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Octobre 2015
DEPARTEMENT CESAG GRANDE ECOLE
MEMOIRE DE FIN D’ETUDES
Pour l’obtention du
MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION
OPTION GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Année académique 2014-2015
THEME
Préparé par : Sous la direction de :
M. CISSE Mohamed Lamine Pr. Serge SIMEN
Enseignant associé au CESAG
SYSTEME D’EVALUATION DES PERFORMANCES
DU PERSONNEL DE L’INSTITUT PASTEUR DE
DAKAR : ETAT DES LIEUX ET PERSPECTIVES
CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION
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Système d’évaluation des performances du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar : état des lieux et perspectives d’amélioration
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DEDICACE
Je dédie ce mémoire :
A Dieu le tout puissant de m’avoir donné la santé, la force et le courage pour réussir cette
formation
Ma marâtre GNARA DIABY et ma petite sœur ASSY BOBO CISSE paix à leurs âmes ;
Mon père YAYA BADIKO CISSE et ma mère KADE CISSE pour leurs bénédictions,
prières ainsi que tous les sacrifices consentis pour moi au cours de cette formation ;
Mes frères et sœurs de la famille CISSE pour leur soutien.
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REMERCIEMENTS
Mes remerciements vont à l’endroit de toutes les personnes qui ont contribué de près ou de
loin à la réussite de ma formation et de ce mémoire. Il s’agit de :
Mon grand frère CISSE Mamadou pour l’énorme sacrifice consenti et son soutien financier,
matériel et moral qui m’ont permis de faire cette formation. Fasse Dieu que notre lien de
fraternité se renforce davantage et que cette œuvre le stimule pour aller toujours de l’avant ;
Mr Traoré Mamadou et sa femme Mme Aminata Keita pour leur soutien durant mon
séjour à Dakar pour la formation ;
Mr Serge SIMEN, mon professeur et encadreur pour les enseignements reçus, sa
disponibilité, sa rigueur et ses conseils durant la rédaction de ce mémoire ;
Mr Abdoulaye FALL Directeur des Ressources Humaines de l’Institut Pasteur de Dakar, de
m’avoir accordé le stage, pour sa collaboration et pour les réponses apportées à mes
préoccupations pendant et après le stage ;
Mr Mamadou Mbalo, grand frère et promotionnaire du MPSG2-GRH pour sa contribution à
l’obtention du stage ;
Mes professeurs et les encadreurs du département CESAG Grande Ecole pour le savoir, les
conseils, l’encadrement et les expériences partagées au cours de cette formation ;
Les stagiaires du MPSG2-GRH promotion 2014-2015 avec lesquels j’ai passé des moments
inoubliables, qu’ils trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.
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SIGLES ET ABREVIATIONS
AG Administrateur Général
CA Commission d’Avancement
CAT Cadre Administratif et Technique
CESAG Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
DAF Direction Administrative et Financière
DPO Direction Par Objectif
DPPO Direction Participative Par Objectif
DRH Direction des Ressources Humaines
DRH Directeur des Ressources Humaines
DS Direction Scientifique
EP Evaluation du personnel
GPEC Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GRH Gestion des Ressources Humaines
IPD Institut Pasteur de Dakar
OMS Organisation Mondiale de la Santé
OST Organisation Scientifique du Travail
PAT Personnel Administratif et Technique
PNC Personnel Non Cadre
PSRL Personnel Scientifique de Recrutement Local
RH Ressources Humaines
SE Système d’Evaluation
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LISTE DES TABLEAUX Tableau 1 : Les liens de l’évaluation avec l’organisation ........................................................ 18
Tableau 2 : Les objectifs de l’évaluation ................................................................................. 20
Tableau 3 : Effectif du personnel de l’IPD............................................................................... 51
Tableau 4 : Avancement des CAT ........................................................................................... 55
Tableau 5 : Service ................................................................................................................... 61
Tableau 6 : Objectifs de l’évaluation ....................................................................................... 63
Tableau 7 : Si non pourquoi ? .................................................................................................. 68
Tableau 8 : critères devant être pris en compte dans l’évaluation ........................................... 70
Tableau 9 : Difficultés dans l’évaluation des collaborateurs ................................................... 79
Tableau 10 : Suggestions pour l’amélioration du système d’évaluation .................................. 80
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LISTE DES GRAPHIQUES Figure 1 : Organigramme de l’IPD .......................................................................................... 52
Figure 2 : Sexe .......................................................................................................................... 59
Figure 3 : Age ........................................................................................................................... 60
Figure 4 : Fiche de poste .......................................................................................................... 62
Figure 5 : Critères d’évaluation ................................................................................................ 66
Figure 6 : Pertinence des Critères ............................................................................................ 67
Figure 7 : Perception des Critères d’évaluation ....................................................................... 69
Figure 8 : Evaluation dans le cadre du travail .......................................................................... 72
Figure 9 : Déroulement de l’évaluation .................................................................................... 73
Figure 10 : Importance de l’évaluation .................................................................................... 74
Figure 11 : Difficultés du système d’évaluation ...................................................................... 75
Figure 12 : Résultats de l’évaluation ........................................................................................ 76
Figure 13 : Formation après l’évaluation ................................................................................. 77
Figure 14 : Attentes liées à l’évaluation ................................................................................... 78
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SOMMAIRE DEDICACE .............................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS ............................................................................................................................... ii
SIGLES ET ABREVIATIONS .............................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ...................................................................................................................... iv
LISTE DES GRAPHIQUES ................................................................................................................... v
SOMMAIRE .......................................................................................................................................... vi
INTRODUCTION ................................................................................................................................... 1
CHAPITRE 1 : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SALARIES DANS LES
ORGANISATIONS............................................................................................................................... 12
Section 1 : Revue de la littérature.......................................................................................................... 12
Section 2 : Système d’évaluation et performance organisationnelle ..................................................... 25
Section 3 : L’évaluation de la performance des salariés à l’Institut Pasteur de Dakar .......................... 39
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ............................................................................. 40
Section 1 : Position épistémologique .................................................................................................... 40
Section 2 : Design de la collecte des données ....................................................................................... 41
Section 3 : Analyse et traitement des données ...................................................................................... 42
Section 4 : Validité des données et difficultés ....................................................................................... 42
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’INSTITUT PASTEUR DE DAKAR .................................. 45
Section 1 : Présentation de l’Institut Pasteur ......................................................................................... 45
Section 2 : Le système d’évaluation de l’Institut Pasteur ...................................................................... 53
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS ........................ 58
Section 1 : Présentation et analyse des résultats .................................................................................... 58
Section 2 : Recommandations ............................................................................................................... 84
CONCLUSION ..................................................................................................................................... 90
ANNEXES ............................................................................................................................................ 93
BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................. 110
TABLE DES MATIERES ................................................................................................................... 113
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INTRODUCTION
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L’entreprise est confrontée à des défis fondamentaux : mutations technologiques,
intensification, internationalisation de la concurrence, incertitudes économiques, évolutions
démographiques, nouveaux courant sociaux culturels, etc. Pour y répondre, elle doit s’appuyer
sur des logiques (personnalisation, adaptation, mobilisation, partage et anticipation) et des
pratiques de la GRH (formation, rémunération, gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences, communication, relation sociales…) adaptées à sa situation.
L’efficacité des salariés impactera de plus en plus les entreprises et pour être efficace, un
système de gestion des ressources humaines doit être centré sur la performance. Pour accroître
la productivité, il faut s’appuyer sur un système qui tende à améliorer la performance et à
rendre efficace son contrôle et son évaluation. Un tel système gagne à être au cœur des efforts
fournis par une entreprise en ce qui concerne les ressources humaines si cette entreprise veut
rester compétitive à long terme. Cela implique une stratégie et des pratiques de Gestion de
Ressources Humaines judicieuses fondées sur une évaluation des salariés qui prennent en
considération, au-delà des contributions individuelles, c’est-à-dire celles attachées à la tâche,
les interactions entre les employés au sein des équipes de travail, et ce, pour reprendre la
logique performance.
Si Pendant longtemps, l’évaluation a été perçue comme la description des qualités nécessaires
pour tenir un poste précis, susceptible d’être analysé avec rigueur, mais dont le contenu et les
exigences avaient peu de chance de varier, ce paradigme rassurant n’est plus de mise.
L’évaluation se déroule dans une perspective qui tient compte de l’ensemble des stratégies de
l’entreprise où elle prend place.
Ainsi, l’organisation est contrainte, dans un marché globalisé et à rapide progrès
technologique, non seulement de revoir constamment ses priorités et ses stratégies, mais aussi
de les anticiper et de se donner les moyens de les mettre en œuvres. D’où l’importance d’être
capable d’évaluer son portefeuille de ressources humaines dans le contexte des objectifs
actuels et futurs, et avec la préoccupation constante de voir ces ressources humaines capables
de suivre le mouvement.
En effet, l’évaluation des performances implique l’identification des forces et des faiblesses
des salariés d’une entreprise, au niveau tant du savoir que du savoir-faire et du savoir être.
L’objectif d’un système d’évaluation des performances est de permettre de mesurer la
contribution de chacun, de favoriser l’accroissement de cette contribution et de garantir un
lien avec la rétribution. C’est donc un élément essentiel de la recherche de l’équité, d’échange
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entre les managers et leurs collaborateurs où on identifie les attentes des évalués par rapport
aux besoins et projets de l’entreprise. L’évaluation occupe une place primordiale dans la
gestion des ressources humaines car elle permet d’accompagner le personnel, et ne doit pas
être prise à la légère.
Aujourd’hui, nombreuses sont les entreprises qui s’interrogent sur la pertinence, l’efficacité
de leur mode d’évaluation du personnel notamment en raison des contradictions apparentes
liées à cet outil : appréciation individuelle alors que l’on cherche une performance collective,
dialogue évaluateur/évalué en vue d’accroitre le professionnalisme de ce dernier alors que
l’entretien est souvent sanctionné par une décision hiérarchique en matière d’augmentation de
la rémunération, individualisation des objectifs sans une véritable relation avec les objectifs
globaux du groupe…).
La démarche d’évaluation lorsqu’elle n’est pas bien mise en place, bien guidée par un souci
de transparence et d’objectivité, elle peut provoquer la frustration, la démotivation au sein du
personnel (surtout chez les plus performants), causant ainsi la baisse de la productivité, le
gaspillage des ressources et la détérioration du climat social de l’entreprise. L’évaluation doit
être perçue comme un levier d’amélioration et de développement des ressources humaines
visant à déterminer individuellement les axes de progrès et d’évolution des salariés et
d’évaluer leurs performances suivant des critères objectifs afin d’aboutir à une gestion
prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) adaptée.
Dans ce contexte, un système d’évaluation doit non seulement être fondé sur des critères
objectifs, mesurables et atteignables mais aussi permettre de réunir les informations
nécessaires pour construire les différents programmes (promotion, rémunération, formation,
notamment) et asseoir les décisions concernant les carrières des salariés. L’existence d’un
système d’évaluation devient donc indispensable dans une entreprise.
A travers cette étude, nous aimerions comprendre le fonctionnement et les difficultés du
système d’évaluation des performances du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar objet de
notre recherche dans le but de faire des propositions pour son amélioration. Cette démarche
nous amène à poser notre problématique de la façon suivante.
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PROBLEMATIQUE
« La différence entre un jardin et un désert, ce n’est pas l’eau, c’est l’homme », dit le proverbe
arabe. Il peut être transposé au monde économique : « La différence entre l’entreprise qui
réussit et celle qui végète repose, avant tout autre avantage compétitif sur la qualité de son
management des ressources humaines (M.R.H) » disait Jean Marie Peretti.
Les contraintes que les entreprises doivent intégrer dans leur gestion sont aujourd’hui de plus
en plus nombreuses, plus complexes, plus aiguës. Un M.R.H adapté permet seul de répondre
aux défis affrontés en mobilisant pleinement les ressources humaines et évaluer de façon
permanente leur performance par rapport aux orientations stratégiques.
L’évaluation du personnel (EP) est présentée comme un outil permettant d’élaborer une
gestion des ressources humaines (GRH) à la fois dynamique, c’est-à-dire qui puisse sans
cesse s’adapter à un environnement interne et externe changeant, et intégrée, c’est-à-dire qui
maximise les interactions positives entre les différents processus (formation, rémunération,
mobilité, recrutement et stratégie de l’organisation). Une démarche d’évaluation participe au
déploiement des objectifs stratégiques de l’entreprise et permet de mettre en phase les intérêts
de l’entreprise et ceux des hommes qui y travaillent.
Les systèmes d’évaluation (SE) que mettent en place les entreprises et les organisations
dépendent de leur objectif, de leur objet, de la performance ou du potentiel mais aussi de leur
place dans la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC). Ces systèmes
d’évaluation reposent généralement sur des entretiens annuels réalisés entre un salarie et son
supérieur direct.
Pour éviter que ces entretiens ne deviennent un rite dénué de signification, il faut veiller à la
formation de ceux qui les réalisent (les supérieurs hiérarchiques), à l’exploitation effective des
résultats et à l’intégration de l’entretien dans le cadre de la personnalisation de la G.R.H. Le
supérieur hiérarchique mal formé peut porter un jugement qui touche personnellement et
directement le collaborateur. Ce jugement basé sur des impressions et des ressentis est
naturellement mal accepté par le collaborateur.
Par conséquent, il faut utiliser la méthode des faits significatifs de performance qui rend
l’évaluation objective et garantit une meilleure compréhension entre l’évaluateur et l’évalué.
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Pour que l’entretien d’évaluation puisse jouer ce rôle et servir d’espace de dialogue, il doit
être exempt de toute subjectivité. En effet, l’objectivité est, en grande partie garantie par
l’existence de supports appropriés et par la qualité des échanges entre le responsable
hiérarchique, l’évaluateur et son collaborateur, l’évalué.
La question qu’on pourrait se poser est donc de savoir dans quelle mesure l’évaluation du
personnel constitue un outil d’amélioration des compétences et de la performance globale
d’une organisation ? L’institut Pasteur de Dakar dispose-t-il d’un système d’évaluation
efficace de ses agents ? Quelles sont ses limites ? Et quelles sont les améliorations que l’on
pourrait apporter à ce système pour une meilleure prise en compte des attentes des parties ?
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Objectif de l’étude
Cette étude a pour objectif principal de comprendre, décrire et expliquer le système
d’évaluation du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar afin de faire des propositions pour
son amélioration.
Quant aux objectifs spécifiques, il s’agit de :
D’écrire le système d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar en précisant les acteurs
ainsi que les méthodes et processus utilisés pour évaluer le personnel ;
Mettre en évidence les incohérences que présente le système d’évaluation à partir des
pratiques de l’évaluation ;
Proposer des pistes d’amélioration du système d’évaluation de l’Institut.
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Intérêt de l’étude
Ce sujet présente un intérêt à plusieurs niveaux :
Pour la Direction des Ressources Humaines de l’Institut Pasteur : L’étude devra
permettre de rendre le système d’évaluation actuel de l’Institut beaucoup plus efficace
en matière de développement des compétences individuelles, d’équité et
d’amélioration du climat social.
Pour le CESAG : L’étude contribuera sans nul doute à l’enrichissement de la
ressource documentaire de l’institution dans la conduite de ses activités de recherche
et de consultation. Elle pourrait également être une source documentaire pour les
stagiaires de la filière gestion des ressources humaines désireux de travailler sur un
sujet portant sur les systèmes d’évaluation de la performance des salariés.
Pour le stagiaire : Cette étude est aussi pour nous étudiant, l’occasion d’utiliser les
connaissances théoriques acquises au cours de notre formation, pour acquérir une
expérience empirique afin d’apporter notre contribution à la résolution d’un problème
de gestion des ressources humaines auquel est confrontée une organisation.
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Délimitation du sujet
La présente étude qui porte sur le système d’évaluation a été initiée à la faveur d’un stage que
nous avons effectué à la Direction des Ressources Humaines de l’Institut Pasteur de Dakar
(IPD). Pour des raisons de cohérence avec l’intitulé du sujet, elle portera uniquement sur
l’examen du système d’évaluation actuel de l’institut pour une contribution à son
amélioration.
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Plan de l’étude
Notre étude est composée de deux grandes parties : Une première partie consacrée au cadre
théorique et à la méthodologie, ensuite une seconde partie qui porte sur la présentation du
système d’évaluation de l’IPD, les résultats de l’enquête et les recommandations de l’étude.
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PREMIERE PARTIE : SYSTEME D’EVALUATION, UN
OUTIL AU SERVICE DES RH ET DE
L’ORGANISATION
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L’évaluation du rendement est une activité essentielle au développement optimal des
ressources humaines de l’entreprise. Elle constitue un point essentiel du management des
ressources humaines. Une démarche d’évaluation bien menée participe grandement à
l’assignation des objectifs stratégiques et à la performance des salariés et de l’entreprise.
Dans cette première partie de notre étude, nous allons nous focaliser sur le système
d’évaluation de la performance du personnel objet de notre recherche à travers différents
auteurs. Elle est composée de deux chapitres.
Au premier chapitre nous étudierons les systèmes d’évaluation des salariés dans les
organisations. Le second chapitre quant à lui portera sur la méthodologie de recherche.
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CHAPITRE 1 : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES
SALARIES DANS LES ORGANISATIONS
Dans ce chapitre qui est essentiellement théorique nous aimerions d’abord faire une revue de
la littérature en apportant une précision sur des points comme la notion d’évaluation, la
différence entre évaluation et appréciation, la définition des concepts avant d’aborder les
différentes théories de l’évaluation. Ensuite nous parlerons de système d’évaluation des
salariés dans les organisations, de la contribution d’un système d’évaluation à l’atteinte des
objectifs d’une organisation en mettant un accent particulier sur celui de l’Institut Pasteur de
Dakar, notre cadre de référence.
Section 1 : Revue de la littérature
1.1. La notion d’évaluation
Elément incontournable du management, la notion d’évaluation et plus précisément celle des
salariés, est au cœur de l’actualité économique et sociale depuis de nombreuses années, sans
que les débats se soient clos et que les outils mis en place aient fondamentalement évolué.
L’essentiel du débat se situe entre l’objectif poursuivi par l’évaluation, l’objectivité de la
mesure, le choix des critères/indicateurs qui permettent d’inscrire des références mesurables,
le tout sous l’angle des outils qui permettent d’y arriver. Les difficultés récurrentes qui se
posent pour l’évaluation consistent essentiellement à trouver la « bonne » formalisation et les
outils « justes » de sa mise en œuvre.
