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vers un comité de santé et de sécurité efficace VERS UN COMITÉ GUIDE EFFICACE DE SANTÉ ET DE SÉCURITÉ

Comite Santé Sécurité Efficace

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Pour un travail sécuritaire.

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    VERS UN COMIT

    GUIDEEFFICACEDE SANT

    ET DE SCURIT

  • VERS UN COMIT

    GUIDEEFFICACEDE SANT

    ET DE SCURIT

  • DE SANT ET DE SCURIT

    VERS UN COMIT

    EFFICACEConception et rdactionMichle BrubConception graphique et mise en pages

    Concerto Communication graphique

    IllustrationsConcerto Communication graphique

    CorrectionFrancine St-Jean

    ImpressionDivision inc.

    On peut se procurer des exemplaires du prsent document en communiquant avec :ASPHME2271, boul. Fernand-Lafontaine, bureau 301Longueuil (Qubec) J4G 2R7Tl. : 450 442-7763

    Il est possible de tlcharger ce document gratuitement partir de notre site : www.asphme.org

    ReproductionLa reproduction des textes est autorise pourvu que la source soit mentionne etquun exemplaire nous soit envoy.Dans ce document, le gnrique masculin est utilis sans discrimination et dans leseul but dallger le texte.

    Tous droits de traduction rservs. 2010 Association paritaire pour la sant et la scurit du travail du secteur

    de la fabrication de produits en mtal, de la fabrication de produits lectriques et des industries de lhabillement

    ISBN 978-2-923831-08-4 (PDF)ISBN 978-2-923831-14-5 (Version imprime)(Publi prcdemment par l'ASP Mtal lectrique, ISBN 2-921360-07-01)

    Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1999, 2010Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada, 1999, 2010

    RemerciementsNous tenons remercier les personnes suivantes pour leurs commentaires et leurs suggestions:

    M. Paul Potvin, APSAM; M. Claude Tapin, CSST.

  • TABLE DES MATIRES

    PRFACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V

    AVANT-PROPOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII

    CHAPITRE 1: Dfinition, statut et avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1Le comit de sant et de scurit, une appellation contrle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Une position hirarchique claire, un atout de plus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Le CSS, une question de bnfices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

    CHAPITRE 2: Les ingrdients dun comit efficace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7La structure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Le mandat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10L'engagement rel des parties . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Une approche volutive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Un climat de coopration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Le choix judicieux des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Le nombre de membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17La dure du mandat des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17La formation des membres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Un systme d'information adquat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20Des communications actives et dynamiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Des rgles de fonctionnement claires et efficaces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

    CHAPITRE 3: Les rles et les fonctions du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27Le rle conseil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31Le rle de soutien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Le rle de coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33Le rle dvaluation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34Le rle de promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

    CHAPITRE 4: Un plan daction en SST . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39La dfinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

  • TABLE DES MATIRES

    CHAPITRE 5: Le fonctionnement du comit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47La tenue de runions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49La coprsidence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50Le quorum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50La prparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50L'ordre du jour et la convocation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51L'animation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Le rle des membres participants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53Le processus de rsolution de problmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Le processus de rsolution de conflits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56La prise de dcisions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56Le procs-verbal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57Le suivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60Les personnes-ressources . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61L'valuation de la runion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

    CHAPITRE 6: Les piges viter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65Le comit monopole . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Le comit souque la corde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Le comit verglac . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68Le comit caf . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69Le comit bidon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Le comit de ngociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Le comit impatient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70Le comit policier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71Les types de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

    CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

    BIBLIOGRAPHIE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

  • PRFACE

    L'adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail en 1979 amenait les par-ties travailler ensemble vers un objectif commun: l'limination la source desrisques relis la sant et la scurit des travailleurs. Des moyens tels que laprise en charge et le paritarisme furent privilgis. Un changement de mentalit s'avraitdonc ncessaire.

    Que l'on retienne le paritarisme parmi les principaux moyens pour prvenir les lsions pro-fessionnelles n'est pas le fruit du hasard, puisque chaque partie dtient une part des respon-sabilits, des connaissances du milieu et des ressources pour rduire les risques. C'est par lamise en commun de ces lments que la prvention s'avre efficace. Ainsi, la prvention et laconcertation deviennent des principes insparables dont le comit de sant et de scurit en estle symbole et l'outil.

    leurs dbuts, les comits de sant et de scurit devaient relever un dfi: il fallait modi fierl'attitude des parties et les amener se servir d'une nouvelle approche, mme si les rflexesacquis faisaient obstacle et rendaient difficile son intgration dans le quotidien. Les efforts,la persvrance et le temps ont eu raison des vieilles habitudes. La confiance mutuelle, unecondition essentielle la russite du paritarisme, s'est accrue.

    Au cours des annes, le paritarisme a fait ses preuves. Il a permis aux travailleurs et auxemployeurs de collaborer la dfinition et la ralisation de projets communs en prvention.La concertation, c'est efficace; nous la vivons l'ASP depuis 1985. La participation destravailleurs, des associations syndicales, des employeurs et de leurs associations la dfini-tion d'objectifs et llaboration d'outils de prvention pour le secteur a donn d'excellentsrsultats. Certes, il reste beaucoup faire en matire de prvention et de concertation. C'estpourquoi votre association sectorielle continue d'investir des efforts et de lnergie pour r -pondre aux besoins du secteur en constante volution. Dans cette optique, l'ASP met votredisposition un nouveau guide sur les comits de sant et de scurit, rsultat de plus de dixannes d'intervention auprs de comits du secteur.

    L'volution de la pratique des comits de sant et de scurit influence le contenu d'un do -cument qui les touche directement. l'aube du XXIe sicle, il est pertinent d'laborer un guidequi contribuera augmenter leur efficacit. Le bon fonctionnement des comits de sant et descurit repose sur l'entente et la participation volontaire des parties au dveloppement de laprvention. Nous vous convions y participer.

    Claude Bujold Grard Lachancecoprsident patronal coprsident syndical

    V

  • AVANT-PROPOS

    Les comits de sant et de scurit du travail (CSS) existent depuisplusieurs annes et ils ont fait couler beaucoup d'encre. Des recherchesont t menes, des discussions ont t engages, les comits ont faitleur apprentissage et ont tabli leur crdibilit. Mme si certaines entreprisesn'ont pas attendu l'adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail(1979) pour se doter d'un CSS, c'est elle qui les a rpandus.

    Ns d'une convention collective ou issus d'une obligation lgale leurs dbuts,les comits de sant et de scurit sont de plus en plus le rsultat d'une volon-t commune du milieu de rgler paritairement les problmes de sant et descurit.

    Aujourd'hui, l'encadrement lgal et rigide n'est plus aussi essentiel. Avec letemps, les comits ont pris de l'exprience et de l'assurance. Ils sont devenus,pour bien des entreprises, un outil privilgi de gestion de la prvention deslsions professionnelles.

    Ce guide s'adresse aux comits de sant et de scurit qui veulent apprendre travailler efficacement ou consolider leur faon de fonctionner, dans unprocessus d'amlioration continue. Il n'y a pas un modle parfait de CSS; ilexiste plutt des principes de base et des conditions qui favorisent l'efficacitdes comits de sant et de scurit. Bien que chaque CSS volue diffrem-ment, ce guide pourra vous aider dans les choix que vous aurez faire pouroptimiser l'efficacit de votre comit de sant et de scurit.

    Dans cette perspective, vous y trouverez les lments essentiels au bon fonc-tionnement d'un comit de sant et de scurit du travail. Le document abor de, entre autres, les conditions de succs et les piges viter pour uncomit de sant et de scurit, son rle, son fonctionnement et son valuation.Ces informations pourront servir la mise en place d'un nouveau comit desant et de scurit ou permettre l'valuation et l'amlioration d'un comit djexistant.

    VII

  • 1C

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    PIT

    RE

    Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es.

    DFINITION, STATUT ET AVANTAGES

  • 3Il est essentiel de bien dfinir le comit de sant et de scurit, et de prciser saposition hirarchique pour mieux comprendre l'importance de son rle dansl'entreprise.

    LE COMIT DE SANT ET DE SCURIT, UNE APPELLATIONCONTRLE

    On peut dfinir le comit de sant et de scurit comme une quipe detravail paritaire dont l'objectif premier est l'amlioration de l'action ensant et en scurit du travail, et dont le but est la prvention deslsions professionnelles.

    Le comit de sant et de scurit est un outil de gestion de la prvention. Ilassure la collaboration des travailleurs et de l'employeur la prise de dci-sions en matire de sant et de scurit du travail.

    UNE POSITION HIRARCHIQUE CLAIRE, UN ATOUT DE PLUSC'est partir de sa structure qu'une entreprise labore sa stratgie d'action.Si l'on veut que le comit de sant et de scurit fasse partie des grandesorien tations de l'entreprise, il nous faut lui faire une place. Par consquent,le statut du CSS doit tre prcis.

    Il s'agit, pour l'entreprise, de prciser la position hirarchique que le comitde sant et de scurit occupe et de rduire ainsi l'mergence de conflits.Pour bien remplir son mandat et pour exercer une in fluence sur l'entreprise,le CSS doit avoir une position claire et connue de tous. Il faut que son statutcorresponde au mandat, aux rles et aux fonctions qui lui sont confis.L'entreprise doit donc rpondre des questions telles que: qui le comitde sant et de scurit se rapporte-t-il? qui transmet-il ses recommanda-tions? O doit-il se situer dans la structure de l'entreprise pour tre le plusfonctionnel possible? Doit-il relever du service des ressources humaines? duservice de la production? du service de la qualit? de la direction gnrale?

    Les rponses ces questions varient d'une entreprise l'autre. Il n'y a pasde situation parfaite. Des facteurs tels que la position des diffrentes fonc-tions dans l'entreprise, leurs responsabilits, leur crdibilit, etc. peuventinfluencer ce choix.

    Pour le comit de sant et de scurit, relever de lun ou de lautre de cesservices prsente des avantages et des inconvnients qui varient selon laralit de chaque entreprise. L'important est de favoriser l'efficacit du CSS.

    Dis-moi qui tu frquentes, je te dirai qui tu es.

