CG Gestion Previ Ch1

8/2/2019 CG Gestion Previ Ch1

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Chapitre 1 :

Introduction au contrle de gestion

Marie Gies - Contrle de gestion et gestion prvisionnelle - Chapitre 1


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2Introduction

Contrle de gestion : fonction aujourdhui bien institutionnalise dans

les entreprises

Objectif : permettre une gestion rigoureuse et une capacit deraction plus rapide

Une entreprise ne peut se grer efficacement sans un ensembleco ren o ec s e e pr v s ons, e c res perme an en er les rsultats et les causes dcarts pour pouvoir agir bon escient.

Jean-Loup Ardoin (1986)

Complexit des entreprises a oblig les entreprises dlguer, et

surtout dcentraliser la prise de dcision

do ncessit accrue de coordonner et dharmoniser laction des

divers centres de dcision



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3Introduction

.

Anthony (1993)

Do limportance de la circulation de linformation au sein de

lorganisation.

Ralits trs diverses de lexercice de la fonction suivant la taille des

entreprises :

- dans les PME, fonction dominante comptable et financire

- dans les grandes entreprises, fonction davantage tourne vers laplanification et les systmes de gestion.



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4Introduction au contrle de gestion

. n ons con r e, con r e e ges on

.

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4. La structure en centres de responsabilit

5. Les outils du contrle de gestion

6. Le mtier de contrleur de gestion



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51. Dfinitions

A Les sens du terme contrle

Contrle souvent associ vrification sanction si rgles non respectes

Prfrable de le prendre dans le sens maitrise et influence sur

laction

A uel niveau stablit le contrle ? Doit sa li uer aux actions

contrle : ensemble des dispositifs qui vont essayer dorienter

- Dispositifs visibles du contrle : hirarchie, planification

- Dispositifs invisibles du contrle : culture dentreprise



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61. Dfinitions

B La vision classi ue du contrle de estion

Diffrents niveaux de gestion dans une organisation :

- Niveau stratgique: concerne les activits et choix qui concourent la dfinition des buts de lentreprise (relve du LT)

- Niveau oprationnel: concerne lexploitation courante (CT)

- Niveau tactique: concerne la mise en uvre de la stratgie sur leCT et MT travers une gestion des ressources la plus efficace et la

plus efficiente possible

n on e e cac e e e c ence

ROI = Return on Investment= Rsultat / Capital investi



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71. Dfinitions

A ces diffrents niveaux de gestion correspondent trois types de contrle :

contrle stratgique, contrle oprationnelet contrle de gestion.

Position privilgie du contrle de gestion :



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81. Dfinitions

Contrle stratgique(ou planification stratgique) :

erm ne es u s e organ sa on e ormu e a s ra g e perme an

datteindre ces buts (en fonction des forces et faiblesses, de

lenvironnement)

Contrle oprationnel(ou contrle dexcution)

Focalis sur les tches r titives ermet aux res onsables de

garantir que les rgles dexcution de ces tches sont observes.

Assure la cohrence du contrle organisationnel :

- en concrtisant les objectifs stratgiques au niveau de la gestionquotidienne

- en formalisant les aptitudes et le savoir-faire du quotidien au niveau



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91. Dfinitions

C Dfinitions du contrle de estion

Ensemble de dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux

la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnespasses ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants

.

Processus par lequel les managers obtiennent lassurance que les

pour la ralisation des objectifs de lorganisation (Anthony, 1965).

de lorganisation pour mettre en uvre les stratgies delorganisation. (Anthony, 1988).



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101. Dfinitions

Remarque : contrle de gestion et audit

Confusion parfois possible entre audit et contrle de gestion :

informatique

- Audit financier : a pour objectif de certifier limage fidle des comptes

- Audit oprationnel : doit contribuer amliorer les performances delentreprise dans diffrents domaines de gestion

Principale diffrence entre le contrle de gestion et laudit oprationnel :

- Caractre ponctuelde la mission de laudit- Contribution permanentedu contrle de gestion lamlioration desperformances de lentreprise.



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122. Les finalits du contrle de gestion

A Permettre la dcentralisation des res onsabilits et

favoriser la coordination entre responsables oprationnels

Dcentralisation pour motiver les acteurs, mais surtout ncessaire si

complexit de lorganisation.

