CHAPITRE 3: STRATEGIE OPERATIONNELLE

1 – Amélioration continue et PDCA11 – Les cycles PDCA12 – Les outils de la qualité

2 – Changement et Juste à Temps21 – JAT et contrôle des flux22 – JAT et contrôle des moyens23 – JAT et contrôle de la qualité24 – Champs du JAT

1 – Amélioration continue et PDCA

Objectifs

Plan

Do

Act

Causes

Evaluation(a posteriori)

ActualisationOptimisation

Problèmes

Solutions

Mise en place,mise en oeuvre

Validationou

correction

A S

C D

Généralisation•Espace•temps

Evaluation(a priori)

Planification:qui, où, quand

PDCA

Check

Les outils du PDCA et les niveaux de management

Objectifs

Objectifs

Objectifs

Opérationnels Encadrement Management

A P

C D

A P

C D

A P

C D

Communauté d’outils

Communauté d’outils

Niveau des objectifsIndividuels ou

catégoriels

Le PDCA au niveau opérationnel

Quoi

Comment

Où

Pour

quoi

Quand

Si …

Alors

Validationcorrection

Amélioration

Feuille de relevés

D.Ishikawa

D.Pareto

Indicateurs

Diagrammes

Cartes de contrôle

Histogramme

Le PDCA au niveau encadrement

Quand

D. Desaffinités

D. Des

Relations5 W

D. enArbre

D.

Mat

riciel

D.sagittal

Quoi

Pour

quoi

Comment

Où

D.Décisionnel

Validationcorrection

Pére

nnisa

tion

exte

nsion

Si…

Alors

Conformité

Amélioration

En bleu figurent les7 nouveauxoutils de laqualité ainsique le QFD

2 – Changement et Juste à Temps

JAT et principe du flux tendu1 – Livrer

2 – Fabriquer

3 – Approvisionner

juste ce dont on a besoin, quand on en a besoin,où on en a besoin

•O – Stock•O – Délai•O – Panne•O – Défaut•O – Papier

•Produire à l’unité•Produire en continu

21 – JAT et contrôle des flux

Modes d’aménagement global

Volume

élevé

moyen

faible

unique moyenne élevéeVariété

Aménagementproduit

Aménage-ment fixe

Aménagementfonctionnel Flexibilité

Productivité

Rentabilité

1’ 2’ 3’ 4’ 5’ 6’

1 2 4 5 7

8’

Presse

Fraisage

Traitementthermique

Polissage

Peinture

Inspection

6

Empaquetage

Moulage

Polissage

Fraisage

Perçage

Soudure

Peinture

7’Inspection

Empaquetage

Magasin deproduitsfinis

Magasinmatièrespremières

Ecoulement du flux physique

3

Implantation produit

Implantation fonctionnelle

Atelierfonderie

Atelierperçage

Atelierpolissage

Ateliersoudure

Serviceinspection

Atelieremboutissage

Atelier detraitementthermique

Atelierpeinture

Atelierfraisage

Atelierempaquetage

Magasinproduitsfinis

Magasinmatièrespremières

1’ 2’

3’

4’ 5’

6’

7’

8’1

2

3

4

5

6

7

Mise en aménagement produit

Volume

élevé

moyen

faible

unique moyenne élevéeVariété

Aménagementproduit

Aménage-ment fixe

Rentabilité,flexibilité etproductivité

Focalisation

UAP

Technologiesde groupe etcellules deproduction

Grande taille

Taille moyenne

Micro structure

Exemple de cellule de fabrication

source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991

Pièces finies

Pièces

TV

P

TH1

M1

M2

Entrée Sortie

Contrôle final

TH 2

1

2

3a 3b

4

5

6

5’’

5’’

5’’

8’’

8’’ 5’’

7’’

12’’

15’’

13’’ 13’’

12’’

13’’

10’’

5’’

30’’

30’’

20’’20’’

180’’ 180’’

20’’

12’’

5’’

Tempsmachine

homme

transfert

Mouvementsmatière

homme

Exemple de cellule de fabricationaménagement en U sur une ligne de presse chez Toyota

80t

Source:Suzaki, le nouveau défi industriel,1991

1

80t

2

60t

3

45t

4

75t

6

80t

6 7

Poinç. Frein Poinç. Frein Frein Perceuse Soudure

Entrée Sortie

1

80t

260t

3

45t

4

5

75t

1

80t

7

Améliorations:Avant Après

En cours 1800 7

Opérateurs 7 3

Poinç.

Frein

Poinç. PerceuseFrein

Frein

Soudure

Kanban et pilotage par l’aval

Demanderéelle duclient = demande passée decourt terme

DemandeFuture ouprévisionnelle

Traitement del’information

Plan de productionà court terme (agrégé?)

Flux d’information

Flux physique

RECOR

MAPA

RECOR remboursement de laConsommation réelleMAPA méthode d’appel parL’aval

Gestion sur seuil et quantité économique

Quantités

Temps

Ordre: q

t t+d

Réceptionet mise enstock

délai

Seuils

quantitééconomique

q

Gestion de stock à points de commande multiples

Quantités

Temps

Seuil

s=10001000

1050 C1

850

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

700

550

400

250

100

C2

C3

C4

C5

C6

C7

Seuil de déclenchement d’une commandes’ = 100 = 1000 - 6 x 150

Seuil s = 1000 = 10 x 100 unités

Quantité économique q = 150 unités

s’ = 100

Kanban à une et deux cartes

ClientFournisseur

ClientFournisseur

Consommation

Consommation

Système kanban à une carte

Système kanban à deux cartes (système du supermarché)