L’évaluation peut porter sur différentes caractéristiques du travail : les compétences, les
objectifs atteints, les comportements.
Dans l’évaluation des compétences (bilan de compétences), l’évaluation est alors
principalement orientée vers les besoins de formation ou les perspectives de
réorientation. Des garanties doivent être prises pour qu’elle ne conduise pas à
l’éviction des moins qualifiés.
Dans l’évaluation des objectifs à atteindre (par exemple, des objectifs commerciaux),
il est indispensable que les objectifs aient été clairement formulés et expliqués,
l’évolution du contexte extérieur doit impérativement être prise en compte dans
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l’évaluation et de la manière dont un employé atteint ou non les objectifs que sa
hiérarchie lui a fixés.
Dans l’évaluation des comportements (par exemple, vis-à-vis des clients ou au sein
des équipes de travail), les attentes doivent être clairement décrites et les méthodes
doivent êtres les plus objectives possibles. Le risque d’une évaluation arbitraire est très
important, de même que le risque d’une évaluation basée sur des aléas (par exemple,
un mécontentement ponctuel de certains clients ou une difficulté transitoire dans une
équipe).
Alors, faut-il évaluer des individus ou des équipes ? Dans l’évaluation individuelle, la
dimension collective du travail et de la performance est souvent sous-estimée. Dans
l’évaluation des équipes, c’est la différenciation des besoins et des attentes de chaque
employé qui risque d’être sous-estimée.
Pour éviter la confusion, il faut préciser que l’évaluation n’est ni une supervision, ni un audit,
ni un contrôle de qualité.
1.2. De l’évaluation à l’appréciation
Dans le vocabulaire des Ressources Humaines, ce distinguo est souvent assimilé. Le premier
terme « évaluation » est souvent relié à une notion de mesure mettant en œuvre des
référentiels et/ou d’indicateurs qui se veulent être les plus objectivables possibles, permettant
une notation qui se veut normée.
La notion d’appréciation (terme utilisé par l’école des relations humaines) semble inclure une
démarche plus globale prenant à tout le moins en compte une dimension humaine liée à un
ensemble (du processus-même à la fabrication du résultat, en passant par sa mesure). Cette
notion semble s’inscrire plutôt dans des dimensions de temps et permettre un abord plus aisé
de la dimension comportementale et de la subjectivité. L’ensemble de la démarche comporte
une analyse des écarts, des moyens, des contextes, afin d’en déterminer les moyens
nécessaires pour permettre de faire évoluer les entreprises et leurs organisations (en
récompensant les performances, en prévoyant des plans de formation, de gestion de
carrière...).
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1.3. Définition des concepts
1.3.1. Performance
Elle est le résultat d’une action. La performance est évaluée grâce à des indicateurs
quantitatifs ou qualitatifs de résultat. Ces indicateurs peuvent exprimer un rapport entre le
résultat obtenu et les moyens mis en œuvre (mesure du degré d’efficience). Ils peuvent aussi
établir un rapport entre le résultat obtenu et l’objectif visé (mesure du degré d’efficacité).
C’est aussi un processus, une mise en œuvre des compétences.
1.3.2. Compétence
Il existe différentes conceptions de la compétence. Chacune peut avoir sa pertinence au regard
des objectifs de GRH poursuivis : système de rémunération, évaluation annuelle ou mobilité
et développement des compétences.
En 1982, R. Boyatziz (1982) définissait, en pionnier, la compétence comme « l’ensemble des
caractéristiques d’une personne qui la rend capable de fournir un travail excellent ou de tenir
parfaitement la fonction donnée parce qu’elle adopte des comportements adéquats ». Elle peut
être définie aussi comme un ensemble de caractéristiques qui permet à un individu d’atteindre
un niveau de performance supérieur dans une situation de travail.
Alain MEIGNANT (1995: 20) distingue quant à lui la compétence individuelle de la
compétence collective. Il définit alors la compétence individuelle comme un savoir-faire
opérationnel validé.
Savoir-faire : il n’existe de compétences qu’en acte (savoir-agir) ;
Opérationnel : ce savoir est mis en situation et contextualisé. Il est rendu possible par
un environnement (organisation, Management, Equipement) ;
Valide : socialement reconnu dans le milieu professionnel.
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1.3.3. Potentiel
Potentiel vient du mot latin « potens » qui signifie puissance. Il se définit comme «
l’ensemble des ressources de tous ordres que possède en puissance une personne » (Larousse,
1994). En GRH, l’adjectif « potentiel » est transformé en substantif pour désigner les
capacités professionnelles qui n’ont pas encore fait la preuve d’une performance. Le potentiel
d’un individu recouvre de multiples dimensions ; on peut parler de potentiel d’adaptation, de
commandement, etc.
1.3.4. Evaluation de la performance
L’évaluation de la performance représente un ensemble de démarches systématiques qui
aboutissent à porter un jugement sur les qualifications et les mérites d’un travailleur au sein
d’une organisation. Cette définition jette la lumière surtout sur les qualifications et les mérites
attribués à l’individu dans l’organisation.
On peut citer Caspar et Millet et leur vision de l’évaluation de la performance comme étant
la résultante de l’appréciation :
des résultats que la personne obtient ;
des activités qu’elle développe ;
de la manière dont elle conduit son action ;
du contexte organisationnel qui conditionne la performance ; et
du potentiel individuel de la personne.
Pour notre étude, nous proposons la présente définition de l’évaluation de la performance :
« L’évaluation de la performance est un processus à travers lequel un ensemble
d’instruments et techniques sont utilisés dans le but de mesurer aussi bien les résultats
obtenus par un salarié, son potentiel et ses compétences techniques ou métier que ses
compétences coopératives qui favorisent la relation entre les contributions individuelles
pour l’atteinte des objectifs organisationnels.»
Quelques précisions peuvent être apportées à cette définition. On voit bien que cette définition
présente deux critères principaux de la performance à savoir : les résultats et les compétences
démontrées.
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La première : Toute entreprise se doit d’utiliser au mieux ses ressources, il n’en est pas
autrement pour les ressources humaines considérées comme étant la première ressource de
l’entreprise.
La seconde : L’évaluation permet de reconnaître les meilleurs éléments dans l’entreprise et
de les rémunérer en conséquence, d’identifier les compétences de chaque salarié, de faire
évoluer ces compétences de manière à ce qu’elles ne deviennent pas obsolètes (gestion
prévisionnelle des compétences), et enfin de signaler au responsable RH quels sont les
salariés capables d’évoluer vers d’autres fonctions ou d’autres responsabilités. Ceci pourra
s’avérer particulièrement utile au cours d’un recrutement interne.
Signalons également que l’évaluation, si elle est effectuée de manière régulière et à des
intervalles assez courts, permet d’apprécier la performance des salariés et éventuellement
d’apporter une solution à certains problèmes avant qu’il ne soit trop tard.
1.2. Théorie sur l’évaluation
1.2.1. Le management scientifique
Le management scientifique tel que pensé par Taylor accorde une place centrale à
l’évaluation, que l’on peut plutôt qualifier de « contrôle ». Il s’agit en effet de vérifier que le
travail est exécuté conformément au « one best way » défini par le bureau des méthodes de
manière scientifique.
La recherche d’objectivité permet d’uniformiser les pratiques. Quel que soit le contrôleur, le
standard de référence est le même pour tous. Il n’y a donc ni subjectivité ni discrimination et
les résultats du contrôle permettent de dresser une image réelle des performances de
l’entreprise.
Pour autant, si l’œil humain est réellement toujours objectif : comment être sûr que tous les
contrôleurs appliquent le standard de la même manière ? Enfin, pour être largement
appliquée, cette approche nécessite aussi de disposer d’un standard de référence, ce qui n’est
pas toujours possible : peut-on réellement standardiser le comportement d’un manager, dire
ce qui est à faire et ce qui est à éviter avec précision ?
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1.2.2. Les théoriciens de la motivation
Les travaux de Mayo notamment vont permettre de mettre en lumière le besoin de la
reconnaissance des individus. Si l’entreprise cherche à évaluer son personnel pour être plus
performante, elle aura donc intérêt à être à son écoute plutôt que d’imposer un standard rigide.
L’évaluation n’est donc plus ici un « contrôle » des pratiques mais un temps d’échange pour
régénérer la motivation, concept approfondi par les auteurs comme Mc Gregor, Maslow et
Herzberg.
Le manager doit alors rechercher la manière de faire progresser chacun de ses collaborateurs
en fonction de ses compétences et motivations personnelles. En s’éloignant de l’approche
scientifique du travail, l’entreprise gagne en individualisation de la relation emploi mais se
trouve aussi confrontée à la difficulté d’harmoniser les pratiques et d’apprécier les
performances.
1.2.3. La direction par objectifs
La Direction par objectif (DPO) a été développée par Drucker dans les années 1950. Il serait
ainsi plus motivant de privilégier la fixation d’objectifs (quantitatifs ou qualitatifs) plutôt que
d’imposer des taches strictes de travail. Le projet de Drucker est donc de responsabiliser les
individus à la fois dans leur performance personnelle mais aussi dans leur contribution à la
performance collective de l’entreprise.
La direction par objectif permet effectivement une autonomisation des individus qui peut se
révéler stimulante mais aussi parfois stressante lorsque les objectifs sont trop ambitieux. Par
ailleurs, la DPO peut isoler les individus et les services : l’individu qui s’est vu assigner des
objectifs peut avoir l’impression de travailler « à son compte » dans l’entreprise. Enfin, seuls
les résultats seront retenus au détriment des efforts fournis.
Pour limiter ces travers, la DPO évolue dans les années 1970 vers la direction participative
par objectif (DPPO), en particulier sous l’impulsion de Gélinier. Les managers sont appelés à
discuter les objectifs et non les imposés. Mais là encore, attention à ne pas instaurer une
négociation trop agressive.
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1.3. Système d’évaluation des salariés dans les organisations
1.3.1. Les liens de l’évaluation avec l’organisation
Les systèmes d’évaluation sont étroitement liés aux organisations dans lesquelles ils sont mis
en place. E. Enriquez a mis en évidence les liens entre le mode d’organisation et le type
d’évaluation, en décrivant la typologie suivante.
Tableau 1 : Les liens de l’évaluation avec l’organisation
Charismatique Bureaucratique Coopérative
Objet Qualités personnelles du
sujet
Les comportements
professionnels requis
Performances
réalisées/objectifs visés
Procédure Jugement d’ensemble
porté sur la personne
Inventaire des
comportements
Evaluation par un collègue
Référentiel Loyauté et soumission au
chef
Conformité aux
règles
Amélioration de la marche
de l’organisation
Source : E. Enriquez-Evaluation des hommes et structures d’organisation des entreprises-connexions-1976
Par ailleurs, F. Pichaut et J. Nizet ont défini un cadre conceptuel de cinq modèles de gestion
des ressources humaines en rapport avec un type d’organisation spécifique, et précisent le
mode d’évaluation utilisé pour chacun de ses modèles :
le modèle arbitraire (configuration entrepreneuriale) : l’évaluation est souvent
discrétionnaire, imprécise et informelle. Ce n’est pas une action au cœur de la gestion
des ressources humaines, et son lien avec la gestion des rémunérations et des carrières
est très limité ;
le modèle objectivant (bureaucratie mécaniste) : l’évaluation y est davantage
objectivée et « outillée ». Elle repose sur un référentiel (descriptions de fonction) et
sur des critères précis (méthode des incidents critiques, grilles de notation) ;
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le modèle individualisant (adhocratie) : ce mode d’évaluation est relié à une gestion
par objectifs, et souvent relié à la politique de gestion des carrières (promotions,
mobilités) ;
le modèle conventionnaliste (bureaucratie professionnelle) : l’évaluation est centrée
sur la reconnaissance professionnelle par les pairs. Le processus de promotion passe
surtout par la cooptation, et n’est que rarement impacté par l’évaluation ;
le modèle valoriel (configuration missionnaire) : l’évaluation porte essentiellement
sur l’adhésion aux valeurs et concerne peu les autres composantes de la politique RH.
A l’Institut Pasteur de Dakar, le système d’évaluation correspond au modèle individualisant,
en rapport avec sa politique de gestion des ressources humaines. En effet, le système
d’évaluation est basé sur l’entretien. Il obéit à un cadre règlementaire (accord d’établissement)
fixant ainsi les conditions d’avancement pour les trois catégories de son personnel à savoir : le
personnel non cadre, les cadres administratifs et techniques et le personnel scientifique de
recrutement local.
Les agents des deux premières catégories sont évalués à la fin de chaque année par leur
supérieur hiérarchique et qui à l’issue de cette évaluation propose ou non l’agent à
l’avancement. Les résultats de cette évaluation sont transmis à une commission paritaire de
six membres composée à la fois de représentants du personnel et de la direction dont
l’administrateur général. La commission examine les résultats de l’évaluation afin de donner
son avis sur la proposition faite par le supérieur hiérarchique. Les conclusions sont exploitées
par la direction des ressources humaines et transmises à nouveau à l’administrateur général
qui doit les entérinées par une décision.
Quant au personnel scientifique de recrutement local, il est évalué par une commission
internationale du réseau des Instituts Pasteurs dont l’Institut Pasteur de Dakar est membre.
Les modalités d’avancement sont fonction des catégories et figurent dans l’accord
d’établissement. Pour le personnel non cadre par exemple nous avons l’avancement à
l’ancienneté (2 ou 3 ans), avancement au choix (d’une classe a une autre à l’intérieur de la
catégorie) et l’avancement exceptionnel (personnel particulièrement méritants ne réunissant
pas encore les conditions requises pour bénéficier d’un avancement à l’ancienneté).
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1.3.2. Les objectifs de l’évaluation
On peut citer les objectifs généraux et les objectifs spécifiques.
1.3.2.1 Les objectifs généraux
Ces objectifs sont de nature organisationnelle (ajustement dans la précision des missions et
responsabilités) et psychologiques (le collaborateur a besoin de se situer par rapport aux
normes de réussite et par rapport aux attentes de sa hiérarchie. Il a besoin que ses efforts et
contributions soient reconnus).
Il peut s’agir d’objectifs de performance (l’évaluation porte sur le degré de réalisation des
objectifs et les moyens mis à la disposition du salarié) et de développement (adaptation au
poste et à l’entreprise, développement de l’employabilité, progression de carrière…).
L’évaluation doit permettre :
De mesurer la contribution de chacun ;
De favoriser l’accroissement de cette contribution ; et
De garantir un lien avec la rétribution.
1.3.2.2 Les objectifs spécifiques
Les objectifs spécifiques visés par l’évaluation du personnel varient selon qu’il s’agit d’un
système de gestion des ressources humaines et de la performance de l’entreprise, selon qu’il
s’agit des managers (évaluateurs), et des salariés appréciés. Le tableau ci-dessous résume les
objectifs et les apports de l’évaluation.
Tableau 2 : Les objectifs de l’évaluation
1-Pour la performance de l’entreprise
Adéquation poste/compétence du
titulaire
Formation adaptée
Objectifs de progrès et de qualité
Objectifs et plans d’action négociés
2-Pour l’évalué
Estime, reconnaissance
Formation utile
Rémunération justifiée
Perspectives d’évolution
Sait ce que l’on attend de lui
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Lieu de projet d’entreprise et action
individuelle
Aide à progresser
APPORT DE L’EVALUATION
3-Pour le système de GRH
Inventaire compétences/besoin
Besoin en formation connu
Potentialités, aspirations recensées
Politique de rémunération cohérente
Dialogue institutionnalisé
Outils formalisé
Dynamique d’amélioration
permanente
4-Pour l’évaluateur
Clarté des relations
Ajustement entre supérieur
hiérarchique et collaborateur
Dialogue constructif
Source : DAYAN, Armand, coordinateur général, « Manuel de gestion ». vol2 ELLYPSES/AUF, 1999, p973
Pour l’évaluateur
Tout système d’évaluation devrait permettre à l’évaluateur de mieux connaitre ses
collaborateurs parce que leurs compétences et motivations sont évaluées. L’entretien
d’évaluation est ainsi un moyen pour lui de définir et de répartir les rôles dans son équipe, et
d’y initier le dialogue. C’est l’occasion de mieux expliquer les missions et les exigences du
poste au salarié.
En somme, pour l’évaluateur, responsable hiérarchique, les objectifs de l’appréciation se
divisent en deux axes :
Le management au niveau collectif, c’est-à-dire, le développement et la
reconnaissance du professionnalisme, l’amélioration des performances et la gestion
des équipes avec équité ;
La gestion des ressources humaines au niveau individuel : échange avec le salarié sur
les résultats de l’année écoulée avec la fixation de nouveaux objectifs pour l’avenir ;
sur son orientation de carrière mais aussi et surtout, sur sa reconnaissance et sa
valorisation symbolique et financière.
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Pour l’évalué
L’évaluation doit permettre à ce dernier de :
S’exprimer sur l’organisation et le contenu de son travail, ainsi que les améliorations
possibles à y apporter ;
Faire l’inventaire de ses forces et faiblesses et d’obtenir un feed-back sur la manière
d’exécuter son travail et la qualité des résultats obtenus ;
Négocier les moyens lui permettant d’atteindre ses objectifs et d’être efficace ;
Participer à la définition des objectifs et missions ;
Accroitre son sens de la responsabilité professionnelle ; et
Exprimer ses souhaits d’évolution en termes de formation, de mobilité, de
rémunération et de reconnaissance.
Pour l’évalué, l’objectif principal est donc de pouvoir dialoguer avec la hiérarchie sur les
résultats et ses ressentis ; d’avoir un retour d’informations claires sur le travail réalisé, et être
ainsi valorisé » et reconnu.
Pour la gestion des ressources humaines
Le système d’évaluation doit être en cohérence avec la gestion des ressources humaines dont
il fait partie intégrante. C’est un système transversal qui permet de :
Recueillir les informations nécessaires pour les prises de décisions en matière de
GRH ;
Vérifier l’adéquation des collaborateurs avec les exigences des postes et objectifs
fixés ;
Recenser les besoins individuels de formation et de préparer ainsi des plans de
formation qui correspondent aux objectifs de l’entreprise ;
Individualiser la rémunération sur la base de critères objectifs connus de l’évaluateur
et de l’évalué (rétribution de la performance) ;
Faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (logique de gestion
prévisionnelle des emplois)
Faire évoluer les collaborateurs (gestion des compétences) par des mutations, des
promotions ou des reclassements acceptés et réussis ; et
Attribuer des responsabilités de management à chaque niveau hiérarchique.
