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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 2

1. Le Lean Management

2. Objectifs de la simulation

3. Public

4. Horaires

5. Vue d’ensemble du scénario

5.a. Contenu de la phase « Diagnostic »

5.b. Contenu de la phase « Analyse »

5.c. Contenu de la phase « Plan d’action »

6. Principaux concepts abordés

7. Aide pour l’animateur

8. Pour en savoir plus

9. Ils en parlent

Sommaire

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 3

Le mot anglais LEAN signifie mince. À ce terme nous préférons celui d’agile,

car une entreprise LEAN est avant tout une entreprise qui a décidé de

s’alléger de tout le superflu pour devenir réactive dans un contexte mondial

instable.

Le Lean Management a été inventé dans les années 70 par Toyota. Le

concept s’appliquait à l’origine au Manufacturing (KANBAN, SMED, TPM,

Zéro-défaut). Les Américains l’ont étendu à l’ensemble de l’entreprise en lui

donnant un cadre théorique cohérent.

Le Lean Management fait appel à l’analyse des processus, à l’élimination des

non-valeurs ajoutées (les MUDAS japonais, c’est à dire les gaspillages), à la

régularisation du flux tout au long de la Supply Chain. Il repose sur la

décentralisation des décisions, le décloisonnement, la montée en

compétences du personnel.

En créant le Jeu du Lean nous avons voulu offrir aux étudiants et aux

managers un voyage à la découverte des gisements de progrès. Au terme de

celui-ci ils découvriront qu’il n’y a pas de recette miracle pour améliorer les

performances de l’entreprise, et qu’il importe surtout de procéder avec

méthode et de faire participer l’ensemble du personnel.

1. Le Lean Management

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• Écoute du client.

• Élimination de la non-valeur ajoutée et des gaspillages (Mudas).

• Mise en ligne des activités, équilibrage des flux (takt time), appel par l’aval.

• Value Stream Mapping.

• Simplification des processus et maîtrise de la variabilité.

• Décloisonnement entre les fonctions et les services, partenariat avec les

fournisseurs et les clients.

• Participation du personnel aux améliorations (Kaizen).

2. Objectifs de la simulation

Le Jeu du Lean offre aux participants une vue globale du Management Lean

et leur permet d’expérimenter une démarche pratique de mise en œuvre.

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• Le Jeu du Lean aborde un grand nombre de thèmes liés à

l’amélioration des performances de l’entreprise.

• Il s’adresse à un public possédant des connaissances de base

en management. Les participants doivent être familiers avec des

notions telles que la circulation d’un flux, le délai d’un processus,

les fonctions d’un stock, les indicateurs de productivité et de

qualité, etc.

• Public concerné :

– En entreprise : l’encadrement.

– En école : les Étudiants ayant déjà suivi une partie au

moins du cours de Gestion industrielle / Supply Chain.

– Si des étudiants ont déjà pratiqué le Jeu du Kanban ou

Reactik, le Jeu du Lean leur sera utile car il étend la

démarche d’amélioration des performances à l’ensemble de

l’entreprise

• Taille du groupe : entre 12 et 24 personnes

3. Public

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La simulation Lean permet une animation continue ou fractionnée.

1. Une animation continue, sur une journée et demie, qui convient

bien aux séminaires d’entreprise.

• Une version allégée permet une animation continue sur une journée.

2. Une animation fractionnée qui convient bien à l’enseignement.

Celle-ci offre plusieurs options :

– 2 séances de 4h

– 3 séances de 3h

– 4 séances de 2 h

– 5 séances de 1h30.

4. Horaires

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Le groupe est réparti en quatre équipes.

Chacune est responsable d’une ou plusieurs fonctions de l’entreprise.

5. Vue d’ensemble du scénario

Achats – Appros.Ressources humaines

ProductionFonction Qualité

Études produitsFinances

VentesMarketing

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5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Diagnostic

Cartographie des processus

Les équipes font un Diagnostic de la situation, réalisent ensuite

des Analyses plus détaillées puis proposent un Plan d’action.

Plan d’actionAnalyse des risques

AnalysesMéthodes de résolution

de problèmes

Le plan d’action permet d’améliorer les performances de l’entreprise.

Résultat d’exploitation

Stocks etCréances clients

Satisfaction des clients

86 %

Développement du capital humain

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 9

5. Vue d’ensemble du scénario (suite)

Chacune des trois phases comprend une PRÉPARATION par l’équipe suivie

d’une PRÉSENTATION des travaux en Comité de pilotage devant l’ensemble du groupe.