Avantages de la dcentralisation:- dcharge la DG des problmes de gestion courante au profit de la

- amliore la rapidit de raction de lorganisation en rduisant le circuit

dcisionnel- accroit la motivation des acteurs en leur accordant une plus grande

autonomie de dcision



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Inconvnients de la dcentralisation:

- peut conduire des prises de dcision locales non optimales au

niveau gnral- peu augmen er a consomma on e ressources cause e a

redondance de certaines activits

- mais surtout au mente le besoin de coordination

contrle de gestion : mode de coordination dune organisation

dcentralise

Do une dlgation de lautorit quil faut organiser :

encourager les responsables oprationnels prendre les dcisions

ui servent le mieux les intrts de lentre rise.



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Do la mission essentielle du contrle de estion :

veiller la cohrence interne des objectifs au regard de la stratgie

faire converger les buts de lorganisation

parties de lentreprise et les grands objectifs de lentreprise.

Pour cela, le systme de contrle de gestion doit tre total :

englober tous les aspects des diverses activits de lentreprise et



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B Permettre dvaluer les erformances des entits

dcentralises

Ncessit de surveiller lorganisation dcentralise (afin de vrifier

lutilisation de la dlgation dautorit)

contrle de gestion est un systme de surveillance

- Doit permettre danalyser les causes des carts entre les objectifs et

les rsultats

- Doit permettre didentifier la responsabilit relle dun centre lorsquece u -c n a pas a e n ses o ec s.



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Au final, le contrle de gestion doit fournir des informations

Ncessit que linformation circule dans le sens vertical et horizontal.

- La DG doit diffuser des informations sur lenvironnement conomique

et les options stratgiques retenues (information descendante)

- Les responsables oprationnels doivent organiser la remonte

dinformations indispensables la rflexion stratgique (information

ascendante)

- Les units dcentralises doivent changer leurs informations pour

se coordonner (information transversale)

Fonction du contrle de gestion : concevoir, formaliser et traiter les

flux dinformations qui circulent au sein de lorganisation.



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183. Le processus du contrle de gestion

Le contrle doit sexercer avant dagir, pendant laction et aprs laction.

Do les 3 tapes du processus de contrle (H. Bouquin, 2000) :

- Avant laction, finaliser

- Pendant laction, piloter

- Aprs laction, post-valuer

A) Finaliser

Dfinir les buts, les chiffrer et prvoir les moyens ncessaires pour

atteindre les objectifs fixs par la stratgie.

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Cf notions defficacit et efficience.



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193. Le processus du contrle de gestion

B Piloter

Observer le droulement en cours, faire le point sur la situation

prsente, anticiper lavenir pour valuer ce quil reste parcourir

objectif : prendre les dcisions correctives qui peuvent tre

ncessaires si drive :

- soit ajustement des moyens aux situations nouvelles- soit remise en cause des objectifs initialement dfinis.

C) Post-valuer

esurer es per ormances a e n es e a re progresser ensem e u

systme par apprentissage (ne pas rpter les erreurs et capitaliser

les points forts).



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Structure de dcision dcentralise

dcoupage de lorganisation en entits autonomes : centres deresponsabilit.

Structure divisionnelle : dcoupage de lentreprise en produits-marchs (ex : GM dans les annes 20)

Divisions autonomes et responsables de ses ventes et marges centres de responsabilit ayant pour objectif la maximisation dupro

Structure fonctionnelle linverse extrmement centralise et eufavorable une dlgation dautorit.



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A) Caractristiques des centres de responsabilit

- Chaque centre de responsabilit est investi dune mission et

dobjectifs atteindre (obligation de rsultat pour le responsable ducen re

la DG doit donc allouer des moyens suffisants au centre afin de luipermettre datteindre les objectifs fixs

mais aussi dlguer une partie de lautorit afin que le centrepuisse disposer dune autonomie en matire de dcision.

- e cen re o re o un sys me e mesure e a per ormance

la DG est informe des ralisations par rapport lobjectif assign,

de la consommation de ressources

- Fonction du contrle de gestion : veiller ce que le responsable ducentre soit jug uniquement sur les lments dont il a la maitrise



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B) Typologie des centres de responsabilit

Ce qui diffrencie les centres de responsabilit entre eux :- a vers e eurs m ss ons

- leur degr dautonomie

On distingue essentiellement :- les centres de chiffre daffaires

-

- les centres de profit

- les centres dinvestissement



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1) Les centres de chiffre daffaires

- Objectif : maximiser leurs ventes.

