chapitre2markindust-120109074755-phpapp01

5/16/2018 chapitre2markindust-120109074755-phpapp01 - slidepdf.com

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Chapitre 2. Lecomportement d’achat

industriel



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IntroductionÉvolution de la fonction d’achat: Affirmation de

l’importance de la fonction achat.

Au départ: affirmation de l’importance la fonctionproduction. Alors que la fonction achat était considéréecomme un maillon insuffisamment exploité dans la chaine

de production et donc on ne lui accordait aucun intérêt. Parla suite; il y avait une affirmation de l’importance la fonctioncommerciale ou marketing en aval de l’entreprise.

Actuellement: affirmation du rôle important de la

fonction achat au point d’instaurer le marketing achat ouamont.



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Le processus d’achatindustriel

La différence essentielle entrel’achat industriel et l’achat individuelne réside pas, seulement dans laplus grande rationalité économiquedu premier( un achat réfléchi).

Les différences fondamentalesproviennent du fait de la complexité

et la longueur du processus qui mèneà l’achat mais aussi du fait queplusieurs personnes exercent defaçon plus ou moins formelle leur

influence sur la décision d’achat.



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Le comportement d’achat duconsommateur

Le comportement d’achat duconsommateur est l’ensemble desactes directement liés à la décisiond’achat de produits ou de service.

Il prend en considération lesfacteurs qui influencent la décisiond’achat et la déclenchent.



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Catégories d’achatCATEGORIES D’ACHAT

Achat courant Achat réfléchi Achat spécialisé

Prix Faible Elevé Elevé

Temps consacré Très faible Elevé Très élevé

Fréquence d’achat Forte Faible Faible

Rôle de la Publicité sur le lieu devente

Très forte Moyenne Faible

Rôle du distributeur Faible Elevé Très élevé

Type de bien Bien banal Bien anomal Bien spécifique

Exemples Alimentation Meubles

Automobile



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Critères de sélection des fournisseurs

– Critères économiques(facteurs rationnels) : prix,services après ventes; qualité de produit; capacité

d’extension de crédit…

– Facteurs non économiques( facteurs psychologiques/facteurs affectifs): réputation du fournisseurs;

personnalité du vendeur; prestige du fournisseur;amitié…



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La sélection des fournisseurs est unprocessus très complexe qui dépend de

plusieurs facteurs tels que le secteurd’activité du DO, le type de relation àengager entre le DO et les fournisseurs, etc.

Les différents travaux dans ce domaine

montrent cependant, que le triptyque QCD(Qualité, Coût, Délai) demeure le plus utilisédans ce processus. Ces critères et d’autressont parfois conflictuels, ce qui rend le

processus de sélection des fournisseurscompliqué.

Pour résoudre ce problème, le recours àdes modes d’évaluations des fournisseurspeut être utile.



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Méthodes de sélection desfournisseurs

Six catégories à ce niveau peuvent

être distinguées:



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1. Modèles linéaires de pondération

La pondération se fait : – En attribuant un poids à chaque critère défini de

manière subjective, – un score est calculé pour chaque fournisseur en

effectuant la somme des performances des fournisseursrelatives à chaque critère multipliée par le facteur depondération associé.

Cette méthode repose également sur le jugement et l’expérience de l’acheteur pour affecterles pondérations.

Timmerman (1986) est parmi les premiersauteurs ayant proposé cette méthode dans cedomaine.



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Méthodes du modèle linéaire depondération

• AHP ( Analytic Hierarchy Process) (Narasimhan 1983,Nydick et Hill 1992, Masella et Rangone 2000) : analysedu processus de la hiérarchie: C’est un processus quise distingue par sa façon de déterminer les poids descritères par combinaisons binaires de chaque

niveau de la hiérarchie par rapport aux élémentsdu niveau supérieur. Le premier niveau de cettehiérarchie contient les critères principaux, suivi audeuxième niveau par les critères secondaires associés àchacun des critères principaux et ainsi de suite. Ledernier niveau donne l’arrangement relatif desfournisseurs potentiels ;

• FST (Fuzzy Sets Theory) (Kumar et al. 2004) : La théoriedes ensembles flous permet de modéliser l’incertitude etl’imprécision relatives aux valeurs des poids attribuésaux critères.

