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CIPE – 40 bd. Edgar Quinet – 75014 Paris – 01 40 64 59 18 – www.cipe.fr
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2
1. Le Lean Management
2. Objectifs de la simulation
3. Public
4. Horaires
5. Vue d’ensemble du scénario
5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »
5.b. Contenu de la phase « Analyse »
5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »
6. Principaux concepts abordés
7. Aide pour l’animateur
8. Pour en savoir plus
9. Ils en parlent
Sommaire
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3
Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile,
car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de
s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial
instable.
Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le
concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM,
Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui
donnant un cadre théorique cohérent.
Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des
non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la
régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la
décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en
compétences du personnel.
En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux
managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de
celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les
performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec
méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.
1. Le Lean Management
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 4
• Écoute du client.
• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).
• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.
• Value Stream Mapping.
• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.
• Décloisonnement entre les fonctions et les services, partenariat avec les
fournisseurs et les clients.
• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).
2. Objectifs de la simulation
Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean
et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 5
• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à
l’amélioration des performances de l’entreprise.
• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base
en management. Les participants doivent être familiers avec des
notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus,
les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de
qualité, etc.
• Public concerné :
– En entreprise : l’encadrement.
– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au
moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain.
– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou
Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la
démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de
l’entreprise
• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes
3. Public
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 6
La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.
1. Une animation continue, sur une journée et demie, qui convient
bien aux séminaires d’entreprise.
• Une version allégée permet une animation continue sur une journée.
2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.
Celle-ci offre plusieurs options :
– 2 séances de 4h
– 3 séances de 3h
– 4 séances de 2 h
– 5 séances de 1h30.
4. Horaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 7
Le groupe est réparti en quatre équipes.
Chacune est responsable d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise.
5. Vue d’ensemble du scénario
Achats – Appros.Ressources humaines
ProductionFonction Qualité
Études produitsFinances
VentesMarketing
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 8
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Diagnostic
Cartographie des processus
Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite
des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.
Plan d’actionAnalyse des risques
AnalysesMéthodes de résolution
de problèmes
Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.
Résultat d’exploitation
Stocks etCréances clients
Satisfaction des clients
86 %
Développement du capital humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9
5. Vue d’ensemble du scénario (suite)
Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie
d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.
DIAGNOSTIC
ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION
PLAN D’ACTION
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 10
5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC
1. L’équipe reçoit des tickets représentant
ses activités
Rangt.en mag.
PF Mag
asin
Pro
dui
ts f
inis
Retou-ches
Peinture2. Elle construit sa cartographie
Délai processus
22 j.
4 j.Val
eur
actu
elle Ben
chm
ark
Taux de service Stock
98%
99,9%
Val
eur
actu
elle
Ben
chm
ark
3. Elle calcule ses indicateurs et les
compare au « Benchmark »
possibilité de
réduire les …
5. Elle note ses premières idées
4. Elle repèredes mudas
Transport
RepriseAttente
en-cours : 2 jrs.
en-cours : 3 jrs.
en-cours : 4 jrs.
stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.
Délai : 1 jour
Traitement des commandes clients non
conformes
Une partie des commandes saisies (10%) ont des
données insuffisantes ou erronées
et doivent êtrecomplétées.
Délai : 1 jour
RangementMagasin
Une fois contrôlées (et triées ou retouchées s’il y
a lieu) les pièces destinées au montage sont rangées
dansle magasin pièces
(50 % du tonnage).
Délai : 3 jours
Peinture
Certaines pièces usinées (10 %) doivent être peintes. L’entreprise ne disposant pas des moyens appropriés l’opération est faite par un sous-traitant.
Atelier 2
Atelier 3
Mag
asin
Piè
ces
Lancement
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 11
Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.
5.b. Présentation des analyses
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 12
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse des temps passés en réception
ActivitésHeures.