DIAGNOSTIC

ANALYSE PRÉPARATION PRÉSENTATION

PLAN D’ACTION

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5.a. Contenu de la phase DIAGNOSTIC

1. L’équipe reçoit des tickets représentant

ses activités

Rangt.en mag.

PF Mag

asin

Pro

dui

ts f

inis

Retou-ches

Peinture2. Elle construit sa cartographie

Délai processus

22 j.

4 j.Val

eur

actu

elle Ben

chm

ark

Taux de service Stock

98%

99,9%

Val

eur

actu

elle

Ben

chm

ark

3. Elle calcule ses indicateurs et les

compare au « Benchmark »

possibilité de

réduire les …

5. Elle note ses premières idées

4. Elle repèredes mudas

Transport

RepriseAttente

en-cours : 2 jrs.

en-cours : 3 jrs.

en-cours : 4 jrs.

stocks : 40 jrs. stocks : 30 jrs.

Délai : 1 jour

Traitement des commandes clients non

conformes

Une partie des commandes saisies (10%) ont des

données insuffisantes ou erronées

et doivent êtrecomplétées.

Délai : 1 jour

RangementMagasin

Une fois contrôlées (et triées ou retouchées s’il y

a lieu) les pièces destinées au montage sont rangées

dansle magasin pièces

(50 % du tonnage).

Délai : 3 jours

Peinture

Certaines pièces usinées (10 %) doivent être peintes. L’entreprise ne disposant pas des moyens appropriés l’opération est faite par un sous-traitant.

Atelier 2

Atelier 3

Mag

asin

Piè

ces

Lancement

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Les équipes recherchent des informations pour préparer leurs analyses.

5.b. Présentation des analyses

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Analyse des temps passés en réception

ActivitésHeures.

Décharger un camion. 30Charger / décharger la navette qui circule entre le magasin principal et l'annexe.

16

Mettre les palettes sous plastique avant leur rangement dans le magasin annexe (1).

8

Ranger la marchandise dans les casiers. 15Stocker des pièces en attente de décision. Trier les pièces mauvaises et remettre en état celles qui peuvent l’être. Renvoyer la marchandise en cas de rejet d’un lot.

4

Compter les colis à cause d'un écart sur la quantité, remettre en caisse des produits dont les emballages ont été abîmés durant le transport.

4

Déplacer les palettes qui encombrent, ranger le local de réception pour faire de la place, compter les palettes pour l'inventaire.

9

Attentes diverses : pas de camion à décharger ce jour-là, chariot en recharge de batterie, problèmes informatiques à l'enregistrement

14

TOTAL 100

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 13

5.b. Contenu de la phase ANALYSE

C’est vrai qu’on a du mal à tenir les délais. Mais il faut dire deux choses.La première c’est que je ne peux pas en demander plus à mes dessinateurs. Ils partent tard le soir et je sais que l’un d’eux est proche du point de rupture.La deuxième c’est qu’un délai est toujours le résultat d’un enchaînement d’actions. Si on regarde les choses de près on s’aperçoit que les retards proviennent souvent des autres services : le marketing qui change le cahier des charges, les fournisseurs qui prennent du retard, la production qui n’est pas prête, etc. Je ne peux pas m’engager sur des délais qui ne dépendent pas de moi.

Interview d’un Chef de projet nouveau produit

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Efficience d’un poste de travail

Période

Quantité

produite

Commentaire

6h - 8h 900Arrivée équipe du matin. Passation des consignes.

8h - 10h 1200 RAS10h - 12h 0 Changement de série

12h - 14h 100Problèmes de qualité au démarrage. Pièces hors tolérance.

14h - 16h 1000Arrivée de l'équipe de l'après-midi. Passation des consignes.

16h - 18h 760Ralentissement. Le moteur chauffe. Intervention du régleur.

18h - 20h 860Il faut arrêter de produire en attendant le manœuvre, la zone d'évacuation est encombrée de palettes pleines.

20h - 22h 1100 RAS

22h - 24h 940Arrivée équipe de nuit. Passation des consignes.

24h - 2h 190 Panne du compresseur2h - 4h 850 RAS4h - 6h 100 Manque de matière pour finir la série.

Suivi d’une journée de production

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5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Analyse des retours au Service Après Vente (dans l'année)

Tonnage

Défectueux sous garantie d'un an 62 t.

