Combler le fossé : Comment les services RH peuvent-ils ... · Combler le fossé : reconnecter les RH avec le reste de l’entreprise Combler le fossé : reconnecter les RH avec le

HR.Payroll.Benefits.

Combler le fossé : Comment les services RH peuvent-ils réussir ?

En partenariat avec :

2 | Combler le fossé : reconnecter les RH avec le reste de l’entreprise Combler le fossé : reconnecter les RH avec le reste de l’entreprise | 3

Comment les services RH peuvent-ils réussir ?Que doivent faire les services RH pour mieux s’aligner sur les besoins de l’entreprise ? Quels KPI devraient-ils mettre en place, et quels changements pratiques peuvent être apportés à la stratégie RH ?

Il apparaît de plus en plus clairement qu’une gestion plus efficace des employés et de leurs données et qu’une plus grande facilité d’accès aux informations et de reporting, seraient plus payants. Les RH peuvent désormais exploiter les données connexes pour obtenir des informations au lieu de simplement essayer de remplir leurs tâches transactionnelles, ou de définir des stratégies sur la base de suppositions éclairées.

ACCENT SUR LES OBJECTIFS ET LES RÉSULTATS

Afin de se concentrer sur les objectifs et les résultats, HfS et PwC6 soutiennent que les cadres RH doivent « passer plus de temps en tête-à-tête avec leurs managers pour comprendre leurs problèmes réels en matière de talents et faire preuve de beaucoup d’écoute avant d’imposer des initiatives de transformation interne. La transformation ne peut être efficace qu’une fois que les RH et les dirigeants ont convenu des objectifs et des résultats - maximiser le temps consacré à la productivité des effectifs, identifier comment la performance de l’entreprise est affectée par les mesures d’effectifs, comprendre la cause profonde derrière l’attrition de première année et des employés très performants, et la coordination de la planification de la succession et des activités liées à la gestion du développement. »

Plus grand challenges :

Selon la Société pour la Gestion des Ressources Humaines5, les plus grand challenges auquels les dirigeants RH doivent faire face dans les 10 prochaines années :

1. Retenir les meilleurs employés et les récompenser

2. Développer la prochaine génération de leaders d’entreprise

3. Créer une culture d’entreprise qui attire les meilleurs employés

4. Rester compétitif sur le marché du recrutement

Tactiques pour relever cesdéfis: A leurs tours, les meilleurs tactiques pour relever ces défis dans les 10 prochaines années sont identifiées :

5Workforce Forecast (2013), SHRM 6 Human Resources Transformation: Is It Driving Business Performance? HfS and PwC’s 2012

1. Organiser des arrangements de travail flexibles

2. Maintien d’une culture de confiance, de communication transparente et de justice

3. Donner aux employés des opportunités pour un avancement de carrière

4. Démontrer un engagement dans le développement des employés.


Une nouvelle forme de mesuresLes RH doivent veiller à mettre en place les KPI adéquats. « Il existe une centaine voire un millier de KPI RH. Et si les KPI mesurant les processus RH métier sont pertinents, ils ne sont pas très stratégiques. Ce n’est pas une surprise. Désormais les KPI doivent s’aligner sur les moteurs stratégiques de l’entreprise. Car finalement, nous devons être performants sur les processus RH métier tout en ayant un véritable impact à travers des initiatives stratégiques RH ».

A cette liste, Manuela Montagna, Vice-président RH EMEA chez ADP ajoute un KPI mesurant les résultats par rapport aux attentes. Pourquoi voulons-nous embaucher plus de personnes ? Est-ce parce que l’entreprise est en pleine croissance ? Est-ce parce nous devons remplacer des départs ? Dans l’acquisition des talents, vous avez des indicateurs classiques comme les délais d’embauche ou le coût par embauche. Mais quand il s’agit d’indicateurs plus « soft », il est important qu’il existe un lien avec la stratégie, c’est à dire : Quels sont vos objectifs ? Quel est l’intérêt de créer un centre de services partagés en Europe de l’Est par exemple ? Est-ce simplement pour bénéficier d’un arbitrage des coûts du travail ? Souhaitez-vous améliorer la productivité ? Serez-vous à même de mesurer l’efficacité, la qualité ?