dèl d i



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2. Modèles de programmationmathématique (MP : Mathematical

Programming) :Ils représentent une fonction objectif à optimiser (minimiser ou maximiser) et

peuvent inclure des contraintes sur les fournisseurs, sur le DO, etc. Les plus utiliséssont : – La programmation entière linéaire/non linéaire : Hong et Hayya (1992) ont

proposé un modèle mathématique non linéaire à variables entières dont l’objectif est de minimiser la somme des coûts agrégés de stockage et de commande sousles contraintes de minimisation du coût d’expédition et du coût de non-qualité ;

– La programmation linéaire/non linéaire à variables entières mixtes ; on

distingue :- Chaudhry et al. (1993) ont proposé un modèle mathématique non linéairequi minimise le coût d’achat sous des contraintes liées à la demandedu DO, au délai de livraison et à la qualité des produits. La fonctionobjectif est concave et elle est représentée sous forme d’une fonction linéairepar parties ;-Rayaraman et al. (1999) ont présenté un modèle linéaire à variables mixtes.Le coût total à minimiser comprend un coût fixe associé à

l’utilisation des fournisseurs et un coût variable correspondant aucoût d’acquisition des produits. Les contraintes du modèle sont liées àla demande du DO, au délai de livraison, à la qualité des produits et auxcapacités de production et de stockage des fournisseurs ;- Ghodsypour et O’Brien (2001) ont développé un modèle non linéaire àvariables mixtes. L’objectif à minimiser est composé des coûtsd’achat, de commande et de stockage. Les contraintes utilisées dansce modèle sont liées à la demande du DO, à la qualité des produits et aux

capacités de production des fournisseurs ;¨- Murthy et al. (2004) ont proposé un programme mathématique linéaire à’



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2. Modèles de programmationmathématique (MP : Mathematical

Programming) (suite)

• GP (Goal Programming) ou programmation multi-objectifs : Cettetechnique élaborée pour la première fois par Weber et Current (1993)permet de poursuivre simultanément plusieurs objectifs (qualitatifset/ou quantitatifs) souvent contradictoires, en prenant en considérationles priorités identifiées préalablement. D’utilisation plus complexe, lafonction objectif de cette méthode consiste à minimiser les écartsentre les finalités et les réalisations tout en traitant en prioritéles écarts relatifs aux objectifs les plus importants. La recherchede l’optimum revient à minimiser ces écarts selon l’ordre de priorité dechacun.

• DEA (Data Envelopment Analysis) analyse d’une enveloppe dedonnées(Weber 1996, Weber et al. 2000, Liu et al. 2000) : C’est uneapproche déterministe non paramétrique. Elle permet d’élaborerune enveloppe linéaire qui relie les critères par rapport

auxquels il est possible de calculer l’efficience des fournisseurs.Cette efficience est définie comme le ratio de la somme pondéréedes inputs du fournisseur (performance du fournisseur) parrapport à la somme pondérée de ses outputs (coûts d’utilisationdu fournisseur). Un fournisseur est plus efficace si son efficience estmaximum. Cette méthode peut également être utilisée comme un outilde négociation avec les fournisseurs non efficaces. Weber et al. (2000)ont d’abord utilisé la méthode de goal programming pour sélectionner

les fournisseurs et l’approche DEA par la suite pour évaluer leurefficience.



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3. Méthodes basées sur le coût total Ce sont des techniques assez complexes et qui

nécessitent l’identification et le calcul des coûts générés

par les différentes activités intervenant dans l’opérationd’achat telles que le contrôle de la qualité des produits, letransport, les frais administratifs, etc. Nous classons danscette catégorie les modèles suivants : – ABC (Activity Based Costing) ou loi de Pareto ou méthode

80/20 (Roodhooft et Konings 1997) : Dans le cas de lasélection des fournisseurs, il s’agit de classer et par ordredécroissant, les achats réalisés auprès des fournisseurs entrois catégories : les 20 % des fournisseurs (classe A)représentent 80 % de la valeur des achats, les 30 %suivants (classe B) correspondent à 15 % de la valeur des

achats et les 50 % (classe C) se partagent les derniers 5 %; – TCO (Total Cost of Ownership) (Smytka et Clemens 1993,

Ellram 1995) : C’est la méthode avancée de la méthodedu ratio de coûts (Cost-Ratio) et qui nécessite le calcul ducoût total d’acquisition d’un produit et qui inclut le prix

d’acquisition et tous les coûts opérationnels sous jacentstels que la qualité, l’inspection, la livraison, etc.