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Pour la performance de l’entreprise
L’évaluation des performances concerne l’aspect organisationnel (suivre la contribution de
chacun à la réalisation des objectifs), la maitrise de la politique d’emploi (connaitre le
potentiel de compétences actuelles et futures, suivre et rationnaliser les décisions
individuelles), le contrôle de la hiérarchie et de la structure (repérer les dysfonctionnements,
améliorer le système d’information, l’évaluation des « cadres appréciateurs »). L’évaluation
doit permettre à l’entreprise de :
Réaliser un bilan formel des activités accomplies et des résultats obtenus sur une
période donnée (contrôler son niveau de performance) ;
Maintenir un management de proximité par le dialogue ;
Responsabiliser les salariés en leur fixant de nouveaux objectifs négociés ;
Accroitre la cohérence entre les orientations individuelles et collectives ; et
Instaurer une dynamique d’amélioration permanente au sein de l’entreprise.
Au regard des objectifs poursuivis par les différents acteurs de l’évaluation, nous pouvons
dire lorsque celle-ci est bien conduite, elle permet à chacun d’avoir un feed-back sur l’année
écoulée afin de pouvoir mieux se projeter sur l’avenir.
1.3.3. Les acteurs du système d’évaluation
Plusieurs acteurs participent à l’évaluation. Les principaux acteurs sont les suivants :
1.3.3.1. La hiérarchie
L’évaluation hiérarchique est la plus fréquemment rencontrée dans les entreprises. Dans 90%
des cas, c’est le supérieur hiérarchique direct (N+1 ou N+2) qui procède à l’évaluation des
performances de son collaborateur, en général à travers un entretien. Cela fait partie de ses
responsabilités d’encadrement et de management. Il peut être aidé ou secondé par le directeur
des ressources humaines.
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1.3.3.2. L’évalué
En complément de l’évaluation hiérarchique, il peut être demandé au salarié d’effectuer sa
propre évaluation (cela concerne généralement les cadres). Cette technique, quelque peu
atypique, permet de tester la capacité de la personne à prendre du recul par rapport à elle-
même si elle connait ses faiblesses, ses points forts, etc. Elle permet également de préparer
l’entretien avec le supérieur hiérarchique.
Les évalués doivent être au cœur du processus. Jusque dans les années quatre-vingts, seules
les catégories cadres étaient concernées par l’évaluation des performances, mais la démarche
se généralise aujourd’hui à tous les niveaux dans l’entreprise.
1.3.3.3. Pairs, collaborateurs, clients
Une approche plus complète de l’évaluation est sans doute celle où l’on demande aux
collègues, collaborateurs ou clients d’évaluer une personne sur des critères précis.
On cherche à toucher l’ensemble des personnes en contact afin de mieux cerner son image,
son comportement, ses qualités, ses défauts, son style de management, etc. Ses inconvénients
sont : un cout important et une durée plus longue que le classique entretien face-à-face.
A l’institut Pasteur de Dakar nous avons trois acteurs du système d’évaluation à savoir : la
hiérarchie (le supérieur hiérarchique), le salarié (l’évalué) et la commission d’avancement.
Chaque acteur a un rôle spécifique à jouer dans le processus d’évaluation.
La hiérarchie : Les agents sont évalués par leur supérieur hiérarchique à travers un
support d’évaluation fournit par la direction des ressources humaines. Le supérieur
hiérarchique évalue son collaborateur suivant des critères comme l’analyse de la
personnalité, les résultats obtenus dans le poste durant la période écoulée avant de le
recevoir pour un entretien.
L’évalué : En dépit de l’évaluation faite par le supérieur hiérarchique, la possibilité
est donnée au collaborateur de s’exprimer sur son propre travail. Cette participation du
salarié à son évaluation (auto-évaluation) vise à faire une confrontation entre le
jugement porté sur le travail par le supérieur hiérarchique et celui de son collaborateur.
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La commission : Elle joue à la fois le rôle de vérificateur et d’arbitre sur les
informations contenues dans le support d’évaluation de chaque agent. C’est à elle de
recouper les informations et de donner son avis sur les avancements.
Section 2 : Système d’évaluation et performance organisationnelle
Aujourd’hui, l’évaluation connait un essor considérable, car elle fait preuve de son caractère
fondamentalement pragmatique et utile. C’est à la fois un outil indispensable pour une gestion
stratégique des ressources humaines et un facteur de communication interne, de motivation et
de fidélisation qui présente plusieurs enjeux :
2.1. Les enjeux de l’évaluation
2.1.1. Enjeux pour l’entreprise
L’évaluation permet de mettre en place une GRH selon les besoins et les possibilités de
l’entreprise. Elle permet aussi d’améliorer les relations interpersonnelles et la communication
entre les managers et leurs collaborateurs. La responsabilité hiérarchique est ainsi développée
à tous les niveaux, tout en garantissant la gestion équitable des équipes.
L’entreprise a à sa portée des données sur les RH et cela lui permet de prendre des décisions
cohérentes en matière de rémunération, de gestion des plans de carrière et de mobilité, ainsi
que pour l’élaboration des plans de formation.
2.1.2. Les enjeux pour la Direction des ressources Humaines (DRH)
Les entretiens annuels et professionnels constituent un réservoir d’informations sur les postes,
les emplois et leurs évolutions. Ces informations sont des aides à la prise de décisions
équitables. De ce fait, un travail rigoureux d’exploitation des conclusions des entretiens doit
être fait conjointement avec les évaluateurs (supérieurs hiérarchiques).
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L’un des objectifs de la DRH, c’est de mesurer le climat social de l’entreprise. « C’est un réel
observatoire que la DRH doit savoir utiliser pour faire progresser son organisation.
L’évaluation est donc une pratique de GRH permettant d’objectiver et d’orienter les décisions
RH ».
2.1.3. Les enjeux pour les managers
L’évaluation est une forme d’échange et de communication ouverte entre les managers et
leurs collaborateurs. Elle permet au manager de réaliser un diagnostic permanent de son
équipe, d’améliorer les relations avec ses collaborateurs et la compréhension ; c’est aussi le
symbole et la manifestation du nouveau rôle du cadre dans l’approche « Tous DRH ». Les
objectifs attendus par le manager sont entre autres :
Créer les conditions de motivation de ses collaborateurs ;
Décliner les axes stratégiques en plans d’actions opérationnels ;
Piloter l’activité de son unité et de ses collaborateurs par un système d’objectifs ;
Faire le point sur le travail du collaborateur ;
Evaluer les compétences et les performances des collaborateurs ;
Echanger sur la façon dont les objectifs ont été atteints et les difficultés rencontrées ;
Vérifier l’atteinte des objectifs (taux de réalisation) ;
Fixer de nouveaux objectifs pour l’année suivante ;
Identifier les objectifs de professionnalisation du collaborateur afin de lui permettre de
s’adapter à l’évolution de son poste ou de développer de nouvelles compétences ;
Détecter le potentiel du collaborateur ;
Donner à chacun la reconnaissance de sa contribution.
2.1.4. Enjeux pour les salariés
Les salariés souhaitent pouvoir présenter un bilan de leur travail et recevoir la reconnaissance
qui leur est due. Les conclusions des entretiens doivent être une synthèse objective des
contributions apportées. Il y a une série d’aspects relatifs au bon fonctionnement de
l’entreprise tels que comprendre les valeurs de l’entreprise, ses objectifs, et s’impliquer dans
ses taches, se former…dont un salarié doit tirer de l’entretien.
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Si les salariés sont en droit de s’inquiéter sur le déroulement et les suites données à l’entretien,
les managers doivent les apaiser à travers la conduite professionnelle de l’entretien par des
techniques appropriées, et par la suite, l’exploitation du contenu de ces entretiens par la
DRH.
On constate donc à travers les enjeux de l’évaluation que c’est un outil qui est au cœur du
développement d’une organisation. La mise en place d’un système d’évaluation permet
d’améliorer les performances individuelles des salariés source de la performance globale de
l’entreprise.
2.2. Les outils et critères d’un système d’évaluation
2.2.1. Les outils d’un système d’évaluation
Il n’existe pas de structure type pour la grille d’évaluation. Chaque entreprise élabore l’outil
ou le support qui correspond le mieux à ses besoins, notamment en termes :
de taille. Si le support est trop court, il risque d’y avoir trop peu d’éléments à traiter.
Mais s’il est trop long, les évaluateurs et les évalués peuvent se décourager et il y a
risque de remplissage « à la va-vite » ;
de transversalité. Un support d’évaluation uniforme permet de comparer les résultats
mais perd sa précision selon les fonctions. Une partie standardisée et une partie plus
spécifique se côtoient donc souvent, reste à déterminer la proposition de chacun ;
de stabilité dans le temps. Le support d’évaluation doit bien évidemment s’adapter
continuellement aux besoins de l’entreprise. Néanmoins, une certaine stabilité permet
aussi des comparaisons aisées dans le temps.
L’outil d’évaluation permet d’une part de faciliter l’échange entre le supérieur hiérarchique et
son collaborateur et d’autre part, il est l’élément matériel qui assure la traçabilité des
informations issues de l’entretien d’évaluation. En effet, plusieurs outils sont utilisés dans le
cadre de l’évaluation.
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2.2.1.1 La fiche de poste
La fiche de poste est un outil de communication qui favorise l’instauration d’un dialogue
personnalisé entre le supérieur hiérarchique et son collaborateur lors d’une évaluation. Elle
permet :
une identification claire des domaines de compétences et des niveaux de compétences
requis pour chaque emploi ;
de délimiter précisément le temps d’action des personnes ;
sert de repère pour toute personne évoluant ou qui souhaite évoluer au sein de
l’entreprise (chacun pourra recenser ses points forts et ses points à améliorer par
rapport à un poste donné)
de se rendre compte des besoins de formation nécessaires à toute évolution, etc.
2.2.1.2 La fiche individuelle de fixation des objectifs
Elle peut être rédigée de façon indépendante ou faire partie de la fiche d’évaluation elle-
même. C’est un document dans lequel on consigne le résumé des formations suivies au cours
des trois derniers exercices, les principales missions de la direction pour l’année, les
principales missions du poste de l’agent, puis de détailler les objectifs par priorité (selon leur
définition propre, leurs indicateurs, les moyens mis à disposition pour atteindre ses objectifs).
Avant la signature du document, le supérieur hiérarchique apporte ses observations suivies de
commentaires de l’agent concerné.
2.2.1.3 La fiche de suivi des objectifs à mi-parcours
C’est un document qui permet de faire une évaluation intermédiaire, elle intervient
ponctuellement alors que l’on est à la moitié de la période prévue pour l’évaluation annuelle.
Elle permet donc de faire un point sur l’avancement du travail des salariés. L’évaluation
intermédiaire va être l’occasion de réorienter les salariés qui s’éloignent des objectifs qui leur
sont assignés en début de période afin qu’arrivés au moment de l’évaluation annuelle, ils
puissent avoir remplis les objectifs qui leurs ont été assignés.
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2.2.1.4 La fiche d’évaluation annuelle
Il s’agit d’un document écrit utilisé pour formaliser les règles du jeu lors de l’évaluation et
conserver une trace de ce qui a été décidé. Elle est remplie au moins une fois par an par le
salarié et son supérieur au cours de l’entretien. Elle doit être suffisamment explicite,
informative et mettre en avant aussi bien les points concernant la performance mais aussi ceux
concernant les compétences et le projet professionnel du salarié. Lors de son élaboration, elle
doit tenir compte non seulement de la culture de l’entreprise, de sa politique de ressources
humaines, de ses objectifs stratégiques et de sa politique de communication, mais également
des spécificités liés au poste ou à l’emploi à apprécier. La fiche d’évaluation comprend en
général cinq parties :
une grille des critères de compétences ;
des indicateurs de performance ;
l’évaluation des objectifs fixés lors de la précédente évaluation ;
les objectifs à fixer pour la période à venir ; et
la partie développement.
Ces rubriques sont essentielles pour que la fiche réponde efficacement aux attentes de
l’évaluation.
2.2.1.5 Les guides d’entretien d’évaluation
Il existe deux guides d’entretien d’évaluation : un destiné à l’évalué et le second à
l’évaluateur. Pour le premier, c’est un guide d’accompagnement et de préparation pour
l’évalué dans lequel il convient d’indiquer : les objectifs de l’entretien d’évaluation, les
attentes de l’évaluateur, les modalités de l’entretien (les différentes phages, les modalités de
notation ou de calcul des points), les conséquences pouvant découler de l’évaluation.
S’agissant du guide de l’évaluateur, il doit lui permettre de mieux se préparer pour l’entretien
mais aussi de se limiter aux objectifs qui lui ont été assignés. Ainsi, le document doit tout
d’abord indiquer les objectifs attendus de l’évaluation, les modalités de l’évaluation ainsi
qu’un certain nombre de questions auxquelles l’évaluateur devrait répondre afin de mener à
bien l’entretien.
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Notons que parmi les outils décrits ici, deux sont présents dans le système d’évaluation des
performances du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar. Il s’agit de la fiche de poste et celle
de l’évaluation annuelle.
2.2.2. Les critères d’un système d’évaluation
Le but d’une évaluation est de mesurer la performance d’un salarié, porter un jugement sur les
travaux de celui-ci. La question qui se pose alors, c’est de savoir comment faire en sorte que
le jugement porté sur le travail ou les compétences du salarié soit le plus objectif possible ?
On distingue deux types de critères d’évaluation :
2.2.2.1 Les critères objectifs
Il serait difficile de lister exhaustivement tous les critères de mesure qui s’approcheraient le
plus possible de l’objectivité de la mesure. Cependant, on peut essayer de les recenser en
fonction de ce que la DRH veut mesurer à savoir : le travail, les compétences, le
comportement au travail.
Notons que :
En terme de travail, seules les mesures de production et de délai semblent proche de
l’objectivité ;
En terme de compétence, il n’existe aucun critère objectif ;
En terme de comportement individuel, seul l’absentéisme et la ponctualité paraissent
être des critères objectifs ;
2.2.2.2 Les critères subjectifs
Les critères subjectifs sont les plus utilisés pour décrire et mesurer la contribution
individuelle, et ce, pour deux raisons :
D’abord dans les taches industrielles, le salarié a de moins en moins d’influence sur la
production par rapport aux machines. Ensuite les activités tertiaires, et ce, même dans les
industries ne se prêtent pas à une mesure de la production objective.
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Certes, des parades peuvent être trouvées, comme le nombre de dossiers bouclés, le nombre
de clients satisfaits. Mais ces mesures subjectives ne reflètent qu’une partie de l’activité du
salarié. Les mesures subjectives concernent le travail, le comportement et/ou les compétences.
L’échelle de mesure doit être définie avec soin. En effet, c’est par l’intermédiaire des critères
de mesure que la subjectivité du manager pourra être réduite.
NB : notons qu’il n’existe pas de critères universels pour l’évaluation du personnel dans les
entreprises. Le choix des critères doit être guidé par la nature et la taille de l’entreprise.
2.3 Les qualités d’un système d’évaluation
Qu’il s’agisse de tests psychologiques, d’observation systématique du comportement dans des
situations standardisées, ou de toute autre technique, les méthodes proposées pour évaluer les
individus, et pour prédire ce que seront leurs performances dans des situations de travail
futures, sont très nombreuses. Et il apparait de nouvelles tous les jours, dont l’inventeur vante
évidement les mérites. Comment s’y retrouver ? Qui croire ? Et comment évaluer les
méthodes d’évaluation ? Certainement pas, comme on le fait trop souvent, parce que la
méthode semble être intuitivement valable, et qu’elle comporte des questions qui paraissent,
au premier examen, liées à la profession concernée.
De ce fait, aucune méthode ne peut être recommandée dans l’absolu. Par contre, il y a des
méthodes qui doivent être éliminées radicalement parce qu’elles ne possèdent pas des qualités
essentielles et, en particulier, qu’elles ne fournissent pas des informations fidèles,
indépendantes de celui qui les utilise et constantes si on les emploie plusieurs fois.
La valeur de la méthode dépend de la situation, du problème posé et des conditions dans
lesquelles une prédiction doit être faite ou une décision doit être prise. Plus précisément, il
faut choisir une méthode d’évaluation en fonction de deux paramètres (outre sa fidélité) : sa
sensibilité et son pouvoir discriminant par rapport à la population concernée ; sa
signification et sa validité par rapport aux caractéristiques requises, celles que l’analyse du
travail a permis de préciser.
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2.3.1 La fidélité
La cohérence interne d’une méthode d’évaluation est une condition essentielle de sa fidélité.
La façon la plus simple de la mesurer consiste à diviser en deux parties la méthode
d’évaluation, de manière à obtenir deux scores distincts et à calculer leur corrélation.
Plusieurs possibilités existent pour réaliser cette division en deux : comparer les scores
obtenus aux 20 premières questions et aux 20 dernières, ou encore les scores correspondants à
la première, la troisième, la cinquième, et toutes les questions impaires avec les scores
correspondants avec les questions paires.
Lorsqu’il s’agit d’une tache, ou d’observation de comportement, on peut comparer, par
exemple les erreurs relevées dans les 10 premières minutes de chaque heure avec celles
observées au cours des 10 minutes suivantes.
2.3.2 La sensibilité
Il s’agit de la capacité d’un instrument de mesure à départager les candidats entre eux. Si lors
d’un exercice, tout le monde ou une majorité, obtient la note moyenne, l’outil n’est pas
discriminant. Un outil peut être discriminant pour les cadres et ne pas l’être pour les
opérateurs et vis-versa. L’étalonnage des tests et des outils d’observation, permet de comparer
les résultats d’un individu par rapport à un groupe de référence, ayant les mêmes
caractéristiques.
2.3.3 La discrimination
Qu’il s’agisse d’informations qualitatives ou quantitatives, les méthodes d’évaluation doivent,
bien évidemment, donner des informations qui discriminent les candidats entre eux. C’est une
question de bon sens. On ne pourra pas classer des candidatures en tenant compte de la
formation si tous les candidats sont sortis de la même école, ni en tenant compte de l’âge s’ils
sont tous nés la même année. Ou, du moins, il faudra affiner l’information, en tenant compte,
par exemple, du rang de sortie de l’école, et du mois, voire du jour de naissance.