Son conseil : « Commencez par essayer de comprendre ce que l’entreprise cherche à atteindre et comment vous pouvez concilier le capital humain et les objectifs. Puis intéressez-vous aux piliers RH classiques - comme l’acquisition et la gestion des talents - tout en veillant à ce que le cycle de vie d’un collègue ou d’un employé dans la société soit couvert. »

« Désormais les KPI doivent s’aligner sur les moteurs stratégiques de l’entreprise »

Nouveaux KPI

Aperçu7 des nouveaux KPI :

• Des systèmes RH visant à contrôler ou à gérer les organisations qui augmentent leurs effectifs à temps partiel, temporaires, ou sous-traitants.

• Donner une nouvelle impulsion à la question du bien-être et du bonheur au travail en tant que stratégie RH de rétention et d’engagement.

• Des programmes d’engagement des employés à l’aide de nouveaux outils pour mesurer la confiance des employés, permettre à ces derniers de donner leur feedback, et des outils de communication.

• Des solutions de gestion des talents ciblées qui boostent les talents et les résultats. Cela implique de développer un ensemble de stratégies claires et de les utiliser comme références pour aider à repenser, mettre en œuvre, ou acheter des solutions dans chaque domaine.

• Amélioration des délais et de la qualité du recrutement grâce à une meilleure marque employeur et un sourcing stratégique.

• Mise en place d’une fonction L&D (formation et développement) de pointe pour stimuler la performance et améliorer l’engagement des employés grâce à un programme et une infrastructure centralisés avec des équipes de formation locales dans l’entreprise.

• Formation de managers en recrutement et évaluation.

• Développement d’un pool de candidats à travers la gestion des relations et de la marque employeur - c’est à dire promouvoir la société, attirer des candidats intéressés avant que l’offre d’emploi ne soit diffusée, développer de solides programmes avec les universités et puiser dans les groupes professionnels (soit « recrutement par réseau »).

7Predictions for 2015 Redesigning the Organization for a Rapidly Changing World, Bersin by Deloitte


L’entreprise elle aussi doit changer Il y a bien sûr deux interprétations de ce décalage entre les RH et les dirigeants. Il apparaît également que certains dirigeants et qu’une grande partie des effectifs ne comprennent pas la nature des RH d’aujourd’hui.

L’entreprise elle aussi doit changer. Pendant des années, les chefs d’entreprise n’ont connu que les capacités les plus tactiques des ressources humaines et ont appris à n’utiliser que celles-ci. Besoin d’embaucher quelqu’un après un départ ? Il suffit d’appeler votre représentant RH. Les dirigeants et les managers ont pris l’habitude de peu solliciter leur représentant RH, sauf pour une formation sur les questions de conformité ou des conseils utiles à des moments critiques. Les stratégies des entreprises poussent de plus en plus les employés à une collaboration transversale (segments de clientèle, régions et processus), ce qui nécessite des changements au niveau de l’organisation, de la gestion des performances et de la culture d’entreprise. Les entreprises ont été contraintes d’adopter des modèles propriétaires de processus globaux, d’apprendre à compter sur des fournisseurs de services d’externalisation, et de développer ou d’améliorer les stratégies de services partagés. Avec de nouveaux modèles organisationnels, les chefs d’entreprise doivent mettre à jour les processus de gestion de la performance pour répondre à de nouveaux objectifs.