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4. Modèles statistiques/probabilistes :

Diverses approches sont suggérées dans la littérature, on

distingue : – Payoff Matrix (Soukoup 1987) : Ce modèle permet de définir plusieursscénarios du comportement futur des fournisseurs. Dans chaquescénario, une note probable est associée vis-à-vis des critères. Lefournisseur choisi est celui qui a une note stable selon différentsscénarios ;

– VPA (Vendor Profile Analysis) (Ellram 1990) : Ce modèle prend unefonction probabiliste pour chaque fournisseur vis-à-vis de chaque critère.Par simulation, on peut estimer le comportement des fournisseurs ;

– MNL (MultiNomial Logit ) : Similaire au VPA, ce modèle est utilisé pour lapremière fois par Verma et Pullma (1998) pour sélectionner lesfournisseurs. MNL est un modèle de régression qui représente laprobabilité de choisir une alternative parmi un ensemble possible dechoix. L’alternative (ou profil) est définit par les niveaux d’importanceattribués aux critères ;

– UT (Utility Theory ) ou théorie de l’utilité : Faisant partie de la théorie des jeux, cette méthode consiste à faire l'étude des décisions subjectives desfournisseurs en les décrivant qualitativement. Cet outil a été proposé parMin (1994) pour évaluer les fournisseurs dans le cas d’unapprovisionnement international. Dans un tel contexte, la sélection desfournisseurs est plus compliquée car elle dépend d’autres facteurs telsque les différences culturelles, les barrières douanières, etc ;



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4. Modèles statistiques/probabilistes(suite)

–

FA (Factor Analysis) ou analyse factorielle (Tracey et Tan 2001) : Ellepermet d’examiner les relations entre les critères de sélection desfournisseurs, la contribution des fournisseurs dans l’amélioration de laperformance du produit, les quatre dimensions de satisfaction declient (compétitivité des prix, qualité du produit, variété des produitset service de livraison) et la performance globale de l’entreprise. Cetterecherche confirme que les niveaux de satisfaction des clients et laperformance de l’entreprise dépendent des critères pris en compte

dans le processus du choix et de l'évaluation des fournisseurs ;

– ISM (Interpretive Structural Modeling) (Mandal et Deshmukh 1994) :C’est une méthode analytique qui permet de déterminer les relationsentre les critères et leurs niveaux d’importance pour les classer ensecteurs. Représentée graphiquement, cette méthode permetd’identifier les critères dépendants des critères indépendants ;

– CA (Cluster Analysis) (Hinkle et al. 1969) : C’est une méthodestatistique qui permet de grouper les fournisseurs selon les scoresobtenus pour les critères considérés dans l’analyse en un nombre declusters (groupes). Les différences entre les fournisseurs de mêmecluster doivent être minimes et les différences entre les fournisseursde différents clusters doivent être importantes



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5. Méthodes de catégorisation Elles permettent de regrouper les fournisseurs en fonction

de leur positionnement stratégique et de la criticité du

produit en des catégories homogènes afin de mieux gérer leréseau des fournisseurs. Des travaux de nature exploratoire deD’Amours et al. (2001) et qui sont basés sur un benchmark despratiques des entreprises canadiennes ont permis d’identifier cinqcatégories de fournisseurs : partenaires, stratégiques, niches,préférés ou généraux. – Les fournisseurs partenaires sont ceux avec qui l’entreprise veut

développer une relation de partenariat à long terme et échangerdes informations stratégiques ; – Les fournisseurs stratégiques sont ceux qui ont un impact

important sur la performance de l’entreprise. Sans eux, l’entreprisea des difficultés à fonctionner correctement. La relation avec cesfournisseurs est à court terme ;

– Les fournisseurs niches sont ceux qui possèdent une technologie

de pointe mais dont la capacité de production est limitée. Ilssont généralement localisés dans des zones géographiques spécifiquesou sont utilisés dans le cadre du développement de nouveauxproduits ;

– Les fournisseurs préférés sont ceux qui offrent des produits oudes services relativement faciles à remplacer et à trouver chezd’autres fournisseurs.

