cette situation de

concurrence rude a entrainé une course à l’innovation technologique. Ainsi les opérateurs sont

passés du GSM à la 3G+ (sauf TIGO), avec les implications en termes d’avantages pour le

consommateur : VOD, TV internet, visiophonie… Les tarifs ont eux aussi évolué, si bien que

désormais, tous les opérateurs proposent la facturation à la seconde.

III. Situation actuelle

Il ressort des chiffres divulgués par l’ARTP en juillet 2013, que le marché du mobile est plus

dynamique que jamais et continue sa progression au premier trimestre 2013. Le parc

d’abonnés est aujourd’hui à plus 12 millions d’usagers, soit une progression 6,42%, depuis

décembre 2012. Ainsi, ’’737 083 nouveaux usagers ont rejoint le marché au premier trimestre

principalement chez Expresso et Orange’’. Expresso a collecté 427 449 nouveaux usagers

dans la période. Orange en a enregistré 286 578. Tandis que Tigo suit de loin, avec 23 056

nouveaux abonnés.

Le marché du mobile reste dominé par Orange avec 60.7% de parts de marché au 31 mars

2013. Tigo, avec 21,8% reste deuxième. Alors qu’Expresso, même s’il demeure troisième,

continue d’engranger des parts de marché pour s’établir à 17,5%, soit une hausse de 2,6

points. Orange (1,4 point) et Tigo (1,2) lui ont cédé des parts51

51 http://www.osiris.sn/Marche-des-telecommunications




Section 2 : Présentation des entreprises de téléphonie mobile au Sénégal

Dans cette section nous allons présenter successivement la société SENTEL, SONATEL, et

SUDATEL.

I. La société SENTEL

La société SENTEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et

ses buts et enfin ses offres et services.

1. Présentation de SENTEL

SENTEL est une filiale du groupe Milicom International Cellular (MIC). MIC est un des

leaders mondiaux de la téléphonie cellulaire et fait partie du même groupe que Télé 2 en

Europe. Il opère en Asie, Amérique Latine et Afrique. Sur le continent Africain, MIC est

présent au Sénégal, en Tanzanie, au Ghana, en RDC, en Sierra Léone, au Tchad, et enfin en

ile Maurice.

C’est en avril 1999 que SENTEL débute ses activités sur le sol Sénégalais à la faveur

d’un appel d’offre à l’international. Il devient ainsi le second opérateur de réseaux mettant

ainsi fin au monopole de la SONATEL. Ses produits furent commercialisés sous le label

Hello à partir du 16 Avril 1999 et ce jusqu’ au 8 novembre en 2005. En effet, cette date

marque le changement de sa marque Hello pour TIGO. Ce rebranding a été effectué pour

permettre au groupe d’avoir une marque unique dans les treize pays où il est présent (six en

Amérique latine et sept en Afrique)52.

2. Les ressources

Elles sont humaines, financières, et technologiques.

52 www.cipaco.org ; www.tigo.sn


http://www.cipaco.org/

http://www.tigo.sn/



a. Les ressources humaines

Les ressources humaines de la société SENETEL sont diverses et qualifiés. L’on distingue

aussi bien des professionnels que des jeunes diplômés avec ou sans expériences. La société est

enrichit d'un effectif variant de soixante-quinze (75) à cent (100) personnes.

b. Les ressources financières

b.11 Liquidité et financement

Le tableau ci- dessous retrace les résultats de TIGO sur le marché du mobile pour les cinq (5)

dernières années.

Tableau 5 : Résultat de la société SENTEL sur le marché du mobile53

2008 2009 2010 2011 2012

Parc mobile 1 852 461 2 090 067 2 356 064 2 356 064 2 640 650

Part de marché 34,4% 30,28% 28,2% 25,5% 23,02%

Positionnement 2e 2e 2e 2e 2e

Source : ARTP

b.12 Capital et actions

SENEGALAISE DES TELECOMMUNICATIONS (SENTEL) est une société anonyme

dotée d’un capital social de 60 000 000 FCFA. Elle regroupe en son sein deux types

d’actionnaire :

Millicom International Cellular qui possède 75 % des actions

Des partenaires locaux dotés de 25 % des actions

53 www.artpsenegal.net




Graphique 3 : Actionnariat de TIGO

Soulignons que depuis mai 2011 SENTEL est cotée à la bourse de NASDAQ OMX

Stockholm.

b.13 Ressources technologiques

TIGO est le premier opérateur sénégalais à proposer le GPRS (Général Paquet Radio

Service). Cette nouvelle génération de mobile qui utilise une transmission 15 fois supérieur à

la norme GSM permet aux abonnés d'envoyer et de recevoir des images, des sons, de la vidéo

et des données en temps réel et de se connecter sur internet depuis leur cellulaire.

Par ailleurs, et ce depuis avril 2013, l’operateur effectue des travaux devant lui permettre

d’offrir à ses abonnés une exploitation premium dans l’utilisation des données et la meilleure

expérience possible de la communication mobile. TIGO Sénégal a indiqué avoir investi,

depuis le début de cette année, plus de 25 milliards de FCFA dans la rénovation et l’extension

de son réseau. Le contrat signé avec un équipementier leader dans le monde des

télécommunications, va permettre à TIGO d’offrir aux Sénégalais un des derniers bijoux des

nouvelles technologies. Les informations voyageront à la vitesse de pointe de 21 Mbps grâce

à la technologie HPSA+. Selon la filiale du Groupe Millicom International Cellular, à l’issue

des travaux actuellement en cours, 177 nouvelles zones, à travers les 14 régions

administratives du Sénégal auront la couverture réseau TIGO et plus de 300 sites verront une

amélioration nette de leur offre de service téléphonique.

Source : www.tigo.sn




“A l’horizon d’octobre 2013, souligne TIGO Sénégal, Dakar et sa banlieue se verront offrir en

priorité la 3G + de TIGO, de même que la zone de Touba en décembre 2013. Soit au total 310

zones d’habitation.” 54

3. Organisation et objectifs de TIGO

Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle de TIGO et d’autre part ses

objectifs.

a. Organisation de TIGO

Sentel SA compte quinze (15) agences commerciales : Six (6) à Dakar (Mandela, Bourguiba,

Almadies, Pikine, Thiaroye, Parcelles) et neuf (9) en régions : Thies, Mbour, Touba, Kaolack,

St Louis, Louga, Ziguinchor, Kolda, Ourossogui.

Tigo s’est aussi tourner vers l’externalisation de certaines de ses activités. Ainsi, pour toutes

les activités liées à la distribution et la commercialisation des produits, notamment les

abonnements, le crédit prépayé et le crédit bonus, Tigo s’est tourné vers deux entreprises

privées : EDS et INTERFACE MOBILE. Le tableau ci- dessous indique la répartition

géographique des points de vente de ces entreprises (Source : www.memoireonline.com)

54 http://senegal-business.com/2013




Par ailleurs, dans les zones où elle n’a pas d’agences, la société propose des POS (point of

services) environ 85 à travers le Sénégal, qui constituent des relais et où le client a la

possibilité d’effectuer les mêmes opérations qu’en agence.

L’organigramme ci- dessous indique l’organisation interne de TIGO :

Figure 5 : Organigramme de TIGO

Source : www.memoireonline.com

Nous déclinons ci-dessous les missions de quelque direction :

Direction Ressources Humaines

Direction costumer care

Direction Marketing &Vas

Direction IT

Direction Technique

Distribution & Corporate

Direction Générale

Territories

Direction Financière

Direction Contrôle et conformité




La direction distribution

Elle travaille directement avec les revendeurs grossistes et met en place la bonne distribution

des produits et services aussi bien à Dakar que dans les zones les plus reculées du Sénégal.

Le fait que la marque soit aussi visible un peu partout fait partie de leur rôle. Et depuis plus

d’un an, la direction Corporate qui s’occupait du postpaid est rattachée à cette dernière.

La direction Territoires

En étroite collaboration avec la direction de Distribution, elle représente la force de vente

directe et indirecte (sales coordinateurs, freelances, superviseurs)

La direction customer care

Elle se charge de l’accueil, des réclamations, et aussi de la vente directe. Il s’agit donc, d’ une

part, d’accueillir et d’orienter les clients lors des opérations suivantes :

Abonnement

Réclamations

Rendez-vous avec les membres internes et demande d'informations…

D’autre part, de :

Recevoir et d’informer les prospects qui souhaitent s’abonner au réseau Tigo

Valider les abonnements aux tarifs indiqués

Transmettre ensuite la base de données au service informatique pour archivage

La direction marketing et VAS (Service à valeur ajouté)

Elle joue un rôle très important dans l’acquisition, le maintien et la fidélisation des clients et

est l’ambassadrice de l’entreprise.De plus elle assure la communication et les promotions de

toutes les offres Tigo produits et services.

De façon plus explicite, elle s’occupe de :




Coordonner toutes les activités de commandes de supports de communications

tels que les flyers, t-shirts, casquettes, banderoles, et autres objets

publicitaires.

Décliner les slogans et spots publicitaires de la marque à travers les différents

médias (affiche, presse, radio, télévision, internet).

Gérer la relation presse de l'entreprise

Manager les principaux fournisseurs de services

b. Objectifs

TIGO ambitionne :

De renforcer sa politique de proximité par le biais d'ouverture d'agences commerciales

dans plusieurs quartiers de Dakar et dans chaque capitale régionale du pays.

De se rapprocher de ses clients consommateurs - De développer une image

sympathique

De favoriser une meilleure communication entre les populations à des couts

économiquement accessibles à tous

D'étendre son réseau de connexion

De développer une technologie encore plus performante à travers le Sénégal et le

monde

Rapprocher les communautés

4. Offres et services

TIGO présente un mix produit et services.

a. Le mix produit et services TIGO

Tigo offre une gamme de services qui vont de la téléphonie mobile à l'internet, en segmentant

son offre selon la cible et par conséquent en adoptant une stratégie marketing spécifique à

chacun des segments du marché et de sa cible. Sur la téléphonie mobile, TIGO offre (8) huit

services dont : Tigo fun sms, Tigo fun voix, emergency call…




L’image ci-dessous illustre le kit de bienvenue « welcome pack » :


Par ailleurs, TIGO propose l’internet mobile. L'Internet sur mobile c'est pouvoir surfer sur le

net avec son mobile n'importe où et à tout moment. Nous avons les packs BlackBerry, le

tigonet et les offres galaxy pocket.

b. Le mix prix

La communication interpersonnelle sur le réseau Tigo offre de nombreuses opportunités

d'abonnement avec des prix qui varient selon le besoin et le service sollicité.

b.11 Tarifs sans abonnement

Le schéma ci-dessous présente les tarifs sans abonnement :




b.12 Tarifs avec abonnement

Nous distinguons les tarifs abonnement illimité, les forfaits, et les abonnements contrôlés.

Nous présentons ces différents tarifs dans les schémas ci-dessous :






Nous présenterons dans le titre suivant, la société SONATEL

II. La société SONATEL

La société SONATEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et


1. La SONATEL mobile

Nous présentons ici La SONATEL mobile puisque la SONATEL a déjà été présentée (voir

section 1, historique).

La SONATEL mobile est née de la volonté de création d’une entreprise de téléphonie

mobile au Sénégal. L’activité de la société est totalement dédiée à la commercialisation du

service de téléphonie mobile utilisant la norme GSM. Aujourd’hui filiale du groupe

SONATEL SA à travers sa marque Orange, elle commercialise les services de téléphonie

mobile sur toute l’étendue du territoire Sénégalais.


http://www.tigo.sn/



Au départ, c’est à dire en 1996, c’est la DSM (Direction des Services Mobiles) qui

s’occupe de l’activité mobile. Cette direction subit des mutations au fil des années et

finalement, en Janvier 1999, c’est une société anonyme au capital de neuf milliards

(9 000 000 000) de francs CFA, filiale à 100% de la SONATEL, qui est créé.

2. Les ressources


a. Les ressources humaines du groupe

Le personnel de la SONATEL est fort d’un effectif d’au moins deux mille personnes (2531

agents permanents en 2010). Au Sénégal, il est de mille neuf cent vingt-trois (1923). Ce

personnel baptisé « sonatelien » bénéficie, entre autre, pour son épanouissement et son

intégration, de séminaire, de week- end détentes, d’une assistante sociale et d’une médecine

d’entreprise. Soulignons certains avantages tels que des primes (primes de rendement et

primes de productivité), la couverture médicale à travers l’IPM (Institut de Prévoyance

Maladie Sonatel) et l’actionnariat salarié.



Le tableau ci- dessous retrace les résultats du groupe Orange sur le marché du mobile pour les

cinq (5) dernières années.

Tableau 6 : Résultat du groupe Orange sur le marché du mobile

2008 2009 2010 2011 2012

Parc mobile 3 536 672 4 607 891 5 089 540 6 083 302 7 118 160

Part de marché 65,6% 66,77% 61,0% 65,2% 62,06%

Positionnement 1er

1er

1er

1er

1er

Source : www.artpsenegal.net




Notons qu’en octobre 2008, la société a été introduite à la bourse régionale des valeurs

mobilières d’Abidjan. Cela lui a permis, en 1999, d’effectuer un emprunt obligataire de douze

(12) milliards de F CFA, pour financer ses activités.


Nous présentons l’actionnariat à travers le schéma ci-dessous :

Graphique 4 : Actionnariat du groupe Sonatel

Source : www.sonatel.sn


http://www.sonatel.sn/



Les valeurs étant arrondies, nous avons de façon plus précise : Orange (Mali, filiale à

70,0467%, de droit Malien), Sonatel Multimedia (filiale à 100%, de droit Sénégalais), Sonatel

Business Solutions (filiale à 100%, de droit Sénégalais), Orange Conakry (filiale à 89,3704%

de droit Guinéen) , enfin Orange Bissau (filiale à 90% de droit Bissau guinéen)


Le groupe a mis en place des boucles de transmission terrestre à fibre optique, sécurisées à

Dakar vers l’ensemble des pays limitrophes (Gambie, Guinée Bissau, Guinée Conakry, Mali

et Mauritanie). De plus il est co-propriétaire de plusieurs câbles sous-marins dans le monde.

Par exemple le SAT3/WASC/SAFE, longs de 28 000 km, première liaison sous-marine à

fibres optiques connectant l’Europe, l’Afrique et l’Asie.

Il est également copropriétaire du premier système optique atterrissant à Dakar dénommé

Atlantis 2, mis en service en Février 2000 entre, entre autre, le Sénégal, le Portugal et

l’Espagne. Enfin, la SONATEL participe au nouveau projet de câbles sous-marins à fibre

optique baptisé Africa Coast to Europe (ACE), reliant une trentaine de pays sur 17.000 km.

3. Organisation et objectifs

Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle du groupe SONATEL et d’autre

part ses objectifs.

a. Organisation du groupe Sonatel

Le groupe est organisé autour d’une Direction générale, d’une Direction Générale Adjointe,

des Directeurs des filiales et de 15 Directions opérationnelles composées chacune de plusieurs

Départements, Services et Centres techniques. Par ailleurs le groupe dispose de huit grandes

agences commerciales et quarante accueils SONATEL répartis sur l’ensemble du territoire

Sénégalais.




Figure 6 : Organigramme du groupe Sonatel

Source : www.sonatel.sn

La direction marketing est chargée de façon générale :

D’élaborer et mettre en œuvre une stratégie de marché permettant d’obtenir une

adéquation optimale entre les besoins (implicites et explicites) des clients st les objectifs

de croissance du CA.

D’assurer la veille concurrentielle et suivre l’évolution des technologies, produits et

services de la téléphonie mobile.

De façon spécifique, elle est chargée de :

PCA

DG Groupe Sonatel

D.G Orange Guinée

DG Adjoint

D.G Orange Bissau

D.G Orange Mali

Directrice des Systèmes

d’Information

Directeur Achats et de la

Logistique

Directrice des Réseaux et

Plateformes de Service

Directeur des Ressources Humaines

Directeur des Opérations

Internationales et Opérateurs

Directrice Audit Risque

et Qualité

Directrice Règlementation

et Affaires Juridiques

Directeur des Ventes

Directrice du Service Client

Directrice Marketing

Grand Public

Directeur des Entreprises-

Directeur Général Sonatel

Business Solutions

Directeur Financier et Comptable

Directeur de la Stratégie et du Développement





Proposer une stratégie de marché capable d’accroitre le chiffre d’affaires à travers

l’acquisition de clients rentables et le développement de la consommation et des

usagers. Il lui revient aussi de mettre en œuvre la stratégie de développement établie.

Connaitre et d’analyser le marché et la concurrence, connaitre et analyser les clients,

détecter les besoins potentiels des segments afin de développer le marché.

Mesurer et d’analyser les résultats d’actions marketing (marque, lancement…)

Proposer, développer et gérer un portefeuille de produits et services qui supportent la

stratégie établie et permet d’atteindre les objectifs de revenus générés sur les produits

et service.

Établir, maintenir et développer les partenariats de contenu, de services de

commercialisation pour les services et produits.

Assurer la fidélisation des clients les plus rentables et à fort potentiel ainsi que de la

mise en place des actions de promotions sur les produits : « Jusqu’ au 11/08 bénéficiez

de la promo Fayalma : baisse de 20%. Inscrivez vos proches au #666 # et supportez le

coût de leurs appels vers votre numéro » est un exemple de promotion de l’operateur.

b. Objectifs

Le groupe a définie des objectifs à moyen terme et ce dès 199855. Il s’agit d’une part

d’objectifs techniques et d’autre part d’objectifs financiers et économiques. Les objectifs

techniques du groupe se déclinent comme suite :

-Le triplement du parc de lignes téléphoniques fixes à l’horizon 2006 (environ

350 000 lignes), en accordant une attention particulière au développement de la téléphonie

rurale.

-La mise en service, à l’horizon 2006, de 50 000 lignes de téléphones mobiles.

-L’achèvement de la numérisation complète de son réseau et tout particulièrement des liaisons

internationales.

55 www.itu.int




-La mise en service de nouveaux câbles sous-marins pour augmenter la capacité de trafic en

direction des pays africains.

-L’amélioration de la qualité des services proposés à ses abonnés.

-L’optimisation de la gestion en temps réel des ressources techniques de son réseau.

Par ailleurs, La SONATEL souhaite, au niveau économique et financier :

-Continuer à maîtriser ses coûts

-Continuer à augmenter la productivité de son personnel

-Diminuer ses tarifs pour être à l’horizon 2003 parmi les opérateurs téléphoniques les moins

chers du continent Africain.


Comme TIGO, la SONATEL propose un mix produits et services à ses prospects / clients.

a. Mix produits et services

ORANGE offre une gamme de produit comprenant le fixe, le mobile, l’internet, et la TV

orange.

Sur le téléphone mobile, ORANGE offre vingt et un (21) services parmi lesquels nous

pouvons citer : sauvegarde répertoire, push mobile, internet everywhere, conférence à 6,

appels vidéo…

b. Mix prix d’ORANGE

b.11 Tarification sans abonnement

L’opérateur propose sept ( 7) type de tarification allant de l’ option à la seconde à diamano

school. Nous avons entre autre :

Tarifs de communication à la seconde sur Orange Téranga




Seconde

Tarif national (Orange, Sonatel Fixe & autres GSM) 1,25F Tarif international 2,50F

Tarifs de communication sur Diamono S’cool

Diamono S’cool Vers 24H/24 & 7J/7 Diamono S’cool 1F/sec Numéro favori Orange 0,5F/sec Autres numéros Orange 1,8F/sec Autres opérateurs en national 1,9F/sec International zone 1 3,1F/sec International zone 2 4,5F/sec Tarifs SMS nationaux et internationaux(en F TTC) Diamono S’cool Vers 24H/24 & 7J/7 Diamono S’cool 5F Autres numéros orange 10F Autres opérateurs en national 31F International 103F

Les tarifs 1F/sec et 5F/SMS sont valables entre numéros S’cool 24h/24 et 7j/7.

*Sous réserve que le numéro soit actif.

Source : www.orange.sn

Vers Diamono Door Waar

06h-20h 20h-06h

Numéros Orange et autres réseaux en national

1,6F/sec 1,9F/sec

International zone 1 3,1F/sec

International zone 2 4,5F/sec

La gamme des illimineex : un package de services d’illimités proposés en catalogue

pour 2 formules :




Illimineex*(#163#)

Formule Période d’utilisation Code de souscription Illimineex 1500 FCFA 06h- 20h* #163#211# touche appel Illimineex 1900 FCFA 06h-00h* #163#311# touche appel

* dans la limite de 12h d’appels Tarifs SMS nationaux et internationaux(en F TTC) Vers Diamono Door Waar

Autres numéros Orange 20F Autres Réseaux GSM 31F International 103F

b.12 Tarification avec abonnement

L’opérateur propose trois type de tarification : Forfait mobile, offre teranga et enfin teranga à

la seconde. Nous avons l’exemple ci-dessous du forfait mobile

Tarifs (Fcfa HT et hors RUTEL) Forfait 2H 4H 6H 8H 10H 15 20H 30H 40H 60H Mn nationale 58 57 56 55 54 53 50 48 48 48

Tous forfaits Mn internat

Internet le ko MMS nat MMS

internat. SMS orange SMS autres SMS internat.

Tarif 136 0,12 76 102 17 17 79 Fin forfait 141 0,4 85 127 17 25 79 Forfaits 2H 4H 6H 8H 10H 15 20H 30H 40H 60H

50 SMS

75 SMS

100 SMS

125 SMS

150 SMS

175 SMS

200 SMS

30 min 30 min 60 min 75 min 90 min

5Mo 5Mo 10Mo 10Mo

Source : www.orange.sn

Dans le titre suivant, nous présenterons la société SUDATEL.


http://www.orange.sn/



III. La société SUDATEL

La société SUDATEL se présente à travers son historique, ses ressources, son organisation et


1. Présentation de SUDATEL

Expresso est la marque du label commerciale Sudatel (opérateur historique Soudanais) au

Sénégal, qui en novembre 2007 a obtenu une licence globale dans la télécommunication

moyennant 90 milliards de francs Cfa. La société a démarré ses activités 12 janvier 2009 sur

le territoire Sénégalais.

2. Les ressources


a. Les ressources humaines

Les ressources humaines varient avec un effectif de cinquante à cent personnes.



Le tableau ci- dessous retrace les résultats de la société EXPRESSO sur le marché du mobile

pour les quatre (4) dernières années (source ARTP).

2009 2010 2011 2012

Parc mobile 203 534 898 113 864 026 1 711 836

Part de marché 2,95% 10,8% 9,3% 14,92%

Positionnement 3e 3e 3e 3e

Tableau 7 : Résultat de la société EXPRESSO sur le marché du mobile

ns le document, ou la synthèse d’un passage intéressant. Vous pouvez placer

la zone de texte n’importe où dans le document et modifier sa mise en forme

à l’aide de l’onglet Outils de dessin.]





Sudatel représente 60 % du volume de trading à la Bourse de Khartoum. Elle est cotée aussi à

Bahreïn (depuis le 6 novembre 2000) et à Abu Dhabi (depuis mars 2003).56


En l’espace de quelque années, le groupe SUDATEL a installé trois réseaux : CDMA2000, le

GSM/GPRS/EDGE et réseau UMTS/WCDMA/3G+.Toutefois, l’operateur loue, comme son

concurrent TIGO, les installations de la SONATEL (fibre optique) pour assurer la totalité son

trafic de communication.

3. Organisation et objectifs

Nous aborderons d’ une part la structure organisationnelle d’EXPRESSO et d’autre part ses

objectifs.

a. Organisation d’Expresso

Expresso dispose de onze (11) agences commerciales réparties sur le territoire Sénégalais. On

en distingue cinq (7) en région et quatre( 4) à dakar .En ce qui concerne l’organisation interne

de la société, nous nous referons au schéma ci- dessous ( source :www.Expressotelecom.sn)

56 http://www.seneweb.com




Figure 7 : Organigramme d’EXPRESSO

Soulignons que le département commerciale est composé de trois (3) services distincts et

complémentaires, à savoir : le service marketing, le service vente et distribution, et l’équipe

service à la clientèle.

Le service marketing

De façon pratique, il est chargé entre autre d’analyser le marché et les tendances des clients ou

encore de décliner les slogans et spots publicitaires de la marque à travers les différents

médias (affiche, presse, radio, télévision, internet).

Le service vente et distribution

Les employés de la branche vente et distribution sont ceux qui ont le plus d’interaction avec

les clients. Ils sont les vendeurs et vendeuses des produits et services tels que :

Les cartes SIM et téléphones mobiles

Département technologie et informatique

Département administratif

P.D G

Omer Taha

Service ventes et distribution

Service réseaux

Service informatique

Service finance

Service ressources humaines

Service légal et respect des normes

Service administration

Service stratégie et

transformation d’entreprise

Département commerciale

Equipe service à la clientèle

Service marketing




Les clés électroniques qui fournissent les services de transmission de données.

La distribution des produits et services est assuré directement par un réseau de magasins et

d’agences, ou par le biais du réseau de distribution de l’entreprise.

L’équipe service à la clientèle

Les équipes de services à la clientèle sont chargés d’aider les clients à trouver le bon

produit/service ou encore de créer de nouveaux comptes.

b. Objectifs

Le groupe s'est donné pour objectif de bâtir une entreprise viable sur tous ses marchés en étant

un partenaire de confiance.


Comme la SONATEL, EXPRESSO propose un mix produits et services à ses prospects /

clients.

a. Mix produits et services

Expresso propose dix (10) services sur le mobile tels que :yakalma, sonneries d’ attente,

appels masqués, internet mobile, appel video…

Par ailleurs, nous distinguons huit (8) produits tels que : la puce E liberté, Banneex, les

tablettes…

b. Mix prix

Le schéma ci-dessous est une illustration du « welcome pack » d’expresso, ou cadeau de

bienvenue sur sa puce E liberté




Source : http://www.expressotelecom.sn/fr/particuliers/puce-e-liberte

Les tarifs suivants sont pratiqués sur cette puce (Source : www.expressotelecom.sn)

Tableau 7 : Tarifs pratiqué sur la puce E-liberté

RUBRIQUES TARIFS RUBRIQUES TARIFS

PRIX DE VENTE 1000 F APPEL NATIONAL 1,8 F/SEC

SMS 26 F APPEL

INTERNATIONAL

ZONE 1

3,1F/SEC

MMS 51 F APPEL

INTERNATIONAL

ZONE 2

4,5F/SEC

Enfin l’operateur propose des forfaits :

Tableau 8 : Forfaits Expresso

CHRONO 1 *70*1# 390 F 4 HEURES

CHRONO 24 *70*24# 590 F 24 HEURES

MEGA CHRONO *70*4900# 4 900 F 30 JOURS

INTERNET ILLIMITE

1 MOIS *70*19000# 19 000 F 30 JOURS


http://www.expressotelecom.sn/fr/particuliers/puce-e-liberte



Abordons maintenant la section 3 de ce chapitre.




Section 3 : Régulation de la téléphonie mobile

Le marché de la téléphonie mobile est régi par l’ARTP dont présentons d’ une part

l’historique de création et d’ autre part, les missions.

I. Historique de création l’ARTP

Au cours de la décennie écoulée, le secteur des télécommunications a connu partout dans

le monde des mutations décisives dans un contexte marqué par une libéralisation plus

poussée, dans un environnement international caractérisé par la mondialisation et la

globalisation des échanges mais aussi par le développement fulgurant des technologies de

l'information et de la communication, conséquence de la convergence entre l'informatique,

l'audiovisuel les télécommunications.

Les mutations en cours et à venir ont donc conduit le législateur sénégalais à mettre en

place, avec le vote de la loi n°2001-15 du 27 décembre 2001portant code des

télécommunications, un organe indépendant de régulation, l’Agence de Régulation des

Télécommunications (ART), susceptible de garantir l’exercice d’une concurrence saine et

loyale, au bénéfice des consommateurs, des opérateurs du secteur et, en général, de

l’économie globale. L’ART est devenu l’ARTP (Agence de Régulation des

Télécommunications et des Postes) depuis la promulgation de la loi n°2006-15 du 4 janvier

2006 étendant les pouvoirs de l’ART à la régulation du secteur postal.

L’ARTP est un établissement public doté de la personnalité juridique et de l’autonomie

financière et placée sous l’autorité du Président de la République.

II. Les missions

La mission globale de régulation des télécommunications de l’ARTP peut être résumé comme

suite comme suit :

Mission d’ordre général :

Doter le secteur des télécommunications et des postes d’un cadre réglementaire

efficace et transparent, favorisant une concurrence loyale au bénéfice des utilisateurs

des réseaux et services des télécommunications ;




Favoriser la création d’emplois directement ou indirectement liés aux secteurs ;

Assurer toute mission d’intérêt public que pourrait lui confier le Gouvernement dans

les secteurs des télécommunications et des postes.

Missions juridiques et pouvoirs règlementaires :

Élaborer, à la demande du Président de la République ou de sa propre initiative, des

projets de textes législatifs et réglementaires en matière de télécommunications, de

postes et de NTICs;

Prendre des décisions à caractère réglementaire (détermination des appareils

radioélectriques de faible puissance et de faible portée, fixation de la liste des services

à valeur ajoutée…)

Missions administratives :

Surveiller la concurrence et réprimer les pratiques anticoncurrentielles, notamment les

abus de position dominante ;

Auditer chaque année, à leur charge, les exploitants des réseaux et services de

télécoms…

Mission technique :

Assurer la planification, la gestion et le contrôle du spectre des fréquences ;

Assurer la gestion du plan national de numérotation ;

Élaborer les normes relatives à la cryptologie

Approuver le catalogue d’interconnexion des exploitants de réseaux ;

Fixer les redevances pour les autorisations de réseaux indépendants ;

Approuver les tarifs des services de télécommunications sous le régime du monopole

et les tarifs du service universel

Missions économiques :




Mission d’investigation, de contrôle et de sanction :

Veiller aux dispositions contenues dans les licences, les autorisations et les agréments

délivrés en application du code des télécoms ;

Veiller aux dispositions relatives à l’interconnexion ;

Demander et analyser toutes informations requises de la part des exploitants ;

Adresser des mises en demeure aux exploitants qui ne respectent pas les obligations à

leur charge et prononcer, le cas échéant, des sanctions pécuniaires ;

Abriter les différends entre l’Administration et les exploitants ainsi qu’entre

exploitants eux-mêmes ;

Enfin, instruire les plaintes des organisations de consommateurs et suivre leur

traitement par les exploitants.

Dans le chapitre suivant, nous allons présenter les résultats de nos analyses et faire des

recommandations.




CHAPITRE 4 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS

Section 1 : Présentation des résultats

Dans cette section, nous allons présenter les résultats de nos travaux et les analyser.

I. Présentation des résultats et analyses

Il s’agit ici de faire l’analyse comparative des moyens, du ciblage, des méthodes de conquête

des clients, des méthodes de satisfaction, et enfin des méthodes de fidélisation.

1. Analyse comparative des moyens

Afin d’assurer une gestion efficace des relations avec les clients, les entreprises de téléphonie

mobile se sont dotées de moyens matériels, humains et technologiques.

a. Moyens matériels déployés

Par moyens matériels, nous comprenons ici les agences, les points d’accueils…des sociétés de

téléphonies. Tandis que SENTEL compte quinze (15) agences commerciales et quatre-vingt-

cinq (85) POS (point of services), la SONATEL quant à elle dispose de huit grandes agences

commerciales et quarante accueils SONATEL répartis sur l’ensemble du territoire Sénégalais.

La SONATEL ET SENTEL disposent aussi de partenaires : boutique orange pour la

SONATEL et distributeurs agrées pour SENTEL (EDS et INTERFACE MOBILE).

SUDATEL se charge elle-même de la distribution de ses produits via son propre réseau.

Par ailleurs, la gestion de la file d’attente est confiée, chez Orange au prestataire Meetin qui

effectue une gestion électronique .Le principe est le suivant : un ticket est remis à chaque

client/ prospect qui suit la progression de la file d’attente sur le tableau électronique. Du côté

de TIGO, elle est effectuée par l’operateur lui-même, de façon classique, c’est à dire par ordre

d’arrivée.

Enfin les capacités d’accueil diffèrent selon qu’il s’agisse des agences (20 à 40 personnes),

des grandes agences (au moins 100 personnes) et des POS (jusqu’ à 20 personnes)




b. Moyens humains déployés

Les deux sociétés ont le même niveau de recrutement pour les commerciaux en agences et

POS c’est à dire le BAC+2. Toutefois SONATEL met l’accent sur des commerciaux capables

de parler l’anglais.

Par ailleurs, SONATEL se distingue avec l’utilisation d’un coach client, dans chaque agence,

chargé de sillonner la salle d’attente et identifier les besoins des clients. Les besoins les plus

simples à résoudre sont rapidement traités par ce conseiller.

c. Moyens technologiques déployés

Les opérateurs disposent de leur installation respective (câbles sou marins, antennes, relais de

communication…) et ont recours à des équipementiers. Toutefois, la fibre optique

d’ORANGE est louée par TIGO pour le transport des données (voix…). Cette situation

permet à l’operateur d’évaluer, en partie, le trafic de son concurrent. De plus tandis que TIGO

fonctionne encore avec la norme EDGE, ORANGE dispose de la 3G+ avec tous les avantages

liés à cette technologie de pointe (débit plus rapide, connections aux applications intranet…)




Le tableau nous permet de constater que TIGO et ORANGE ont le même système de

distribution via leur propre réseau et des partenaires. Toutefois, avec la technologie 3G+,

ORANGE distance largement son concurrent qui fonctionne encore avec le système EDGE.

TIGO est aussi limité par le fait qu’il loue la fibre optique d’ORANGE.

2. Analyse comparative du ciblage

a. Études de marché et test de produit

Afin d’effectuer le ciblage, les entreprises utilisent toutes les études de marché effectuées par

des prestataires et/ou par l’entreprise. À partir des besoins recueillis, elles conçoivent les

produits / services puis les propose.

Les tests qualitatifs sont effectués à partir des focus groupe (groupe d’entretien), chargé de

tester les produits.

ORANGE-TIGO

MOYENS MATERIELS MOYENS TECHNOLOGIQUES MOYENS HUMAINS

RESSEMBLANCES

DIFFERENCES

Gestion classique de la file d’attente (TIGO )

Gestion électronique de la file d’attente à travers un prestataire (ORANGE)

LIMITES

Agences, Distributeurs agrées et Partenaires (TIGO et ORANGE)

Location de la fibre optique d’ORANGE pour la communication (TIGO)

Expresso)

(EXPRESSO)

Conseillers commerciaux

Vigiles

Coach

client (ORANGE)

Installations propres

Recours à des

équipementiers

Technologie de pointe

3G+ (ORANGE)

Technologie EDGE (TIGO)

Tableau 10 : comparatif des moyens alloués à la GRC




Les tests quantitatifs quant à eux à partir des questionnaires qui sont traités à partir des

logiciels tels que SPSS. Les segments sont ainsi définis. Comme exemple de produits

découlant des enquêtes et sondages nous avons nouvelle clé internet ORANGE. Elle allie le

besoin de naviguer rapidement et en toute liberté (débit allant jusqu’ 21 Mb) à la nécessité

d’un prix accessible (19 000 TTC prix du marché).

b. Ajustement du ciblage

Les tableaux de bord, outils de gestion permettant de suivre l’évolution des résultats grâce à

des indicateurs (CA, marge moyenne, nouveaux clients obtenus…), sont utilisés, aussi bien

par OR ANGE que par TIGO pour mesurer l’impact des produits/services sur les cibles.

L’analyse faite des résultats obtenus, permet, si nécessaire, d’ajuster le ciblage.

Par ailleurs, les besoins exprimés par les clients via le service client (call center, agence

commerciale), et les réseaux sociaux (facebook…) servent aussi à ajuster le ciblage.

Tableau 11 : Comparatif du ciblage

ORANGE-TIGO

ETUDE DE MARCHE ET TEST DE PRODUIT AJUSTEMENT DU CIBLAGE

RESSEMBLANCES

DIFFERENCES

LIMITES Segment B to B pas ou peu ciblé

(TIGO)

Comme nous pouvons le constater, nous n’avons pas observé de différence dans la stratégie

de ciblage. Les deux opérateurs utilisent les mêmes méthodes. Toutefois, le segment B to B

est sous exploité par TIGO.

Enquêtes et sondages effectués par des prestataires et/ou par l’entreprise

Tableaux de bords réalisés par l’entreprise

Feed back via le service client et les réseaux sociaux




3. Analyse comparative des méthodes de conquête des nouveaux clients

La conquête des nouveaux clients, chez ORANGE, s’appuient sur trois leviers :

a. La communication multicanal

b. La formation des commerciaux

c. L’encadrement et le control de la force de vente

En réalité, ces trois leviers se retrouvent aussi chez TIGO, toutefois, avec quelque différence.

Analysons ensemble le premier le point.

a. La communication multicanal

Elle s’appuie sur :

Le marketing digital. SENETEL propose un site internet là où l’opérateur

SONATEL en propose deux.

Pour la SONATEL, le premier (www.sonatel.sn) est le site du groupe. Il le présente à

travers, entre autre, son histoire, sa vision, ses activités de mécénat….

Son objectif est de renforcer l’image de la société. Notons que la société SENETEL a

aussi une fondation : la fondation TIGO. Elle mène de nombreuses activités de

mécénat (exemple : 20 Décembre 2007 Remise de moutons aux Village SOS et à

Empire des Enfants, Opérations Bracelets contre Moustiquaires…).

Le deuxième site, plus commercial (www.orange.sn), présente les offres et services du

groupe pour les particuliers (B to C) et les entreprises (B to B). Le site de TIGO

(www.tigo.sn) obéi aussi à la même logique. Les sites de TIGO et d’ORANGE

présentent ainsi les offres sur le fixe, le mobile, l’internet, avec ou sans abonnement,

avec comme élément distinctif, la TV orange et le multiplay pour le site ORANGE.

Toutefois, seul le site d’ORANGE permet d’effectuer des achats et des commandes en

ligne. De plus le self care y est développé (pour les deux sites). Des informations et

indications y sont données afin d’éviter au maximum que le client/prospect n’ai

recours au service client.

L’évènementiel : Les opérateurs utilisent les relations publiques internes et externes.



http://www.bonprixsecure.com/bracelet.html

http://www.orange.sn/



L’organisation de cérémonies, de tournois sportifs (entre employés), de repas de fin

d'année ou encore d’arbre de Noël sont les outils utilisés pour les relations publiques

internes. L’objectif est d’instaurer et développer un climat de confiance, de renforcer

la cohésion entre ses différentes composantes, d’affirmer la culture d'entreprise, st

surtout de motiver les salariés.

Les journées portes ouvertes, les communiqués et conférences de presse, les plaquettes

de présentation de l'entreprises ou encore les relais d'opinion sur internet sont les outils

utilisés pour les relations publiques externes. Ces outils servent à développer de

bonnes relations entre l'entreprise et ses différents publics : clients, prescripteurs,

fournisseurs, représentants des collectivités locales, presse... L’entreprise crée ainsi un

capital de sympathie et renforce son image.

Marketing mobile : Il est utilisé par les opérateurs .En effet ils utilisent tous le SMS

pour déclencher un achat impulsif à travers les promotions. De plus les opérateurs

proposent des promotions « sur mesure » pour certains clients (en fonction des

fréquences et du montant de consommation). Toutefois, seul ORANGE, a mis en

place, via le mobile, un moyen de réaliser des opérations financières : orange money

(voir plus bas)

Marketing viral : Il s’agit principalement des campagnes de teasing. Elles sont

utilisées pour attirer le consommateur. C’est l’exemple du teasing actuel de TIGO

denonmé « TIGO ouvre le bal » avec le téléphone I PHONE 5 en attraction.

L’audiovisuel : il s’agit, entre autre, du sponsoring. Les opérateurs se livrent une

véritable guerre à ce niveau : la lutte, le football…sont les cibles des entreprises.

Ainsi TIGO, et ORANGE sponsorisent des écuries de lutte. Par ailleurs, la SONATEL

investie de façon distinctive dans le football (elle est le sponsor officiel de l’équipe de

football sénior du Sénégal) ainsi que dans le basket ou encore la natation (sponsoring

du meeting international de Dakar…)




Toutefois, il semblerait, que la SONATEL envisage de ne plus sponsoriser la lutte

avec frappe et aussi le football avec la Ligue Professionnelle à cause de

l’accroissement de la violence dans les stades (nuisible pour son image) 57.

L’audiovisuel, c’est aussi les spots TV, les spots radio... qui sont utilisés par les

différents opérateurs avec des fréquences variables.

Par ailleurs, les opérateurs ont recruté des ambassadeurs pour leur marque. C’est

l’exemple du chanteur de renommé internationale Youssou N’DOUR pour ORANGE.

Du côté de TIGO, c’est le rappeur de renommé national Canabasse qui a été copté.

Le street marketing ou marketing de rue : Les entreprises sont présentes (visibles)

au sein d’événements de grande envergure tels que les compétitions sportives, les

festivals de musique…comme exemple les olympiades SONATEL à Accrobaobab en

2009/2010.

Le print : il s’agit des campagnes d’affichages et des annonces presses.

Régulièrement, et particulièrement pour des promotions et pour la sortie des nouveaux

produits, les opérateurs se signalent à travers ces canaux de communication.

Le social media : Les entreprises sont présentes sur les sites comme Facebook

(www.facebook.com/Tigo.sn, et www.facebook.com/Orange.sn ) et Youtube.

b. La formation des commerciaux

Les entreprises mettent un accent particulier sur la formation des commerciaux. Qu’il s’agisse

des commerciaux front office (en agences, points d’accueils, call center…), ou des

commerciaux terrains, ils bénéficient d’une formation sur les produits/services et les

techniques de vente. Des ateliers, des stages de formations sont organisés pour la mise à

niveau, l’actualisation des connaissances ou encore le perfectionnement des commerciaux.

Par ailleurs les missions assignées à la force de vente sont les suivantes :

Détection de la clientèle potentielle et sa Prospection 57 www.sportsenegal.com


http://www.facebook.com/Tigo.sn

http://www.facebook.com/Orange.sn



Vente et négociation

Suivi et fidélisation de la Base clientèle (Clientèle acquise)

Assistance (Rôle de conseil auprès des distributeurs et ou des utilisateurs des

produits/services)

Information (Circulation descendante et ascendante de l'information nécessaire et

suffisante)

Rentabilité (Contrôle et le cas échéant intervention pour la préservation et si possible

l'amélioration des marges commerciales).

En termes d’actions commerciales de la force de vente nous pouvons citer :

Les animations (stands, client…)

Les roads show (exemple road show diamono, nouveau produit d’ ORANGE…)

Enfin, une segmentation est opérée en fonction des cibles. Les prospects entreprise (B to B)

sont gérés par des commerciaux spécialisés appelés commerciaux grand compte ou vendeur

exécutif chez ORANGE. Quant à TIGO, du fait de sa technologie limitée (EDGE), il se

focalise sur le B to C.

c. L’encadrement et le contrôle de la force de vente

L’encadrement est pris très au sérieux par tous les opérateurs de téléphonies mobiles. Des

coachs, des animateurs ou encore des chefs d’équipe sont chargés d’encadrer les équipes

commerciales (salariés, contractuels…). Des briefings périodiques sont organisés pour

informer les commerciaux et recueillir les informations venant du marché : comportement de

la concurrence, attentes des consommateurs…

La structure de l'encadrement est variable d'une organisation à l'autre comme nous le

constatons dans l’organigramme de chaque société. Toutefois, l’on retrouve cette structure :




Par ailleurs la productivité des agents est suivie, de façon journalière, à partir des objectifs à

réaliser et des résultats obtenus. Ces objectifs sont fractionnés en objectifs mensuels,

hebdomadaires, et journaliers.

Nous pouvons, à partir des informations sus mentionnés, dresser notre tableau :




Tableau 12 : Comparatif des méthodes de conquête des nouveaux clients

A partir du tableau, nous constatons que TIGO est limité au niveau du mobile banking. De

plus, il n y a pas la possibilité d’effectuer des opérations sur leur site (achat, commande…)

4. Analyse comparative des méthodes de satisfactions

La satisfaction des clients est assurée, chez les opérateurs par les enquêtes de satisfaction et la

prise en compte des plaintes/ suggestion des clients.

ORANGE-TIGO

COMMUNICATION MULTICANAL FORMATION DES COMMERCIAUX

ENCADREMENT DES COMMERCIAUX

RESSEMBLANCES

DIFFERENCES

LIMITES

Marketing digital

Évènementiel

Marketing mobile

Marketing viral

Audiovisuel

Street marketing

Print

Social media

Mobile banking et commande en ligne inexistant chez (TIGO )

Expresso)

(EXPRESSO)

Formation sur les produits et services

Actions commerciales : animation, road show…

Briefing et débriefing périodique

Fractionnement des objectifs

Structure hiérarchique pyramidale

Deux sites internet (ORANGE)

Mobile banking (ORANGE)

Commande en ligne sur le site internet (ORANGE)




a. Les enquêtes de satisfaction

Au niveau des enquêtes de satisfaction retenons que les opérateurs ont recours à des cabinets

d’étude de marché. Ainsi, le cabinet O. Media, est actuellement sollicité par ORANGE tandis

que TIGO s’est tourné vers TMS-RMS.

Le procédé pour l’enquête de satisfaction est le suivant : l’entreprise exprime d’ abord ce

qu’elle veut, ensuite le prestataire soumet son travail. Puis, si nécessaire, des correctifs sont

apportés et l’enquête de satisfaction est déclenchée. Les résultats de ses enquêtes sont utilisés

pour apporter des correctifs sur les services/ produits proposés.

b. Le service client

Il a pour mission de traiter les réclamations clients, de les informer et d’effectuer l’assistance

en ligne. SENTEL et SONATEL ont recours au même prestataire, le centre de contact PCCI,

spécialiste reconnu en la matière. À côté du call center et des agences commerciales, les

opérateurs se tournent aussi vers les réseaux sociaux (Facebook) qui prennent de plus en plus

d’ampleur. Nous avons le tableau :

Tableau 13 : Comparatif des méthodes de satisfaction des clients

ORANGE –TIGO

ENQUETE DE SATISFACTION SERVICE CLIENT RESEAUX SOCIAUX

RESSEMBLANCES Recours à un prestataire

Call center géré par le même prestataire (TIGO et ORANGE)

Utilisation de

facebook

DIFFERENCES

LIMITES




Le tableau nous montre que les deux opérateurs ont globalement la même approche au niveau

des méthodes de satisfaction : enquête et « feed-back » du service client.

5. Analyse comparative des méthodes de fidélisation

Plusieurs méthodes sont utilisées pour fidéliser les clients. Le benchmarketing (processus de

comparaison et de mesure des opérations d'une organisation ou ses techniques internes /

externes avec celle d'un leader reconnu sur marché, aussi bien à l'intérieur qu'à l'extérieur du

marché de référence) est si développé que nous avons notés de nombreuses ressemblances

dans les approches. Les réponses obtenues via le guide d’entretien nous permettent de

développer :

a. L’engagement contractuel

Il est pratiqué par tous les opérateurs (voir section 2) tarifs abonnés. Comme indiqué en amont

il est l’une des clés de la fidélisation.

b. Le croisement de marché

Le croisement de marché est effectué par la SONATEL qui sont des FAI, ce qui n’est pas le

cas de SENTEL.

c. La brique mobile

Elle est utilisée par tous les opérateurs. Les SMS représentent, comme nous l’avons

développé, des accélérateurs de fidélité.

Par ailleurs ORANGE se distingue par la possibilité d’effectuer sur leur réseau des opérations

financières via Orange money. C’est un moyen de paiement par téléphone mobile qui permet

aux clients Orange d’effectuer les opérations financières telles que : Le dépôt et le retrait

d’argent, le transfert de particulier à particulier, le paiement de facture (téléphone, électricité,

eau,…)




d. Le system de récompense

En fonction de la consommation du client (abonné ou non), un certain nombre de points sont

attribués qui permettent d’obtenir des cadeaux : sacs de luxe, téléphones portables… Cette

méthode dite de « Hard benefits » est pratiqué uniquement par l’operateur SONATEL.

Tableau 14 : Comparatif des méthodes de fidélisation

Le tableau nous renseigne sur l’avantage d’ORANGE en termes de méthode de fidélisation :

le croisement de marché, et la mise e place d’un système de récompense plus attractif.

Après avoir effectué l’analyse, nous proposons dans la section suivante, des

recommandations.

ORANGE –TIGO

ENGAGEMENT CONTRACTUEL

CROISEMENT DE MARCHE BRIQUE MOBILE

SYSTEM DE RECOMPENSE

RESSEMBLANCES Abonnement mobile

Sms push

Promotion personnalisée

Bonus consommation

DIFFERENCES

SONATEL FAI via le fixe et le mobile

Hard benefit pratiqué uniquement par ORANGE

LIMITES

Un seul type de récompense (TIGO)




Section 2 : Recommandations

I. Recommandations pour SENTEL

Nous pouvons distinguer pour TIGO, des recommandations au niveau :

Des moyens dégagés pour le CRM

Mettre en place une gestion électronique de la file d’attente au moins dans les

agences commerciales afin d’améliorer la fluidité et éviter tout cafouillage

S’affranchir, à travers des investissements, de la dépendance à la fibre optique

d’ORANGE afin de ne pas subir des désagréments en cas de panne ou de

défection de l’operateur

Passer à une technologie supérieure, au minimum à la 3G, en considérant que

la 4G est en phase pilote au niveau du leader ORANGE, afin de bénéficier des

avantages que nous avons cité (TV ADSL, internet haut débit…)

Du ciblage

Étendre le ciblage au segment entreprise (B to B), à travers, entre autre,

l’amélioration de la technologie actuelle (voir plus haut)

Du CRM de conquête

Mettre en œuvre à défaut de l’achat en ligne, la possibilité d’effectuer des

commandes via le site internet

Du CRM de fidélisation

La mise en place des « hards benefits » et des « softs benefits »pour les

meilleurs clients en fonction de leur consommation

Enfin, matérialiser le projet TIGO cash qui doit concurrencer Orange money, et

offrir au moins aux clients les mêmes avantages que celui-ci.