Eric Sorin, vice-président des Ressources Humaines, Customer Operations Europe et Amérique latine chez Nokia, avait dû réunir deux organisations chez Nokia Siemens Networks et affirme que toute transformation RH a besoin de « responsables dotés de compétences analytiques fortes, qui sachent identifier rapidement les problèmes, apprennent vite et fassent preuve de flexibilité. Lorsque nos 6 000 managers ont voulu adopter et communiquer les nouvelles valeurs de leadership, nous avons constaté des différences de maturité du leadership dans les différentes régions, mais en réalité il y avait encore plus de différences entre les fonctions. »

TROUVER UN TERRAIN D’ENTENTE

De quoi les entreprises ont-elles besoin pour mieux comprendre la fonction RH et ses capacités stratégiques ? La recherche ADP a trouvé plusieurs terrains d’entente. Voir tableau ci-dessous :

« Pendant des années, les chefs d’entreprise n’ont connu que les capacités les plus tactiques des ressources humaines et ont appris à n’utiliser que ceux-ci. »

16

1-49 employés 50-999 employés Plus de 1 000 employés

Une entreprise confiante respecte la réglementation sur

les salaires et le droit fiscal

Une entreprise confiante respecte les réglementations

professionnelles

Entreprises satisfaites du niveau de soutien apporté aux

employés en matière de prestations sociales/prises de

décision

L’entreprise dispose des outils nécessaires pour gérer

efficacement ses effectifs

Une entreprise confiante dispose des outils nécessaires pour

trouver, fidéliser et développer les meilleurs talents

Entreprise intéressée par l’accès à distance pour les managers et employés des données et tâches

RH et Paie

Entreprise qui consacre plus de temps aujourd’hui aux tâches de

back-office qu’il y a 4 ans

RH Cadres dirigeantsSources : ADP Research Institute, Quantifying Great HCM, 2013. ADP Research Institute, HR 360, 2013.

Terrain d’entente entre les RH et les cadres dirigeants (complètement d’accord/assez d’accord)


Toutefois, la réponse à la récession mondiale a été en général de demander aux ressources humaines d’améliorer l’efficacité des effectifs et aussi de leurs propres services. Les effectifs ont donc été réduits, ainsi que les départements RH - et les défis identifiés par les RH et les dirigeants sont devenus encore plus difficiles à relever. Avec moins de ressources, les départements RH doivent désormais faire un travail beaucoup plus stratégique ; en même temps, les employés se demandent pourquoi l’équipe RH est beaucoup moins visible et moins facilement joignable par téléphone.

LES SERVICES RH NE SONT PAS LES SEULS

Le décalage entre les dirigeants et les fonctions de support clés n’est pas spécifique aux RH. L’étude The Big Picture Global Survey: Dual Perspectives on ItaaS (CIO 2013) a identifié des problèmes similaires au sein des services informatiques : les cadres informatiques sont plus susceptibles d’affirmer bien comprendre les besoins de l’entreprise, améliorer les délais de commercialisation, communiquer une vision claire, avoir la confiance des acteurs économiques, informer l’entreprise de nouveaux services, exprimer les valeurs de l’entreprise, favoriser l’innovation et la collaboration, et soutenir la mobilité. Les dirigeants sont plus susceptibles de penser qu’il reste encore des améliorations à faire : faciliter la prestation des services informatiques. Montrer que les services escomptés/souhaités par l’entreprise ont bien été compris. Communiquer une vision claire des futurs services. Selon l’étude, 47 % des entreprises interrogées jugent mauvaise la communication entre les services informatiques et les autres secteurs d’activité.