Décharger un camion. 30Charger / décharger la navette qui circule entre le magasin principal et l'annexe.
16
Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin annexe (1).
8
Ranger la marchandise dans les casiers. 15Stocker des pièces en attente de décision. Trier les pièces mauvaises et remettre en état celles qui peuvent l’être. Renvoyer la marchandise en cas de rejet d’un lot.
4
Compter les colis à cause d'un écart sur la quantité, remettre en caisse des produits dont les emballages ont été abîmés durant le transport.
4
Déplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de réception pour faire de la place, compter les palettes pour l'inventaire.
9
Attentes diverses : pas de camion à décharger ce jour-là, chariot en recharge de batterie, problèmes informatiques à l'enregistrement
14
TOTAL 100
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses.La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. Si on regarde les choses de près on s’aperçoit que les retards proviennent souvent des autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi.
Interview d’un Chef de projet nouveau produit
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 14
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Efficience d’un poste de travail
Période
Quantité
produite
Commentaire
6h - 8h 900Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.
8h - 10h 1200 RAS10h - 12h 0 Changement de série
12h - 14h 100Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.
14h - 16h 1000Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.
16h - 18h 760Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.
18h - 20h 860Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation est encombrée de palettes pleines.
20h - 22h 1100 RAS
22h - 24h 940Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.
24h - 2h 190 Panne du compresseur2h - 4h 850 RAS4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série.
Suivi d’une journée de production
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 15
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Analyse des retours au Service Après Vente (dans l'année)
Tonnage
Défectueux sous garantie d'un an 62 t.
Défectueux hors garantie 34 t.
Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.
Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales)
16 t.
Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire)
22 t.
Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.
Erreurs d'expédition 34 t.
200 t.
Retours au Service-après-vente
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
Je connais bien les produits parce que je passe mes journées à les présenter au public. Et j’entends de nombreuses appréciations et propositions intéressantes des consommateurs. J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes remarques appliquées.
Interview d’une démonstratrice
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17
5.b. Contenu de la phase ANALYSE
1 2 3 4 5
1. Décloisonne
ment
L'organisation est cloisonnée.
Chacun s'occupe de son propre
travail sans se soucier du travail
des autres.
61%
31%
5% 2% 1%
L'entreprise est solidaire. Les actions résultent d'une coopération de l'ensemble des personnes concernées, tant en interne qu'avec les partenaires extérieurs.
2. Compétences
et responsabilit
és
Le personnel d'exécution a une
autonomie restreinte. Ses
compétences sont limitées et il prend
le moins possible d'initiatives.
40%
41%
16%
2% 1%
L'encadrement encourage la montée en compétences du personnel sur le terrain afin d'accroître son autonomie et sa réactivité.
3. Progrès permanent
Les dysfonctionnements sont nombreux. Avec le temps on
finit par ne plus les voir.
42%
40%
12%
4% 2%
Un effort permanent est fait pour noter les problèmes et rechercher des solutions. L'ensemble du personnel participe aux actions de progrès.
4. Priorité au client
La majorité du personnel n'a pas
conscience de travailler pour un
client final.
59%
24%
9% 5% 3%
La satisfaction du client final est un facteur important de motivation pour l'ensemble du personnel.
Diagnostic de la culture d’entreprise
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 18
Les équipes présentent le résultat de leurs analyses en Comité de pilotage
5.b. Présentation des analyses
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19
Flow Chart – Chargement navette
Opé
ratio
n
Con
trôl
e
Sto
ckag
e ou
atte
nte
Tra
nspo
rt
Déchargement camion
Stockage sur le quai
Transport vers le contrôle
Attente avant contrôle
Contrôle
Transfert vers machine à emballer
Emballage sous film plastique
Transfert vers navette
Attente navette
Chargement navette
5.b. Présentation des analyses
Surfaces utilisées en fabrication
BureauxStock en attente
d’évacuation
Déb
it5
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
For
mag
e12
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Usi
nage
8 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Fin
ition
10 m
achi
nes
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Inje
ctio
n10
mac
hine
s
Sto
ck a
vant
Sto
ck a
près
Zon
e de
cont
rôle
ChariotsPalettes
OutillageRégleurs
DépanneursVestiaires
Zone depause
Analyse de VA / non VA sur un équipement
5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h
Temps à valeur ajoutée
Temps sans valeur ajoutée
Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Chutes dedécoupe
(prévues sur lesplans)
Chute auréglage en début
de série
Fin de bobine.Matière
déformée misede côté.