- Possibilit pour les responsables de ces centres dagir surensem e es men s e n goc a on commerc a e : pr x e ven e,

remises, dlais de paiement (relations avec le march aval).

- Indicateur de mesure de la performance : niveau de CA ( par produit,par client, ou par rgion).

2) Les centres de cots

- Objectif : fournir des prestations aux autres centres moindre cot

(organisation de la production, slection des fournisseurs)- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont.

- Indicateur de mesure de la performance : respect de cots standard,de normes de ualit



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3) Les centres de profit

- Objectif : maximiser leur rsultat ou la marge

donc agir la fois sur les cots et le CA pour maitriser le rsultat- Dlgation dautorit porte sur les relations avec le march amont etaval

- Indicateur de mesure de la erformance : niveau de rofit

4) Les centres dinvestissement

- Forme la plus avance du processus de dcentralisation.

- Dlgation dautorit importante comme centre de profit + autonomie

our lac uisition dactifs ncessaires lex loitation immos- Objectif : maximiser la rentabilit du capital investi

- Indicateur de mesure de la performance : ROI



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A La com tabilit de estion ou com tabilit anal ti ue

- Ralise le calcul et lanalyse des cots qui sont ncessaires la, .

- Apporte aux dirigeants des informations utiles leurs dcisions et

contribue amliorer la erformance de lor anisation.

- Plusieurs mthodes de calcul des cots :

t o e es cots comp ets : ncorpore ensem e es

charges dans les cots des produits / activits / centres de

responsabilit Mthode des cots partiels : naffecte quune partie des

charges (variables et/ou directes) aux cots



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B) Les budgets

- Affectations prvisionnelles quantifies, aux centres deres onsabilit dob ectifs et/ou de mo ens our une riode limiteau court terme.

- Traduction financire de lada tation au court terme des ob ectifs

moyen terme du plan oprationnel

- Instruments de cohsion et de coordination entre les diffrents

centres de responsabilit.

- Permettent de maitriser le processus de dcentralisation enintroduisant la notion dengagement

Cf gestion prvisionnelle



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C Les tableaux de bord

- Instruments de pilotage court terme dirigs vers laction. , ,

rapidement traduisant les facteurs de comptitivit de lentreprise.

- As ect s nthti ue amliorent la rise de dcision.

- Prix qui valorisent les transactions entre centres de responsabilit.

- Permettent de mesurer la contribution des centres de responsabilit

au rsultat global de lentreprise.



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Evolution du mtier de contrleur de gestion : dune fonction technique

.

nouvelle place du contrleur de gestion dans lorganigramme

A) Les fonctions du contrleur de gestion

- Doit tablir un diagnostic des besoins de contrle de gestion afin de

crer les outils et rocdures a ro ries ces besoins.

- Doit superviser le fonctionnement technique des outils de prvision

- Doit tre en mesure dexpliquer la formation du rsultat en analysant

es co s, es r su a s, en comparan es a s pr v s onne s aux

ralisations.

- Doit assurer le re ortin = ost-valuer et rendre com te la DG



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2 Le rle novateur du contrleur de estion

- Activits de conseil et daide la dcision auprs de :

des responsables oprationnels sur des problmes de gestion

courante

conception dindicateurs non financiers (indicateurs de qualit, desatisfaction de la clientle)

- Rflexion sur lamlioration du processus de fixation des objectifs

- Communication avec les oprationnels pour les former aux outils degestion



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B) Place du contrleur de gestion dans lorganigramme

- Souvent rattach la direction financire (mission classique)

- Rattach directement la DG si mission davanta e tourne vers leconseil et la communication.

- Dcentralisation de la fonction dans les grandes organisations :

on r eur e ges on cen ra : ass s e a ans a

formalisation de la stratgie

Contrleur de estion division : assiste les directeurs

oprationnels dans llaboration de leurs budgets, des tableaux

de bord

Au final, le mtier de contrleur de gestion ncessite des

comptences techniques, des qualits dorganisation et de rigueur

mais aussi des ualits humaines.


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