Les économies et la simplification des processus ont créé un environnement de travail où les employés ont moins de temps pour communiquer leurs besoins, et sont plus exigeants quant à la satisfaction de ces besoins. Manuela Montagnana, vice-présidente des Ressources Humaines EMEA chez ADP, explique que la situation a été exacerbée par « des attentes naïves vis-à-vis des RH. Lorsque notre étude montre que la perception des RH de la qualité de la gestion des employés diffère de celle des employés, la question est de savoir ce qu’entendent les deux parties par «bonne gestion». Car pour un employé, maintenir les coûts salariaux à un niveau bas et réduire le budget de formation n’est pas forcément équivalent à une bonne gestion. Même si c’est ce qu’attend la direction de ses services RH. »

AMÉLIORER LA COMMUNICATION

Chez Nokia Siemens Networks, la réponse de M. Sorin et de son équipe a été de lancer un programme de cohérence du leadership (Consistency in Leadership Program) pour : « Créer une culture de gestion claire et caractéristique qui permettrait à l’organisation d’agir de manière cohérente et responsable au niveau individuel et collectif par rapport aux objectifs fixés. Nous voulions aussi améliorer l’engagement des employés en créant un sentiment de confiance vis-à-vis du management. Montrer que les services se serraient les coudes et ne se préoccupaient pas seulement de défendre leur territoire et de rejeter les responsabilités. Nous avons intégré ces critères dans l’étude annuelle sur l’engagement et les avons utilisés dans les évaluations des managers, avec plus de six rapports directs. »

Ce qui conduit à une amélioration des canaux de communication - que ce soit des solutions logicielles améliorées ou les bonnes vieilles conversations en face-à-face. Il est possible d’éviter ce décalage de perception si les professionnels RH et les dirigeants passent plus de temps ensemble et si les RH sont sollicités. Ils le sont en général lorsque l’entreprise a compris qu’ils lui apportaient une véritable valeur ajoutée. La tâche des RH est très difficile quand les dirigeants ne perçoivent pas cette valeur ajoutée. Il faut donc créer la confiance. Montrez votre valeur ajoutée. Les choses sont plus simples ensuite.

« Le décalage entre les dirigeants et les fonctions de support clés n’est passpécifiqueauxRH »


Partager les reves du Directeur FinancierUn lien fort entre les RH et l’entreprise est nécessaire pour toute organisation qui prétend que son principal atout, ce sont ses collaborateurs. Les cadres dirigeants peuvent voir très clairement le travail effectué sur la rétention, le recrutement et la gestion des talents pour stimuler la croissance dans l’entreprise. Et les RH sont mieux en mesure d’anticiper les enjeux et de saisir les opportunités.

« Si vos collaborateurs RH s’intéressent vraiment à l’entreprise, ils trouveront les moyens d’influencer les dirigeants et d’améliorer leur crédibilité auprès d’eux », affirme Gary Steel, ancien membre du Comité exécutif du Groupe, vice-président exécutif et directeur des ressources humaines chez ABB. « Vous devez montrer votre passion pour l’entreprise - que vous avez les mêmes rêves que le directeur financier. Je ne dis pas que c’est facile. Vous devez vous battre pour chaque commande et pour chaque pourcentage de marge. Le business, c’est ça. C’est un sport de contact. »

LA QUALITÉ DE VOTRE TRAVAIL DÉPEND DE CELLE DE VOTRE CLIENT ACTUEL

Bridget Penney, vice-présidente des Ressources Humaines chez ADP, aime résumer la situation par cette phrase « La qualité de votre travail dépend de celle de votre client actuel ». S’il attend de vous que vous vous cantonniez à des tâches purement basiques, cela ne commence pas très bien. Malheureusement, de nombreux dirigeants pensent encore ainsi. Par contre, si on vous considère comme un conseiller de confiance et quelqu’un qui peut comprendre l’entreprise tout en apportant sa vision, vous allez vivre un partenariat impactant. »

Josh Bersin de Deloitte est de cet avis : « En 2015, au lieu de simplement se concentrer sur l’innovation RH, les entreprises devraient donner la priorité à ces impératifs et concevoir des solutions intégrées et ciblées qui donnent des résultats spécifiques. Et rester au fait de la technologie en matière d’acquisition de talents. De nouveaux outils ont envahi le marché du recrutement : réseaux de social sourcing, recrutement mobile, réseautage de référence, outils d’analyse. En 2015, il devient impératif pour les équipes RH d’investir dans l’analyse des talents, d’impliquer les équipes de reporting et d’analyse dans le recrutement, la rémunération, l’engagement, la formation et le leadership, et de mettre sur pied un plan pour évaluer vos effectifs dans une perspective de données globales. »