Matière enexcédent sur les
bordures
Pièces rebutées Essais Bureaud'études
333 K€
1 200 K€
222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€
Analyse des flux dans le réseau de distribution
1 000
1 200
1 400
1 600
1 800
2 000
2 200
2 400
2 600
2 800
3 000
J anv. Fév. Mars Avril Mai J uin J uillet Août Sept. Oct. Nov Déc.
Ventes de la filiale àses détaillants
Expéditions del'usine à sa filiale
Développement produit : causes de non valeur ajoutée
0 s.
2 s.
4 s.
6 s.
8 s.
10 s.
12 s.
14 s.
16 s.
18 s.
Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION
Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.
Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.
Utiliser internet pour recevoir les commandes
des clients.Piloter les appros.
en appel par l’aval.
Faire du 5S dans le magasin
Livrer les composants sans
passer par le magasin.
Améliorer l’efficacité des revues de projet.
Concevoir les nouveaux
produits avec un coût
objectif à ne pas dépasser
Concevoir des produits faciles à fabriquer.
Développer des
produits à structure
modulaire.
Réimplanter les ateliers de fabrication
Organiser le
montage en îlots
Créer des groupes de résolution de problèmes
Réduire le délai de paiement des clients.
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 21
5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONL’impact sur les performances de l’entreprise est suivi en temps réel.
Chaque fonction contribue aux résultats de l’entreprise !
Valeur initiale
Achats
Production
Ventes
Études
Finances
Fonction RH
0
2
4
6
8
10
12
14
Résultat d’exploitation
0
5
1 0
1 5
2 0
2 5
3 0
3 5
4 0
Stocks etcréances
clients
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Satisfaction client
0
10
20
30
40
50
60
70
Développement du capital humain
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22
VALUE STREAM
MAPPING
VALEUR AJOUTÉE
ET NON VALEUR
AJOUTÉE
MUDASMAÎTRISE DE LA
VARIABILITÉ
MISE EN LIGNE
DES ACTIVITÉSTAKT TIME
RÉDUCTION DE
LA TAILLE DES
LOTS
GESTION
PARTAGÉE DES
APPROS.
ÉCOUTE DU
CLIENT
PROGRÈS
PERMANENTFLOW CHART DÉCLOISONNEMENT
FORMATIONCONCEPTION À
COÛT OBJECTIF
INDICATEURS DE
PERFORMANCE
VITESSE DES
FLUX FINANCIERS
6. Les principaux concepts abordés
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23
• Chaque diapo contient les règles d’animation
dans la zone Commentaires.
• Une copie couleur du diaporama est fournie dans
la mallette.
• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.
• Un diaporama guide la simulation pas à pas.
7. Aide pour l’animateur
• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque
cartographie et chaque exercice.
Commentaires
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24
• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.
• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :– 5 mars 2008 de 10h à 15h00
– 27 mars 2008 de 10h à 15h00
– 16 avril 2008 de 10h à 15h00
– 7 mai 2008 de 10h à 15h00
– 28 mai 2008 de 10h à 15h00
• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18
– Par mail : [email protected]
8. Pour en savoir plus
CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 25
9. Ils en parlent
Samir LAMOURI, Consultant Formateur en performance industrielle & Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »
Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »
Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à divers publics ».
José GRAMDI, Formateur & Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».
Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »