Une approche axée sur les gens

Saramac jouit d’une réputation nord-américaine pour son savoir-faire. Ces années d’excellence reposent sur plusieurs facteurs, dont un savoir-être érigé en culture au sein de l’organisation.

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Autrefois, les principes de bonne gestion s’appuyaient sur des règles simples. Le patron disait aux employés quoi faire et les employés obéissaient. Personne ne prenait en considération les sentiments des travailleurs. On se soumettait à l’autorité. La peur régnait en maître dans l’environ-nement de travail. Puis, les choses ont changé. Désormais, les travailleurs s’attendent à être traités avec respect et honnêteté. Les entreprises doivent grandement améliorer leur gestion des ressources humaines, sans quoi elles ne parviendront pas à recruter de nouveaux employés ou à garder ceux déjà en poste.

UN GESTIONNAIRE SOUCIEUX DU BIEN-ÊTRE DE SES EMPLOYÉS :

1. établit un dialogue avec ses subalternes :— il communique les informations, demande aux employés leur opinion, donne fréquemment une rétroaction, organise régulièrement des rencontres en tête à tête;

2. fait des commentaires positifs : — il reconnaît le travail bien fait et montre qu’il croit que les employés ont les habiletés nécessaires pour bien exécuter des tâches diffi ciles;

3. encadre ses employés : — il met à profi t leurs habiletés, il les appuie devant les supérieurs hiérarchiques, il encourage leur autonomie au travail et les aide à tirer des leçons de leurs erreurs;

4. respecte l’autonomie de ses employés : — il les encourage à prendre leurs propres décisions et à mener un dossier du début à la fi n;

5. est conscient que les employés ont une vie à l’extérieur du travail : — il leur permet d’aménager leur horaire et de tirer avantage des formules du travail fl exible.

UN GESTIONNAIRE NON SOUCIEUX DU BIEN-ÊTRE DE SES EMPLOYÉS :

1. n’est pas doué pour les communications inter personnelles : — il s’adresse aux employés seulement quand ces derniers font une erreur et il leur parle de ce qu’ils n’ont pas fait plutôt que de ce qu’ils ont accompli;

2. ne témoigne aucun respect envers les employés : — il les traite comme si leur poste était un emploi de second ordre; il a une attitude différente envers les cadres et les non-cadres; il passe sa frustration sur les employés en période de crise, il interrompt et critique les employés devant des collègues;

3. ne laisse aucune autonomie aux employés :— il vérifi e constamment leur travail;

4. met l’accent sur les heures de travail plutôt que sur les résultats :— il a des attentes irréalistes quant au travail qui peut être accompli en une journée;

5. a un comportement inégal : — il fait preuve de favoritisme lorsque vient le temps d’assigner les tâches ou de faire des recommandations pour des promotions; il offre son soutien à l’employé dans le privé puis le désavoue en public; il dit à l’employé ce qu’il veut entendre puis agit de manière différente.

Le savoir (connaissances) et le savoir-faire (compétences) sont acquis bien souvent grâce à une formation générale propre à un secteur d’activité. Le concept de savoir-être est plus ambigu. Il fait référence au comportement, aux attitudes et aux habiletés personnelles et interpersonnelles du travailleur. Pour développer son savoir-être, il faut être à l’écoute de soi et des autres, faire preuve d’ouverture, d’initiative et d’autocritique.

identification de L’entreprise

Située sur un terrain de 1,5 millions de pieds carrés à Lachenaie, Saramac Inc. est un spécialiste dans la fabrication d’éléments de béton préfabriqués architectural et structural non-précontraint. Cette entreprise familiale est au service de l’industrie de la construction depuis plusieurs décennies ; de la maçonnerie en 1942 avec Monsieur Armand Croteau et de la préfabrication en 1977 avec Monsieur Marcel Croteau, représentant de ce fait près de soixante ans au service de l’industrie de la construction.

Les nombreuses réalisations de Saramac se retrouvent au Québec en Ontario au Nouveau-Brunswick et aux États-Unis dans les états de la Nouvelle-Angleterre et du moyen Atlantique.

défi de L’entreprise

L’une des principales diffi cultés liées à la gestion de ressources humaines chez Saramac concerne le mince bassin de main-d’œuvre disponible pour répondre à ses besoins. Chez Saramac, plusieurs des métiers s’apparentent à ceux de la construction mais en ayant comme désavantage d’offrir un salaire moindre. Il est alors plus avantageux fi nan-cièrement pour les jeunes qui terminent leurs études dans les différents centres de formation de se diriger directement chez des entrepreneurs de la construction.

L’importance de La faÇon d’Être cHeZ saramac

Pour M. Brais, le savoir-être est fondamental. Les bases de son système de valeur sont : l’écoute, l’empathie et l’entraide. Chez Saramac, les gens sont considérés. Le fait de contribuer au bien-être des autres concourt, dans une certaine mesure, à sa propre satisfaction. Faire sentir à l’autre que l’on compte sur lui et que l’on tient à lui semble répondre à un besoin fondamental. Celui qui témoigne de l’empathie donne le goût d’être empathique. Et cela fait toute la différence entre l’engagement et l’entente.