Composantes d’un système kanban

ClientFournisseur

Consommation

Planningkanban

Conteneur

• UC: unité de

consommation

• réceptionstockagetraitementde l’information

• signal

Boucle ou cycle kanban

ClientFournisseur

Consommation

t1 temps de remontée de l’information

t2 temps d’attentede l’information auplannning

t3 temps de fabrication

t4 temps de transfertt4 temps de transfert

t5 temps d’attentepour la miseen stock

Tc = ti

Nombre de kanban nk = SS UC

x TArrondiSup C

Kanban avec plusieurs clients

Client

Fournisseur

Client

Client

Kanban et gestion des priorités

Stock du système

Stockmaximum

Stockminimum

Stocksystème

Kanbansystème

2kn

1kn

kn

Franchissementpossible du seuil

Franchissementcertain du seuil

seuil

Planning et gestion visuelle des priorités

Réf. 1 Réf. 2 Réf. 3

1kn

kn

22 – JAT et contrôle des moyens

Diagramme des temps d’état d’un moyen et définitions des disponibilités

Temps de Temps d’arrêt Temps de Temps Tempsfonctionnement fonctionnel panne d’arrêt non requis

Entretienfréquentiel

Contrôle

Changementdefabrication

Changementd’outilsprogrammés

Saturation

Manque depièces

Manqued’opérateur

Manqued’énergie

Pièces amontnon conformes

Grossesrénovations

Non besoinde production

Maintenance Détectioncorrective:

Attente dediagnostic l’intervention

de laréparation maintenance

remiseenservice

appro.outillage

appro.piècesderechange

Temps d’arrêt propre

Temps total

Temps requis

documentation Citroên, d’après norme CNOMO E41.50.720.N

Taux de rendement global (ou synthétique)

•Rendement global =

•Taux de fonctionnement = (1 – pertes) =oPannes

oChangement de série et réglages

oAutres pertes (changement d’outil)

X

•Taux d’allure = (1 – pertes) =oMicro arrêts

oMarche à vide

oSous vitesse

X

•Taux de bons produits = (1 – pertes) =oDéfectueux et retouches

oMauvaise production de démarrage

Principe du SMED

•Single Minute Exchange of Die (S. Shingo)

•Synchronisation des opérationsoTemps masqué

oStandardisation

•Ergonomie des réglages

•Modes de fixation

Etapes conceptuelles et techniques associées du SMED

Etape 1

définir laprocédureexistante delancement

Etape 2

séparer lesopérationsinternes auchangementdes externes

Etape 3

transformerles opérationsinternes enopérationsexternes

Etape 4

éliminer lesopérations internes au changement

Analysevidéo dusystème

Organisation de la localisationet du transportdes matrices etoutils

Standardisationde la hauteurdes matrices etoutils

Analyse desopérationsinternes

Réductions deslancementsinternes

Eliminationdes ajustements

Utilisationde modesde fixationrapides

Utilisation depiècesintermédiaires

Etapesconceptuelles

Techniquespratiquesassociées

Opérationsexternes

internes

source: JT.BLACK, THE DESIGN OF THE FACTORY WITH A FUTURE, McGraw-Hill, 1991

Total Productive Maintenance

•Maintenance

curative

•Maintenance

préventive

•Maintenance

d’améliorationoDisponibilité

•Prévention de

la maintenance

•Maintenance productive

•Globalisation du rendement

•Démarche d’amélioration

•DécloisonnementoTransversaloVertical

Délégation

TPM

Total Productive Maintenance

Mise en place d’un système de

• amélioration du rendement global des équipements

• maintenance autonome

o formation et entraînement aux techniques de production et de maintenance

• maintenance planifiée

• conception et démarrage des nouveaux équipements

• maintenance et qualité des produits

• amélioration du rendement administratif

• pilotage de la sécurité et de l’environnement

5 S

Seiri débarras

Seiton rangement

Seiso nettoyage

Seiketsu ordre

Shitsuke rigueur

Act Plan

Check Do

SeiriSeitonSeiso

Seiketsu

Shitsuke

?

Maintenance curative et maintenance préventive

Coût demaintenancecurative

MCCCoût demaintenancepréventive

MPC

Coût total

MTC

Taux de panne

0Optimum

opt00

Coûts

Maintenance curative et maintenance préventive et TPM

Coût demaintenancecurative

MCCMPC

Coût total

MTC

Taux de panne

0Optimum

opt00

Coûts

Coût demaintenancepréventive

0MTC

1MTC

1MTC

O panne1opt

1

23 – JAT et contrôle de la qualité

SPCMaîtrise statistique du procédé

MoMat

MetMil Mes

Y

X

Z

Yc

Ym

Yc+TYc-T

Tolérances

Procédé

Machine

Caractéristiques fonctionnelles

Attentes du client

Produit

Capabilité

SPC, QFD et Fonction perte de qualité

ProduitBesoinCaractéristiquesDes composants

Opérations clésDe fabrication

QFDTaguchi

YC-T YC YC+T Valeur cibleTolérance

Procédé

Produit

QLF

SPC

YC-T YC YC+T

Les deux aspects de la production

Fluctuations Distribution

Carte de contrôle Histogramme

Vision dynamique statique

Capabilité avec centrage

Caractéristique x

x x3x x3x LSSLIS

cx

IT

xp 6

LISLSSC

=

Série de 3

Série de 4

Série de 7

Ligne centrale

1 - Série: alignement de plusieurs points consécutifs du même côté de la ligne centrale

Typologie de phénomène non dû au hasardISHIKAWA