–

Les fournisseurs généraux sont ceux qui ont un impact minime surla performance de l’entreprise. Généralement, plusieursfournisseurs de ce t e sont dis onibles et sont de lus en lus visibles



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5. Méthodes de catégorisation(suite)

D’autres études de segmentation des fournisseurs sontégalement proposées dans la littérature. Nous pouvons citer :

- L’étude de Masella et Rangone (2000) citée auparavant etqui consiste en une segmentation des fournisseurs selon le typede relation à laquelle ils appartiennent. Cette relation dépend de

l’horizon (court ou long terme) et du degré d’intégration entre leDO et le fournisseur ;

- L’étude empirique de Svensson (2004) auprès d’entrepriseseuropéennes opérant dans l’industrie automobile montre que lesrelations avec les fournisseurs sont de quatre types :transactionnel, amical, partenariat ou familial.

Les critères de sélection dépendent de la catégorie àlaquelle appartient le fournisseur. Il est à noter que lacatégorisation des fournisseurs est un processus évolutif étant donné qu’un fournisseur peut changer de catégorie aucours de sa relation d’affaires avec le DO.



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6. Intelligence Artificielle Contrairement aux approches quantitatives

présentées auparavant, les outils de l’intelligence

artificielle visent à intégrer les facteurs qualitatifs etl’expertise humaine dans le processus de sélection desfournisseurs. On distingue dans cette catégorie lessystèmes suivants :

• ES (Expert System) (Vokurka et al. 1996) : Les systèmesexperts sont utilisés pour représenter les connaissances

et l’expertise que détiennent les professionnels desachats sur les fournisseurs ainsi que les informationsrecueillies de la littérature sur les différentes étapes duchoix et de l’évaluation des fournisseurs tels que laformulation des critères de sélection, etc.

•

CBR (Case-Based-Reasoning system) : C’est uneapproche qui utilise les connaissances déduites desexpériences similaires ou antérieures sur les fournisseursafin de prendre les décisions sur leur pré-qualification. Lapré-qualification consiste à réduire le nombre desfournisseurs en un ensemble de fournisseurs acceptables

ou approuvés.



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Remarques:

L’usage de l’une de l’autreméthodes varie selon les étapes duprocessus de sélection desfournisseurs et du type de l’achat àréaliser.



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Les étapes du processus d’achat

• La reconnaissance d’un besoin : Elle suppose qu’un membre del’organisation perçoive un besoin qui pourrait être satisfait parl’acquisition d’un bien susceptible d’être disponible sur un marché.

• La détermination des spécifications et des quantités : C’est unephase essentiellement technique. Elle consiste à traduire le besoinprécédemment identifié en des termes clairement et totalementdéfinis pour ceux qui auront la charge de mener des phases

ultérieures susceptibles de satisfaire ce besoin. Dans certains cas, lecahier des charges est si précis qu’il peut limiter à quelques unités lenombre de fournisseurs possibles.

• Recherche des fournisseurs possibles : Le client prospecte toutesles sources possibles d’approvisionnement afin d’identifier lesfournisseurs rentrant dans le cadre des spécifications de l’étapeprécédente.

•

Collecte et analyse des propositions : Le client reçoit lespropositions des fournisseurs, les examine, fait des contre-propositions (cas des achats importants et complexes).

• Evaluation des offres et choix du (des) fournisseur(s) : A lasuite d’un processus de comparaison systématique entre lesdifférentes offres, un ou plusieurs fournisseurs sont sélectionnés



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Ces étapes peuvent êtresynthétisées dans le schémassuivant en leur faisant correspondre

le type de méthode de sélection desfournisseurs à adopter : s’agit-ild’une méthode quantitative ou d’une

méthode qualitative.



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Tableau reliant le type d’achat et les étapesde sélection des fournisseurs: quelle

méthode à adopter?