Pour illustrer cette considération voici quelques exemples concrets recensés auprès de M. Gilles Brais, vice-président principal :

• Le savoir-être valorise ouvertement la diversité culturelle.

+ Plusieurs employés proviennent d’Amérique du Sud et de l’Europe.

+ M. Brais a reconnu les compétences d’ingé-nieur d’un travailleur étranger. Avant de travailler pour Saramac, l’employé occupait un poste de journalier chez le compétiteur.

• L’entreprise offre plusieurs petites attentions aux employés :

+ plusieurs items avec le logo de la compagnie sont offerts aux employés : T-shirt, veste, foulard, etc;

+ plusieurs activités dont un party à Noël et un à la St-Jean, équipe de hockey, etc.;

+ plusieurs fois pas année, l’employeur paye aux employés le déjeuner ou le dîner.

• Depuis l’été 2007, une kinésiologue travaille à plein temps pour l’entreprise afi n de faire de la prévention en matière de santé et sécurité au travail.

• L’entreprise adopte une approche proactive pour se faire connaître auprès des fi nissants (par exemple en architecture).

+ Des visites industrielles et des stages sont offerts.

• M. Brais opte pour une gestion participative dans le sens qu’il prend en considération les idées des gens, qu’il va consulter et impliquer les personnes ressources touchées par un projet.

Bénéfices

L’investissement dans le savoir-être, chez Saramac, a des répercussions notables notamment au plan du sentiment d’appartenance. Des témoignages expri-més par des employés exposent bien l’impact positif de ce type de culture. En voici quelques extraits :

• « C’est une compagnie qui m’a permis d’évoluer et qui m’a donné ma chance de grandir. La com-pagnie apporte beaucoup aux gens parce que dès que tu as un pépin ils sont les premiers à venir t’aider, Je suis bien content de faire partie de la compagnie Saramac ».

• « Ça fait maintenant une vingtaine d’années que je travaille pour Saramac et j’ai remarqué que c’est une compagnie toujours ouverte à tout, tu peux demander presque n’importe quoi. Je n’ai jamais vu M. Croteau de mauvaise humeur, il est toujours souriant ».

• « Malgré nos diversités ethniques, Saramac a su donner une chance à beaucoup de gens et de ce fait, elle est devenue une grosse famille qui ne cesse de croître et de s’améliorer. Ce qui est un gage de continuité pour un avenir prometteur et je suis fier d’en faire partie ».

• « Bien que cela ne fasse que quelques mois que je suis à l’emploi de Saramac, j’ai pu voir comment cette entreprise est impliquée dans tout ce qui entoure leurs employés, que ce soit triste ou heureux. Je suis bien contente de travailler pour cette entreprise et de faire partie de cette grande équipe ».

• « Saramac m’a toujours soutenu pendant mes études et maintenant qu’elles sont terminées, j’ai été témoin d’une des plus grandes marques de confiance ; ils m‘ont ouvert un nouveau poste. Malgré les horaires très chargés des patrons, on prend le temps de nous écouter et on se sent épaulé à travers nos cheminements ».

Le mot de La fin

Saramac, qui est reconnue pour la qualité de ses produits et de son service, a su construire des relations durables avec ses clients et avec ses employés. Elle est un exemple d’entreprise qui a à cœur l’intérêt de ceux qui y travaillent, peu importe la nationalité ou le groupe d’âge auquel appartient l’employé. N’est-il pas vrai de croire que le savoir-faire, aussi important qu’il soit, peut être anéanti par un mauvais savoir-être ! Saramac semble l’avoir compris.

À prescrire

• Le savoir-être, qui repose sur les habiletés interpersonnelles, représente le matériau qui permettra à un individu de bâtir une fondation solide pour son épanouissement en milieu de travail et une clé qui lui ouvrira des portes.

• Les organisations qui pratiquent une philosophie de gestion d’ouverture face à la diversité culturelle expérimentent des nouvelles façons de faire, des nouveaux modes d’organisation du travail et sont plus innovatrices dans la fréquence, la nature et les formes de communication.

À proscrire

• Ne pas aborder le savoir-être comme un concept à part entière et donc croire que le savoir et le savoir-faire constituent, à eux seuls, un gage de réussite en contexte organisationnel.

Cette fiche s’inscrit dans une série produite à l’initiative du CLDEM et d’Emploi Québec dans le cadre des actions visant à favoriser l’adoption et la diffusion des meilleures pratiques de gestion en ressources humaines. Nous remercions chaleureusement la direction de l’entreprise pour sa participation. Entrevue et rédaction : Daniel Beaupré, Ph. D, professeur à l’École des sciences de la gestion (UQAM) et Nathalie Jomphe, CRCA, conseillère en ressources humaines. Juin 2008