II. Recommandation pour SONATEL

Nous pouvons distinguer pour ORANGE des recommandations au niveau de :

Des moyens dégagés pour le CRM

Continuer la mise en place de la technologie 4G afin d’attirer les prospects et

être à la pointe de la technologie

Du CRM de conquête

Élargir les partenariats avec les grandes enseignes de distribution pour

renforcer la présence des produits/services de l’entreprise (Citydia,

Exclusive…)

Developer le social media ( facebook…)

Du CRM de fidélisation

Diversifier le système de récompense en ajoutant les « soft benefice » (Clubs

VIP, animations de communauté, privilèges, soldes privés…)




Section 3 : Évaluation des recommandations

I. Évaluation pour TIGO

Nos recommandations nécessitent de grands investissements pour l’operateur, au moins au

niveau de l’investissement technologique (passage à la 3 G…)

Toutefois, certaines, comme la mise en place d’un système de commande en ligne ne sont pas

onéreuses à réaliser. Le site « création web » propose par exemple une installation à 890€ HT,

puis 25€ HT par mois.

De même le système de récompense qui est fonction de la consommation du client n’est pas

exigeant financièrement.

II. Évaluation pour ORANGE

Les recommandations pour ORANGE s’inscrivent dans une continuité de ce que l’operateur

est en train de réaliser. Toutefois, le système de soft bénéfice demandera un investissement

supplémentaire pour l’operateur.




CONCLUSION GENERALE

Le travail passionnant que nous avons mené avait pour objectif générale d’identifier la gestion

de la relation client propre à TIGO et à ORANGE en vue de les comparer. Pour ce faire nous

avons d’ abord abordé le cadre théorique et conceptuel de la gestion de la relation client. Nous

avons pu constater l’évolution du marketing relationnel au fil des années, et identifier les

méthodes de mise en place du marketing relationnel dans une entreprise.

Ensuite nous avons analysé les stratégies de conquête et de fidélisation du CRM. Nous avons

compris l’importance d’un bon ciblage client en amont avant toute opération de prospection et

analyser la pertinence des moyens utilisés.

A partir de là, il a été plus simple d’analyser les stratégies CRM dans le secteur des

télécommunications. Cette approche nous a permis, dans l’évolution de notre travail, de

mieux apprécier la présentation des différentes entreprises de télécommunications au Sénégal.

Nous avons pu, à ce niveau décelé quelque levier sur lequel le leader ORANGE s’appuie : la

communication multicanal, le mécénat et le sponsoring en sont des exemples.

À travers la méthode de collecte que nous avons choisie, il a été possible d’atteindre nos

objectifs spécifiques. Ainsi, nous avons pu mettre en lumière les ressemblances et différences

dans les stratégies de gestion de la relation client de chaque entreprise.

A ce niveau nous avons plutôt noté de grandes ressemblances dans les approches. Les

stratégies sont parfois les mêmes (partenaires, distributeurs agrées pour assurer la présence

des produits / services…) .En sus certaines faiblesses, d’investissement on put être clairement

établi.

En outre, notre travail nous a permis de faire des recommandations sur les défaillances et

limites constatées, et aussi identifier des leviers pour la mise en place de la meilleure stratégie

CRM.




Enfin, nous avons compris l’importance de la GRC dans les entreprises en générale, et dans le

secteur du mobile en particulier.




Bibliographie

a. Ouvrages

1. Stanley BROWN, CRM - Customer Relationship Management, Edition village du monde, 2006

2. F ,FRISCH, Les Études qualitatives, Éditions d’Organisation, 1999

3. Florence JACOB, Fabien LIENARD, Marketing mobile, Dunod, Paris, 2009

4. Dominique MOISAND, CRM - Gestion de la relation client, LAVOISIER, 2002

5. Alain Fernandez NODESWAY, Le bonne usage des technologies expliquées au

manager , Edition d’organisation, groupe Eyrolles.

6. Don PEPPER et Martha ROGERS, Le one to one : valorisez votre capital-client,

Paris : Editions d’ Organisations, 1998.

7. Stéphanie PERROUTY, Rhétorique des senteurs, Edition Harmattan, 2006

8. LANDREVIE – LÉVY – LINDON, Mercator, 8ème édition, DUNOD, 2006.

9. Philip KOTLER et Kevin Lane KELLER, Marketing Management, 12ème édition,

Pearson Education France, 2006.

10. . Jean-Marc LEHU, la fidélisation client, Edition d’Organisation, 1999

11. Georges LEWI et Caroline ROGLIANO, mémento pratique du branding: comment

gérer une marque au quotidien, Pearson Education France, 2006

12. Frederick REICHHELD, L’Effet loyauté, Dunod, 1996.

13. Marie Claude SICARD, les ressorts cachés du désir, trois issues à la crise des

marques, Village Mondial, Février 2005

14. Frédéric VENDEUVRE et Philippe BEAUPRE, Gagner de Nouveaux Clients : la

prospection efficace, Dunod 2000




b. Mémoires

1. Ulrich OUTOU, Promotion des ventes, enjeux et perspectives de

développement dans la téléphonie mobile : cas de TIGO au Sénégal, Master 2

en management : marketing et intelligence d’affaires, Institut africain de

management – 2010

2. Tresor TOMO NGUEMA TOMO, Attitude du consommateur face à un

nouveau produit le cas d'Expresso à Dakar, BTS , IPG/ISTI , 2007

3. Mamadou Lamine DIOP, L'analyse de la force de vente: cas de Expresso,

DSG, Institut Supérieur de Management , 2011

c. Webographie

www.definitions-marketing.com ............................................................................... Année 2012

www.e-marketing.fr ................................................................................................. Année 2012

www.netpme.fr .......................................................................................................... Année 2012

www.linternaute.com ............................................................................................... Année 2012

www.virginmobile.fr ................................................................................................ Année 2013

www.marketing-professionnel.fr ............................................................................. Année 2012

reussir-son-crm.fr ...................................................................................................... Année 2013

www.memoireonline.com.........................................................................................Année 2013


http://www.definitions-marketing.com/

http://www.e-marketing.fr/

http://www.linternaute.com/

http://www.virginmobile.fr/

http://www.marketing-professionnel.fr/

http://www.definitions-marketing.com/

http://www.memoireonline.com/





viii

ANNEXES



ix

Guide d’entretient

1. Quels sont les moyens dont vous disposez pour la gestion de la relation client ?

(moyens humains, matériels et technologiques)

2. Comment ciblez-vous les clients par rapport à vos offres ?

3. Comment réalisez-vous la conquête des nouveaux clients ?

4. Comment assurez-vous la satisfaction de vos clients ?

5. Comment parvenez-vous à fidéliser les clients ?