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Commentaires - Dans le cas de l’achat d’un nouveau produit, les

fournisseurs sont inconnus et l’incertitude sur laspécification du produit et sur les fournisseurs est à unniveau élevé ;

- L’achat modifié correspond soit à l’achat d’unnouveau produit chez des fournisseurs connus, soit à

l’achat du produit habituel (existant) chez de nouveauxfournisseurs ;- Dans le cas de l’achat urgent, des informations

cohérentes sur la spécification des produits et sur lesfournisseurs sont nécessaires. De plus, ce type d’achat

implique de placer un ordre auprès des fournisseurs sansexistence de contrat préalable avec eux.· Dans une situation "goulot d’étranglement, le marché

d’approvisionnement est monopolistique et les contrats avecles fournisseurs doivent être à long terme ;

· Dans le cas d’un produit "stratégique, des relations de

partenariat avec quelques fournisseurs sont à développer.



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Avantages et inconvénients desméthodes de sélection des fournisseurs



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Stratégie à un fournisseur ou à plusieursfournisseurs

La problématique de choisir unseul fournisseur ou de partagerl’offre entre plusieurs fournisseurs

est très largement traitée dans lalittérature. L’une et l’autreprésentent des avantages et des

inconvénients.



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Stratégie à un seul fournisseur (monosourcing)

Le travail avec un seul fournisseur permet de nouerdes relations pouvant aller jusqu’au partenariat et à lamise en place de programme de JAT. Ainsi, le DO et lefournisseur peuvent participer à la synchronisation deleurs systèmes de production et de livraison, ce quipermet de réduire les stocks. En effet, des livraisons

multiples en petites quantités et à intervalles d’arrivéedéterminés de manière optimale permet au DO deminimiser les coûts et gagner en productivité.

L’inconvénient majeur de cette stratégie est qu’ellepeut produire des réactions monopolistiques etopportunistes chez le fournisseur en raison de

l’éloignement de la pression de la concurrence. Pouréviter cet effet, et dans le cas où le DO ne pourraits’approvisionner qu’en mono-source, il est nécessaire quecelui-ci mette en place un système d’évaluationdynamique du fournisseur. Mais dans le cas le plusgénéral, le DO s’oriente vers une stratégie à plusieurs

fournisseurs ;



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Stratégie à plusieurs fournisseurs (multiplesourcing)

La concurrence entre les fournisseurs les amène à atteindre le

niveau de performance souhaité et augmente le pouvoir de négociationdu DO, ce qui limite l’apparition de comportements opportunistes de lapart des fournisseurs et minimise la dépendance du DO vis-à-vis d’un seulfournisseur. De plus, cette stratégie peut impliquer le partage de lacommande entre plusieurs fournisseurs, ce qui permet de réduirel’incertitude sur les délais de livraison et diminuer les coûts de stockageet le risque de rupture de stock. Ces gains réalisés sur les coûts de stockpeuvent compenser les coûts importants de commande.

Par conséquent, un compromis doit être fait pour choisir entre l’uneou l’autre des deux stratégies. De plus, des contraintes internes liées aunombre maximum de fournisseurs à utiliser, les quantités à commander,la gestion des stocks, etc., et externes telles que la capacité deproduction des fournisseurs, la capacité de transport, le nombre et lesdélais de , etc., ont une incidence sur le choix du nombre de fournisseursà contracter.



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Le centre d’achatCascade de prescription:• En business-to business, les décisions d'achat sont prises

par un groupe de personnes que l'on appelle

généralement le groupe d'achat ou le centre d'achat.Selon Webster et Wind (1972), “le centre d’achatcomprend, en plus de l’acheteur à proprement parler, unesérie de personnes impliquées à des titres divers dansl’acte d’achat lui-même, ou concernées par sesconséquences possibles sur l’activité de l’entreprise”.

• Selon A. Dayan 2002:« C’est un ensemble informel de personnes de fonctions

différentes concernées à un moment donné par unemême question et jouant respectivement les rôles

d’utilisateur; de conseiller; de prescripteur; de filtre; dedécideur; d’acheteur; chacun avec ses motivations. Pourd’autres questions, les mêmes personnes ne seront plusconcernées; ou bien joueront un rôle différent. »

• Le centre d’achat est donc l’ensemble informel des

personnes de fonctions différentes quiinterviennent dans le processus d’achat industriel.



