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Notes du cours de Management-Stratégie Le diagnostic et la segmentation stratégique ENSAM-Meknès Imane BOUHADDOU 1/4 Chapitre 3 : Le diagnostic et la segmentation stratégique Introduction Le diagnostic stratégique est le préalable indispensable aux décisions stratégiques. Cette phase du processus stratégique est essentielle car elles conditionnent les orientations stratégiques qui seront envisagées par l’entreprise. Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). I. Le diagnostic stratégique * SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Avant de mener les différentes étapes du diagnostic, il convient de distinguer si : L’entreprise est mono-activité => diagnostic unique. L’entreprise est multi-activités => diagnostic pour chaque sous-ensemble homogène. D’où la nécessité de procéder à une segmentation stratégique. Diagnostic stratégique Externe Interne Entreprise Environnement Forces/ Faiblesses Opportunités/ Menaces Orientations stratégiques possibles SWOT * Schéma 1 : Démarche de l’analyse stratégique, Analyse SWOT

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Notes du cours de Management-Stratégie Le diagnostic et la segmentation stratégique

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Chapitre 3 : Le diagnostic et la segmentation stratégique

Introduction

Le diagnostic stratégique est le préalable indispensable aux décisions stratégiques. Cette phase du processus stratégique est essentielle car elles conditionnent les orientations stratégiques qui seront envisagées par l’entreprise.

Il s’agit de positionner l’entreprise et ses concurrents sur un marché donné. Le diagnostic est réalisé dans deux directions : l'environnement, en termes d’attractivité du secteur (opportunités, menaces), et l'entreprise en termes de potentialités intrinsèques (forces et faiblesses). I. Le diagnostic stratégique

*SWOT : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats Avant de mener les différentes étapes du diagnostic, il convient de distinguer si :

• L’entreprise est mono-activité => diagnostic unique. • L’entreprise est multi-activités => diagnostic pour chaque sous-ensemble homogène.

D’où la nécessité de procéder à une segmentation stratégique.

Diagnostic stratégique

Externe Interne

Entreprise Environnement

Forces/ Faiblesses Opportunités/ Menaces

Orientations stratégiques possibles

SWOT*

Schéma 1 : Démarche de l’analyse stratégique, Analyse SWOT

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II. La segmentation stratégique La segmentation stratégique consiste à découper l’entreprise en unités homogènes appelées segments ou Domaines d’Activités Stratégiques (D.A.S) ou en anglais Strategic Business Unit (S.B.U). Exemple 1 : Prenons comme exemple un groupe au sein duquel il y a plusieurs activités : Il n’est pas envisageable de faire un diagnostic simultané pour tout l’ensemble : Les clients, les produits, les concurrents, les règles concurrentielles sont différents. Chaque domaine d’activité constitue une entité homogène pouvant à la fois faire l’objet d’un diagnostic et d’une proposition stratégique adaptée. Un D.A.S est homogène sur le plan des produits et des services offerts à un marché spécifique, il a une concurrence clairement identifiée. L’entreprise peut y développer un avantage concurrentiel. La segmentation stratégique est précaire dans la mesure où elle peut être remise en cause par un changement technologique ou une évolution de marché. Exemple 2 : Les DAS du groupe BIC

• Produits jetables o stylos (à bille, feutre,…) o rasoirs, o briquets

• Planches à voile • Prêt-à-porter (marque Guy Laroche).

Matériels d’armement

Véhicules de course

Véhicules particuliers

Véhicules industriels

Machines agricoles

Matériels de jardinage

Schéma 2 : Différents segments d’une entreprise

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III. Méthodologie de la segmentation stratégique Il existe trois critères pour définir un segment :

• La technologie (aspect produit), • Le besoin satisfait (aspect marché), • La clientèle (aspect marché)

Autrement dit, un domaine d’activité stratégique regroupe un type de clients, d’un produit donné, pour un besoin satisfait.

IV. Les critères de segmentation stratégique Les facteurs clefs de succès (FCS) sont des éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence (la lutte concurrentielle se fonde essentiellement sur les FCS). Exemples : Le délai de livraison pour la vente par correspondance, le taux de service pour un fournisseur…

Besoin

Schéma 3 : Critères de définition d’un segment

MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS

Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes

Critères externes Clientèle Distribution Concurrence

Mêmes clients Même réseau

Mêmes concurrents

Clients différents

Réseaux différents Concurrents différents

Critères internes Technologies Compétences Synergies

Identiques Identiques

Fortes

Différentes Différentes

Faibles

Management Stratégique , méthodologie et outils, 2004

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VI. Notion de « métier » Le métier, c’est l’ensemble des compétences reconnues par les marchés et la concurrence (savoir-faire différentiel) qui confère à l'entreprise un avantage compétitif. La maîtrise de l’entreprise de son métier lui permet d'être présente simultanément sur plusieurs segments proches. L'entreprise peut être amenée à élargir son métier, redéployer ses activités, se recentrer sur son métier. Exemple 1 : Le groupe Bayer : 3 métiers

• Bayer HealthCare : Produits innovants destinés au dépistage, au diagnostic et au traitement de maladies.

• Bayer CropScience (secteur agrochimique) : engrais, protection contre les insectes,

contre les champignons…

• Bayer MaterialScience : matériaux hautes performances et de solutions intégrées innovantes : polycarbonate, liants (utilisés dans la mise en peinture automobiles et industrielle), polyuréthannes thermoplastiques, dérivés cellulosiques…

Exemple 2 : Métier et segment stratégique

Schéma 4 : Métiers et segments stratégiques d’un groupe chimique