« Il sera de plus en plus important non seulement d’attirer les bonnes personnes mais aussi de les fidéliser,carunefois recrutées vous n’avez aucune garantie qu’elles vont rester. »

STOCKEZ VOS DONNEES DANS UN SEUL ENDROIT

Lorsque vous mettez en place un programme pour collecter les données des employés en un seul endroit, vous pouvez alors « vous concentrer sur des questions plus urgentes comme améliorer la qualité du recrutement, améliorer la performance des commerciaux, identifier les caractéristiques des meilleurs représentants service clients, savoir quel programme de formation permet d’atteindre le plus fort retour sur investissement en matière de leadership, et pourquoi certains groupes de salariés quittent l’entreprise à un rythme alarmant. »

Si ces facteurs ne sont pas considérés comme essentiels à la stratégie de l’entreprise, l’organisation va alors dans la mauvaise direction et se retrouve sur la pente descendante. Il est rare que les résultats d’une entreprise ne soient pas impactés par une mauvaise évaluation du capital humain – son atout le plus important et le plus coûteux. Il est donc impératif que les responsables RH collaborent avec les cadres dirigeants sur ces questions, soient en mesure de fournir les données qui expliquent l’urgence de la situation, et réclament la plateforme adéquate.

L’IMPORTANCE GRANDISSANTE DES SERVICES RH Il est de plus en plus difficile d’attirer les professionnels aux compétences bien spécifiques. Et il sera de plus en plus difficile d’avoir la bonne personne au bon endroit et au bon moment. Par conséquent, il sera de plus en plus important non seulement d’attirer les bonnes personnes mais aussi de les fidéliser, car une fois recrutées vous n’avez aucune garantie qu’elles vont rester, surtout si vous ne répondez pas à leurs attentes. Les entreprises ont besoin d’outils pour soutenir et aider la gestion des effectifs. L’importance des RH ne diminue pas, elle augmente. D’où la nécessité d’aligner la stratégie RH sur celle de l’entreprise.

Le logo ADP et ADP sont des marques déposées d’ADP, LLC. Toutes les autres marques et marques de service sont la propriété de leurs propriétaires respectifs.

© 2015 ADP, LLC.

Les entreprises du monde entier font confiance à ADP® (NASDAQ : ADP) pour les solutions et services basés sur le cloud afin de gérer leur atout le plus important : leurs collaborateurs. Des ressources humaines à la gestion de la paie en passant par la gestion des talents et des prestations sociales, ADP apporte des connaissances et une expertise inégalées dans la constitution d’une masse salariale plus forte. Pionnier en matière de gestion du capital humain (HCM) et d’externalisation des processus, ADP est au service de plus de 610 000 clients dans 100 pays.

www.adp.com

CorporateLeaders est un réseau indépendant exclusif qui mobilise les entreprises et le leadership en proposant aux cadres un forum où ils peuvent, en toute confiance, enrichir leur réseau, échanger des idées, partager des expériences et développer leurs activités dans un environnement en constante évolution. Nous nous attelons à proposer à nos membres : services d’adhésion exclusifs, événements de réseautage confidentiels et riches en contenu, recherche, leadership éclairé et conseils sur la transformation de l’entreprise pour répondre aux besoins des cadres et nous adapter à leurs expériences.

www.corporate-leaders.com

Documents

Combler le fossé : Comment les services RH peuvent-ils ... · Combler le fossé : reconnecter les RH avec le reste de l’entreprise Combler le fossé : reconnecter les RH avec le