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Centre d’achat (suite)

Un centre d’achat est:• Un groupe décisionnel non homogène. Il est constitué de

personne: – Ayant des expériences très différentes; – Ayant des niveaux très différents de formations; – Ayant des responsabilités différentes; – Bénéficiant de niveaux de confiance différents au niveau de

l’entreprise; – Substituant des pressions divergentes dans différents

fournisseurs.• Des acteurs de poids variables. Le groupe d’achat n’est pas

stable; car sa composition dépend de plusieurs paramètres: –

Importance du projet – Les spécificités techniques: – Le scénario d’achat.



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On distingue sept rôles dans le centre d’achat:



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Les rôles dans le centre d’achat

Les acteurs qui influencent l’achat:

1. Les prescripteurs : Ils sont internes ou externes( bureaud’études) à l’entreprise. C’est eux qui définissent lesspécifications ; les critères de sélection et lescaractéristiques du produit à acheter. Les autres membresdu groupes reconnaissent leurs compétences techniques.Ce sont les bureaux d’études, des méthodes, lesarchitectes selon le domaine d’activité…

2. Les conseillers : Ils sont internes ou externes àl’entreprise. Ils suggèrent le choix d’un produit ou d’unfournisseur compte tenu de leur fonction dans l’entreprise(chef de fabrication) ou de leur statut (syndicat

professionnel). Ils sont généralement plus difficiles àrepérer que les prescripteurs.3. Les informateurs : Ce sont les journaux professionnels

et les salons.4. Les filtres : Ils font écran (et filtrent l’information) ou

dans le meilleur des cas contrôlent la communication entre

les membres du centre d’achat et les fournisseurspotentiels. Ils sont généralement très difficile à repérer…



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Les rôles dans le centre d’achat(suite)

Les acteurs directs d’achat: • Les acheteurs : Ils sont chargés des achats de

l’entreprise. Ce sont souvent les principauxinterlocuteurs du technico-commercial.

• Les utilisateurs : Ils sont souvent à l’origine dubesoin et vont être les premiers touchés en cas dedysfonctionnement ou d’inadaptation de l’offre dufournisseur. Ils sont parfois conseillers, voireprescripteurs…

• Les décideurs : les décideurs qui ont le pouvoird'engager l'entreprise vis-à-vis d'un fournisseur Ils ont ledernier mot dans la décision d’achat… l’acheteur n’estpas toujours le décideur…



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Délimitation du centre d’achat

Cinq dimensions permettant dedélimiter le centre d’achat: – Les implications hiérarchiques; – Les implications fonctionnelles; – Le nombre d’intervenants; – L’interdépendance entre les agents; – Le rôle centralisateur du responsable

des achats.

Le comportement d’achat dans le marché



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Le comportement d achat dans le marchéindustriel

Différences à trois niveaux•Nature de la demande :

– demande dérivée (dépendante d’une ou plusieursdemandes en aval)

– demande assez inélastique et fluctuante analyse plus

complexe•Structure et nature du client (clients multiples, structurecollégiale) décisions d’achat prises par des centres d’achatintervenants multiples (acheteur, utilisateur, prescripteur,décideur, filtres) acheteurs moins nombreux et achats plus

importants relations commerciales étroites•Types de produits industriels: produits destinés à développerd’autres produits de consommation ou industriels produitsdestinés à permettre la réalisation des opérations de l’entrepriseproduits achetés pou la revente

Modèles de comportement d’achat



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Modèles de comportement d’achatindustriel

Jusqu’aux années quatre-vingts, un certain nombre de travaux

de recherche en marketing industriel se sont centrés sur les facteursqui affectent le choix des fournisseurs. Un large consensus se dégagesur ces différents modèles présentant les phases du processus achat.On peut identifier six étapes :

(1) reconnaissance du besoin,(2) détermination des spécifications et des quantités pour satisfaire ce

besoin,

(3) recherche de fournisseurs capables de satisfaire ces besoins,(4) évaluation des propositions des fournisseurs,(5) choix du ou des fournisseurs et(6) contrôle des performances en termes de satisfaction des besoins

ressentis à l’origine.Ces modèles ont été critiqués sur deux points (Cova et Salle,

1992) : d’une part sur les fondements théoriques des modèles plus

prescriptifs que descriptifs, et d’autre part sur la validité du choix del’unité d’analyse (le client). Pour répondre à ces interrogations, deschercheurs se sont penchés sur l’étude plus inductive dufonctionnement du groupe d’achat chez le client.



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Une étape importante a été franchie avec la distinction entrel’achat répété sans modification et l’achat répété avecmodification (Levitt, 1965).

Puis la modélisation de l’achat industriel s’est sophistiquée

partant de l’analyse de l’importance des différents interlocuteursdans le processus d’achat du côté de l’entreprise cliente maiségalement de l’influence des actions sur les différentes variablesdu mix du côté de l’entreprise fournisseur (Malaval, 1996).

Le modèle Buygrid (Robinson et Faris, 1967), a ensuite permis decroiser les différentes phases d’un processus d’achat avec lesdifférents scénarios possibles. Si ce modèle se place résolumentdu côté de l’entreprise cliente, l’analyse a été enrichie (Ozanneet Churchill, 1971) en rajoutant l’influence des stratégies de

communication menées par les fournisseurs.

Modèles de comportement d’achat industriel



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Ce modèle améliore la connaissance de la prise de décisioncollective en distinguant les quatre types de résolution des

conflits parmi les membres du centre d’achat : la résolution deproblème principalement rationnel, la recherche d’un consensuspar la persuasion, la négociation pour obtenir l’attitudeconciliante de l’autre et enfin le marchandage « politique » quiintègre un appui pour de futures décisions.



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Le modèle de Levitt

Le processus d’achat en milieu industrielest fonction:

• Du degré de répétition de l’acte de l’acte del’achat;

• Du type d’achat;• De la composition du centre d’achat et du

poids relatifs de chacun de ses membres.En associant à chaque type d’achat et des

tactiques à adopter par le fournisseur; Levittpropose des modèles décrivant lecomportement d’achat permettant des’adapter à chaque situations d’achat.

Modèle de Levitt:



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Modèle de Levitt:technique des fournisseurs habituels etpotentiels selon les situations d’achat

Achat répété sans modification Achat répété avec modification

Tactique du fournisseur habituel•Incitation au réapprovisionnement automatique àl’identique

•Recherche de l’accroissement de sa part demarché (en profondeur).

•Incitation au passage de l’achat épisodiqueà l’achat habituel.

•Recherche de l’accroissement de sa part demarché (en largeur)

Tactique du fournisseur

potentiel

•Convaincre le client de modifier son

approvisionnement

•Conforter le client dans sa recherche de

réapprovisionnement modifié.•Essayer de s’intégrer dans le nombre defournisseurs habituels

è



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Modèle Buygrid

Dans ce modèle; les chercheursajoutent une situationsupplémentaire à celles du modèle

de Levitt; celle du nouveau achat.



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Modèle de Buygrid

Phases du processus d’achat Situation d’achat

Nouvel achat Achat répété avecmodification

Achat répétésans

modification

• Détection et formulation d’un

besoin• Définition des caractéristiques du

produit ou du service devantsatisfaire ce besoin.

• Recherche critique desfournisseurs.

• Examen des offres et négociationspréliminaires.

• Choix du ou des fournisseurs.• Evaluation des performances



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Commentaires

• Dans le cas d’un achat répété sans modification; la situationest la plus simple et c’est celle la plus fréquente. C’est lors dece type d’achat qu’on peut évaluer les performances desfournisseurs. On s’adresse généralement aux fournisseurshabituels et le rôle du service d’achat est prépondérant.

• Dans le cas d’achat répété avec modification; les nouveauxfournisseurs jouent un rôle prépondérant. Des négociationsavec les anciens fournisseurs peuvent être entamées.

• Dans le cas d’un achat nouveau; le rôle du centre d’achat est

très important car plusieurs fonctions de l’entrepriseinterviennent . Cette situation est très favorable pour lesnouveaux fournisseurs.

Supplier Choice Model



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Supplier Choice ModelLes chercheurs impliqués dans ce modèle sont principalement Woodside et Vyas en1987.

Dans ce modèle:Une phase de pré-sélection des fournisseurs.Les règles de sélection utilisées sont relativement constantes quels que soient lesproduits ou les entreprises impliqués. Le prix semble être un critère dominant une fois que les fournisseurs inadaptésont été éliminés. Les candidats sont éliminés sur la base d’une règle disjonctive(seuls restent en lice les offres des fournisseurs dont le prix n’excède pas lameilleure d’entre-elles de plus de 6% en général) ; le nombre de candidats retenus pour l’appel d’offres varie de 3 jusqu’à 16 ; lasélection finale vient juste après l’analyse des offres reçues

À noter que ce modèle est utilisé dans le cas des grandes entreprisesaméricaines, quand il s’agit de contrats d’achat à long terme et de grande valeur. Il

décompose le processus d’achat industriel en cinq phases:1/ préparation de l’appel d’offres ;

2/ recherche des fournisseurs potentiels ;

3/ évaluation et sélection des fournisseurs sur liste de présélection ;

4/ analyse des offres reçues ;

5/ évaluation et choix du (des) fournisseur(s).



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Matbuy ModelLe « Matbuy Model » est développé par Moller en 1981.Ce modèle introduit une phase de négociation avec les fournisseurs

sélectionnés après évaluation des propositions. Cette phase semble être plusou moins observée selon les pays et « l’idéologie concurrentielle » desacheteurs américains pourrait expliquer qu’ils ont moins recours à lanégociation que les européens .

Le processus d’achat industriel selon l’approche inductive de MÖLLER(1986) comporte huit phases :

· A: initiation à l’achat ;B: définition des critères d’évaluation ;C: recueil d’informations sur les fournisseurs potentiels ;D: présélection des fournisseurs ;E: évaluation des propositions et sélection ;

F: négociation avec les fournisseurs sélectionnés ;G: choix final du fournisseur ;H: mise en place de l’achat

Pour chaque phase sont précisés :· le type de décision à prendre ;· les départements de l’entreprise impliqués ;· les problèmes rencontrés.

Le modèle de MÖLLER confirme l’introduction de la phase deprésélection (phase D), de plus, il introduit une nouvelle phase : lanégociation avec les fournisseurs sélectionnés après évaluation des

propositions (phase F).

Synthèse comparative des modèles par phases



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y p p pd’achat

Le modèle de SHETH



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Le modèle de SHETH



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Le courant interactif Le courant interactif est une extension du paradigme

dyadique du comportement d’achat inter-organisationnel.Le paradigme dyadique affirme que l’achat est un processus

interactif qui ne peut être étudié isolément de la vente et que ladyade vendeur/acheteur doit être l’unité d’analyse de base

pour étudier les transactions”.

En fait, le modèle interactif est fondé sur l’interdépendanceentre les entreprises clientes et leurs fournisseurs; cela signifieque l’on doit étudier simultanément le fournisseur et le client impliqués dans une véritable interaction. Les relationsfournisseur / client doivent être envisagées dans une perspectivede long terme et non comme un succession de transactionlocalisées dans le temps et dans l’espace,... Dans les relations, ilexiste en fait un effet de mémoire qui contribue à les stabiliser,les renforcer voire les rendre vulnérables».



Le modèle interactif (suite)

Le modèle interactif se base essentiellement sur quatreéléments importants qui peuvent être résumés ainsi : – le processus d’interaction traduisant le contenu des échanges

inter-organisationnels entre le client et le fournisseur ainsi que leurdéroulement et leur évolution dans le temps;

– les participants à l’interaction, il s’agit d’indiquer les

caractéristiques des acteurs impliqués dans le processus d’interactionengendré par l’échange inter-organisationnel ; – l’atmosphère de la relation , autrement dit le climat ou l’ambiance

régnant entre les deux organisations qui, à la fois, conditionnel’interaction et est conditionné par elle ;

– l’environnement de l’interaction, c’est l’environnement généralqui conditionne la nature de l’interaction fournisseur-client. Il peut

englober plusieurs dimensions : le contexte politique et économique, lecontexte culturel et social, la structure des marchés le degréd’internalisation des marché, le dynamisme des marchés(croissance,taux d’innovation,…).

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