Chapitre 7 • L'organisation, les structures organisationnelles et l'autorité 1

© 2007 Les Éditions de la Chenelière inc., La gestion dynamique : concepts, méthodes et applications, 4e édition

CHAPITRE 7

L’organisation, les structures organisationnelles et l’autorité

EXERCICES

EXERCICE 7.1 : L’AMÉNAGEMENT D’UNE ORGANISATION

Imaginez que l’on vous demande d’organiser une ligue de football comptant six équipes. Décrivez :a) la manière dont les concepts liés à l’organisation pourraient vous aider à réaliser cette tâche ;b) la manière dont vous structureriez cette ligue et les équipes qui la composent ;c) la manière dont vous établiriez la distinction entre les postes hiérarchiques et les postes d’état-major.

EXERCICE 7.2 : L’ÉVALUATION D’UNE ORGANISATION

Songez à une petite organisation avec laquelle vous avez récemment eu des contacts et répondez aux questionssuivantes :1. Pouvez-vous dessiner l’organigramme de cette organisation ?

2. Pouvez-vous indiquer combien de niveaux compte cette organisation et expliquer de quelle manière elle estdivisée ?

EXERCICE 7.3 : LA CENTRALISATION

Indiquez le type de structure organisationnelle (centralisée ou décentralisée) que vous proposeriez au comité dedirection des organisations suivantes :a) un hôpital ;b) une municipalité ;c) une banque ;d) un transporteur aérien (tel que Air Canada).Avant de formuler vos recommandations, examinez les diverses fonctions de chaque organisation.

ÉTUDES DE CAS

Deux ans après avoir été nommé doyen de la Facultédes sciences administratives d’une grande université cana-dienne, René Brien a entrepris d’examiner avec son équipede gestio n un r apport d’étu de pré senté par un comit é derecherche sur les nouveaux programmes. Les cinq mem-bre s de c e comi té ava ient p assé d eux an s à an alyser lesb es oi ns fu tu r s du ma rc hé . I ls p r op os a ie nt d e c on s er ve run bon nombre des programmes existants dans leur formeactuelle (en ne modifiant que la description des cours). Toute-fois, leur rapport contenait aussi des recommandations obli-geant plusieurs modifications importantes telles que lacréation d’une maîtrise internationale en administr ationdes affaires et d’une maîtrise pour cadres ainsi que la mises ur p ie d d ’u n n ou ve a u pr o gr amme de doctorat.

À la suite des réformes suggérées, la Faculté des sciencesadministratives offrirait des programmes :

• de premier cycle (B.A.A.) ;• de deuxième cycle (M.Sc.) ;

• de troisième cycle (Ph.D.).Les champs d’études seraient les suivants :• comptabilité ;• finances ;• gestion des ressources humaines ;• gestion ;• gestion et systèmes d’information ;• sciences de la gestion ;• commercialisation ;• politique publique et gestion dans le secteur public.

La Faculté proposerait également aux étudiants du pre-mier cycle :

• deu x prog rammes coopé ratifs , l’un en comptabli téet l’autre en gestion et systèmes d’information ;

CAS 7.1 : LA FACULTÉ DES SCIENCES ADMINISTRATIVES

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• des programmes d’échange offerts en collaborationavec des universités de renom en France, en Angleterreet aux États-Unis.

Au deuxiè me cyc le, le s étud iants désira nt obt enir u nemaî tr is e e n a dmin is t ra ti o n de s a ff ai r es p ou r ra ie n t ch oi -sir entre :

• un programme régulier ;• un programme international ;• un programme pour cadres.

La Faculté compte actuellement deux vice-doyens,l’u n étan t resp onsabl e des progra mmes d e premier cy cleet l’autre, des programmes d’études supérieures. Chacun

d’eux est secondé par diverses personnes. Un doyen asso-cié se trouve sous l’autorité directe du doyen. Ce dernier aégalement sous son autorité un adjoint dont relèvent toutl e pe rs o nn el ad mi ni s tr at i f et l e s emp lo yé s d e bu r ea u de la Faculté.

Ren é Bri en che rche a ctuell ement la man ière l a plus e ff ic ac e d e s tr uc tu r er s a f ac ul t é. To us l es pr og r amme sy sont offerts en français et en anglais. Environ 55 %d es é tu d ia nt s s ui ve n t le u rs c ou r s en an gl ai s e t 4 5 %, e n français. Pour assurer une bonne coordination, M. Brienexamine également les divers types de comités qui devraientexister à l’intérieur de la Faculté.

Question

Quel genre de structure organisationnelle recommanderiez-vous au doyen de cette faculté ?

Robert Lépine, P.-D. G. du Groupe Nedzela, envisageaitde recruter un adjoint afin de se libérer d’une partie de sestâches courantes. Depuis quelques ann ées, i l trav aillai ta u mo in s 1 2 h eu re s p ar j o ur , et ce , même du r an t l a fi nd e semaine. Il était maintenant convaincu que le recru-tement d’un adjoint lui permettrait d’alléger sa charge detravail d’au moins 25 %.