Défectueux hors garantie 34 t.

Retour d'invendus dans le cadre d'une promotion 12 t.

Retour du Japon (produit non-conforme aux normes locales)

16 t.

Retour de la filiale brésilienne (stock excédentaire)

22 t.

Retour de la filiale mexicaine (défaut de paiement) 20 t.

Erreurs d'expédition 34 t.

200 t.

Retours au Service-après-vente

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 16

5.b. Contenu de la phase ANALYSE

Je connais bien les produits parce que je passe mes journées à les présenter au public. Et j’entends de nombreuses appréciations et propositions intéressantes des consommateurs. J’en ai parlé plusieurs fois à l’usine. Je n’ai jamais eu de retour et n’ai jamais vu mes remarques appliquées.

Interview d’une démonstratrice

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 17

5.b. Contenu de la phase ANALYSE

1 2 3 4 5

1. Décloisonne

ment

L'organisation est cloisonnée.

Chacun s'occupe de son propre

travail sans se soucier du travail

des autres.

61%

31%

5% 2% 1%

L'entreprise est solidaire. Les actions résultent d'une coopération de l'ensemble des personnes concernées, tant en interne qu'avec les partenaires extérieurs.

2. Compétences

et responsabilit

és

Le personnel d'exécution a une

autonomie restreinte. Ses

compétences sont limitées et il prend

le moins possible d'initiatives.

40%

41%

16%

2% 1%

L'encadrement encourage la montée en compétences du personnel sur le terrain afin d'accroître son autonomie et sa réactivité.

3. Progrès permanent

Les dysfonctionnements sont nombreux. Avec le temps on

finit par ne plus les voir.

42%

40%

12%

4% 2%

Un effort permanent est fait pour noter les problèmes et rechercher des solutions. L'ensemble du personnel participe aux actions de progrès.

4. Priorité au client

La majorité du personnel n'a pas

conscience de travailler pour un

client final.

59%

24%

9% 5% 3%

La satisfaction du client final est un facteur important de motivation pour l'ensemble du personnel.

Diagnostic de la culture d’entreprise

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Les équipes présentent le résultat de leurs analyses en Comité de pilotage

5.b. Présentation des analyses

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 19

Flow Chart – Chargement navette

Opé

ratio

n

Con

trôl

e

Sto

ckag

e ou

atte

nte

Tra

nspo

rt

Déchargement camion

Stockage sur le quai

Transport vers le contrôle

Attente avant contrôle

Contrôle

Transfert vers machine à emballer

Emballage sous film plastique

Transfert vers navette

Attente navette

Chargement navette

5.b. Présentation des analyses

Surfaces utilisées en fabrication

BureauxStock en attente

d’évacuation

Déb

it5

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

For

mag

e12

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Usi

nage

8 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Fin

ition

10 m

achi

nes

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Inje

ctio

n10

mac

hine

s

Sto

ck a

vant

Sto

ck a

près

Zon

e de

cont

rôle

ChariotsPalettes

OutillageRégleurs

DépanneursVestiaires

Zone depause

Analyse de VA / non VA sur un équipement

5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h 5h50 7h107h6h506h406h306h206h106h5h405h305h205h105h

Temps à valeur ajoutée

Temps sans valeur ajoutée

Analyse de la consommation de matières sans valeur ajoutée

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Chutes dedécoupe

(prévues sur lesplans)

Chute auréglage en début

de série

Fin de bobine.Matière

déformée misede côté.

Matière enexcédent sur les

bordures

Pièces rebutées Essais Bureaud'études

333 K€

1 200 K€

222 K€ 200 K€ 178 K€89 K€

Analyse des flux dans le réseau de distribution

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

2 400

2 600

2 800

3 000

J anv. Fév. Mars Avril Mai J uin J uillet Août Sept. Oct. Nov Déc.

Ventes de la filiale àses détaillants

Expéditions del'usine à sa filiale

Développement produit : causes de non valeur ajoutée

0 s.

2 s.

4 s.

6 s.

8 s.

10 s.

12 s.

14 s.

16 s.

18 s.

Coordination Reprises Attente décision Divers Manque ressources

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 20

5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTION

Les participants proposent des actions de progrès au Comité de pilotage.

Si elles sont bien argumentées, elles sont inscrites au plan d’action.

Utiliser internet pour recevoir les commandes

des clients.Piloter les appros.

en appel par l’aval.