    DFINITION, STATUT ET AVANTAGES

  • 4 CHAPITRE 1

    LE CSS: UNE QUESTION DE BNFICESDans un systme bas sur la ralisation de profits, il est trs important queles investissements rapportent; le CSS n'chappe pas cette ralit. Sa miseen place constitue un investissement qui entrane des bnfices. En voiciquelques-uns.

    L'union fait la force

    De nombreuses entreprises peuvent aujourd'hui tmoigner de leur exp -rience. Le comit de sant et de scurit est un lieu privilgi pour que

    les travailleurs et l'employeur partagent leur vision des choses etdveloppent un point de vue commun sur les problmes, les prio rits

    et les actions en prvention1. Il leur permet de s'unir pour travailler la diminution des accidents et des maladies du travail, et ce, dans

    l'intrt de tous.

    DES EXEMPLES DE POSITION HIRARCHIQUE

    CSS reli aux ressources humainesLe CSS qui relve d'un service des ressources humaines, si ce dernier a la responsabilit de contester les dossiersdes lsions professionnelles et sil existe un climat de confrontation, pourrait faire face de graves problmes. Ladynamique pourrait tre diffrente dans un contexte o le climat de travail et de ngociation serait plus har-monieux.

    CSS reli la productionUn comit de sant et de scurit pourrait tre trs efficace et jouer pleinement son rle sil tait rattach au ser-vice de la production. Pour cela, il faut que le directeur croie que la sant et la scurit sont tout aussi importantesque la production. L'impact sera diffrent si le directeur de production est peu proccup par la sant et la scu-rit et qu'il n'est dispos faire aucun compromis.

    CSS reli la qualitUn comit de sant et de scurit pourrait tre efficace sil tait rattach au service de la qualit. Il pourrait en treautrement si ce dernier n'a aucune crdibilit dans l'entreprise.

  • 5DFINITION, STATUT ET AVANTAGES

    De la discussion jaillit la lumire, et du savoir naquit le pouvoir

    Le CSS est un outil qui conduit la recherche et la dcouverte desolutions. Sa mise sur pied permet aux personnes directementconcernes par les risques de se concerter et de mettre encommun leurs expriences et leurs connaissances dans larecherche de solutions efficaces. La participation des deux par-ties la prise de dcisions assure une vision globale et plus ra -liste des problmes, ce qui favorise le dveloppement de solutionsmieux adaptes la ralit. La structure paritaire du comit aug-mente sa crdibilit et son pouvoir d'influence.

    L'habitude est une seconde nature

    Les pratiques de collaboration entre les reprsentants des travailleurs et lesreprsentants de l'employeur en matire de sant et de scurit favorisentlmergence dune collaboration dans d'autres champs d'activits de l'en-treprise comme la production, la qualit, etc. Cet impact n'est pas ngli -geable dans un contexte o le partenariat est un atout important dans larussite de toute organisation.

    Un centre de communication efficace: tous pour un et un pour tous

    L'amlioration des communications est un autre des avantagesrelis la mise en place d'un CSS, puisquil favorise la circulationde l'information au sein de l'organisation, et ce, dans tous les sens*.Le CSS sert de centre de communication en matire de sant et descurit. Il suffit qu'un reprsentant de l'employeur au CSS informe ladirection des dcisions prises au cours des rencontres du comit de ges-tion et qu'un reprsentant des travailleurs fasse de mme au cours des ren-contres syndicales ou des rencontres rgulires de son service, pour quetout le monde soit mieux inform.

    htt//www.com(it)

    En matire de sant et de scurit du travail, le CSS sert de lienentre la direction et les travailleurs, et entre l'entreprise et sonenvironnement extrieur. Sa participation des vnementstels que des colloques, des forums d'information, etc., dmon-tre l'importance que l'entreprise accorde la sant et la scuritdu travail. Ces acti vits permettent aux membres du CSSd'changer avec des intervenants d'autres entreprises, d'amliorerleurs connaissances et d'aller chercher de bonnes ides dont profiteratoute l'entreprise.

    NOTER* Cela permet l'informa-

    tion de circuler de haut enbas et de bas en haut; ducomit vers l'organisation,et vice versa.

  • Nos investissements nous rapportent-ils?

    Notre comit de sant et de scurit nous permet:

    davoir un point de vue commun des problmes en SST;

    de cibler des priorits;

    de s'entendre sur les actions prendre en SST;

    de trouver des solutions efficaces nos problmes;

    d'influencer la gestion de la SST;

    de favoriser lmergence dune collaboration dans d'autres champs d'activits;

    d'amliorer les communications en SST;

    de faire connatre l'extrieur l'implication de notre entreprise.

    6 CHAPITRE 1

    Rflexion

  • 2C

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    PIT

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    Il ne faut pas mettre la charrue devant les boeufs.

    LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

  • 9Pour qu'une entreprise puisse se doter d'un comit de sant et de scurit effi-cace, certaines conditions doivent tre prsentes. Elles concernent :

    la structure; le mandat; lengagement des parties; lapproche; le climat; le choix des membres; le nombre de membres; la dure de leur mandat; leur formation; le systme dinformation; les communications; les rgles de fonctionnement.

    LA STRUCTURE Selon diffrentes tudes, les comits de sant et de scurit les plus efficacesjouissent d'une structure de gestion dcentralise. Cela permet aux cadreshirarchiques d'tre responsables de la sant et de la scurit dans leursecteur, et d'intgrer la prvention dans les activits courantes de l'entre-prise. Les responsabilits de chacun en matire de prvention sont biendfinies. La prvention est traite par la ligne hirarchique comme une com-posante de la production. Elle est intgre aux activits de lentreprise.Grer la prvention comme la production et la qualit s'avre possible.Ainsi, lorsqu'un superviseur effectue une inspection des oprations, il n'estpas plus long ni plus compliqu d'y intgrer le volet sant et scurit ainsique le volet qualit; ces trois aspects sont troitement lis. Cette faon defaire s'avre plus efficace et plus rentable que si chacun de ces volets taitabord tour de rle par le CSS, le superviseur et le directeur de la qual-it.

    C'est la production que le risque est gnr, c'est donc l qu'il doit tregr. Pour assurer l'efficacit du comit et pour maintenir une bonne per-formance en prvention, la ligne hirarchique doit prendre ses responsabi -lits en sant et en scurit. Les pratiques de sant et de scurit sont indis-sociables des pratiques gnrales de gestion des oprations.

    Ce n'est pas le CSS qui fait la sant et la scurit non plus qu'un comit qua lit ne fait la qualit. Il ne doit pas tre considr comme leSPCIALISTE ni comme le RESPONSABLE de la SST dans l'en-treprise.

    Une structure de gestion dcentralise amne le comit retourner laligne hirarchique les lments qui lui appartiennent. De faon gnrale,seules les problmatiques qui demandent une expertise particulire ou exi-gent une certaine recherche devraient tre achemines au CSS.

    Il ne faut pas mettre la charrue devant les boeufs.

    LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

  • Toutefois, si un cadre hirarchique ne donne pas suite une demande ensant et en scurit, le CSS doit prendre les mesures ncessaires pour viterque la demande ne reste sans rponse. Ainsi, le comit doit adopter unmode de fonctionnement qui soutienne la ligne hirarchique tout en tenantcompte de son rle dans l'laboration de moyens de prise en charge de lasant et de la scurit par la production; de son rle de soutien la ralisation de la prvention; de suivi des mesures mettre en place et decontrle de leur efficacit.

    Dans une petite entreprise, le besoin de dcentralisation pourrait tremoins ressenti. Un comit de sant et de scurit qui opterait pour unestructure de gestion plus centralise pourrait tout de mme obtenir certainsrsultats. En effet, dans les entreprises de petite taille, il n'est pas rare quela plupart des cadres hirarchiques sigent au comit de sant et de scu-rit. Ainsi, mme si le CSS ralise les activits de prvention, la participa-tion des gestionnaires de production est automatique compte tenu de leurprsence au sein du comit. Cependant, il ne faut pas perdre de vue quel'efficacit en prvention repose galement sur la participation active destravailleurs quant l'identification des risques et la recherche de solu-tions, et ce, mme dans les petites entreprises.

    Pour bien illustrer le rle du CSS et celui de la ligne hirarchique quant autraitement des demandes en sant et en scurit dans une structuredcentra lise, nous vous suggrons une procdure2 que nous avons sch-matise dans le tableau ci-contre.

    LE MANDATIl appartient la direction de tracer les grandes orientations de l'entrepriseen matire de sant et de scurit. Il en est de mme quant l'orientationdu comit de sant et de scurit. Pour tre efficace, le CSS a besoin de l'ap-pui et de la reconnaissance de la direction de l'entreprise. Il ne suffit pasque le mandat* du comit soit, dans bien des cas, inspir de la loi pour qu'ilsoit bien compris et pour que tous y adhrent. La d finition d'un mandatclair est donc ncessaire. Ainsi, les attentes de l'entreprise vis--vis ducomit de sant et de scurit doivent tre claires pour la direction, pour lesautres intervenants de l'entreprise (syndicat, travailleurs, personnel cadre)ainsi que pour les membres eux-mmes. Lorsque les parties ont de la diffi-cult arriver un consensus au sein du comit, il arrive souvent que leproblme soit reli beaucoup plus la perception que les membres ont dece qu'ils sont supposs faire que du sujet lui-mme. Trop souvent, l'in-trieur mme du CSS, le mandat, les rles** et les fonctions*** du comitsont mal connus et mal perus, entranant ainsi certaines divergences. Il estdonc important de les clarifier de faon que chacun des membres se senteen mesure de les appuyer personnellement.

    10 CHAPITRE 2

    NOTER* Pouvoir qu'une personne

    donne une autre d'agiren son nom.

    ** Attentes de l'organisa-tion.

    *** Ensemble d'activits quipermettent d'exercer cesr les.

  • 11LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    Demande

    Adresse au superviseur (contrematre, chef d'quipe) du service ou du secteur concern

    Demande non traite (ou traite partiellement par le superviseur)

    Rtroactionau demandeur

    Demande traite par le superviseur

    Par le superviseur

    Le superviseur envoie unenote au CSS pour diffuser lamesure si elle est applicable

    dans d'autres services

    Demande soumise au CSS

    Par le demandeur (si ncessaire)

    Traitement de la demande Demande retourneau superviseur

    Recommandation la direction

    Demande traite par lesuperviseur

    Dcision de la direction

    Consignes et moyens donns au superviseur

    Suivi au CSS

    Demande traite

    PROCDURE DE TRAITEMENT DES DEMANDES* EN SST

    NOTER* Une demande peut toucher la

    correction d'un risque, la r so -lution d'un problme en SST oula transmission d'une suggestionpour amliorer la prvention.

  • 12 CHAPITRE 2

    Les membres du CSS ont intrt discuter ensemble de leur mandat et dfinir les rles et les fonctions qui en dcoulent. Cette faon de faire leurpermet de s'approprier le mandat du comit, tout en dmontrant que le tra-vail d'quipe est possible. Cela constitue une bonne stratgie, puisqu'ellemet l'accent sur les points qui font plus facilement consensus. Gra -duellement, la confiance s'installe, on apprend travailler ensemble et onpeut, petit petit, en venir aborder des sujets plus dlicats.

    La direction doit communiquer le mandat du CSS tout le personnel del'entreprise. C'est une bonne faon de reconnatre et d'appuyer officielle-ment le comit.

    Le mandat du CSS doit tre largi. Cela signifie qu'il va bien au-del de cequi est prvu dans la loi. Il doit rpondre aux besoins particuliers de l'en-treprise et permettre au comit de faire partie du processus de prvention.Pour tre efficace, le comit ne peut se limiter la ralisation de quelquesactivits. Il se doit d'tre une structure de gestion participative et de cons -tituer une composante du systme de gestion de la prvention qui l'onconfie la marge de manoeuvre qui s'y rattache. Cependant, un mandatlargi ne si gnifie pas un largissement aux volets de la gestion des dossiersdes lsions professionnelles ou du financement.

    Il n'y a pas de mandat universel qui puisse tre confi au comit de santet de scurit, tout comme il n'y a pas une seule faon de faire. Cela peutva ri er d'une entreprise l'autre selon la taille et la nature de l'entreprise, leclimat et la culture organisationnelle et, surtout, selon la tradition en santet en scurit. Il faut avant tout que le mandat qu'une entreprise confie son comit corresponde ses besoins.

    la page suivante, nous vous prsentons deux exemples de mandat qui sediffrencient par la structure de gestion dans laquelle ils s'insrent. Nousles avons intgrs dans des politiques qui permettent la direction d'ap-puyer officiellement le CSS.

    Comme vous pourrez le constater, le premier exemple s'intgre dans unestructure de gestion dcentralise qui responsabilise les quipes de pro-duction en matire de sant et de scurit. Le comit de sant et de scu-rit joue un rle de soutien. Les activits sont ralises par les travailleurset leurs superviseurs.

    Le second exemple fait rfrence une structure de gestion plus centra lisedans laquelle le CSS a plutt un rle d'excution. La dlgation desresponsabi lits de sant et de scurit aux diffrents intervenants de l'en-treprise est beaucoup moins importante. Cette pratique est la plus rpan-due dans les petites entreprises.

  • 13LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    EXEMPLE 1

    POLITIQUE DE L'ENTREPRISE L'GARD DU CSS3

    L'entreprise ABCD croit que ses ressources humaines constituent sa principale richesse. C'est pourquoi elleconsidre la sant, la scurit et le bien-tre de son personnel comme des lments de premire importance ausuccs de son entreprise.

    Le but vis est de rduire les risques de lsions professionnelles par une gestion efficace de la sant et de lascurit du travail.

    Ainsi, l'entreprise ABCD entend utiliser diffrents moyens et mcanismes de prvention dont l'efficacit n'estplus dmontrer. Le comit de sant et de scurit est lun des mcanismes que nous avons privilgis.

    Ce comit compos de reprsentants des travailleurs et de l'employeur a plein pouvoir l'intrieur de sonmandat et jouit de notre appui constant.

    MANDAT DU CSS

    Le comit de sant et de scurit a pour mandat d'amliorer l'action en prvention en facilitant l'intgrationde la prvention aux activits de production et en favorisant la responsabilisation de chacun quant l'iden -tification, l'limination ou au contrle des risques.

    Signature du dirigeant Date

    EXEMPLE 2

    POLITIQUE DE L'ENTREPRISE L'GARD DU CSS

    Pour l Entreprise EFGH, la sant et la scurit des employs sont des valeurs importantes.

    Nous entendons faire tout ce qui est en notre pouvoir pour protger la sant ainsi que l'intgrit physique etpsychique de notre personnel.

    Dans cet ordre d'ides, l Entreprise EFGH a mis sur pied un comit de sant et de scurit compos dereprsentants des travailleurs et de l'employeur qui elle offre tout l'appui ncessaire dans la ralisation deson mandat.

    MANDAT DU CSS

    Le comit de sant et de scurit doit participer aux efforts de prvention de l'entreprise. Son mandat consiste identifier les problmes de sant et de scurit, et faire des recommandations pour rsoudre ces problmes.

    Signature du dirigeant Date

  • 14 CHAPITRE 2

    L'ENGAGEMENT REL DES PARTIES Pour raliser une dmarche participative et paritaire en matire de prven-tion, il est prfrable que les directions patronales et syndicales* s'assurentque la sant et la scurit du travail occupent une place importante dansleur chelle de valeurs et que cela se traduit par des attitudes et des gestesconcrets. Chacun s'engage assumer ses responsabilits et soutenir le tra-

    vail du comit de sant et de scurit; ce soutien est essentiel sondveloppement. L'approbation officielle du mandat du comit par cha-

    cune des directions est une preuve de leur engagement respectif. Ilfaut que chacune des parties se rende compte qu'on ne peut at -

    teindre l'efficacit en matire de prvention sans concertation nipartenariat entre l'employeur, les travailleurs et leurs reprsentants.

    Le CSS porte la responsabilit du paritarisme et du partenariat. Il doitvivre cette responsabilit s'il veut qu'elle se propage dans l'entreprise. Eneffet, il ne suffit pas d'asseoir des reprsentants des travailleurs et desreprsentants de l'employeur pour parler de pa ritarisme. Il faut que les par-ties s'engagent travailler ensemble, dans le respect mutuel, vers un butcommun. Les reprsentants des travailleurs doivent accepter que la prisede dcisions finales, sur certains sujets, revien ne l'employeur. Pour sapart, l'employeur doit accepter, voire encourager la participation des tra-vailleurs la prise de dcisions. Il doit considrer leur opinion et leur pointde vue dans toutes les dcisions concernant la prvention.

    La constitution d'un comit de sant et de scurit devrait conduire uneentente crite et officielle entre l'employeur, le syndicat ou les reprsentantsdes travailleurs. Elle devrait porter au moins sur les lments sui vants: lemandat, les rles et les fonctions du comit, son statut, sa composition, sesrgles de fonctionnement, incluant la prise de dcisions et les communi -cations fonctionnelles.

    UNE APPROCHE VOLUTIVEL'approche qu'adopte le comit de sant et de scurit pour amliorer sonfonctionnement a un impact sur sa performance. Au lieu de ragir auxproblmes qu'il prouve de faon ponctuelle et de se laisser dicter sonavenir par les vnements, il intervient avant qu'ils surgissent. Le comit sedote d'outils qui lui permettront d'valuer son propre fonctionnement et des'assurer que tout est mis en place pour garantir son efficacit et pour rali -ser ses ambitions. Le CSS se pose des questions sur son mandat, ses rleset ses fonctions, ses rgles de fonctionnement, le type d'influence qu'ilexerce dans l'entreprise, etc., et dresse un portrait raliste de sa situation.Une fois le diagnostic tabli, le comit cible des priorits et met sur pied lesactivits qui lui permettront de se dvelopper et d'augmenter son efficacit.

    Pour vous aider faire l'valuation de votre comit de sant et de scurit,vous pouvez utiliser la grille d'valuation des rgles du jeu d'un comit ga -gnant prsente aux pages 80 et 81.

    NOTER* Dans les entreprises non

    syndiques, cette rflexiondoit tre faite par l'en sembledes travailleurs ou par leursreprsentants, s'il y a lieu.

  • 15LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    UN CLIMAT DE COOPRATIONPour bien accomplir son mandat, le comit a besoin d'un climatde concertation. Sa force, c'est le travail d'quipe; c'est ce quifait son intrt. Les dcisions sont prises ensemble. Chacunvoit aux intrts de la partie qu'il reprsente tout en tant sensi-ble aux responsabilits et la vision de l'autre. Ensemble, ils s'ef-forcent de trouver des solutions gagnant-ga gnant o tout le mondey trouve son compte, plutt que de chercher arracher des concessions l'autre partie. Il existe un climat de confiance et de respect mutuel.

    LE CHOIX JUDICIEUX DES MEMBRES Le choix des membres se fait en gardant bien en tte la nature mme ducomit et les buts viss. Il est essentiel que les reprsentants des deux par-ties croient en la prvention, qu'ils soient de bonne foi, capables de com-muniquer et de travailler en quipe. Les reprsentants au comit doiventavoir un intrt rel pour la sant et la scurit du travail, une grandeouverture d'esprit et une bonne crdibilit auprs de leurs collgues.

    Ils sont dment mandats pour faire progresser la prvention dans l'entre-prise. Il vaut mieux tre prudent quant la nomination de reprsentantstrs engags dans le processus de rglement de griefs ou de ngociation*.Ces processus impliquent souvent la notion de gagnant et de perdant. Ilsemble alors trs difficile pour ces reprsentants d'oublier les frustrationspasses et d'assumer pleinement un autre rle. Leur prsence au sein duCSS contribue bien souvent au dveloppement d'un climat de confronta-tion ou de rglement de comptes, ce qui entrave le bon fonctionnement duCSS.

    La prsence de dcideurs (tant du ct de l'employeur que du ct des tra-vailleurs) sur le comit de sant et de scurit est ncessaire pour assu rerson efficacit. Elle permet une prise de dcisions rapide, vite les frus -trations et les pertes de temps, et augmente sa crdibilit. De cette faon, leCSS est paritaire dans le nombre de ses reprsentants, mais aussi dans leurcapacit respective prendre des dcisions au nom de l'entreprise et des tra-vailleurs.

    Le CSS est une quipe de travail qui permet gnralement d'arriver desrsultats de faon plus efficace que si chaque personne qui le constitue avaiteu rflchir sur le mme problme isolment. Pour cela, les membres ducomit doivent possder certaines qualits. Pour valuer si vous possdezles qualits ncessaires pour bien fonctionner au sein d'un CSS, nous vousinvitons remplir la grille la page suivante.

    NOTER* Ceci est une mise en garde

    et non pas une interdictionformelle, puisqu'il est pos -sible de s'engager dans unprocessus de ngociationqui soit bas sur la thoriegagnant-gagnant. Ainsi,la ngociation peut tre trspositive si chacun accepteles responsabilits et lavision de l'autre et quons'engage mutuellement, rendre les intrts de cha-cun possibles. S'en ten dresur quelque chose avec desattentes diffrentes, n'est-cepas l une russite du pari-tarisme?

  • Possdez-vous les qualits pour tre un bon membre de CSS 4?

    Capacit travailler en quipe

    Bonne ouverture d'esprit

    Bonne crdibilit dans l'entreprise

    Respect des autres

    Capacit collaborer avec des reprsentants de l'autre partie

    Bonne connaissance du milieu de travail

    Bonne connaissance de la SST

    Intrt pour la prvention

    Crativit

    Diplomatie

    Capacit communiquer

    Capacit couter

    Capacit faire des compromis

    Bonne capacit d'analyse

    Bon jugement

    Modration

    Capacit prendre des dcisions

    Croit en la concertation

    Croit en la prvention

    Ne confond pas SST et relations de travail

    16 CHAPITRE 2

    Rflexion

    Si vous possdez plus de la moiti de ces qualits, vous tes probablement un bon membre de CSS. Sinon, poussez votrerflexion afin de vous assurer que votre place est bien au sein dun comit de sant et de scurit. Mme si vous pos-sdez plusieurs de ces qualits noubliez pas quil y a toujours place pour lamlioration et quun petit effort pourra vouspermettre den dvelopper de nouvelles.

  • 17LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    LE NOMBRE DE MEMBRESLe choix des membres du comit de sant et de scurit se fait gnrale-ment par la partie qu'ils reprsentent. Leur nombre peut varier en fonctionde la taille et de la structure de l'entreprise. Un nombre trop grand de mem-bres rend difficile le travail d'quipe et l'atteinte du consensus. En effet, plusil y a de membres au sein du comit, plus on doit se proccuper des rglesde fonctionnement; sinon, le travail devient vite anarchique. Cependant,dans une grande entreprise, un nombre trop petit de membres empcheune bonne reprsentation des diffrents secteurs. Dans les faits, il faut quechaque partie soit bien reprsente sans que la taille du comit devienneune entrave son efficacit. Les secteurs importants de l'entreprise ainsique les diffrents quarts de travail doivent tre prsents. Un comit com-pos de quatre six personnes semble un compromis intressant. Lorsqu'ily a plus de six membres, il est prfrable de travailler en sous-comits.Certains projets spciaux ou certaines problmatiques particulires s'y pr-tent trs bien.

    LA DURE DU MANDAT DES MEMBRESLa dure du mandat des membres joue un rle important dans l'efficacitdu CSS. Il faut prvoir le temps ncessaire l'apprentissage du travail enquipe, au transfert des connaissances acquises et au dveloppement del'expertise. Remplacer des membres du comit trop frquemment empchele groupe d'atteindre la maturit ncessaire pour tre performant. Il fautplanifier le remplacement des membres du CSS tour de rle afin d'assu -rer la continuit et de maintenir un niveau d'expertise intressant. Le man-dat devrait tre peu prs de deux ans et tre renouvelable.

    LA FORMATION DES MEMBRESLa gestion efficace de la sant et de la scurit du travail exige cer-taines connaissances dans le domaine. La formation permetau CSS d'acqurir les connaissances et de dvelopper leshabilets ncessaires l'excution de son mandat. La formationpeut viser un double objectif. Le premier objectif concerne l'am -lioration du fonctionnement du comit de sant et de scurit par dessessions telles que le travail d'quipe, la tenue de runions, la rso-lution de problmes, la communication, etc. Le second objectif con-cerne l'acquisition d'habilets directement relies la gestion de la santet de la scurit; par exemple, les principes de gestion, les lois et les rgle-ments, l'enqute et l'analyse des accidents, l'inspection du milieu de travail,le contrle des risques, etc. La formation est un facteur d'efficacit trsimportant pour le comit. Puisque ce dernier doit soutenir le personnel deproduction dans la rduction des lsions professionnelles, il est donc essen-tiel qu'il en comprenne bien les fondements.

  • 18 CHAPITRE 2

    La participation des membres du CSS la mme session de formation aug-mente l'uniformit au sein du groupe en donnant un langage et des outilscommuns ainsi qu'en transmettant les mmes informations tout lemonde. Cela permet aussi de soulever de bonnes discussions. Ainsi, lesmembres du CSS arrivent beaucoup plus facilement se comprendre et former une vritable quipe.

    Un bon moyen de s'assurer que les besoins de formation du comit sontcombls consiste laborer un programme de formation l'intrieur du quel sont planifies les diffrentes sessions de formation qui doivent tredispenses.

    Bien que l'laboration d'un programme de formation ncessite la ralisa-tion d'une analyse des besoins de votre comit, nous vous prsentons unexemple de programme type. Pour les fins de cet exemple, nous avonsche lonn le programme sur un an. En pratique, l'chancier doit tenircompte de la ra lit de l'entreprise.

    Le modle suggr prsente des sessions de formation qui sont toutesoffertes par votre ASP. S'il arrivait que d'autres formateurs soientimpliqus dans votre programme de formation, une colonne Formateurdevrait tre ajoute.

    Pour vous aider dans l'laboration de votre programme de formation,nous vous suggrons de vous procurer la liste des diffrentes sessions deformation et d'information dispenses par votre ASP.

  • EXEMPLE DUN PROGRAMME DE FORMATION

    Titre de la session Contenu de la formation Dure chancier

    19LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    4 heures 15 janvier

    4 heures 15 fvrier

    4 heures 15 avril

    4 heures 15 septembre

    4 heures 15 novembre

    1. Le comit de sant et de scurit

    2. Animation de runion

    3. Loi sur la sant et la scurit du travail

    4. Enqute et analyse d'accidents

    5. Inspection

    Son mandat Ses rles et ses fonctions Son fonctionnement Son valuation La gestion de la SST

    Les tapes d'une runion Le rle de l'animateur Le rle du participant Les outils de l'animateur et du participant

    Les droits et les obligations de l'employeur Les droits et les obligations des travailleurs:

    - droit de refus- retrait prventif- retrait prventif de la travailleuse enceinte

    tapes de ralisation Techniques d'entrevue Identification des faits Analyse Recommandations Rapport

    Types d'inspection tapes de ralisation Outils d'inspection Rapport

  • UN SYSTME D'INFORMATION ADQUATPour remplir efficacement son mandat, pour participer la planificationdes activits de prvention et pour faire des recommandations la direc-tion quant aux problmes prioriser, le CSS doit disposer d'informationsadquates sur la problmatique des lsions professionnelles dans l'entre-prise, tant sur la frquence et sur la gravit que sur les cots des accidentsdu travail. Ainsi, la compilation de statistiques des lsions professionnelless'avre utile. Elle permet de situer les problmes, d'tablir les postes de tra-vail les plus risque, les problmes les plus frquents et les siges deslsions les plus touchs. Ces informations recueillies et compiles cons -ciencieusement permettent aussi de comparer la performance de l'entre-prise dans le temps et d'valuer ainsi sa dmarche en sant et en scuritdu travail. Cependant, pour avoir une valeur significative, les statistiquessupposent la compilation d'un certain nombre d'vnements. Ainsi, l'uti li -sation des statistiques dans une trs petite entreprise n'est pas d'un grandintrt, puisque leur analyse ne nous fournira pas d'informations significa-tives compte tenu du petit nombre d'vnements. Exemple : dans uneentreprise, il sest prodiut deux accidents en 1997 et un seul en 1998. Celasignifie que le taux daccidents a diminu de cinquante pour cent. Dansune seconde entreprise, il sest produit, pour les mmes annes, respec-tivement quatre et trois accidents. Mme sil y a eu un accident de moins,son taux na diminu que de vingt-cinq pour cent. Autre exemple : Dansune usine de quinze travailleurs, il sest produit quatre accidents lannedernire. Dans le service de la prparation (cinq travailleurs), il y a eu uneblessure aux mains lors du perage d'une pice de mtal; dans le servicedu soudage (sept travailleurs), il y a eu un cas de brlure et un accident audos; et, au service de la finition (trois travailleurs), un employ a t bless l'oeil par un clat. Donc, nous pouvons dire que cent pour cent des acci-dents qui se produisent la prparation sont des blessures aux mains etcent pour cent des accidents la finition, des blessures aux yeux. Si, l'anprochain, il y a deux accidents dans le service de la prparation ou de lafinition, nous pourrons dire que les accidents ont doubl dans chacund'eux.

    Dans de tels cas, l'utilisation d'autres activits informatives nous sembleplus pertinente. Les informations issues d'activits telles que l'enqute etl'analyse des accidents, l'analyse des tches et des postes, l'inspection dumilieu de travail, l'entretien prventif, les plaintes et les suggestions per-mettent de tracer un portrait plus raliste de la situation en matire deprvention.

    Cependant il est possible davoir un tableau plus complet de la situation.La ralisation d'un bilan sur l'organisation de la prvention par l'analysede toutes les structures mises en place, des actions faites en sant et enscurit ainsi que des rsultats obtenus fournit, au CSS, des informations

    20 CHAPITRE 2

  • 21LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    fort pertinentes pour la dfinition de priorits et pour l'laboration d'unplan d'action pour toute l'entreprise. Plus les informations sont pertinentes,plus il est facile pour le CSS de cibler les bons problmes.

    DES COMMUNICATIONS ACTIVES ET DYNAMIQUES Le CSS doit possder les informations qui lui permettent de prendre desdcisions ou de faire des recommandations adquates. Ces informationsdoivent circuler librement l'intrieur du comit afin de faciliter le con-sensus et de permettre chacun des membres d'apporter sa contribution l'quipe.

    Le comit doit aussi s'assurer que l'information circule dans toute l'entre-prise. Les communications favorisent la sensibilisation des diffrents inter-venants, le dveloppement d'une culture sant-scurit propre l'entre-prise, la promotion de nouvelles mesures ou d'activits mises en place, etmettent en relief les bons coups qui ont t raliss. Il est essentiel que lecomit de sant et de scurit prvoie des moyens pour communiquer effi-cacement les informations pertinentes (recommandations et autres ren-seignements) la direction, au syndicat, au personnel cadre ainsi qu'auxtravailleurs. Certaines donnes doivent aussi tre transmises lextrieur del'entreprise; on na qu penser aux fournisseurs, la CSST, etc.

    La grille de communication fonctionnelle peut s'avrer un outil pratiquedans la diffusion et le suivi des informations qui doivent tre acheminesaux autres intervenants. En voici un exemple :

    Recommandations Comit de direction Coprsidents Note de service

    Informations sur les fumes de soudage

    Soudeurs-assembleurs

    Comit soudage Runionde service

    Modification faitesur un quipement

    Tout le personnel de l'entreprise

    Superviseur la maintenance

    Photo dans le journalde l'entreprise

    Ordre du jour de la prochaine runion du CSS

    Tout le personnel de l'entreprise

    Coprsident patronal

    Tableaux d'affichagede l'entreprise

    EXEMPLE DUNE GRILLE DE COMMUNICATION FONCTIONNELLE5

    Type d'information Destinataire Responsable Moyen

  • 22 CHAPITRE 2

    1. Tracer le profil des communications dans l'entreprise Qu'est-ce qui se fait dj? A-t-on un journal? A-t-on un tableau d'affichage? Etc.

    2. Dfinir les objectifs de communication Objectif gnral: Quel rsultat veut-on atteindre? Objectifs spcifiques (pour prciser l'objectif gnral):

    - Que visons-nous exactement?- Qui voulons-nous atteindre?

    3. Slectionner les publics cibles Public interne ou public externe Travailleurs viss Superviseurs CSST Fournisseurs Autres

    4. Choisir les activits de communicationComment vhiculer notre message et dterminer les outils de communication (les mdias).

    5. Fixer l'chancier de ralisationDe la faon la plus prcise possible.

    6. valuer et mesurer l'impactOn peut faire un court sondage pour vrifier si les informations transmises ont t bien comprises.

    LES TAPES D'UN PLAN DE COMMUNICATION6

    Dans une moyenne ou une grande entreprise, le comit de sant et de scu-rit peut ressentir le besoin de se doter d'une stratgie de communication.Le dveloppement d'un plan de communication permet de diriger lesbonnes informations aux bonnes personnes. Nous vous prsentons les dif-frentes tapes pour l'laboration d'un plan de communication.

  • 23LES INGRDIENTS D'UN COMIT EFFICACE

    Moyens statiques Moyens dynamiques

    Lettre au personnel Runion gnrale

    Manuel de l'employ Runion superviseur et travailleurs

    Tableau d'affichage Dner-causerie

    Journal Groupe de discussion

    Vido Pice de thtre

    Brochure Session d'animation

    Dpliant Etc.

    Pour rendre les communications plus intressantes et pour capter l'attention de la clientle vise, il est prfrabled'utiliser des moyens qui suscitent la participation. Par exemple, l'insertion d'un jeu-questionnaire dans le jour-nal, l'ajout d'une devinette au procs-verbal, etc., mettent un peu de piquant au message quon veut transmettre.

    AFIN DE FACILITER VOS COMMUNICATIONS QUELQUES MOYENS UTILISER

    DES RGLES DE FONCTIONNEMENT CLAIRES ET EFFICACES Les rgles de fonctionnement ont une importance primordiale quant l'ef-ficacit du comit de sant et de scurit, puisqu'elles dfinissent le cadre l'intrieur duquel les participants auront voluer. Pour que les runions ducomit se droulent convenablement et permettent d'atteindre les r s ul tatsescompts, le comit de sant et de scurit doit se doter de rgles de fonc-tionnement p r a t iques, adaptes sa ralit, connues et acceptes de tous.Ces rgles devraient encadrer l'animation, la tenue de runions ainsi que laprise de dcisions. Les principales rgles de fonctionnement sont abordesde faon plus dtaille au chapitre 5.

  • Votre CSS a-t-il les baggages ncessaires pour faire un bon dpart ou pour repartir du bon pied?Voici une liste de vrification afin de ne rien oublier pour votre long, long priple...

    La gestion de la SST favorise la dcentralisation.

    Notre CSS a un mandat bien dfini.

    Le mandat est connu et compris de tous.

    Les membres se sentent disposs appuyer le mandat.

    Les attentes des directions patronale et syndicale (ou des reprsentants des travailleurs) face au mandat concordent.

    Le mandat est officialis par une entente signe par les deux parties.

    Le nombre de membres qui composent le comit est dfini et adquat.

    La dure du mandat des membres ainsi que les modalits de remplacement sont tablies.

    Le CSS value son fonctionnement et prend les mesures pour s'amliorer.

    Un programme de formation pour aider le CSS dans la ralisation de son mandat a t planifi.

    Les informations ncessaires la prise de dcisions en SST sont accessibles.

    Le CSS s'est dot d'un plan de communication en SST pour joindre ses diverses clientles.

    Des rgles de fonctionnement claires et efficaces ont t dfinies.

    La coopration est une pratique reconnue au sein du CSS.

    Si vous disposez de tous ces lments, vous avez de trs bonnes chances de faire un excellent voyage. Sinon, il n'entient qu' vous de vous les procurer pour augmenter vos chances de russite. D'ailleurs, vous aurez toujours l'occasionde vous approvisionner tout au long de votre parcours, votre Club Med prfr: El Comitad del Efficacia.

    Bon voyage!

    Rflexion

    CHAPITRE 224

  • 3C

    HA

    PIT

    RE

    Chacun son mtier, et les brebis seront bien gardes.

    LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

  • Depuis l'adoption de la Loi sur la sant et la scurit du travail en 1979, les rleset les fonctions confis au comit de sant et de scurit ont volu. La pratiqueet l'exprience ont dmontr que les CSS efficaces ne se restreignent pas aumandat lgal* quon leur a attribu. Les rles et les fonctions que les diffrentesentreprises accordent au comit de sant et de scurit sont influencs par leurstructure de gestion en SST. Le schma suivant7 l'illustre bien.

    Dans les faits, il est rare que le CSS ne se trouve qu un seul ple; la ra -lit est plutt dynamique. L'utilisation du balancier l'illustre bien. Pourtant,les travaux de recherche et l'exprience des entreprises dmontrent que l'ef-ficacit de l'organisation de la sant et de la scurit ainsi que des CSS aug-mente avec la dcentralisation. Ce qui ne veut pas dire qu'un comit desant et de scurit qui volue dans un modle plus centralis, parti -culirement dans une petite entreprise, ne puisse obtenir des rsultats.Cependant, les entreprises qui confient toutes les questions de sant et descurit leur CSS risquent de dresponsabiliser leurs gestionnaires et leursemploys. Ainsi, les rsultats obtenus ne seront pas ncessairement ceuxesprs. Lorsque les problmes qui peuvent tre rgls par la ligne hirar-chique se retrouvent au CSS, les risques de surcharge sont grands. Lecomit joue ce moment un rle d'excutant direct. Il peut obtenir certainsrsultats et rsoudre quelques problmatiques, mais il ne peut rgler tousles problmes de l'entreprise en SST. Le comit ne peut arriver seul un telobjectif. Les comits qui adoptent une telle faon de faire atteignent souventun plafond quant leur performance en prvention. Les pro blmes accu-muls, le manque d'exprience, l'absence de dcentralisation dans la gestion

    29

    Chacun son mtier, et les brebis seront bien gardes.

    LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

    NOTER* Il ne s'agit pas de nier

    l'existence de la loi. Sonobjectif, relativement auxCSS, demeure le mme:fournir des no r mes mini-males de fonctionnement.Il faut ce pendant aller au-del de ces normes.L'exp rience a dmontrque de s'y res t rein drecons titue rapidement uneentrave l'effica cit descomits. Respecter la loi,c'est ncessaire, mais cen'est pas suffisant.

    MODLE CENTRALISLe service de sant ou le CSS est

    responsable de la SST dans ltablissement.

    RLE DU CSSExcutant direct.

    MODLE DCENTRALISLes travailleurs et les cadres sont

    responsables de la SST dans leur unitou leur service.

    RLE DU CSSPlanification, soutien, conseil.

    VOLUTION DU RLE DES CSS EN FONCTION DE LA CENTRALISATION DE LA SST

    CSS

  • 30 CHAPITRE 3

    de l'entreprise, le manque de formation en sant et en scurit, l'absencede responsabilits clairement dfinies dans le domaine, sont des conditionsqui amnent le CSS faire lui-mme la sant et la scurit dans l'entre-prise. Cette faon de fonctionner est souvent l'apanage des comits quidmarrent. La dmarche vers la dcentralisation peut s'effectuer gra -duellement mesure que le comit prend de l'exprience et que les inter-venants dans l'entreprise reoivent la formation ncessaire pour prendreleurs responsabilits. De plus, il ne faut pas oublier que le besoin de dcen-tralisation peut tre moins important dans une petite entreprise que dansune moyenne ou une grande entreprise. Dans les faits, il est souventprfrable d'avoir un comit de sant et de scurit trs centralis que dene pas en avoir du tout et ne rien faire en matire de prvention. Cestlappli cation du proverbe qui dit : De deux maux, il faut choisir le moin-dre.

    La comparaison du rle et des impacts du comit de sant et de scuritdans une structure centralise et une structure dcentralise (voir letableau8 ci-dessous) nous permet de constater que la gestion dcentralisefavorise la responsabilisation de tous les intervenants dans l'entreprise etl'intgration de la gestion de la sant et de la scurit dans les oprations.Quant la gestion centralise, elle tend provoquer les effets contraires,particulirement dans les moyennes et les grandes entreprises. Puisque lesconditions mises en place par une structure dcentralise sont favorables,mme dans une petite entreprise, l'atteinte de l'objectif d'limination etde contrle des risques la sant et la scurit des travailleurs, nous pri -vi lgions ce modle dans l'attribution des rles et des fonctions du comitde sant et de scurit.

    Approche liste d'picerie Approche plan d'action Action curative: aprs accidents/plaintes Action prventive: identification des risques

    et des correctifs Excution des activits de prvention Organisation et mise sur pied des activits de

    prvention Concentration des responsabilits en SST Partage des responsabilits en SST Dresponsabilisation du personnel de production Implication des superviseurs et des employs Engorgement, lenteurs et solutions moins ralistes Solutions plus rapides et plus ralistes

    STRUCTURE CENTRALISE STRUCTURE DCENTRALISE

    EXCUTANT/RACTIF ORGANISATEUR/PROACTIF

  • 31LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

    LE RLE CONSEILConseiller la direction dans la planification des activits

    Une bonne gestion passe ncessairement par une bonne planification. Pourbien planifier, il faut dabord mettre l'accent sur les problmes les plusurgents. Le comit de sant et de scurit doit conseiller la direction quant la mise en place d'un plan d'action pour toute l'entreprise, cest--dire unensemble d'activits planifies dont le but est de diminuer les lsions pro-fessionnelles. la suite de la cueillette et de l'analyse des diffrentes infor-mations sur l'tat de la si tuation en matire de sant et de scurit du tra-vail qui prvaut dans lentreprise, le comit propose la direction des prio -rits qu'il traduit en objectifs et en activits raliser pour les atteindre. Lespriorits visent la rsolution des principaux pro blmes en matire deprvention, la mise en place de certains moyens dont l'efficacit prventiveest reconnue, et la planification d'activits de formation pour tout le per-sonnel de l'entreprise. Grce son plan d'action, l'entreprise adopte uneapproche proactive plutt que ractive, ce qui lui vite de perdre de l'ner -gie teindre des feux sans jamais obtenir les rsultats dsirs. Cette faonde procder permet de planifier la prvention et de maximiser lesressources humaines, matrielles et financires dans une p riode o toutestrois se font trs rares. La dure d'un plan d'action est dtermine* et ladcision de sa mise en oeuvre appartient la direction de l'entreprise.

    Conseiller la ligne hirarchique dans la rsolution de problmes particuliers

    Le comit de sant et de scurit peut assumer galement son rle conseilauprs des gestionnaires et des travailleurs. L'ampleur ou la complexit decertains problmes peut amener la ligne hirarchique se tourner vers leCSS pour obtenir laide ncessaire. Par exemple, il peut s'agir d'une re -cherche d'informations dans le but de corriger une situation dangereuse.Cette recherche peut trs bien tre effectue par quelques membres ducomit, et les informations retransmises aux personnes concernes sousforme de recommandations. Le comit peut aussi tre consult lorsqu'unesituation entrane une dcision qui dpasse le cadre du service ou qu'unblocage ou une incertitude vis--vis dune mesure prendre face un pro -blme survient. Il n'est pas impossible que le comit ait dj entre les mainsles donnes essentielles la prise de dcisions. Cependant, cette faon defaire ne doit pas tre gnralise car, dans les faits, il revient aux travailleurset aux gestionnaires viss de rsoudre leurs problmes de sant et de scu-rit.

    Parmi les fonctions importantes relies au rle conseil du CSS, il y a l'la -boration d'un programme de formation en sant et en scurit pour le per-sonnel de lentreprise. L'utilisation d'une dmarche structure est nces-saire pour obtenir de bons rsultats. Pour vous aider, vous trouverez, lapage suivante, un tableau qui dcrit les diffrentes tapes raliser pourstructurer la formation.

    LES FONCTIONS RELIESAU RLE CONSEIL

    Analyser les informations di s po - ni bles en matire de sant et descurit.

    Proposer des priorits d'action la direction.

    laborer un plan d'action.

    tablir le programme de forma-tion et d'information en sant eten scurit du travail pour lepersonnel de l'entreprise.

    Faire des recommandations auxsuperviseurs lorsqu'ils ont desproblmes qu'ils ne peuventrgler eux-mmes.

    NOTER* La ralisation d'un plan

    d'action s'tend habituel -lement sur une deuxannes. La priode doittre assez longue pour queles rsultats soient percep-tibles, mais sans tre troplongue pour que les infor-mations utilises pour saralisation ne soient plusvalables.

  • 32 CHAPITRE 3

    TAPES RESSOURCES/OUTILS

    1. Identification des besoins Statistiques d'accidents Inventaire des risques Discussion avec les gestionnaires Sondage auprs des employs Autres

    2. Identification des solutions Modification du procd Modification de l'quipement Gardes/barrires Formation (est-ce la meilleure solution?) Autres

    3. Objectif atteindre par la formation Comparaison entre la situation actuelle et la situation dsire Choix de la population vise

    4. Stratgie de formation Formation sur le tas Coaching Formation structure Runion de scurit Autres

    5. Choix du ou des formateurs Suprieur hirarchique Travailleur comptent Association sectorielle paritaire Autres

    6. Diffusion de la formation Outils pdagogiques (vidos, transparents, etc.) Exercices, simulation, etc.

    7. valuation Rsultats obtenus Satisfaction des participants Mesure de l'atteinte des objectifs Observation par le suprieur immdiat Autres

    TAPES POUR STRUCTURER LA FORMATION9

  • 33LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

    LE RLE DE SOUTIENSoutenir la production dans la ralisation des activits

    Comme nous l'avons vu prcdemment, c'est au niveau de la productionque le risque est gnr; c'est donc l qu'il doit tre gr. Si l'on dsire int-grer la sant et la scurit dans les activits courantes de l'entreprise, ilrevient au personnel de production de raliser les diffrentes activits de ladmarche prventive (enqute et analyse des accidents, inspection dumilieu de travail, choix des solutions, suivi, etc.). Il est donc responsable del'iden tification et du contrle des risques. Pour sa part, le comit de sant etde scurit fournit l'encadrement et le soutien ncessaires la ralisation deces diffrentes activits. Il doit structurer les activits et aider les quipes detravail pour qu'elles deviennent responsables de la prvention dans leurservice. Dans les faits, le comit s'assure que les personnes concernes ontles outils, les informations ainsi que les habilets ncessaires pour bien faireces activits. Par exemple, pour l'enqute et l'analyse des accidents (EAA),le rle du comit est de soutenir l'quipe de production dans la ra lisationde cette activit. Il voit l'laboration de la procdure d'enqute etd'analyse des accidents, llaboration du formulaire, la dfinition desbesoins de formation des personnes concernes. Si ncessaire, il effectue larecherche d'informations particulires et voit l'valuation de l'activit. Ilen est de mme pour d'autres activits comme l'inspection, l'analyse de lascurit des tches, etc.

    Cependant, dans des circonstances particulires, l'intervention du comitdans la ralisation de certaines acti vits peut tre ncessaire. Ainsi, le CSSpeut tre invit participer la ralisation d'une EAA. La complexit del'vnement, le besoin d'une expertise ou d'une recherche particulire sontdes conditions qui amnent le CSS intervenir directement. De plus,lorsque l'accident survient dans un secteur dont la respon sabilit n'incombe personne en particulier (par exemple, les toilettes, la caftria, le station-nement), l'EAA est parfois faite par des membres du comit ou encore parle suprieur hirarchique du travailleur accident.

    D'autres circonstances peuvent amener le CSS participer directementdans la ralisation d'activits d'identification ou de contrle des risques.

    LE RLE DE COORDINATIONCoordonner le travail des diffrents intervenants dans la ralisation du plan d'action de l'entreprise

    Le comit de sant et de scurit joue aussi un rle de coordination aucours de la ralisation du plan d'action de l'entreprise. Ce rle est d'autantplus important lorsqu'il n'y a aucune ressource humaine affecte prci -sment la gestion de la sant et de la scurit du travail. Il harmonise letravail de l'ensemble des intervenants en s'assurant que les activits sontralises au bon moment.

    LES FONCTIONS RELIESAU RLE DE SOUTIEN

    Fournir aux quipes de travail lesoutils ncessaires (formulaires,grilles, aide-mmoire, etc.) lara li sation efficace des activits ensant et en scurit du travail.

    Participer la ralisation des dif-frentes activits d'identificationdes risques, lorsque cest nces-saire.

    Participer au choix des moyens etdes quipements de protectionindividuels.

    LES FONCTIONS RELIESAU RLE DE COORDINA-TION

    Assurer le suivi des activitsprvues dans le plan d'action enfonction des responsabilits etde l'chancier tablis.

    Relancer, si ncessaire, la rali-sation des activits du plan d'ac-tion.

  • 34 CHAPITRE 3

    Il voit ce que les activits qui doivent tre faites au pra lable le soient, defaon ne pas ralentir inutilement d'autres activits qui en dpendent. Parexemple, il s'assure que le formulaire d'inspection soit labor avant quoncommence la ralisation des inspections, que la formation soit dispense entemps voulu afin que les personnes concernes aient les comptencesncessaires pour bien faire cette activit.

    Il s'assure que les diffrentes activits de sant et de scurit sont faites etqu'elles constituent un tout cohrent.

    LE RLE DVALUATIONvaluer la performance des individus et les composantes du systmede gestion de la prvention

    Le suivi, le contrle et l'valuation sont parmi les activits de gestion lesplus ngliges. Le suivi assure l'implantation de la mesure; le contrlegarantit que la mesure rgle bien le bon problme sans en crer d'autres;et l'valuation vrifie l'atteinte des objectifs viss, la performance des indi-vidus ainsi que le fonctionnement de tout le systme de prvention. Enmatire de sant et de scurit, le suivi et le contrle des recommandationspeuvent tre faits au niveau de la ligne hirarchique. lexception de l'valuation des individus qui devrait tre assume par le suprieur hirar-chique, l'valuation de la dmarche prventive et du systme de prventionpeut facilement tre confie au comit de sant et de scurit.

    Le comit value la mise en place, le fonctionnement et les impacts des dif-frentes activits en sant et en scurit telles que les enqutes et les analy-ses d'accidents, les inspections, les analyses de tches et de postes, etc. Pource faire, le comit vrifie si les activits ont t faites, si elles l'ont t au bonmoment, si les documents prvus ont t remplis adquatement, si desrecommandations appropries ont t mises, etc.

    Pour sa part, l'valuation du systme de gestion passe par l'valuation duplan d'action de l'entreprise, puisque le but est d'amliorer l'efficacit de lagestion de la prvention. Le comit doit donc rpondre plusieurs ques-tions telles que: A-t-on atteint les objectifs prvus? Les activits planifiesont-elles t faites? Les chanciers ont-ils t respects? Le plan d'ac tion a - t-il men aux rsultats esprs? Sinon, pourquoi? etc. Cette tape est es -sentielle, puisqu'elle nous informe sur l'efficacit de nos actions et assure lacontinuit. Les informations qui y sont recueillies permettent de renforcerou de modifier nos faons de faire. Ces nouvelles informations sont aussiutilises pour la mise jour du plan d'action.

    Pour vous aider dans vos fonctions dvaluation, nous vous proposonsdeux grilles. La premire concerne lvaluation de la ralisation des inspec-tions, et la se conde value la qualit des rapports produits.

    LES FONCTIONS RELIESAU RLE DVALUATION

    valuer les activits de sant etde scurit.

    valuer tout le systme de ges-tion.

  • Type dinspection :

    Date de lvaluation :

    1. Les inspections sont faites. ( /10)

    2. Tous les secteurs sont visits. ( /10)

    3. Le calendrier dinspection est respect. ( /10)

    4. Les inspections sont faites par les personnes mandates. ( /10)

    5. Pour chaque inspection, on utilise la grille prvue. ( /10)

    6. Un rapport est rempli pour chaque inspection. ( /10)

    7. Les rapports sont bien remplis. ( /10)

    8. Chaque rapport est rvis au niveau suprieur de gestion. ( /10)

    9. Les rapports sont bien classs et facilement accessibles. ( /10)

    10. La grille de suivi est remplie par la personne responsable. ( /10)

    TOTAL ( /100)

    GRILLE DVALUATION DE LINSPECTION

    35LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

  • 36 CHAPITRE 3

    No du rapport :

    Date du rapport :

    Secteur inspect :

    1. Le rapport est lisible. ( /10)

    2. Les risques y sont dcrits clairement. ( /10)

    3. Les risques sont bien localiss. ( /10)

    4. On a attribu un code de gravit chaque risque. ( /10)

    5. Les codes de gravit ont t bien attribus. ( /10)

    6. Pour chaque risque, on a trouv une mesure de correction. ( /10)

    7. Pour chaque mesure de correction, on a dsign un responsable et labor un chancier. ( /10)

    8. Les rapports sont signs par les personnes qui ont fait linspection. ( /10)

    9. La date de ralisation de linspection est inscrite. ( /10)

    10. Les donnes sur le suivi sont inscrites. ( /10)

    TOTAL ( /100)

    GRILLE DVALUATION DES RAPPORTS DINSPECTION

  • 37LES RLES ET LES FONCTIONS DU COMIT

    LES FONCTIONS RE LIESAU RLE DE PROMOTION

    laborer des moyens pour pro-mouvoir la sant et la scurit.

    Organiser des activits pour mo -biliser le personnel de lentrepriseau projet de sant et de scurit.

    s'assurer que la sant et la scurit sont mises l'ordre du jour des runions de direction, de production, desrunions de services, etc.;

    utiliser le journal interne pour communiquer tout le personnel de l'entreprise les bons coups en sant et enscurit;

    afficher les statistiques annuelles des lsions professionnelles;

    organiser des campagnes de sensibilisation, des dners-causerie, etc., pour mettre la prvention sur la sellette;

    aller, dans les plus grandes entreprises, jusqu' participer la prsentation du plan stratgique annuel de l'en-treprise, lorsque celle-ci annonce son programme (plan de marketing, de ressources humaines, de production,de prvention, plan budgtaire, etc.) et ses objectifs l'ensemble des partenaires importants du milieu;

    participer aux diffrentes visites de l'entreprise et y prsenter les ralisations en SST.

    LE RLE DE PROMOTIONPromouvoir la prise en charge de la prvention

    Le comit de sant et de scurit a aussi des fonctions de promotion de laprvention. Il doit favoriser la mobilisation de tout le personnel de l'entre-prise vers la prise en charge des problmes de sant et de scurit l'intrieur d'un projet commun: le plan d'action global.

    Le comit suggre la direction des stratgies de mobilisation et y con-tribue. Il participe au dveloppement d'un climat qui incite chaque per-sonne sengager dans l'identification et le contrle des risques. Son objec-tif consiste contribuer faire de la prvention un projet d'entreprise. Poury arriver, il met en application son plan de communication.

    Llaboration de stratgies de reconnaissance de la contribution de chacunest aussi importante. Le comit doit savoir tirer profit de toutes les occa-sions et de tous les moyens pour promouvoir la prvention. Il voit l'orga -nisation de diffrentes activits dans le cadre de la Semaine annuelle de lasant et de la scurit. Il trouve les moyens de communiquer et de pro-mouvoir le plan d'action ainsi que les diffrentes ralisations en sant et enscurit dans l'entreprise. Il prend les moyens pour que la prvention soitla plus vi sible possi ble. Ds qu'il obtient des informations pertinentes etintressantes, il les fait circuler.

    POUR BIEN JOUER SON RLE DE PROMOTION, LE COMIT PEUT :

  • 4C

    HA

    PIT

    RE

    Tout le monde met l'paule la roue.

    UN PLAN D'ACTION EN SST

  • Tout le monde met l'paule la roue.

    UN PLAN D'ACTION EN SST

    41

    Plusieurs rles et fonctions du comit de sant et de scurit sontrelis aux diffrentes tapes du plan d'action de l'entreprise. Il semble donc pertinent de bien les dfinir.

    LA DFINITIONLe plan d'action est un ensemble d'activits soigneusement planifiesdont le but est de diminuer les lsions professionnelles. Il met en place lesmoy ens ncessaires l'limination et au contrle des situations risquesdans le milieu de travail. Il permet d'harmoniser les activits de sant et descurit, et de les constituer en un tout cohrent.

    Le plan d'action permet galement d'intgrer la gestion de la sant et de lascurit du travail aux activits courantes de l'entreprise et d'optimiser lesressources de l'entreprise. Il sert de cadre d'action l'ensemble des inter-venants et, plus particulirement, au comit de sant et de scurit.

    LES TAPESLES TAPES DUN PLAN DACTION

    tape 1: le bilan;

    tape 2: le choix des priorits;

    tape 3: le choix des activits;

    tape 4: la ralisation;

    tape 5: l'valuation.

    Le bilan

    La ralisation du bilan implique, au pralable, la cueillette d'informationsconcernant l'organisation de la prvention. L'objectif consiste comparer lasi tuation qui prvaut actuellement dans l'entreprise la situation ditesouhaitable. Cette tape est ralise partir d'une grille diagnostique* quipermet un questionnement approfondi de la gestion de la prvention. Letableau qui se trouve la page suivante vous prsente les grands thmesabords dans cette grille.

    NOTER* Dans le cadre de ses acti -

    vits, votre ASP a mis aupoint une grille qui permetdanalyser tous les aspectsde votre situation en santet en scurit du travailpour tablir un diagnosticcomplet, essentiel l'labo-ration d'un plan d'actionglo bal et efficace.

  • 42 CHAPITRE 4

    Renseignements gnraux

    Section 1 : Structure organisationnelle La direction La supervision Le comit de sant et de scurit du travail Les travailleurs

    Section 2 : Outils didentification des risques Enqute et analyse des accidents Inspection Statistiques Analyse de tches et de postes Procdure de suggestions

    Section 3 : Moyens dlimination ou de contrle des risques (volet organisationnel) Rglements de scurit Runions de scurit Programmes de formation et dinformation Accueil des nouveaux employs Moyens et quipements de protection Mthodes de travail scuritaires SIMDUT Premiers soins et premiers secours Mesures durgence

    Section 3 : Moyens dlimination ou de contrle des risques (volet technique) Bruit Qualit de lair Machinerie et entretien prventif Ergonomie Cadenassage Soudage/coupage Cabines peinture Chariots lvateurs quipements de levage Installations lectriques Entreposage Autres

    THMES ABORDS DANS LA GRILLE D'ANALYSE

  • 43UN PLAN D'ACTION EN SST

    Ces grands thmes sont dcortiqus et examins de faon fournir les don-nes ncessaires la ralisation du bilan. Les informations ainsi obtenuessont enrichies par l'valuation des diffrents outils, des moyens et des struc-tures mis en place pour liminer ou pour contrler les risques de lsionsprofessionnelles. cette tape, la participation des principaux acteurs enmatire de sant et de scurit (direction, supervision et travailleurs) estessentielle pour bien saisir la ralit de l'entreprise.

    L'analyse et le traitement de ces donnes permettent de dresser le portraitde la situation et de proposer des recommandations qui serviront d'assiseau plan d'action.

    Le choix des priorits

    Puisque les ressources sont limites et les besoins illimits, il faut dfinir despriorits. partir des points amliorer quon a dtermin l'tape prc-dente, la direction, aiguille par le CSS, dtermine les lments sur lesquelselle doit travailler pour atteindre les objectifs viss. Les priorits ciblesdoivent impliquer la direction, la supervision, le comit de sant et de scu-rit, et les travailleurs. La russite d'un plan d'action exige la collaborationde tous.

    Le choix des activits

    Les priorits cibles doivent tre concrtises. Elles sont donc traduites enacti vits, qu'on subdivise en tapes de ralisation et auxquelles on associedes responsables et des chanciers. Les activits raliser varient selon lediagnostic. Elles doivent favoriser l'implication de tous les intervenants,chacun leur niveau. Ainsi, le CSS conseille la direction dans le choixd'une stratgie d'action en accord avec les priorits retenues.

    Vous trouverez, la page suivante, un exemple dactivit qui peut tre int-gre dans un plan daction.

  • 44 CHAPITRE 4

    La ralisation

    La ralisation est la phase d'oprationnalisation du plan d'action. Chacunedes activits est faite selon les tapes et les chanciers planifis. ce stade,le rle du comit de sant et de scurit en est un d'encadrement et de sou-tien l'ensemble des activits qu'on trouve dans le plan d'action. Puisquel'objectif vis est l'intgration de la sant et de la scurit aux acti vitscourantes de production, le CSS doit respecter le niveau dcisionnel etviter d'empiter sur les responsabilits de la ligne hirarchique.

    1.Implanta tion d'unprogram me d'entretienprventif

    1.1 Inventorier et codifier lesquipements

    1.2 Choisir les quipements quidoivent tre soumis au programme

    1.3 Prparer les fiches techniquesdes quipements

    1.4 Prparer les bons de travailprventif

    1.5 tablir le calendrier d'entretien

    1.6 tablir les procdures de suiviet d'valuation

    Service d'entretien

    Directeur de production et service d'entretien

    Superviseur l'entretien et directeur de production

    Service d'entretien

    Service d'entretien

    Service d'entretien

    Fvrier 1998

    Avril 1998

    Juin 1998

    Aot 1998

    Octobre 1998

    Dcembre 1998

    Activit tapes de ralisation Responsables chance

    EXEMPLE DUNE ACTIVIT DUN PLAN DACTION

    Priorit retenue : Entretien prventif

  • 45UN PLAN D'ACTION EN SST

    Entreprise ABC

    Objectifs viss

    Taux de frquence :

    Taux de gravit :

    Indice de gravit :

    Donnes 1er rapport 2e rapport 3e rapport Rapport initiales d'tape d'tape d'tape final

    Priode (jour/mois/anne)

    Nombre de lsions

    Nombre de jours perdus

    Nombre d'heures travailles

    Taux de frquence

    Taux de gravit

    Indice de gravit

    Variation avec le taux de frquence initial

    Variation avec le taux de gravit initial

    Variation avec l'indice de gravit initial

    / / / / / / / / / /

    NOTER* Il ne faut pas oublier que

    l'utilisation des indicateurssta tistiques ncessite un cer-tain nombre de travailleurspour que les donnes soientsignificatives.

    Lvaluation

    Il s'agit de vrifier l'atteinte des objectifs et d'valuer l'efficacit des activits.Il nous faut donc examiner tout ce qui touche de prs ou de loin la ra -lisation des activits et l'atteinte des objectifs. L'valuation se fait sur le planqualitatif de mme que sur le plan quantitatif. Le premier utilise des critrespour valuer la qualit des activits. Le second concerne plus particulire-ment le nombre d'activits ralises.

    Il y a deux types d'valuation: l'valuation d'tape et l'valuation finale.L'valuation d'tape sert faire une mise au point pendant la ralisation duplan d'action et apporter certains ajustements si ncessaire. Lva lua tionfinale vrifie la ralisation des activits ainsi que leur impact sur la fr qu en ceet la gravit des lsions professionnelles*.

    EXEMPLE DUN FORMULAIRE DVALUATION DUN PLAN DACTION

  • Qui veut la fin, prend les moyens.

    LE FONCTIONNEMENT DU COMIT

    5C

    HA

    PIT

    RE

  • 49

    Le comit de sant et de scurit est un groupe de travail ayant unmandat et des objectifs prcis sur lesquels les parties se sont pra -lablement entendues. Lorsqu'un groupe a un objectif commun, ladynamique s'installe. S'il volue dans un climat de travail favorable, ilest alors capable de grandes ralisations. Un bon climat de travail exigedes rgles de fonctionnement comprises et acceptes de tous; elles ont uneimportance primordiale quant l'efficacit du comit de sant et de scurit.Les rgles de fonctionnement dfinissent le cadre l'intrieur duquel lesmembres auront voluer. La tenue de runions (animation, quorum, ordre dujour, secrtariat, etc.), la prise de dcisions, le processus de rsolution des con-flits, le rle des participants ainsi que la participation de personnes-ressourcesdevraient y tre encadrs.

    LA TENUE DE RUNIONSPour protger le comit de sant et de scurit de la runionite et despertes de temps chroniques, il vaut mieux prciser les rgles qui rgiront sesrencontres. Il faut d'abord en tablir la frquence, le moment et la dure.

    La frquence des runions peut varier d'un comit l'autre. Certainsprfrent tenir des rencontres plus brves et plus frquentes (une rencontreaux deux semaines), d'autres procderont plutt une fois par mois. La plu-part des comits tiennent des runions mensuelles. D'une part, le dlai estsuffisant pour permettre aux membres de s'acquitter de leurs tches respec-tives. D'autre part, les rencontres ne sont pas trop espaces pour diminuerla motivation des participants ou pour entraner des runions dont lalongueur est dmesure.

    Il semble moins difficile de planifier les rencontres du comit toujours aumme moment dans le mois (par exemple, le troisime mercredi du mois).Cela simplifie l'organisation du travail des membres et permet la pro -duction de mieux planifier ses ressources humaines, puisque le suprieurhirarchique connat l'avance les moments o certains de ses employs neseront pas disponibles. Il s'avre aussi trs pratique d'tablir un calendrierannuel des rencontres. Cela permet de prvoir les runions des dates plusappropries aux besoins ou aux contraintes de l'entreprise.

    La dure des rencontres doit aussi tre fixe pour viter que les runionsne s'ternisent et pour permettre aux participants une meilleure gestion deleur temps. Il n'existe pas de recette quant la dure des runions ducomit. Celle-ci peut varier d'une rencontre l'autre selon les sujets l'ordre du jour. Ce qu'il faut surtout tablir, c'est la dure maximale d'unerunion. La plupart des individus deviennent moins productifs mesureque les runions s'allongent. Une rencontre de deux trois heures permetd'abattre suf fisamment de boulot tout en maintenant l'attention et l'intrtdes participants. Au-del de cette priode, l'efficacit dcrot rapidement.

    Qui veut la fin, prend les moyens.

    LE FONCTIONNEMENT DU COMIT

  • 50 CHAPITRE 5

    LA COPRSIDENCEPour tre efficace, une runion doit tre planifie. Cette responsabilitrevient gnralement aux coprsidents dsigns par chacune des parties.Les coprsidents assurent la coordination des activits du comit, prpa rentconjointement l'ordre du jour, envoient les convocations, animent tour derle les runions, etc. Ils sont les reprsentants officiels du CSS auprs desdiverses instances dcisionnelles de l'entreprise. Mme si la coprsidencen'est pas indispensable, elle est trs avantageuse. Elle confirme au comitsa nature paritaire et permet aux travailleurs de jouer un rle plus actifdans l'organisation et l'animation des runions.

    LE QUORUMIl arrive que des membres du CSS ne puissent assister certaines rencon-tres. Il est donc important de s'entendre sur le nombre minimum de per-sonnes qui doivent tre prsentes pour tenir les runions. Sinon, on risqueque certaines dentre elles soient remises aux calandes grecques ou que cer-taines dcisions soient discrdites cause de l'absence d'un ou plusieursmembres.

    LA PRPARATIONUne runion ne s'improvise pas; elle doit tre prpare. Il faut dabord rdi-ger un ordre du jour pertinent. Les sujets abords doivent tre suf fi sa m -ment documents pour tre discuts sans quil y ait une perte de temps. Siun sujet ne relve pas du comit, il est retourn au niveau concern. Celasuppose une dfinition claire des rles et des fonctions des diffrents inter-venants de l'entreprise en matire de sant et de scurit. Nous vousprsentons, la page suivante, une liste10 de vrification qui facilitera la pr-paration de votre runion.

    Les autres membres du comit de sant et de scurit doivent galement seprparer pour la rencontre. Ils doivent prendre connaissance de l'ordre dujour de la runion et du procs-verbal de la rencontre prcdente. Ils s'as-surent ainsi qu'ils ont le matriel ncessaire pour la rencontre. Ils vrifients'ils ont bien fait ce qu'ils avaient faire. Ils prparent les dossiers et les rap-ports dont ils avaient la responsabilit afin d'informer adquatement tousles membres du comit et d'viter que des questions ne demeurent en sus-pens.

  • 51LE FONCTIONNEMENT DU COMIT

    L'ORDRE DU JOUR ET LA CONVOCATION L'utilisation d'un ordre du jour permet d'encadrer les discussions et d'viterque le groupe ne tourne en rond; il est prpar par les coprsidents aprsconsultation des autres membres du comit. Lordre du jour prsente lespoints discuter au moment de la rencontre. Il est aussi possible d'y ajouterle nom du responsable pour chaque sujet abord ainsi que la dure estimepour en discuter.

    La plupart du temps, l'ordre du jour constitue aussi l'avis de convocation la runion. Il rappelle la date, l'heure et l'endroit o se tiendra la rencontre.Il est important de fixer le dlai minimal de sa transmission. Le dlai doittre suffisant pour permettre aux membres de se prparer, sans tre troplong pour qu'on le relgue aux oubliettes. Un dlai d'une semaine est tout fait raisonnable. L'ordre du jour est aussi affich sur un babillard dans l'usine. Cela permet d'informer les employs sur le travail du comit et deleur donner l'occasion d'y faire ajouter certains points. Nous vous prsen-tons, la page suivante un ordre11 du jour type.

    Avant de convoquer une runion du comit de sant et de scurit, avez-vous :

    dress la liste des points discuter?

    prioris les points de discussion?

    tabli lordre du jour?

    fix la disponibilit dun local adquat et rserv ce local?

    vrifi si la salle de runion dispose de lquipement audiovisuel requis?

    dress la liste des invits spciaux?

    dress la liste des documents fournir et prpar ces documents?

    dress la liste des documents apporter?

    distribu lordre du jour pour quil soit affich dans lentreprise?