Après avoir rencontré plusieurs candidats, Robert Lépinea arrêté son choix sur un jeune diplômé d’université,Bernard Laflamme, qui avait occupé un poste d’état-maj or au sein d ’une g rande entrep rise d urant trois ans.M. Lépine avait été agréablement surpris par la maturité d eBernard et sa facilité à s’exprimer. Au cours de leur entretien,le jeune homme s’est informé du rôle qu’il aurait à remplircomme adjoint de direction. Bien qu’il ait été impressionnépar le titre de ce poste, il voulait en apprendre dav antage

sur les t âches qu’il aurait à acc omplir . M. Lépine lui arépondu de la manière suivante :

« Pour tout dire, Bernard, je ne sais pas encore exac-tement quel sera ton rôle. Il y a deux ou trois ans que jetravaille comme un forcené, et je doute que ma santé tienne lecou p bien longt emps à ce ry thme. C’est pour ç a que j’aibesoin de quelqu’un pour me seconder. Il se peut qu’unejou rnée t u aies à vér ifier commen t les choses se pa ssentà l ’u si n e et qu e, l e l en d emai n, il t e f ai ll e a ss i st er à un eréunion du personnel des ventes. Tu devras aussi meconseiller en matière de planification et d’investissement...Voi ci l’o rganig ramme de l’e ntrepr ise [voi r la f igure 7.1ci- dessou s]. En l’é tudian t, tu verras pourq uoi j’ ai bes oind’un adjoint. Je te demanderais toutefois de ne pas parlerde cet or ganigr amme a ux aut res employés , car je tie ns àce que son contenu reste entre nous. »

Figure 7.1 L'organigramme de la société Groupe Nedzela

CAS 7.2 : LE GROUPE NEDZELA

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Rob ert Lé pine a pours uivi a insi : « Comme tu peuxt’e n rendre compte en examinant cet organigramme, jedir ige mo n entr eprise d’une main de fer . J’es saie d ’allé-ger le plus possible le fardeau des responsabilités de mescadres sup érieur s. Ain si, to ut le monde relève de mo nautorité, à l’exception de quelques groupes de l’état-major.Les vice-présidents au contrôle et à la planification connais-sent chacun leur domaine à fond, et j’ai beaucoup de res-pect pour leurs capacités. C’est pourquoi je leur ai transmisl’a utorit é néce ssaire pour qu’ils se ch argent direc tement de deux unités chacun.

« Tu te d emande s peut -être commen t je r éussis à di-rig er pareille organisation. Je t’avouerai que ce n’est pasfacile ; mai s je s uis pe rsuadé qu’il n’y a aucun e autr eman ière d’obtenir de bons résultats. Je ne crois pas à ladélégation de l’autorité et des responsabilités. Tout ça nemène à rien. Je tiens à savoir qui fait quoi dans mon entre-prise, et le seul moyen d’y parvenir consiste à traiter indi-viduellement avec chaque cadre.

« Tu as sûrement remarqué qu’il y a beaucoup de spé-cialistes dans mon entreprise. À mes yeux, il n’y a per-sonne de plus important que ces membres de l’état-major.Ils me ti ennent au co urant de ce qui se passe en ma tièrede commercialisation et de production. Ces employéssavent qu’ils doivent me faire part sans délai de touteerreur commise par un individu occupant un poste hiérar-chique. En pareil cas, je leur demande de préparer un rap-port pour que nous en discutions ensemble afin de trouverune solut ion au probl ème. Plusieu rs dir ecteur s géné raux

ont démissionné parce qu’ils n’aimaient pas cette façonde faire. S’ils n’avaient pas suffisamment de maturitépou r acce pter u ne cri tique constr uctive , ils ne mér itaien tpas de travailler pour moi.

« Une aut re cho se qui m’app araît import ante e st que je pre nds mo i-même toute s les décisi ons. Lorsqu’ uncad re hiérarchique veut obtenir quelque chose, il doit mele faire savoir par écrit. Dans au moins 80 % des cas,tou tefois , je d emande l’avi s du v ice-pr ésiden t à la plani-fic ation et du vice-p réside nt au contrô le ava nt d’a rrêter ma décision. Je sais qu’en faisant ainsi participer troisou quatre personnes au processus décisionnel, je necommettrai pas d’erreur.

« Voilà, c’est à peu près t out ce que j ’avais à te dire.Tu peux débuter lundi prochain. En guise de stage defor mation , tu d evras passer au mo ins le s deux premi èressemaines avec le vice-président au contrôle et la semainesuivante avec le vice-président à la planification. Aprèscel a, tu pourra s commencer à te c harger d’une parti e demon travail. »

Bernard était emballé par le poste offert et les respon-sabilités s’y rattachant. Pour conclure l’entretien, il adéclaré : « Vous pouvez compter sur moi, monsieur Lépine.Je ferai en sorte que tout se passe bien. Vous n’aurez plusà hésiter si jamais vous souhaitez prendre quelquessemaines de vacances, car je pourrai m’occuper del’entreprise av ec l ’a id e d es v i ce -p ré s id en t s au c o nt rô l ee t à la pl an i fi c at io n. »

Questions

1. Qu’est-ce qui cloche au sein de cette entreprise ?2. Si vous é tiez u n exp ert-co nseil en ges tion, que re comman deriez -vous à Robe rt Lép ine po ur l’a ider à allég er le

fardeau de ses tâches courantes ?