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Notes du cours de Management-Stratégie Le diagnostic et la segmentation stratégique
ENSAM-Meknès Imane BOUHADDOU 1/4
Chapitre 3 : Le diagnostic et la segmentation stratégique
Introduction
Le diagnostic stratégique est le préalable indispensable aux décisions stratégiques. Cette phase du processus stratégique est essentielle car elles conditionnent les orientations stratégiques qui seront envisagées par l’entreprise.
Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). I. Le diagnostic stratégique
*SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Avant de mener les différentes étapes du diagnostic, il convient de distinguer si :
• L’entreprise est mono-activité => diagnostic unique. • L’entreprise est multi-activités => diagnostic pour chaque sous-ensemble homogène.
D’où la nécessité de procéder à une segmentation stratégique.
Diagnostic stratégique
Externe Interne
Entreprise Environnement
Forces/ Faiblesses Opportunités/ Menaces
Orientations stratégiques possibles
SWOT*
Schéma 1 : Démarche de l’analyse stratégique, Analyse SWOT
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II. La segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelées segments ou Domaines d’Activités Stratégiques (D.A.S) ou en anglais Strategic Business Unit (S.B.U). Exemple 1 : Prenons comme exemple un groupe au sein duquel il y a plusieurs activités : Il n’est pas envisageable de faire un diagnostic simultané pour tout l’ensemble : Les clients, les produits, les concurrents, les règles concurrentielles sont différents. Chaque domaine d’activité constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un D.A.S est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, il a une concurrence clairement identifiée. L’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel. La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une évolution de marché. Exemple 2 : Les DAS du groupe BIC
• Produits jetables o stylos (à bille, feutre,…) o rasoirs, o briquets
• Planches à voile • Prêt-à-porter (marque Guy Laroche).
Matériels d’armement
Véhicules de course
Véhicules particuliers
Véhicules industriels
Machines agricoles
Matériels de jardinage
Schéma 2 : Différents segments d’une entreprise
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III. Méthodologie de la segmentation stratégique Il existe trois critères pour définir un segment :
• La technologie (aspect produit), • Le besoin satisfait (aspect marché), • La clientèle (aspect marché)
Autrement dit, un domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donné, pour un besoin satisfait.
IV. Les critères de segmentation stratégique Les facteurs clefs de succès (FCS) sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence (la lutte concurrentielle se fonde essentiellement sur les FCS). Exemples : Le délai de livraison pour la vente par correspondance, le taux de service pour un fournisseur…
Besoin
Schéma 3 : Critères de définition d’un segment
MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS
Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes
Critères externes Clientèle Distribution Concurrence
Mêmes clients Même réseau
Mêmes concurrents
Clients différents
Réseaux différents Concurrents différents
Critères internes Technologies Compétences Synergies
Identiques Identiques
Fortes
Différentes Différentes
Faibles
Management Stratégique , méthodologie et outils, 2004
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VI. Notion de « métier » Le métier, c’est l’ensemble des compétences reconnues par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel) qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. La maîtrise de l’entreprise de son métier lui permet d'être présente simultanément sur plusieurs segments proches. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier. Exemple 1 : Le groupe Bayer : 3 métiers
• Bayer HealthCare : Produits innovants destinés au dépistage, au diagnostic et au traitement de maladies.
• Bayer CropScience (secteur agrochimique) : engrais, protection contre les insectes,
contre les champignons…
• Bayer MaterialScience : matériaux hautes performances et de solutions intégrées innovantes : polycarbonate, liants (utilisés dans la mise en peinture automobiles et industrielle), polyuréthannes thermoplastiques, dérivés cellulosiques…
Exemple 2 : Métier et segment stratégique
Schéma 4 : Métiers et segments stratégiques d’un groupe chimique