Faire du 5S dans le magasin

Livrer les composants sans

passer par le magasin.

Améliorer l’efficacité des revues de projet.

Concevoir les nouveaux

produits avec un coût

objectif à ne pas dépasser

Concevoir des produits faciles à fabriquer.

Développer des

produits à structure

modulaire.

Réimplanter les ateliers de fabrication

Organiser le

montage en îlots

Créer des groupes de résolution de problèmes

Réduire le délai de paiement des clients.

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5.c. Contenu de la phase PLAN D’ACTIONL’impact sur les performances de l’entreprise est suivi en temps réel.

Chaque fonction contribue aux résultats de l’entreprise !

Valeur initiale

Achats

Production

Ventes

Études

Finances

Fonction RH

0

2

4

6

8

10

12

14

Résultat d’exploitation

0

5

1 0

1 5

2 0

2 5

3 0

3 5

4 0

Stocks etcréances

clients

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Satisfaction client

0

10

20

30

40

50

60

70

Développement du capital humain

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 22

VALUE STREAM

MAPPING

VALEUR AJOUTÉE

ET NON VALEUR

AJOUTÉE

MUDASMAÎTRISE DE LA

VARIABILITÉ

MISE EN LIGNE

DES ACTIVITÉSTAKT TIME

RÉDUCTION DE

LA TAILLE DES

LOTS

GESTION

PARTAGÉE DES

APPROS.

ÉCOUTE DU

CLIENT

PROGRÈS

PERMANENTFLOW CHART DÉCLOISONNEMENT

FORMATIONCONCEPTION À

COÛT OBJECTIF

INDICATEURS DE

PERFORMANCE

VITESSE DES

FLUX FINANCIERS

6. Les principaux concepts abordés

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 23

• Chaque diapo contient les règles d’animation

dans la zone Commentaires.

• Une copie couleur du diaporama est fournie dans

la mallette.

• La prise en main du Jeu du Lean est aisée.

• Un diaporama guide la simulation pas à pas.

7. Aide pour l’animateur

• Des corrigés détaillés sont fournis pour chaque

cartographie et chaque exercice.

Commentaires

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CIPE - Muda - Le Jeu du Lean 24

• Nous sommes à votre disposition pour vous donner des informations plus détaillées et répondre à toutes vos questions sur le jeu du Lean.

• Des présentations d’une demi-journée sont organisées périodiquement dans nos locaux. Prochaines dates :– 5 mars 2008 de 10h à 15h00

– 27 mars 2008 de 10h à 15h00

– 16 avril 2008 de 10h à 15h00

– 7 mai 2008 de 10h à 15h00

– 28 mai 2008 de 10h à 15h00

• Vous pouvez nous contacter :– Par téléphone en appelant Nadia Gharbi au 01 40 64 59 18

– Par mail : [email protected]

8. Pour en savoir plus

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9. Ils en parlent

Samir LAMOURI, Consultant Formateur en performance industrielle & Maître de Conférences HDR à Supmeca : « Ce jeu est idéal pour mettre les participants en situation d’apprendre les concepts fondamentaux du Lean »

Etienne LEFUR, Professeur agrégé de génie mécanique à l’ENS Cachan : « Le Cipe nous propose un outil pédagogique remarquable pour former nos étudiants en Management industriel, aux processus de l’entreprise et au pilotage par les indicateurs »

Claude PLAN, Professeur de gestion industrielle à l’IUT de Cachan : « Cet outil pédagogique réussit une gageure de taille. Il permet à la fois une vision globale d’un processus de production et des actions locales à mettre en œuvre dans chaque service. Il es adaptable à divers publics ».

José GRAMDI, Formateur & Enseignant-Chercheur à l’UTT (Troyes) : « Enfin un jeu sur le Lean Management qui ne réduit pas cette approche à une boîte à outils ! Tout est dedans : l'approche système, les processus, la cartographie, les indicateurs, la concertation... mais surtout ce jeu pointe sur la relation essentielle entre les améliorations locales et leur impact sur la performance globale ».

Valentina CARBONE, professeur de Supply Chain Management à l’ESCE et l’ESCP-EAP : « J’ai participé aujourd’hui au jeu du Lean Management. Il est passionnant par son approche de la performance globale des processus et par la façon dont il démontre la nécessité du décloisonnement entre les fonctions. Il est aussi riche en outils méthodologiques variés. »