Concrètement, cela veut dire qu’une méthode qui fournit des informations non discriminantes
pour le type de candidats qu’on doit examiner ne doit pas être retenue. Il faut qu’un test, un
questionnaire ou un examen, ne soit ni trop facile (auquel cas tout le monde va le réussir), ni
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trop difficile (auquel cas personne ne va le réussir) pour que ces épreuves apportent des
informations utiles quand on a pour objectif de différencier les candidats entre eux.
2.3.4 La validité
Il ne suffit pas qu’une technique d’évaluation soit fidèle et discriminante, faut-il qu’elle soit
pertinente, c’est-à-dire qu’elle fournisse des informations utiles pour la décision à prendre.
Cette utilité peut être définie de deux points de vue différents, selon qu’on vérifie si les
informations obtenues correspondent aux caractères requis pour le poste ou la fonction, tels
que l’analyse du travail les a définis ; ou selon qu’on procède à une vérification expérimentale
de la capacité prédictives de ces techniques en comparant le pronostic qu’elles ont permis
d’établir avec la réussite professionnelle ultérieure et mesurée au moyen des critères adéquats.
Cette définition de la validité lui donne un caractère relatif à l’analyse du travail faite pour
une fonction ou un poste précis ; relatif aux concepts et aux théories qui définissent l’objet à
mesurer ; relatif à la comparaison avec les résultats professionnels d’un poste ou d’une
fonction précise.
En résumé, il ne faut utiliser une méthode d’évaluation que si les conditions suivantes sont
satisfaites :
Elle apporte des informations, c’est-à-dire qu’elle est discriminante pour le groupe
considéré ou le groupe professionnel auquel appartient la personne examinée ;
Elle couvre un champ clairement défini de connaissances et d’aptitudes, ou encore elle
correspond à un concept psychologique défini par un modèle théorique clair et fondé ;
Elle est fidèle, c’est-à-dire qu’elle fournit des informations cohérentes et constantes ;
Elle est valide c’est-à-dire que les informations qu’elle apporte sont pertinentes en ce
sens qu’elles correspondent bien à ce que l’on souhaite mesurer et que cette relation a
été objectivement démontrée.
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2.4 Mise en œuvre d’un système d’évaluation
2.4.1 Les difficultés de la mise en œuvre
L’évaluation est un exercice délicat qui n’est pas sans présenter quelques difficultés. Certaines
d’entre elles sont liées à l’entreprise (cohérence du système) : impact des performances
collectives sur les performances individuelles, sophistication des outils d’évaluation ou encore
besoin en ressources pour mettre en œuvre les propositions issues de la procédure
d’évaluation. Des difficultés peuvent aussi être liées aux collaborateurs : tous les individus
n’ont pas le même rapport à l’évaluation. Les jeunes diplômés sont par exemple plus à l’aise
que les autres avec le fait de se faire évaluer (habitude d’être « jugés », moindre appréhension,
connaissance des règles du jeu…).
Mais une des plus grandes difficultés est liée aux limites des outils d’évaluation eux-mêmes,
particulièrement lorsqu’il s’agit d’évaluer le savoir-être. En effet, les trois composantes de la
compétence (savoir, savoir-être et savoir-faire) ne s’évaluent pas toutes aussi aisément. Il est
ainsi plus facile de mesurer l’étendue des connaissances en droit d’un individu que d’en
apprécier l’autonomie ou l’aisance relationnelle. Ce n’est donc pas tant le savoir-être qui est
directement évalué mais le comportement, la performance qui est le résultat de la mobilisation
du savoir-être en question.
2.4.2 Les difficultés liées à la cohérence du système
Les imperfections sont inévitables dans les systèmes d’évaluation de l’entreprise : l’attention
est portée sur certains éléments et en occulte d’autres. Il est par conséquent extrêmement
difficile de tout évaluer de manière juste et équitable.
Cependant, les critères d’un système d’évaluation doivent être en phase avec les orientations
stratégiques de l’entreprise. L’évaluation s’appuie sur des faits significatifs de performance et
de non-performance. C’est à l’entreprise de savoir ce qu’elle souhaite apprécier. Le support ne
revêt ni une forme unique, ni un contenu immuable. Les choix sont multiples. Chaque
entreprise construit son propre système qui répond à ses caractéristiques propres et à ses
objectifs.
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ALOUANE (1997)1 identifie l’influence des évaluateurs sur le système d’évaluation et
appuie que « cette influence se remarque en particulier au cours de l’utilisation des méthodes
d’évaluation dites subjectives comme les techniques d’évaluation globale ou l’évaluation du
groupe et toutes techniques ou l’entretien psychologique a une place importance ». L’auteur
ajoute qu’il y a des « biais » ou des « distorsions » de l’évaluation causées par l’attitude
défavorable des évaluateurs quant à l’évaluation objective du personnel. Néanmoins, outre
l’évaluateur, ces distorsions peuvent être dues au mode de traitement de l’information. Ainsi
ALOUANE liste des biais tels :
L’effet de halo
C’est l’impression de l’influence physique ou psychologique produite par l’agent évalué sur
l’agent évaluateur. Ainsi, un aspect particulier de la personne (favorable ou défavorable) peut
orienter l’opinion de l’évaluateur sur le rendement globale de la personne évaluée ; on
rencontre ce genre d’évaluation quand on a à faire à des amis lors de l’évaluation.
L’erreur de tendance centrale
C’est en fait l’impossibilité ou la difficulté qu’éprouve un évaluateur de porter un jugement
extrême sur ses collaborateurs, se contentant de faire une évaluation qui se situe juste au
milieu de l’échelle d’évaluation, d’où l’expression « erreur de tendance centrale » pour
signifier cette distorsion ; cela pour éviter de justifier de la part des évaluateurs, des notes trop
élevées ou trop faibles.
La clémence ou la sévérité
C’est le cas des évaluateurs qui ont soit le biais de la clémence ou le biais de la sévérité, dus à
l’imprécision des standards de production.
Le préjugé
Cela a comme risque de déformer le jugement de celui-ci (évaluateur) de manière négative ou
positive. Par exemple, un manager peut ne pas être convaincu du sens de responsabilité des
femmes et s’opposer à leur promotion ; ou encore l’influence d’un manager très diplômé sur
la promotion des jeunes diplômés universitaires au détriment des cadres expérimentés et
formés sur le tas.
1 ALOUANE Y. gestion des ressources humaines. Konrad Adenauer Stiftung, 1997
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L’influence de l’information la plus récente
Le poids des actions récentes de l’agent, bonnes ou mauvaises, influence l’esprit de
l’évaluateur car elles sont encore très présentes et peuvent altérer l’objectivité de son
jugement. En fait, quand l’évaluation implique la subjectivité de l’évaluateur, certains facteurs
interviennent « inconsciemment » dans son jugement comme l’effet de halo.
2.4.3 Les difficultés liées aux outils d’évaluation
Les outils sont souvent « imparfaits voire même inadaptés au but même de la démarche » et
parmi les techniques utilisées, aucune ne permet en réalité de remplir tous les objectifs
assignés à l’évaluation. L’évaluation semble être inadaptée en ce qui concerne la mesure du
potentiel des salariés. Sur quels indicateurs se fondent-t-on quand on dit de quelqu’un qu’il a
ou n’a pas de potentiel ? L’acquisition d’un diplôme ? L’appartenance à un corps ? La mise en
place d’un système d’évaluation pose souvent des problèmes de conception. On constate dans
la plupart des cas des confusions entre les objectifs recherchés et les moyens utilisés.
Un autre problème se pose quant à la fixation des objectifs de façon nette et précise. En effet,
cela doit concilier plusieurs impératifs :
S’appuyer sur des éléments maitrisables par le salarié ;
Etre reliés à la stratégie de l’entreprise ;
Combiner aussi bien les indicateurs qualitatifs que quantitatifs ;
Tenir compte de la dimension comportement du salarié ; etc.
Dans la pratique, l’élaboration d’un référentiel peut s’avérer très délicate à mettre en œuvre
surtout dans la clarification du travail attendu : missions, taches, prérequis, comportement,
etc., qui permet de disposer d’un référentiel d’emploi type, utilisable dans le cadre de
l’évaluation.
Le développement de tout système, dépend de l’environnement et des hommes qui sont
appelés à manier le modèle. C’est pourquoi après avoir traité du cadre théorique de l’étude,
nous allons analyser le système d’évaluation du personnel en vigueur à l’Institut Pasteur de
Dakar dans le but de détecter ses imperfections et de faire des propositions pour son
amélioration.
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2.5 Les étapes de mise en œuvre d’un système d’évaluation
Maurice Thévenet propose six étapes :
2.5.1 L’implication de la direction générale et du comité de direction
Il doit exister un accord sur les attentes vis-à-vis du système d’évaluation, le déroulement de
la mise en œuvre, le développement à partir du haut….
2.5.2 Le diagnostic des systèmes de gestion existants
Ce diagnostic permet de situer ce qui est possible de mettre en place. Dans une entreprise qui
n’a pas de discussion d’objectifs avec ses cadres, il est difficile de leurs demander d’évaluer
eux-mêmes leurs collaborateurs.
2.5.3 L’élaboration de la procédure
Elle peut se faire directement au niveau de la direction des ressources humaines. Beaucoup
d’entreprises gagnent à créer une task-force (force d’intervention) sur ce projet avec un
groupe de cadres et de futurs évaluateurs appartenant à différentes sections de l’entreprise.
Une information complète sur la procédure en cours ainsi qu’une demande de suggestions et
une discussion sur les grands axes préalables garantissant la prise en compte d’informations
pertinentes et impliquent plus de gens dans cette opération.
2.5.4 La constitution d’une commission
Le rôle de cette commission est de recueillir de l’information sur l’entreprise et de tester la
procédure d’évaluation au fur et à mesure de son développement.
Cette commission pourra demeurer, après la mise en route, pour traiter des cas litigieux, par
exemple, ou des appels éventuels de la part des évalués.
2.5.5 La formation des évaluateurs
Ce point est bien évidement déterminant. Beaucoup de séminaires sont montés pour préparer
les évaluateurs à l’entretien ; ces informations mettent l’accent sur :
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Les avantages potentiels de l’évaluation pour chacune des parties ;
La technique de l’entretien en face à face ;
La résolution des problèmes de l’entretien.
Il est utile de ne jamais déconnecter ces formations des autres formations de management
diffusées dans l’entreprise pour que les messages, relativement standards, concernant ces
thèmes soient toujours cohérents avec la philosophie du management de l’entreprise.
2.5.6 L’information du personnel
Elle porte sur la démarche, le déroulement, le contenu de l’évaluation, la préparation de
l’entretien, les suites données, les recours. Cette information ne doit pas être tardive. Les
difficultés pour réussir sont nombreuses :
De nombreux paramètres sont en cause ;
Le jugement sur autrui n’est jamais totalement objectif ;
La mesure en sciences humaines est difficile ;
Le personnel n’a pas uniformément une attitude positive ;
Ce qu’il faut évaluer doit correspondre à ce que l’on veut en retirer ;
L’attitude de l’encadrement n’est toujours pas constructive ;
Les dispositifs sont très souvent imparfait ou inadaptés ;
En outre, B Galambaud a également souligné l’importance de la clarification du processus de
décision étayé par une évaluation : « On peut refuser de telles clarifications, il faut alors
renoncer à une évaluation efficace. L’efficacité a pour prix la clarté2. »
La pratique de l’évaluation n’aura de conséquences affectives que si les façons de procéder se
trouvent modifiées dans l’entreprise.
« L’introduction d’une pratique d’évaluation formelle est, notée par B Galambaud, toujours
une intervention sur le système social de l’entreprise. »
Chaque théorie managériale a mis l’accent sur des modalités spécifiques d’évaluation. « Sur
cette question de l’évaluation se joue la frontière entre une conception instrumentale de la
GRH et une conception plus politique qui voudrait la dépasser3. »
2 B. Gralambaud, Des hommes à gérer, EME, 1983, p. 154. 3 L. CADIN, op cit. p. 248.
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Section 3 : L’évaluation de la performance des salariés à l’Institut
Pasteur de Dakar
3.1. Contexte
C’est suite à un stage pratique effectué à la Direction des Ressources Humaines de l’Institut
Pasteur de Dakar (IPD) que nous avons initié cette étude. Elle est le fruit d’une concertation
avec le Directeur des ressources humaines de l’institut, qui à l’issue de plusieurs échanges
fructueux sur le thème a non seulement marqué son accord mais aussi a promis son soutien et
son accompagnement pour la réalisation de l’étude. Cette étude présente donc à la fois un
intérêt pour nous et pour la Direction des Ressources Humaines de l’Institut Pasteur. C’est
pour nous une manière d’approfondir nos connaissances sur ce sujet à travers les recherches
que nous avons effectué. Elle est aussi une occasion pour la DRH de l’IPD d’avoir un retour
d’information sur ses pratiques de l’évaluation du personnel afin de travailler sur son
amélioration pour un développement professionnel et personnel de ses ressources humaines.
3.2. Manifestation du problème
Dans l’environnement concurrentiel actuel, les entreprises pour se développer, conquérir de
nouveaux marchés ou simplement pour survivre, se trouvent confrontées à la nécessité
impérative d’améliorer leur performance globale. Cependant, pour pouvoir améliorer la
performance, il faut d’abord pouvoir la détecter, la mesurer, en avoir une idée juste.
L’enjeu en la matière est de disposer d’outils d’évaluation qui soient pertinents, acceptés de
tous et qui puisse permettre de prendre des décisions concrètes en matière de gestion des
ressources humaines.
En effet, le meilleur système d’évaluation des performances n’est pas celui qui est en place
dans une autre entreprise, ni celui qui a les supports plus sophistiqués ; C’est plutôt celui qui
s’adapte à la culture de l’entreprise, à ses pratiques managériales et aux attentes de toute les
parties prenantes de l’organisation.
Les effets du système d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar se résument à l’avancement
du personnel évalué d’une année à une autre avec peu ou sans incidence sur les autres
pratiques de gestion des ressources humaines à savoir le recrutement, la rémunération, la
formation, etc.
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Cette incohérence du système d’évaluation constitue non seulement un frein pour faire de
l’évaluation un référentiel en matière de gestion des ressources humaines mais aussi ne
favorise pas le développement des compétences vu qu’il n’est pas lié à un plan de formation
au niveau de la direction des ressources humaines.
Ce dysfonctionnement majeur du système d’évaluation mérite d’être corrigé pour que
l’évaluation s’inscrive dans une logique d’amélioration continue du fonctionnement de
l’Institut et de la qualité du travail effectué par le personnel. A travers cette étude, nous nous
intéressons donc aux difficultés que présente le système d’évaluation du personnel de
l’Institut dans but de contribuer à son amélioration.
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE
Ce second chapitre de la première partie de notre étude nous permet de décliner notre position
épistémologique, justifier nos choix méthodologique en relevant les actions posées au cours
des entretiens, les outils utilisés pour le traitement des données, leur validité et les difficultés
rencontrées lors de notre immersion en milieu professionnel.
Section 1 : Position épistémologique
L’objectif de la présente étude étant d’examiner le système d’évaluation des performances
des agents de l’Institut Pasteur, notre choix est porté sur la méthode qualitative dans une
logique interprétative. Cette démarche nous a permis d’analyser l’existant, c’est-à-dire le
système d’évaluation en vigueur à travers les méthodes d’évaluation.
Le choix de la méthode qualitative comme méthodologie de recherche n'est pas fortuit, le
contenu de cette méthode à notre avis cadre bien avec l'objet de l'étude. Elle nous a permis de
mener des entrevues structurées avec les acteurs de l’évaluation comme le directeur des
ressources humaines, l’encadrement mais aussi le personnel de l’Institut à travers un guide
d’entretien. Une démarche qui vise à mieux cerner les méthodes et outils utilisés ainsi que le
processus d’évaluation du personnel concerné par le système d’évaluation en vigueur.
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Section 2 : Design de la collecte des données
L’approche de collecte de données utilisée pour notre étude est essentiellement basée sur
l’exploitation documentaire et la réalisation d’une enquête à travers un guide d’entretien dans
le but de recueillir toute information utile à notre recherche.
2.1. L’exploitation documentaire
Dans le cadre de ce travail, nous avons consulté des ouvrages spécialisés et généraux sur la
Gestion des Ressources Humaines et plus particulièrement sur les systèmes d’évaluation du
personnel. Nous avons également consulté des articles sur internet et plusieurs travaux de
recherche portant sur la question de l'amélioration des systèmes d'évaluation du personnel.
Nous avons en outre consulté des documents internes de l’Institut Pasteur et des supports de
cours sur l'évaluation du personnel de certains de nos professeurs.
Ces différents documents consultés nous ont permis d’avoir des informations nécessaires pour
camper le sujet et faire notre revue de littérature à partir des théories développées par
plusieurs auteurs sur les systèmes d’évaluation de la performance des salariés. Cette méthode
est importante dans ce genre d’étude parce qu’elle permet au chercheur que nous sommes de
partir d’une information donnée par les spécialistes de l’évaluation du personnel pour
comprendre et analyser afin de donner une opinion motivée sur les pratiques d’évaluation
encours à l’Institut Pasteur, cadre de référence de notre étude.
2.2. L’entretien
En réalisant notre enquête, nous avons fait recours à un guide d’entretien pour des entretiens
de type semi-directs. En effet, l’entretien constitue à la fois une méthode de recherche très
adaptée et un processus fondamental de communication et d’interaction humaine. Il s'adresse
à un nombre de personnes moins important qu'une enquête par questionnaires et la dimension
relationnelle est beaucoup plus présente. L'entretien prend la forme d'une conversation, plus
ou moins dirigée par l'intervieweur, portant sur l'objet de l'étude. L'intervieweur pose des
questions, dont il peut adapter forme, ordre et contenu à l'interviewé.
Le recours à cette méthode dans le cadre de ce travail nous a permis d’obtenir des
informations sur le système d’évaluation de l’Institut Pasteur avec des personnes ressources
notamment le DRH, le personnel d’encadrement et une partie du personnel ceci pour étayer
nos propos et lever les zones d’ombre.
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Le guide d’entretien utilisé est composé de deux grandes parties avec des questions portant
sur l’identification de l’agent et le système d’évaluation en vigueur à l’Institut Pasteur de
Dakar. Cela nous a amené à choisir un échantillon représentatif de la population concernée
par le système d’évaluation pour une question de temps et d’efficacité.
Echantillon de l’étude
La population cible de la présente étude est le personnel de l’Institut Pasteur de Dakar plus
particulièrement les travailleurs relevant des deux catégories à savoir le personnel non cadre
et les cadres administratifs et techniques. Nous avons utilisé un échantillon de convenance. La
taille de notre échantillon est de 70 agents choisis en fonction de l’ancienneté dans les
différentes unités de l’Institut sur un effectif de 143 agents soit 48% de celui-ci. Les entretiens
réalisés ont fait l’objet d’une prise de note synchrone et duraient environ 45mn par agent.
Section 3 : Analyse et traitement des données
Les données collectées au cours de l’enquête ont été saisies sur « Sphinx ». Nous avons d’une
part porté notre analyse sur les variables les plus significatives du guide d’entretien, ce qui
nous nous a permis de recueillir les informations sur le fonctionnement sur le système
d’évaluation de l’Institut suivant notre objectif. Quant à leur traitement, nous avons eu recours
au même logiciel pour le traitement des données, la détermination des pourcentages à travers
les graphiques avant de faire les commentaires qui s’imposent.
Section 4 : Validité des données et difficultés
L’étude a été menée suite à notre stage à la Direction des Ressources Humaines de l’Institut
Pasteur de Dakar. Elle a été réalisée en collaboration directe avec le DRH de l’Institut à qui
nous avons posé toutes les questions relatives au thème. Les données recueillies au cours de
cette étude concernent exclusivement le personnel dont le processus d’évaluation est piloté
par la DRH de l’Institut.
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Les difficultés que nous avons rencontrées concernent le moment de réalisation des entretiens.
En effet, les travailleurs ont manifesté une réticence à l’idée de répondre à notre enquête ce
qui nous a pris plus de temps que prévu dans la rédaction du mémoire.
Dans cette première partie de notre étude, il a été question de revue de la littérature sur les
aspects théoriques relatifs à l’évaluation du personnel. Cette revue de littérature nous a permis
de mieux appréhender la notion d’évaluation des performances, de connaitre ses liens avec
l’organisation, les enjeux et les différents acteurs du processus, les outils et critères ainsi que
le processus de mise en œuvre d’un système d’évaluation des performances à travers ses
étapes. Nous avons également fait mention des différentes méthodes qui ont été utilisées au
cours de notre étude pour collecter, analyser, et traiter les informations obtenues à travers
l’enquête.
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DEUXIEME PARTIE : SYSTEME D’EVALUATION DE
L’INSTITUT PASTEUR DE DAKAR : NOTRE CADRE
DE REFERENCE
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Apres avoir abordé le cadre théorique de cette étude à travers une revue de littérature qui nous
a permis de bien cerner la question de l’évaluation, nous allons à présent traiter de la partie
empirique de la recherche. Elle porte sur les investigations que nous avons menées sur la
pratique de l’évaluation à l’Institut Pasteur de Dakar, l’analyse et l’interprétation des résultats
de l’enquête, la synthèse des observations ainsi que les recommandations faites pour
l’amélioration du système d’évaluation de l’Institut. Cette partie comme la première est
constituée de deux chapitres.
Dans le premier chapitre nous allons faire la présentation de l’Institut Pasteur de Dakar
et son système d’évaluation, ensuite les catégories de son personnel.
Le deuxième chapitre portera sur la présentation des résultats issus de l’enquête, la
synthèse des observations et les recommandations pour l’amélioration du système
d’évaluation de l’Institut.
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’INSTITUT PASTEUR DE
DAKAR
Section 1 : Présentation de l’Institut Pasteur
L'Institut Pasteur de Dakar (IPD) est une Fondation de droit sénégalais, reconnue d'utilité
publique, à but non lucratif. La fondation est autorisée à contribuer à la santé publique,
notamment en Afrique et en particulier au Sénégal, en menant des activités de recherche,
d'enseignement, de formation, d'expertises médicales, épidémiologiques et biologiques et de
production du vaccin antiamaril, dans les conditions fixées par les statuts signés entre le
Gouvernement de la République du Sénégal et l'Institut Pasteur le 29 septembre 2009.
1.1. Missions
Les missions de l’IPD s’articulent autour de cinq composantes : recherche, santé publique,
services, production de vaccins et enseignement.
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Les principales thématiques des programmes de recherche concernent :
les arbovirus et les virus des fièvres hémorragiques : développement de tests de
diagnostic, évolution moléculaire du virus, interactions virus vecteurs, modélisations
et évaluation des risques ;
le paludisme : étude des déterminants immunologiques et des mécanismes
d’acquisition de la protection contre Plasmodium falciparum, compréhension de la
biologie des vecteurs pour une meilleure application des connaissances en mesures
expérimentales de lutte anti vectorielle… ;
les infections respiratoires et diarrhéiques : étude de la diversité des virus et
épidémiologie des infections ;
les infections bactériennes : étude des mécanismes de résistance aux antibiotiques. Ces
thématiques notamment celles relatives à des agents pathogènes ayant un cycle
complexe faisant intervenir l’homme, un animal et un arthropode ne peuvent être
abordées que grâce à la complémentarité des équipes pluridisciplinaires présentes au
sein même de l’Institut Pasteur de Dakar (virologue, entomologiste, médecin,
vétérinaire, immunologiste, épidémiologiste…) et à la qualité d’un plateau technique :
laboratoire et insectarium de sécurité de niveau 3, animalerie…
Simultanément à leurs activités de recherche, les laboratoires sont engagés dans des activités
de santé publique à travers les centres de référence qu’ils hébergent : centres nationaux de
référence pour la grippe et les virus respiratoires, la rougeole, la poliomyélite et les virus
entériques, les rotavirus, les entérobactéries, la rage et le centre collaborateur OMS pour les
arbovirus et les fièvres hémorragiques virales. Ces activités de santé publique peuvent
dépasser les frontières du Sénégal comme c’est le cas de la surveillance de la fièvre jaune
dans le cadre du réseau OMS des laboratoires de fièvre jaune, ou lors de l’Investigation de
l’épidémie de fièvre de la vallée du Rift en Mauritanie.
L’IPD propose également des activités de services au bénéfice de la population à travers : le
laboratoire d’analyses médicales, le laboratoire de sécurité alimentaire et d’hygiène de
l’environnement qui est le seul laboratoire de ce type au Sénégal accrédité par le Comité
français d’accréditation pour la microbiologie des aliments, le centre de traitement antirabique
et le centre de vaccinations internationales.
L’Institut a, depuis 1937, une mission originale de production de vaccin antiamaril. Il est le
seul des quatre producteurs de vaccins antiamarils dans le monde pré-qualifiés par l’OMS :
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Sanofi-Pasteur (France), Bio Manguinhos (Brésil), l'Institut Chumakov (Russie), à être situé
en Afrique.
Par ailleurs, l’Institut Pasteur de Dakar participe à différents enseignements de l’Université
Cheikh Anta Diop de Dakar (faculté de médecine et de pharmacie, master en épidémiologie,
master en entomologie, master d'immunologie des maladies infectieuses) et de l’Université
Gaston Berger de Saint Louis, ainsi qu’à l’Institut Pasteur à Paris.
1.2. Fondateurs
L’institut Pasteur de Paris, fondation française reconnue d’utilité publique et l’Etat du Sénégal
ont décidé de constituer une fondation d’utilité publique dénommée « Fondation Institut
Pasteur de Dakar » au sens du décret n°2010-614 du 27 Mai 2010 paru dans le journal
officiel de la république.
La fondation a pour objectif, de contribuer à la santé publique notamment en Afrique et en
particulier au Sénégal, en menant des activités de recherches, d’enseignement, de formation
d’expertises médicales, épidémiologiques et biologiques et de production de vaccin
antiamaril.
La Fondation est créé par :
L’institut Pasteur, fondation privée française reconnue d’utilité publique, dont le siège
se situe 25/28 rue du Docteur Roux 75724 Paris Codex 15 France ;
L’Etat du Sénégal.
1.3. Les organes constitutifs de L’Institut Pasteur de Dakar
La Fondation comprend les organes suivants :
Un conseil de Fondation ;
Un Administrateur général.
1.3.1. Conseil de Fondation
Le conseil de fondation est l’organe suprême de la Fondation. Il est investi des pouvoirs les
plus étendus pour faire ou autoriser tout acte ou opération entrant dans l’objet de la fondation
excepté ceux réservés par la loi et le statut de l’institut aux organes de contrôle.
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A ce titre le conseil de Fondation est investi d’une mission générale de réalisation des objets
de Fondation, veille à la gestion correcte du patrimoine ainsi que les ressources de la
fondation et assure un contrôle permanent sur l’Administrateur général, conformément aux
statuts et aux textes en vigueur.
Il est notamment compètent pour :
Approuver les orientations stratégiques de la Fondation présentées par
l’Administrateur général ;
Approuver les orientations annuelles présentées par l’Administrateur général ainsi que
les actions qui en découlent ;
Décider souverainement de l’orientation générale des interventions de la fondation et
de l’attribution des dons, prêts et de l’assistance de la Fondation ;
Approuver les comptes annuels et affecter les résultats de l’exercice ;
Approuver le budget ;
Nommer, à la majorité des tiers de ses membres, l’Administrateur de la « Fondation
Institut Pasteur de Dakar », sur la base des propositions faites par le comité de
sélection tel que prévu par l’article 9-1 du statut ;
Adopter le règlement intérieur ;
Approuver les propositions de l’Administrateur général relatives aux nominations des
directeurs chargés d’assister l’Administrateur général (notamment le directeur
scientifique, le directeur administratif et financier et le directeur de ressources
humaines), des membres du conseil scientifiques et des scientifiques responsables
d’unité ou du laboratoire ;
Designer tous les trois ans un commissaire au compte titulaire et un commissaire aux
comptes suppléant, chargés de lui présenter un rapport annuel sur les comptes, la
situation financière, la situation matérielle des laboratoires, archives, bien meubles et
immeuble de la Fondation ;
Designer les membres de la cellule de contrôle interne prévu à l’article 18 du statut.
1.3.1.1. Composition du conseil de Fondation
Le conseil de fondation est constitué de dix membres, dont un président et un secrétaire,
parmi des personnes choisies en raison de leurs compétences dans les domaines d’activité de
la Fondation ou pouvant contribuer à la réalisation de son objet.
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Le conseil de fondation comprend :
Trois membres désignés par l’Institut Pasteur ;
Trois membres représentants l’Etat du Sénégal ;
Deux personnalités qualifiées, désignées conjointement par l’Etat du Sénégal et
l’Institut Pasteur et choisies en raison de leurs compétences et de leurs disponibilités
pour exercer leur fonction ;
Deux représentants du personnel : un scientifique et un non scientifique exerçant à la
Fondation Institut Pasteur de Dakar et ayant au moins deux années d’ancienneté.
1.3.2. L’Administrateur Général
Nommé pour une durée de trois ans renouvelable une seule fois parmi les membres du conseil
de fondation ou en dehors d’eux suivant la procédure suivante :
Le Conseil de Fondation lance un appel à candidature pour occuper la fonction
d’Administrateur General six mois avant la fin du mandat de l’Administrateur Général
en poste. L’appel à candidature doit est largement diffusé ;
Un comité de sélection est mis en place. Ce comité de sélection est composé de cinq
membres : deux désignés par l’Institut pasteur de Dakar, deux désignés par l’Etat du
Sénégal et un désigné par le Conseil de Fondation ;
Les membres du Conseil de Fondation ne sont désignés qu’en tant que membres du
comité de sélection ;
Le comité de sélection soumet au Conseil de Fondation une liste de trois candidats
présélectionnés et classés par ordre d’évaluation, à laquelle est joint un rapport
motivé ;
Sur la base de ce rapport, le Conseil de Fondation nomme un candidat en application
des règles décrites dans l’article 8.7 du statut.
L’Administrateur Général agit sur délégation de pouvoirs du Conseil de Fondation. Il a pour
mission d’assurer l’administration générale et la gestion de la Fondation suivant les
orientations du Conseil de Fondation et assure le suivi des décisions de celui-ci.
L’Administrateur soumet au Conseil de Fondation les orientations annuelles. Il présente au
conseil de Fondation au moins un mois avant la date de la réunion devant statuer sur les
comptes de l’exercice écoulé, les états financiers et les annexes, l’inventaire des éléments
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d’actif et passif, le rapport sur la situation de la Fondation Pasteur et ses perspectives à court,
moyen et long terme ainsi que son rapport de gestion.
En outre l’Administrateur est le représentant légal de la « Fondation Pasteur de Dakar ». Il
nomme aux emplois autres que ceux dont la nomination relève d’une décision du Conseil de
Fondation, conformément à l’article 8 du statut.
1.4. Personnel de l’institut Pasteur de Dakar
La Direction générale de la Fondation Institut Pasteur de Dakar (IPD) est sous la
responsabilité d’un Administrateur Général qui s’appuie sur une Direction scientifique (DS)
devenue fonctionnelle en 2012 avec la nomination du Dr Amadou Alpha SALL comme
Directeur Scientifique, une Direction Administrative et Financière (DAF), et une Direction
des Ressources Humaines (DRH).
1.4.1. Catégories du Personnel
Selon l’accord d’établissement de l’Institut Pasteur de Dakar, le personnel est constitué de 3
catégories d’agents à savoir :
Le Personnel Administratif et Technique (PAT) ;
Le Personnel Scientifique de Recrutement Local (PSRL) ; et
Le Personnel Non Cadre (PNC).
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Tableau 3 : Effectif du personnel de l’IPD
Source : DRH, Institut Pasteur de Dakar
Effectif au 31/08/2015 Type de contrats
Nationaux 150 CDI 95 CDD 55
Etrangers 9 CDI 7 CDD 2
Hommes 104 - - - -
Femmes 55 - - - -
Cadres 5 CDI 5 - -
Agents de maitrise 43 CDI 35 CDD 8
Employés 20 - - CDD 20
Total 159 - - - -
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1.5. Organigramme de l’Institut Pasteur de Dakar
Figure 1 : Organigramme de l’IPD
Source : DRH, Institut Pasteur de Dakar
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Section 2 : Le système d’évaluation de l’Institut Pasteur
Comme nous l’avons rappelé plus haut dans notre revue de la littérature, le système
d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar obéit à un cadre règlementaire qu’est l’accord
d’établissement.
L’accord d’établissement fixe les conditions d’avancement pour les trois catégories du
personnel à savoir : les Cadres Administratifs et Techniques (CAT), le Personnel Scientifique
de Recrutement Local (PSRL) et le Personnel Non Cadre (PNC). Les Cadres Administratifs et
Techniques et le Personnel Non Cadre sont évalués à la fin de chaque année par leurs
supérieurs hiérarchiques et qui à l’issue de cette évaluation propose ou non l’agent à
l’avancement. Cette évaluation s’effectue à deux niveaux :
Premier niveau : Dans un premier temps, l’agent est évalué à travers un support d’évaluation
sur les aspects liés à son activité (personnalité, résultats, niveau d’atteinte des objectifs…) et
ce conformément à sa fiche de poste et des objectifs qui lui ont été assignés en début d’année.
Deuxième niveau : Apres la première évaluation, les résultats sont transmis à une
commission paritaire composée de six membres (trois représentants de l’Administration et
trois représentants du personnel qui sont élus à cet effet chaque année) qui à son tour les
examinent avant de donner son avis sur l’évaluation. Les représentants de l’Administration
sont : l’Administrateur général (AG), le directeur administratif et financier (DAF) et le
directeur des ressources humaines (DRH).
2.1. Support d’entretien individuel des Cadres Administratifs et Techniques
Le support d’entretien individuel des Cadres Administratifs et Techniques est composé de
sept grandes parties à savoir : l’identification, le bilan de l’année écoulée (subdivisé en deux
sous parties : une partie à remplir par le collaborateur et l’autre par le supérieur direct), les
propositions pour la période à venir, la synthèse à remplir au cours de l’entretien par les
responsables hiérarchiques, l’entretien avec l’Administrateur Général, avis de la commission
et la décision de l’Administrateur Général. Chaque partie du document porte sur des critères
permettant de mesurer le niveau de performance de l’agent pour la période concernée par
l’évaluation.
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2.2.Fiche d’évaluation annuelle du Personnel Non Cadre
De même que dans l’évaluation des cadres administratifs et techniques, les acteurs de
l’évaluation du personnel non cadre sont au nombre de trois à savoir le DRH, le supérieur
hiérarchique et l’agent lui-même. La fiche d’évaluation est composée de quatre grandes
parties : l’identification de l’agent (à remplir par le DRH), évaluation annuelle de l’agent, avis
de la commission et la communication à l’agent.
2.3.Commission d’Avancement (CA)
Il existe une commission paritaire d’avancement composée de la manière suivante :
2.3.1. Composition
Un président : l’Administrateur Général de l’Institut Pasteur de Dakar ;
Cinq membres : dont deux sont désignés par l’Administrateur et trois sont élus par le
personnel.
Un secrétaire est désigné par l’Administrateur mais qui ne dispose pas d’une voix
délibérative.
2.3.2. Désignation des représentants du personnel
Les membres élus par le personnel sont au nombre de six : trois titulaires et trois suppléants
dont deux titulaires et deux suppléants pour le personnel de l’Institut Pasteur de Dakar, régis
par l’accord d’établissement, un titulaire et un suppléant pour le personnel de la Ferme de
M’bao régis par ledit accord. Leur élection a lieu tous les trois ans par scrutin uninominal.
2.3.3. Fonctionnement de la Commission d’Avancement
La commission d’avancement constituée fonctionne comme une commission de classement et
éventuellement comme conseil de discipline. Elle est appelée à donner son avis sur le statut
particulier du personnel.
La date des élections et celle des délibérations de la commission sont fixées par note de
service par l’Administrateur de l’Institut Pasteur de Dakar. En cas de partage de voix, la voix
du président est prépondérante.
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2.3.3.1. Avancement des Cadres Administratifs et Techniques (CAT)
L’avancement des Cadres Administratifs et Techniques qui est fonction des conditions
mentionnées dans l’accord d’établissement intervient le 1er janvier de chaque année sur
décision de l’Administrateur Général de l’Institut pasteur de Dakar, selon les catégories et
échelons.
Voir tableau ci-dessous.
Tableau 4 : Avancement des CAT ECHELON INDICE CONDITION DE PASSAGE
Cadre Débutant 1°
2°
3°
360
410
470
Choix
Choix
Choix
Cadre Confirmé
Niveau A
1°
2°
3°
4°
5°
6°
7°
8°
9°
530
590
630
670
710
750
790
830
870
2 ans (Choix 1 an)
2 ans (Choix 1 an)
3 ans (Choix 2 ans)
3 ans (Choix 2 ans)
3 ans (Choix 2 ans)
3 ans (Choix 2 ans)
Choix
Choix
Choix
Cadre confirmé
Niveau B
1°
2°
3°
910
960
1010
2ans (Choix 1 an)
2 ans (Choix 1an)
3 ans (Choix 1an)
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4°
5°
6°
7°
8°
9°
1060
1110
1160
1210
1260
1310
3 ans (Choix 2 ans)
3 ans (Choix 2 ans)
3 ans (Choix 2 ans)
Choix
Choix
Choix
Cadre Supérieur 1°
2°
3°
1360
1460
1560
3 ans (Choix 1 ans)
4 ans (Choix 2 ans)
Choix
Source : Accord d’établissement, Institut Pasteur de Dakar
2.3.3.2. Avancement du Personnel Non Cadre (PNC)
Comme pour les deux premières catégories du personnel, les conditions d’avancement du
Personnel Non Cadre sont mentionnées dans l’accord d’établissement de l’Institut. La
décision pour l’avancement d’un agent est prise par l’Administrateur Général suite à un
examen des résultats de l’évaluation de celui-ci par la commission paritaire d’avancement au
1er janvier de chaque année.
Avancement d’échelon à l’ancienneté
Les avancements d’échelon à l’ancienneté sont fonction des résultats de l’évaluation et de
l’ancienneté. La durée de service exigée dans chaque échelon est fixée pour chaque catégorie.
Cette ancienneté peut être réduite en faveur des agents les plus méritants sur décision de
l’Administrateur Général suite à une proposition du chef de service.
Avancement de grade
A l’intérieur de chaque catégorie, dans la limite des effectifs fixés chaque année par
l’Administrateur Général de l’Institut, l’avancement a lieu exclusivement, au choix, d’un
grade à l’autre pour les agents comptant au minimum deux années de service (trois ans au
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maximum) dans le dernier échelon du grade précèdent et, en tenant compte de l’avis du chef
de service.
A titre tout à fait exceptionnel, cette durée peut être ramenée à un an.
Le maintien au-delà de trois ans d’un agent dans le dernier échelon de son grade, fait l’objet
d’un avis motivé.
Avancement de catégorie
Les avancements de catégorie ont lieu au choix dans la limite des postes à pourvoir parmi les
agents réunissant au moins l’une des deux conditions suivantes :
Obtention d’un diplôme dans la spécialité du poste à pourvoir donnant accès
conformément aux termes des dispositions de l’annexe de l’accord d’établissement de
l’Institut ;
Avoir fait la preuve pendant une durée au moins égale à un mois de l’aptitude à
exercer un emploi relevant d’une catégorie supérieure.
Les agents promus dans une nouvelle catégorie sont reclassés à un échelon comportant un
salaire immédiatement supérieur à celui qu’ils détenaient dans leur ancienne situation.
Au regard des pratiques d’évaluation concernant ces deux catégories du personnel de
l’Institut, nous pouvons dire que malgré que le processus soit transparent, le risque pour le
supérieur hiérarchique de procéder à une évaluation à la tête du client est bien présent, ce qui
peut mettre le collaborateur dans une posture défensive vis-à-vis de son supérieur
hiérarchique et biaiser l’évaluation.
Dans ce contexte, l’entretien d’évaluation qui est un moment privilégié pour discuter des
difficultés ayant empêché l’atteinte des objectifs qui ont été assignés en début d’année, est
perçu par le collaborateur comme une occasion pour lui de se défendre lorsque celui-ci juge
qu’il a été mal évalué par son supérieur hiérarchique. Il s’agit donc d’une attitude qui non
seulement ne favorise par la tenue d’une bonne évaluation mais aussi constitue une source de
conflit entre l’évalué et son évaluateur.
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CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET
RECOMMANDATIONS
Ce chapitre de notre étude porte sur la présentation, l’analyse et la discussion des informations
recueillies auprès du personnel à travers une enquête.
Cette enquête nous a permis de vérifier le niveau de performance du système d’évaluation et
le degré de satisfaction du personnel vis-à-vis de ce système. Ensuite, après avoir analysé les
résultats, nous avons fait une synthèse sur les observations de l’enquête avant de formuler des
recommandations permettant d’améliorer le système d’évaluation mis en place.
Section 1 : Présentation et analyse des résultats
Avant d’analyser les résultats de l’enquête, nous commencerons d’abord par leur présentation,
ensuite nous ferons une synthèse des informations reçues du personnel de l’Institut à travers
cette enquête.
1.1. Présentation
La réalisation de l’enquête nous a permis d’interroger la presque totalité des personnes
choisies au préalable dans notre échantillon d’étude. En effet, sur 70 agents prévus au départ,
nous avons pu nous entretenir avec les 68 soit un taux de réussite de 97%. Les résultats des
entretiens sont présentés à travers des tableaux et des graphiques après leur traitement.
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1.1.1. Questions concernant l’indentification des répondants
Figure 2 : Sexe
Quel est votre sexe ?
L’analyse de la figure n°2 nous fait remarquer que le plus grand nombre des répondants de
notre enquête sont de sexe masculin 69,1%. L’autre sexe, c’est-à-dire les femmes représentent
30% de la population enquêtée. Ce qui veut dire que le personnel de l’Institut Pasteur de
Dakar est constitué de plus d’hommes que de femmes.
Sexe
69,1%
30,9%HommeFemme
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Figure 3 : Age
A quelle tranche d’âge appartenez-vous ?
La figure n°3 montre que plus de la moitié des répondants disent avoir l’âge compris entre 35-
40 soit 51,5%, ensuite nous avons ceux dont l’âge se situe entre 45 à plus (44,1% des
répondants) et enfin 4,4% ont l’âge compris entre 25-30 ans. La tranche d’âge 20-25 n’existe
pas parmi les répondants. Ainsi, nous pouvons dire que le personnel de l’Institut Pasteur de
Dakar est en majorité jeune.
Age
4,4%
51,5%
44,1%
20-25 ans25-30 ans35-40 ans45 à plus
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Tableau 5 : Service
A quel service appartenez-vous ?
Sévices Nbre de
répondants
Services Nbre de
répondants
1. Direction Générale 1 9. Unité d’Immunologie 5
2. Direction des
Ressources humaines
(Vaguemestre)
2 10. Entomologie Médicale 4
3. Direction
Administrative et
Financière (DAF)
2 11. Service logistique et
transit
3
4. Laboratoire Contrôle de
Qualité
8 12. Service Métrologie 2
5. Laboratoire de sécurité
alimentaire, d’Hygiène et de
l’Environnement (LSAHE)
4 13. Biologie Médicale 9
6. Pole Virologie 14 14. Médecine du travail 2
7. Comptabilité 3 15. Microbiologie
Prélèvement
4
8. Unité de Vaccin 5
TOTAL
Répondants
68
Pourcentage : 42,76% de l’effectif total (159)
Cadre : 5
Agents de Maitrises : 43
Employés : 20
Taux d’encadrement : 8,6%
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Le présent tableau montre les services dont sont issues les personnes qui ont répondu à notre
enquête. Nous avons au total 15 services et le nombre de répondants est en fonction de ces
services. Le service qui a connu le plus grand nombre de répondants est le « Pole Virologie »
avec 14 agents, ensuite le laboratoire de contrôle de qualité avec 8 agents et ainsi de suite.
1.1.2. Questions concernant le système d’évaluation
Figure 4 : Fiche de poste
Existe-t-il une fiche de poste décrivant l'ensemble de vos activités ?
En observant la figure n°4, nous remarquons que la majorité des salariés interrogés au cours
de notre enquête dispose d’une fiche de poste (86,8% des répondants) décrivant les activités
du poste et les résultats attendus (voir en annexe). En même temps nous avons 13,2% des
répondants qui n’ont pas de fiche de poste, ce qui pourrait rendre l’évaluation de ceux-ci un
peu difficile vu qu’il n’existe pas de document sur lequel on a mentionné les objectifs qui leur
sont assignés au niveau de leurs postes de travail respectifs.
Fiche de poste
86,8%
13,2%OuiNon
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Tableau 6 : Objectifs de l’évaluation
A votre avis, quels sont les objectifs de l'évaluation du personnel ?
1 : Vérifier la qualité du service rendu au
client
35 : Gestion du plan de carrière du
travailleur, évaluer les aptitudes et capacités
du travailleur
2 : Mesurer la performance des Hommes
36 : Progression du personnel, formation du
personnel
3 : Notation de fin d'année pour
l'avancement des agents
37 : Mesurer le degré d'efficacité du salarié
au niveau de son poste de travail
4 : Améliorer le travail de l'agent
38 : Faire une revue des résultats obtenus
dans un poste de travail
5 : Bonne marche de l'entreprise, plan de
carrière du travailleur
39 : Mesurer le niveau d'efficacité dans le
travail
6 : Vérifier le niveau d'atteinte des objectifs
de l'agent
40 : Vérifier si je suis performant ou pas
7 : Mesurer le niveau d'efficacité de l'agent 41 : Evaluer la performance de chacun
8 : Vérifier que le personnel est en phage
avec sa fiche de poste, encourager si l'année
s'est bien passée
42 : Améliorer le cadre de travail de chacun
9 : Avancement 43 : Vérifier si le travail est bien fait
10 : Evaluer les performances du personnel 44 : Constater s'il n'y a pas d'écart entre ce
qui est prévu et ce qui est réalisé dans le
travail
11 : Améliorer le travail de l'agent 45 : Avoir des informations sur le travail
que l'on fait
12 : Notation annuelle, habilités à travailler 46 : Mesurer l'efficacité du salarié
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dans le poste, avancement
13 : Vérifier le niveau d'efficacité et de
fiabilité
47 : Mesurer le rendement des salariés
14 : Avancement du personnel 48 : Vérifier s'il l'on est performant ou pas
15 : Vérifier le travail des salariés 49 : Evaluer la performance du salarié
16 : Pour savoir ce que fait l'agent au niveau
de son poste de travail
50 : Vérifier si le travail est fait comme il
faut
17 : Permettre à l'agent de se perfectionner 51 : Comparer les objectifs aux résultats
obtenus
18 : Bonne marche de l'institut 52 : Evaluer le salarié sur son travail
19 : Qualité du service, améliorer les
conditions de travail de l'agent
53 : Vérifier que le salarié a atteint ses
objectifs au cours de l'année
20 : Permet d'avoir une visibilité sur le
travail du personnel
54 : Mesurer les réalisations de chacun
21 : Moyen de contrôle de l'atteinte des
objectifs annuels
55 : Savoir qui fait quoi
22 : Objectif de rentabilité de l'agent,
objectif de d'amélioration au niveau du poste
de travail
56 : Vérifier le travail de l’agent
23 : Connaitre la qualité du personnel,
l'adéquation poste/profil
57 : Voir si on est en phage avec les
objectifs fixés
24 : Mesurer l'efficacité du personnel durant
une période donnée
58 : Vérifier la qualité du travail
25 : Augmentation salaire 59 : Contrôler le travail de chacun
26 : Contrôler les activités et l'état
d'avancement des travaux
60 : Evaluer les performances
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27 : Evaluation des performances 61 : Vérifier si les résultats atteints sont
bons
28 : Maintenir le niveau de qualification
pour répondre au besoin de l'entreprise
62 : Vérifier que le travail est bien fait
29 : Avoir un résultat sur les activités du
personnel, savoir le niveau d'atteinte des
objectifs, définir de nouveaux objectifs
63 : Faire avancer le travailleur
30 : Avoir des données utilisables par la
direction des ressources humaines afin
d'améliorer le système
64 : Faire un diagnostic du travail effectué
31 : Evaluer la performance des salariés 65 : Recherche d'efficacité
32 : Changement de catégorie des employés,
plan de formation, voir si l'agent a atteint les
objectifs qu'on lui avait fixés
66 : Mesurer la performance des agents
33 : Avancement, promotion, formation 67 : Evaluer l'efficacité et l'efficience des
agents
34 : Récompenser le mérite, inciter le
personnel à se parfaire
68 : Améliorer l'activité professionnelle
L’analyse des différentes réponses données par les agents sur les objectifs de l’évaluation,
montre que ces réponses ou sinon que la plupart d’entre elles sont en rapport avec
l’évaluation, ce qui veut dire que dans l’ensemble les perceptions des agents sur les objectifs
de l’évaluation sont bonnes.
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Figure 5 : Critères d’évaluation
Connaissez-vous les critères d'évaluation du personnel de l'IPD ?
La figure n°5 nous montre qu’une bonne partie du personnel connaisse les critères
d’évaluation de l’Institut (79,4%) des répondants. De même il existe parmi le personnel des
agents qui disent n’avoir aucune information sur les critères de leurs évaluations (20,6%).
Cette situation porte à croire que l’évaluation de cette catégorie est faite sans aucune
préparation de la part des évalués.
Critères d'evalaution
79,4%
20,6% OuiNon
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Figure 6 : Pertinence des Critères
Ces critères sont-ils pertinents ?
Parmi les salariés habilités à répondre à cette question, 71,2% disent que les critères
d’évaluation de l’Institut sont pertinents. Par contre 28,8% de cette même population pensent
que les critères d’évaluation ne sont pas pertinents. Cette divergence de point de vue des
salariés sur la pertinence des critères prouve que le système d’évaluation présente des lacunes.
Pertinences des critères d'evaluation
71,2%
28,8%OuiNon
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Tableau 7 : Si non pourquoi ?
Si non, pourquoi ?
3 : Les critères ne sont pas du genre
SMART
38 : Les critères ne sont pas objectifs
4 : Pas tout à fait conformes aux objectifs
fixés au travail
42 : Je n'ai aucune information sur ça
7 : Pas bien expliqués 44 : Ne permettent pas de mesurer tous les
aspects du travail
13 : Pas d'information 49 : Je n'ai aucune information là-dessus
15 : Pas bien formalisés 50 : Les indicateurs ne sont pas assez fiables
16 : Pas trop transparents 52 : Les critères ne font pas ressortir tous les
aspects liés au travail
17 : Peuvent être améliorés dans le temps 54 : Je n'ai aucune information sur les
critères
29 : Ils ne sont pas bien élaborés 59 : Ce ne sont pas des critères objectifs
37 : Ils ne sont pas bien adaptés 68 : Ce sont des critères qui ne permettent
pas de vérifier toute l'activité
Ce tableau nous donne les raisons pour lesquelles les agents affirment que les critères
d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar ne sont pas pertinents au regard des critères
choisis. Même si la majorité des répondants pense que les critères ne sont pas pertinents, nous
constatons que d’aucuns le justifient par rapport à leur travail alors que d’autres parlent de
manque d’information ou du fait qu’ils ne soient pas bien adaptés.
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Figure 7 : Perception des Critères d’évaluation
Comment trouvez-vous les critères d'évaluation du personnel ?
La figure n°7 nous fait remarquer que 37,5% des répondants trouvent que les critères
d’évaluation de l’Institut sont objectifs, alors que 34,4% pensent qu’ils sont justes et 28,1%
disent qu’ils sont subjectifs. Cela démontre que les critères du système d’évaluation ne sont
pas totalement approuvés par le personnel vu qu’ils ne permettent pas de mesurer toute la
performance (voir tableau précèdent).
Critères d'évaluation
34,4%
37,5%
28,1%JustesObjectifsSubjectifs
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Tableau 8 : critères devant être pris en compte dans l’évaluation
Selon vous quels sont les critères qui doivent être pris en compte dans l'évaluation du
personnel ?
1 : S'il fait bien son travail, Accueil bien les
clients, fait bien les enregistrements
34 : Efficacité, ponctualité, respect des objectifs
fixés
2 : L'efficacité, l'efficience 35 : Satisfaction des critères de performance dans
le travail, volume du travail
3 : Résultats obtenus par rapport aux
objectifs fixés
36 : La rigueur dans le travail, l'efficacité
4 : Le travail bien fait, les missions au
niveau du poste de travail
37 : Rendement, efficacité
5 : Le savoir être, la qualité du travail
réalisé suivant les objectifs fixés, la tenue
du cahier de laboratoire ou la traçabilité du
travail effectué
38 : Les résultats obtenus par l'agent et les
difficultés rencontrées
6 : Volonté de l'agent à bien faire son
travail; son dynamisme
39 : Les critères liés à l'efficacité dans le travail
7 : Comportement dans le poste; résultats
obtenus, difficultés rencontrées
40 : Comportement au travail et résultats obtenus
8 : L'adéquation entre agent et fiche de
poste, plan de formation, aspiration sur le
poste
41 : Assiduité, le rendement et la compétence
9 : Performance, qualité du service réalisé 42 : La compétence dans le travail et le
comportement
10 : Assiduité, le dynamisme, la
performance, la compétence
43 : La compétence du salarié et sa volonté à
progresser dans son poste de travail
11 : Accueil du patient, le travail bien fait 44 : La compétence de chacun par rapport à ce
qu'il fait et les résultats qu'il a réalisés
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12 : Savoir, savoir être, savoir-faire,
présentation, adéquation poste/profil
45 : Les objectifs fixés et les résultats obtenus
13 : Assiduité, le travail fini et bien fait,
attention et le professionnalisme
46 : En plus des critères actuels il faut vérifier
l'adéquation poste/profil
14 : L'efficacité de l'agent 47 : Les compétences du travailleur, son
dynamisme et son volonté de bien faire le travail
qui lui est demandé
15 : Engagement au travail; les résultats
obtenus
49 : Pas d'avis
16 : La performance et le dynamisme 50 : Les aptitudes professionnelles
17 : Qualité du service 51 : Les aptitudes professionnelles et les résultats
au travail
18 : La ponctualité, l'accueil, la disponibilité 52 : La ponctualité, l’assiduité et les objectifs fixés
19 : L'atteinte des objectifs, performance 53 : La volonté de bien faire et la compétence
20 : Les objectifs fixés au poste 54 : Les missions confiées dans le poste et les
difficultés rencontrées
21 : Ponctualité et assiduité 55 : Les mêmes critères
22 : Compétence, assiduité, capacité
d'organisation, aptitudes managériales
56 : La compétence, l'assiduité et la ponctualité
23 : Assiduité, niveau de compétence, le
comportement, esprit d'équipe
57 : Les compétences détenues et les objectifs
fixés
28 : Les nouvelles formations du travailleur 58 : En plus de ces critères il faut ajouter le
dynamisme
29 : le bilan des réalisations des activités,
l’atteinte des objectifs, les initiatives
enclenchées, l'implication et l'état d'esprit
59 : Les critères liés à la reconnaissance et aux
compétences
30 : La performance de l'agent 62 : La compétence et la rigueur dans le travail
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31 : L'efficacité et l'efficience 67 : Le talent et les capacités opérationnelles
32 : Les objectifs et résultats obtenus 68 : La discipline et les compétences métiers
33 : La façon dont le travail est réalisée
Les réponses apportées par les agents dans ce tableau sont pour la plupart en phage avec les
objectifs visés par l’évaluation. Les critères qui reviennent le plus souvent sont : vérifier le
niveau d’efficacité, de compétence ou encore le rendement, l’assiduité et les objectifs fixés au
travail. Ainsi, nous pouvons dire que le système d’évaluation actuel peut être amélioré pour
prendre en compte certains critères proposés par les agents.
Figure 8 : Evaluation dans le cadre du travail
Avez-vous été déjà évalué(e)dans le cadre de votre travail ?
Evaluation
86,8%
13,2%OuiNon
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L’analyse de la figure n°8 nous montre que parmi les répondants de notre enquête, 86,8%
disent avoir été évalué(e) par le passé dans le cadre de leur travail et 13,2% de la population
nous disent qu’ils n’ont jamais été évalués. Ce qui voudrait dire que malgré l’existence d’un
système d’évaluation, parmi le personnel de l’Institut Pasteur il y a des gens qui ne sont pas
évalués en fin d’année.
Figure 9 : Déroulement de l’évaluation
Comment s'est déroulée cette évaluation ?
La figure n°9 nous montre que l’entretien d’évaluation est la méthode la plus utilisée par
l’Institut Pasteur de Dakar (68 agents disent avoir été évalués par entretien, ce qui représente
les 100% des répondants de l’enquête). En plus de l’entretien d’évaluation 28 agents ont été
évalués par notation et 4 par auto-évaluation. Ce qui nous amène à dire que le système
d’évaluation de l’Institut est basé essentiellement sur l’entretien d’évaluation.
Methodes
28
68
4Notation par le superieur hierarchiqueEntretien avec le superieur hierarchiqueAuto-évaluation
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Figure 10 : Importance de l’évaluation
Pensez-vous qu'il soit important de vous évaluer dans vos fonctions ?
L’analyse de la figure n°10 montre que 97,1% des répondants de l’enquête pensent qu’il est
important qu’on les évalue et 2,9% n’accordent pas d’importance à la pratique de l’évaluation.
Cela prouve que la grande majorité du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar est favorable à
l’évaluation.
Importance de l'évaluation
97,1%
2,9%OuiNon
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Figure 11 : Difficultés du système d’évaluation
Pensez-vous que le système d'évaluation du personnel en vigueur à l'IPD présente des
difficultés ?
.
Nous remarquons à travers la figure n°11 que plus de la moitié des répondants de l’enquête
pensent que le système d’évaluation ne présente pas de difficultés. Nous avons aussi 44,8 %
de la population qui pense que le système présente des difficultés. Cette divergence de point
de vue montre que le système d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar présente aussi bien
des points positifs mais également des difficultés qui doivent être corrigées.
Système d'évaluation
44,8%
55,2%
OuiNon
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Figure 12 : Résultats de l’évaluation
Pensez-vous que les résultats de l'évaluation du personnel sont bien exploités ?
Cette figure nous renseigne que parmi nos répondants, 59,1% disent que les résultats issus de
l’évaluation ne sont pas bien exploités et 40,9% pensent qu’ils sont bien exploités. Ce qui
traduit que plus de la majorité du personnel de l’Institut Pasteur de Dakar pense que les
résultats de leurs évaluations ne sont pas bien exploités.
Resultats de l'évaluation
40,9%
59,1%
OuiNon
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Figure 13 : Formation après l’évaluation
Avez-vous déjà bénéficié(e) d'une formation suite à une évaluation ?
Nous constatons à travers la figure n°13 que la grande majorité (69,1) des répondants de
l’enquête dit n’avoir pas été formés suite à une évaluation. De cette même population, 30,9%
affirment avoir été formés à la faveur d’une évaluation. Ainsi, nous pouvons dire que les
travailleurs de l’Institut pasteur de Dakar qui bénéficient d’une formation après évaluation ne
sont pas nombreux.
Formation après évaluation
30,9%
69,1%
OuiNon
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Figure 14 : Attentes liées à l’évaluation
Quelles sont vos attentes par rapport à l'évaluation ?
La présente figure nous révèle les attentes de nos répondants liées à l’évaluation. 26,5%
d’entre eux ont pour attente l’avancement, 25,3% nous disent que leur attente c’est la
promotion, 24,9% c’est la formation et 23,3% ont une attente liée à l’augmentation de salaire.
Nous constatons que les attentes sont presque égales, ce qui veut dire que le système
d’évaluation pour être efficace et répondre aux attentes des travailleurs doit tenir compte de
ces éléments.
Attentes liées à l 'évaluation
26,5%
25,3%24,9%
23,3% Avancementpromotionformationaugmentation de salaire
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Tableau 9 : Difficultés dans l’évaluation des collaborateurs
Rencontrez-vous des difficultés dans l'évaluation de vos collaborateurs ?
5 : Pas de difficultés majeures 31 : Oui du fait qu'il n'existe pas de critères pour
rendre les objectifs fixés mesurables
8 : Non 32 : Pas trop, juste quelques petits problèmes de
communication
10 : Pas du tout 35 : Les collaborateurs ne sont pas bien préparés à
l'évaluation
12 : Difficultés d'être le plus juste
possible lors de l'évaluation du
collaborateur
36 : Manque de coopération de certains agents
lors de l'évaluation
16 : Support pas bien adapté 38 : Le support d'évaluation ne permet pas de
ressortir tous les éléments en rapport avec le
travail
17 : Dans la conduite des entretiens
annuels
41 : Pas d'indicateurs fiables
20 : Je n’ai pas de difficultés dans
l'évaluation de mes collaborateurs
42 : Les propositions issues de l'évaluation ne
sont pas appliquées souvent
21 : Non 47 : Oui parce que très souvent les collaborateurs
ne sont pas bien préparés à l'évaluation
22 : Non 48 : Non
27 : Non 56 : Non
28 : Manque d'informations des
collaborateurs sur les aspects de
l'évaluation
68 : Oui avec le délai qui nous est fixé pour
évaluer nos collaborateurs
29 : Non de façon précise
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Nous remarquons dans ce tableau que les supérieurs hiérarchiques qui font partie de notre
population enquêtée et qui ont en charge l’évaluation de leurs collaborateurs affirment avoir
des difficultés dans l’évaluation de ceux-ci. Cela peut avoir un impact sur les résultats de
l’évaluation.
Tableau 10 : Suggestions pour l’amélioration du système d’évaluation
Quelles suggestions feriez-vous pour l'amélioration du système d'évaluation actuel de
l'IPD ?
1 : Pas de suggestion 35 : Faire en sorte que l'évaluation débouche sur
quelque chose
2 : Amélioration dans le temps 36 : Pas de retour après les évaluations
3 : Revoir les critères d'évaluation du
personnel
37 : Rendre le support d'évaluation beaucoup plus
complet
4 : Que l'évaluation soit uniquement
faite par le supérieur hiérarchique
38 : Il faut rendre l'évaluation beaucoup plus
objective en formant les évaluateurs sur la pratique de
l'évaluation
5 : Analyser les présentes fiches 39 : Bien exploiter les résultats de l'évaluation
6 : Pas de suggestions à faire 40 : Vérifier à chaque fois si les résultats atteints sont
conformes aux objectifs fixés
7 : Motiver les agents 41 : Rendre les indicateurs de l'évaluation fiables et
facile à manipuler
8 : Faire de l'intéressement,
formation pour les évaluateurs et les
évalués
42 : Faire de l'évaluation un outil d'amélioration
continue du fonctionnement de l'institut pasteur
9 : Faire avancer les agents à chaque
fois qu'ils font preuve de performance
43 : Former les salariés qui sont dans le besoin après
leurs évaluations
10 : Plus de renforcement des
compétences des agents et de
44 : Avoir la culture de l'évaluation pour une
meilleure performance des ressources humaines
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formation des évaluateurs et évalués
11 : Faire des formations pour le
personnel à chaque fois
45 : Trouver les moyens pour bien exploiter les
résultats de l'évaluation de chacun
12 : Harmoniser le plus possible la
façon d'évaluer au niveau de toutes
les unités pour éviter le laxisme et
l'injustice vis-à-vis du collaborateur
46 : Organiser des sessions de formation pour les
évaluateurs sur les différents aspects de l'évaluation
13 : Je pense qu'il est bon 47 : Il faut permettre aux salariés d'atteindre ses
objectifs professionnels dans le travail
14 : Tenir compte des besoins des
agents en termes de formation
48 : Chercher à corriger les défaillances après chaque
évaluation avant de fixer de nouveaux objectifs
15 : Tenir compte des objectifs fixés
à l'agent lors de son évaluation
49 : Il faut évaluer tout le monde dans son travail
16 : Améliorer le cadre de travail et
de vie de salariés
50 : Bien revoir les objectifs qu'on fixe aux salariés et
les moyens mis à leur disposition
17 : Former les supérieurs
hiérarchiques aux pratiques de
l'évaluation
51 : Faire de l'évaluation un moment de
reconnaissance des efforts fournis par le salarié
18 : Faire en sorte que tous les agents
soient évalués en fin d'année
52 : Former les salariés pour les rendre beaucoup plus
opérationnels
19 : Motiver le personnel à travers les
conditions de travail
53 : Renforcer les capacités après les évaluations
20 : Prêter beaucoup d'attention sur le
travail et les aspirations du personnel
54 : Nous évaluer chaque année pour nous permettre
d'évoluer
21 : Intégrer la ponctualité et
l'assiduité dans les critères
d'évaluation
55 : Faire les évaluations le plutôt possible
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22 : Avoir une fiche de poste
harmonisée pour tous les services de
l'institut pasteur
56 : Faire en sorte que l'évaluation soit un outil de
prise de décision pour l'amélioration de la qualité du
service rendu
23 : Former les évaluateurs,
communiquer sur les aspects de
l'évaluation
57 : Bien exploiter les résultats issus de l'évaluation
24 : Permettre au salarié d'évoluer
dans son poste de travail
58 : Donner la possibilité à chacun de faire savoir ses
besoins lors de l'évaluation
25 : Appliquer les résultats de
l'évaluation
59 : Faire un diagnostic réel sur le travail de chacun
26 : Pas de suggestions 60 : Pas de suggestions
27 : Renforcer les capacités des
agents après chaque évaluation
62 : Evaluer au niveau de toutes les unités de l'institut
28 : Mieux tenir compte de
l'expérience et des nouvelles
acquisitions du travailleur
63 : Il faut que l'évaluation contribue à améliorer les
performances de l'agent
29 : Une tenue des évaluations le
plutôt possible début d'année, une
exploitation documentée des
évaluations (recommandations des
commissions)
64 : Favoriser l'excellence dans le travail en mettant
en place des primes de performances
30 : Tenir compte des résultats
obtenus par l'agent et de ses
difficultés
65 : Bien exploiter les résultats de l'évaluation et
former les salariés
31 : Avoir des objectifs smart sur le
support d'évaluation
66 : Organiser des rencontres de restitution entre le
collaborateur et son supérieur hiérarchique après
l'évaluation
32 : Vulgariser le support
d'évaluation auprès du personnel pour
67 : Répondre aux besoins de formation
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qu'il se l'approprie
33 : Evaluer tout le monde en fin
d'année
68 : Faire de l'évaluation un facteur pour améliorer
les conditions de vie et de travail des méritants
34 : Pas de suggestion
Ce tableau présente les suggestions formulées par les répondants pour l’amélioration du
système d’évaluation dans son ensemble. Les suggestions faites portent entre autres sur la
formation des évaluateurs et des évalués sur la pratique de l’évaluation, l’amélioration des
conditions de travail, la prise en compte des besoins du personnel, la communication sur
l’évaluation, l’exploitation des résultats issus de l’évaluation, etc. Ainsi, au regard des
suggestions faites par les répondants, nous pouvons dire que le système d’évaluation de
l’Institut Pasteur nécessite une amélioration.
1.2. Synthèse des résultats
La connaissance des critères de l’évaluation et leur pertinence
A l’issu de notre enquête, nous nous sommes rendu compte que les critères d’évaluation sont
assez connus (79,4%) et appréciés (71,2%) par le personnel de l’Institut malgré l’existence
des difficultés comme le fait que les résultats ne soient pas bien exploités. En plus de cela, nos
répondants ont eu à formuler des critères qui n’existent pas dans les supports actuels
d’évaluation mais qu’ils souhaiteraient voir figurer dans l’évaluation.
Les objectifs et les attentes liées à l’évaluation
Nous avons remarqué que dans l’ensemble, la perception du personnel sur les objectifs de
l’évaluation est bonne. Cependant, les attentes sont différentes selon la tranche d’âge. Ce qui
veut dire, pour que l’évaluation puisse s’inscrire dans une logique d’amélioration, le système
actuel doit prendre en compte les attentes du personnel de l’Institut par rapport à leurs âges.
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Les résultats de l’évaluation et la formation
Au terme de notre enquête, nous nous sommes rendu compte que la majorité du personnel de
l’Institut trouve que les résultats issus de l’évaluation ne sont pas bien exploités (59,1%). De
même, en terme de formation après évaluation, nous avons constaté que le nombre de
travailleurs formés est assez significatif au regard des attentes du personnel liées à la
formation (30,1% alors les attentes exprimées sont de 24,9%).
Difficultés et Suggestion sur le système d’évaluation
Les difficultés rencontrées par les chefs de services faisant partie de nos répondants sont entre
autres liées au manque d’information de la part des évalués, au support et au délai
d’évaluation. Quant aux suggestions elles portent pour la plupart sur la formation des
évaluateurs et des évalués, sur la pratique de l’évaluation, l’exploitation des résultats issus de
l’évaluation, l’amélioration des conditions de travail, la motivation des agents, etc.
Section 2 : Recommandations
Nous avons initié cette étude dans le but de contribuer à l’amélioration du système
d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar. Suite à notre immersion au sein de l’Institut et à
l’analyse et l’interprétation des résultats de l’enquête, nous pouvons faire quelques
propositions afin d’améliorer le système de façon générale.
Dans le souci de rendre le système d’évaluation plus efficace, en rapport avec les attentes de
l’Institut et celles de son personnel, nous formulons les recommandations suivantes à l’endroit
de la DRH afin d’améliorer le système d’évaluation dans son fonctionnement.
Ainsi, avant de présenter nos recommandations pour l’amélioration du système d’évaluation
en vigueur nous avons pensé qu’il est important de mentionner les préalables qui constituent
des démarches visant à rendre l’évaluation objective et acceptée par toutes les parties
(Direction Générale, Direction des ressources humaines et Personnel de l’Institut).
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Avant l’évaluation
La direction de l’Institut Pasteur doit prendre la responsabilité de donner une
information claire et écrite sur les objectifs de l’évaluation du personnel, sur sa
fréquence ainsi que sur les circonstances dans lesquelles l’évaluation va se tenir ;
Si certaines évaluations poursuivent des objectifs particuliers ou individualisés, les
travailleurs concernés doivent être informés personnellement ;
La direction doit expliquer comment la démarche d’évaluation s’inscrit dans un cadre
cohérent en matière de politique du personnel, notamment la politique de
rémunération et la politique de formation ;
Veiller à la formation des évaluateurs et garantir la qualité des méthodes d’évaluation.
La continuité de la mission des évaluateurs doit être garantie.
Lors de l’évaluation
Un rappel des conclusions de l’évaluation précédente doit être communiqué à chaque
travailleur concerné.
Les circonstances doivent favoriser une évaluation impartiale et constructive. La DRH
doit prévoir le temps nécessaire et veiller à ce que le contexte matériel et
psychologique soit positif ;
Un descriptif précis de la fonction et/ou du contenu des taches doit servir de référence
à l’évaluation ;
Chaque travailleur doit avoir la possibilité d’être « proactif » par rapport à l’évolution
de sa propre carrière, notamment en matière de formation et de réorientation.
Apres l’évaluation
En cas d’évaluation partiellement ou globalement défavorable, les conclusions de
l’évaluation doivent inclure une garantie de remédiation et des modalités pratiques
de cette remédiation ;
En cas d’évaluation négative, la procédure d’évaluation doit prévoir une garantie
de recours et organiser les modalités précises d’exercer ce droit de recours ;
Devant les représentants des travailleurs qui font partie de la commission
d’évaluation, l’Administrateur Général de l’Institut doit présenter un bilan
d’ensemble de la procédure d’évaluation du personnel et indiquer les conclusions
que l’Institut en tire, notamment en matière de politique du personnel.
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2.1. Recommandation générales
Au regard des résultats de notre enquête et dans le souci de rendre le système d’évaluation de
l’Institut Pasteur de Dakar beaucoup plus efficace et adapté aux normes des grandes
entreprises compétitives, nous formulons les recommandations suivantes :
2.1.1. Avoir une culture égalitaire
Quand un salarié est mieux traité, particulièrement dans un service, cela suscite un
ressentiment chez les autres. Sans doute, la rémunération liée à la performance doit être
suffisante pour produire un effet incitatif sur les salariés. Même si l’idée peut être contrée par
la détermination des agents de partager plus équitablement les fruits de la richesse, pour ce
qui est du cas de l’Institut Pasteur cette éventualité ne se présente pas vu que c’est une
fondation à but non lucratif.
2.1.2. Lier l’évaluation des performances aux objectifs opérationnels
Cette méthode d’évaluation qui relève de la direction par objectif (DPO) est beaucoup plus
adaptée au contexte de l’Institut Pasteur de Dakar. Elle repose sur le principe de base selon
lequel, il est bon de reconnaitre et récompenser les individus en fonction de leurs réalisations
et de l’adéquation entre ces réalisations et les objectifs préalablement fixés. Cela suppose
mettre en place des fiches de poste dans lesquelles sont décrites les objectifs à atteindre pour
l’ensemble des personnes concernées par le système d’évaluation de l’Institut.
Pour ce faire, il faut :
Les objectifs opérationnels doivent être définis par le supérieur hiérarchique et son
collaborateur ainsi que les résultats visés, les moyens et les activités pouvant conduire
à ces résultats ;
La détermination d’un échéancier pour l’atteinte des objectifs fixés ;
Faire une confrontation des résultats obtenus et des objectifs fixés lors de l’évaluation
afin de pouvoir analyser les écarts éventuels, diagnostiquer les causes de ces écarts et
envisager des actions correctrices ;
Définir de nouveaux objectifs et mettre en œuvre les actions permettant de surmonter
les difficultés ou obstacles rencontrés précédemment.
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2.1.3. Faire une analyse régulière des emplois pour une meilleure pratique de
l’évaluation
L’analyse des emplois est primordiale pour les structures qui veulent établir un système de
rémunération équitable. Les responsables hiérarchiques développent des mesures objectives
des performances sur la base d’une description de fonction ou d’une analyse de poste.
La description de fonction définit les tâches à effectuer et met en exergue les objectifs du
poste dont, par ailleurs, elle définit l’importance relative au sein de l’organisation. Par la suite,
le Directeur des Ressources Humaines peut utiliser ces critères pour les mettre dans les
supports d’évaluation. Cela a l’avantage de dissiper toute suspicion quant à l’arbitraire dans
les décisions d’avancement ou d’attribution d’une augmentation de salaire, à condition, bien
sûr, que les critères choisis à l’effet d’évaluer la performance soient nettement énoncés.
2.1.4. Responsabiliser les salariés et communiquer avec eux
Les responsables hiérarchiques doivent responsabiliser les salariés. Il devient primordial de
prendre toute mesure de nature à mettre les connaissances et les compétences de chacun au
profit du service, mais aussi celui de toute l’organisation.
Les responsables hiérarchiques doivent veiller personnellement à ce que les salariés se dotent
des ressources nécessaires pour bien effectuer leur tâche. Ils doivent aider les salariés à
appréhender les problèmes et à y répondre.
En responsabilisant ainsi les salariés on devrait leur mettre en mesure de rectifier eux-mêmes
leurs erreurs plutôt que de les amener à réagir au jugement d’un supérieur. Une
communication ouverte aide les salariés à concevoir des attentes raisonnables et les incitent à
avoir confiance dans le système et dans ceux qui l’appliquent.
2.2. Recommandations spécifiques
Suite à l’analyse des variables les plus significatives de notre guide d’entretien, nous avons
constaté quelques manquements sur le système d’évaluation des performances du personnel
de l’Institut Pasteur de Dakar qui à notre humble avis méritent d’être corrigés pour rendre ce
système beaucoup plus efficace et que l’évaluation serve d’outil de gestion stratégique des
ressources humaines.
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Nos recommandations portent sur les éléments suivants :
2.2.1. Par rapport à la pertinence des critères d’évaluation
Concernant les critères d’évaluation, nous recommandons la mise en place de critères liés aux
postes. La précision et l’objectivité de ces critères sont indispensable car il est nécessaire que
chaque agent sache exactement ce qu’on attend de lui en terme de résultats et de
comportement ; autrement dit ce sur quoi on l’évalue.
Dans cette optique, nous suggérons que le personnel soit associé à la définition des critères
d’évaluation afin de garantir leur adhésion totale au système.
Par ailleurs, des séances de sensibilisation ou de formation pourraient être organisés afin
d’expliquer davantage le ou les différents sens possibles de chaque critère et de permettre
ainsi à tous les acteurs du système d’évaluation d’être au même niveau de compréhension.
2.2.2. Par rapport à l’exploitation correcte des résultats de l’évaluation
Le processus d’évaluation doit être au cœur du système de gestion des ressources humaines :
il doit couvrir l’ensemble des décisions en matière de rémunération, de mobilité, formation,
promotion, etc. Ce n’est pas un outil classique de la GRH, il suggère de multiples réflexions
quant à son rôle réel dans le style de management d’une organisation.
En effet, le travailleur à l’issu de son évaluation s’attend à recevoir la récompense qui lui est
due lorsqu’il aura fait preuve de performance dans son travail au cours de l’année. Ce désir
doit être satisfait par l’organisation pour l’inciter à mieux faire son travail.
De même lorsque les conclusions de l’évaluation débouchent sur une contreperformance, il
appartient donc au supérieur hiérarchique de déceler les causes à travers l’évaluation et
d’envisager une formation pour le renforcement des capacités opérationnelles du
collaborateur. Ainsi, nous suggérons à l’Institut Pasteur de veiller à ce que les résultats de
l’évaluation soient bien exploités pour améliorer la qualité du travail de son personnel.
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2.2.3. Par rapporteur à l’évaluation des collaborateurs par les supérieurs
hiérarchique
L’évaluation hiérarchique est la plus fréquemment rencontrée dans les organisations. Dans
90% des cas, c’est le supérieur hiérarchique direct (N+1 ou N+2) qui procède à l’évaluation
des performances de son collaborateur, en général à travers un entretien. Cela fait partie de ses
responsabilités d’encadrement et de management. Il peut être aidé ou seconder par le directeur
des ressources humaines.
A l’Institut Pasteur de Dakar cette pratique est d’actualité mais ne manque pas de difficultés.
A travers notre enquête nous nous sommes rendu compte que les supérieurs hiérarchiques
ayant en charge l’évaluation de leurs collaborateurs rencontrent quelques difficultés dont entre
autres : le manque de communication, d’information des collaborateurs sur les critères
d’évaluation.
Ainsi, pour pallier à cette situation, l’Institut Pasteur à travers la direction de ressources
humaines doit organiser des sessions de formation et d’information sur la pratique de
l’évaluation pour faciliter le travail des évaluateurs et des évalués.
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CONCLUSION
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Nous avons initié cette étude avec comme principal objectif celui d’analyser le système
d’évaluation de l’Institut Pasteur de Dakar et éventuellement faire des propositions pour son
amélioration. Nous nous sommes rendu compte à l’issu de nos recherches documentaires et
enquête que le système d’évaluation en vigueur présente des difficultés dans son
fonctionnement de façon général. Même si la pratique de l’évaluation est bien formalisée
(existe un support d’évaluation), les critères et les résultats constituent les maillons faibles du
système.
Les critères d’évaluation doivent être clairement définis et tenir compte des postes et les
différentes catégories professionnelles évoluant au sein de l’Institut pour une plus grande
objectivité de l’évaluation. Le choix des critères doit ainsi être en relation avec les
compétences exigées pour chaque agent.
Quant aux résultats de l’évaluation, ils doivent être bien exploités car l’évaluation doit servir
d’outil d’aide à la décision pour une amélioration continue du travail et du fonctionnement de
toute l’organisation. Mais la question que l’on pourrait se poser à ce niveau est de savoir quels
critères d’appréciation de la performance choisir ?
La performance repose sur deux critères primordiaux : il s’agit des résultats obtenus et des
compétences démontrées. Trop souvent, on limite la performance uniquement à un niveau de
résultat atteint, alors que les résultats ne sont réellement que la partie émergente de l’iceberg.
Pour apprécier les résultats, il y a deux volets très importants à identifier. Premièrement, il
faut évaluer les résultats en les confrontant aux objectifs annuels, c’est-à-dire qu’il faut être
d’accord sur l’essentiel et sur les priorités des actions à entreprendre dans une année. A cela
s’ajoute la nature de l’objectif fixé. Il faut que celui soit faisable, réaliste et corresponde bien
à la contribution du salarié évalué. Deuxièmement, il faut évaluer les résultats sur l’intégralité
de la mission. La personne évaluée a intérêt à avoir réellement une prise sur sa mission dans
l’organisation et la réussir pleinement. Il est, de ce fait, considérable que les indicateurs
choisis pour apprécier la tenue globale du poste soient mesurables et réalistes.
Si les résultats sont les premiers éléments à mettre en exergue lors de l’évaluation, néanmoins,
ils ne reflètent pas l’ensemble de la performance de chaque salarié. Ce ne sont, réellement,
que les compétences qui constituent la matière première permettant l’obtention des résultats.
Cela revient à dire que dans l’organisation moderne qui a une vocation d’être toujours
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performante, il y a la tendance actuelle qui fait que le développement des compétences des
salariés entraîne le développement de la performance de l’organisation.
En effet, si un salarié a un mauvais niveau de résultats et que les compétences qu’il a mises en
œuvre ne sont pas analysées, celui-ci ne comprendra jamais ses chemins de développement.
C’est par le développement des compétences qu’on pourra améliorer les performances
individuelles et globales d’une organisation, ce qui est impossible sans une exploitation
judicieuse des conclusions de l’évaluation du personnel.
Il faut également souligner que pour réussir le processus d’évaluation, la confiance des
équipes doit être nourrie. Cela commence par admettre et se convaincre que le processus
d’évaluation est juste et pertinent et aussi comprendre sa richesse en termes de développement
individuel et collectif. Tout cela exige, bien sûr, de ne pas hésiter de co-établir des critères et
des référentiels de compétences, à nourrir et développer la communication interne, à faire des
expérimentations avec retour d’expérience pour l’amélioration du processus. L’évaluation de
la performance individuelle ne débouchera pas sur la performance collective si on se limite
seulement aux faits et pratiques car les imaginations nuiront beaucoup au processus.
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ANNEXES
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Annexe 1 : Guide d’entretien
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Annexe 2 : Fiche de poste
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Annexe 3 : Support d’évaluation CAT
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Annexe 4 : Support d’évaluation PNC
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BIBLIOGRAPHIE
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Ouvrages :
ALOUANE Y. Gestion des Ressources Humaines, Konrad Adenauer Stiftung,
1997
BESSON Bernard, Maitriser l’entretien d’évaluation et le développement
personnel, CHOTARD EDITEURS
DAYAN, Armand, coordonnateur général, « Manuel de gestion », vol 2,
ELLYPSES/AUF
LAPRA Jean Pascal, « l’évaluation du personnel par une nouvelle approche »,
édition Taisons 2006
LEVY-LEBOYER Claude, Evaluation du personnel, Objectifs et méthodes,
4ème édition, Edition d’organisation, juin 2002
MARTORY Bernard/CROZET, Daniel, « Gestion des Ressources
Humaines », Fernand Nathan, 1984
MOULINIER René, l’évaluation du personnel, paris Châtron, 2005
PERETTI Jean Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, Vuibert
8ème édition, Août 2012
PERETTI Jean Marie, Ressources Humaines, 14ème édition
PERETTI Jean Marie, Ressources Humaines, Vuibert 14ème édition
MARTORY Bernard/CROZET, Daniel, « Gestion des Ressources
Humaines », Fernand Nathan, 1984
MOULINIER René, l’évaluation du personnel, paris Châtron, 2005
VIGEANT Claude, l’évaluation du personnel, un outil pour dynamiser la
politique RH, édition, De la lettre du cadre territorial 2004
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Articles et Revues
Baron Xavier, « L’évaluation de la performance : un indispensable simulacre
d’objectivité », Journal du net, mai 2008.
Dumond Jean-Paul, « L’appréciation des personnels - Evaluer n’est pas
expliciter »,
Revue Française Gestion, n°162/2006.
Waquet Philippe, L’évaluation des salariés, Semaine Sociale Lamy, 10 juin
2003, n°1126.
Webographie
www.pasteur.sn
www.journaldunet.com/Management/Ressources Humaines
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TABLE DES MATIERES
DEDICACE ................................................................................................................................. i
REMERCIEMENTS .................................................................................................................. ii
SIGLES ET ABREVIATIONS ................................................................................................. iii
LISTE DES TABLEAUX ......................................................................................................... iv
LISTE DES GRAPHIQUES ...................................................................................................... v
SOMMAIRE ............................................................................................................................. vi
INTRODUCTION ...................................................................................................................... 1
PROBLEMATIQUE ....................................................................................................... 4
Objectif de l’étude ........................................................................................................... 6
Intérêt de l’étude .............................................................................................................. 7
Délimitation du sujet ....................................................................................................... 8
Plan de l’étude ................................................................................................................. 9
CHAPITRE 1 : L’EVALUATION DE LA PERFORMANCE DES SALARIES DANS LES
ORGANISATIONS ................................................................................................................. 12
Section 1 : Revue de la littérature ............................................................................................ 12
1.1. La notion d’évaluation ............................................................................................... 12
1.2. De l’évaluation à l’appréciation ................................................................................ 13
1.3. Définition des concepts ............................................................................................. 14
1.3.1. Performance ....................................................................................................... 14
1.3.2. Compétence ........................................................................................................ 14
1.3.3. Potentiel .............................................................................................................. 15
1.3.4. Evaluation de la performance ............................................................................. 15
1.2. Théorie sur l’évaluation ............................................................................................. 16
1.2.1. Le management scientifique ............................................................................... 16
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1.2.2. Les théoriciens de la motivation ......................................................................... 17
1.2.3. La direction par objectifs .................................................................................... 17
1.3. Système d’évaluation des salariés dans les organisations ......................................... 18
1.3.1. Les liens de l’évaluation avec l’organisation ..................................................... 18
1.3.2. Les objectifs de l’évaluation .............................................................................. 20
1.3.2.1 Les objectifs généraux .......................................................................................... 20
1.3.2.2 Les objectifs spécifiques ....................................................................................... 20
1.3.3. Les acteurs du système d’évaluation .................................................................. 23
1.3.3.1. La hiérarchie ................................................................................................... 23
1.3.3.2. L’évalué .......................................................................................................... 24
1.3.3.3. Pairs, collaborateurs, clients ........................................................................... 24
Section 2 : Système d’évaluation et performance organisationnelle ........................................ 25
2.1. Les enjeux de l’évaluation ......................................................................................... 25
2.1.1. Enjeux pour l’entreprise ..................................................................................... 25
2.1.2. Les enjeux pour la Direction des ressources Humaines (DRH) ......................... 25
2.1.3. Les enjeux pour les managers ............................................................................ 26
2.1.4. Enjeux pour les salariés ...................................................................................... 26
2.2. Les outils et critères d’un système d’évaluation ........................................................ 27
2.2.1. Les outils d’un système d’évaluation ................................................................. 27
2.2.1.1 La fiche de poste ................................................................................................ 28
2.2.1.2 La fiche individuelle de fixation des objectifs ................................................... 28
2.2.1.3 La fiche de suivi des objectifs à mi- parcours .................................................... 28
2.2.1.4 La fiche d’évaluation annuelle ........................................................................... 29
2.2.1.5 Les guides d’entretien d’évaluation ................................................................... 29
2.2.2. Les critères d’un système d’évaluation .............................................................. 30
2.3 Les qualités d’un système d’évaluation ..................................................................... 31
2.3.1 La fidélité ........................................................................................................... 32
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2.3.2 La sensibilité ...................................................................................................... 32
2.3.3 La discrimination ................................................................................................ 32
2.3.4 La validité ........................................................................................................... 33
2.4 Mise en œuvre d’un système d’évaluation ................................................................ 34
2.4.1 Les difficultés de la mise en œuvre .................................................................... 34
2.4.2 Les difficultés liées à la cohérence du système .................................................. 34
2.4.3 Les difficultés liées aux outils d’évaluation ....................................................... 36
2.5 Les étapes de mise en œuvre d’un système d’évaluation .......................................... 37
2.5.1 L’implication de la direction générale et du comité de direction ....................... 37
2.5.2 Le diagnostic des systèmes de gestion existants ................................................ 37
2.5.3 L’élaboration de la procédure ............................................................................ 37
2.5.4 La constitution d’une commission ..................................................................... 37
2.5.5 La formation des évaluateurs ............................................................................. 37
2.5.6 L’information du personnel ................................................................................ 38
Section 3 : L’évaluation de la performance des salariés à l’Institut Pasteur de Dakar ............ 39
3.1. Contexte ..................................................................................................................... 39
3.2. Manifestation du problème ........................................................................................ 39
CHAPITRE 2 : METHODOLOGIE DE L’ETUDE ................................................................ 40
Section 1 : Position épistémologique ....................................................................................... 40
Section 2 : Design de la collecte des données .......................................................................... 41
2.1. L’exploitation documentaire ...................................................................................... 41
2.2. L’entretien ................................................................................................................. 41
Section 3 : Analyse et traitement des données ......................................................................... 42
Section 4 : Validité des données et difficultés ......................................................................... 42
CHAPITRE 1 : PRESENTATION DE L’INSTITUT PASTEUR DE DAKAR ..................... 45
Section 1 : Présentation de l’Institut Pasteur ............................................................................ 45
1.1. Missions ..................................................................................................................... 45
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1.2. Fondateurs ................................................................................................................. 47
1.3. Les organes constitutifs de L’Institut Pasteur de Dakar ............................................ 47
1.3.1. Conseil de Fondation .......................................................................................... 47
1.3.1.1. Composition du conseil de Fondation ......................................................... 48
1.3.2. L’Administrateur Général .................................................................................. 49
1.4. Personnel de l’institut Pasteur de Dakar .................................................................... 50
1.4.1. Catégories du Personnel ..................................................................................... 50
1.5. Organigramme de l’Institut Pasteur de Dakar ........................................................... 52
Section 2 : Le système d’évaluation de l’Institut Pasteur ........................................................ 53
2.3.1. Composition ....................................................................................................... 54
2.3.2. Désignation des représentants du personnel ....................................................... 54
2.3.3. Fonctionnement de la Commission d’Avancement ........................................... 54
2.3.3.1. Avancement des Cadres Administratifs et Techniques (CAT) ................... 55
2.3.3.2. Avancement du Personnel Non Cadre (PNC) ............................................. 56
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DES RESULTATS ET RECOMMANDATIONS .......... 58
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ...................................................................... 58
1.1. Présentation ............................................................................................................... 58
1.1.1. Questions concernant l’indentification des répondants ...................................... 59
1.1.2. Questions concernant le système d’évaluation ................................................... 62
1.2. Synthèse des résultats ................................................................................................ 83
Section 2 : Recommandations .................................................................................................. 84
2.1. Recommandation générales ....................................................................................... 86
2.2. Recommandations spécifiques .................................................................................. 87
2.2.1. Par rapport à la pertinence des critères d’évaluation .......................................... 88
2.2.2. Par rapport à l’exploitation correcte des résultats de l’évaluation ..................... 88
2.2.3. Par rapporteur à l’évaluation des collaborateurs par les supérieurs hiérarchique
89
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CONCLUSION ........................................................................................................................ 90
ANNEXES ............................................................................................................................... 93
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................. 110
TABLE DES MATIERES ..................................................................................................... 113
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