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Philippe Voyer, directeur de programme au 1er cycle Université Laval - Faculté des sciences infirmières Lucille Juneau, directrice adjointe Direction soutien à l’autonomie des personnes âgées, CIUSSS de la Capitale-Nationale Sandra Racine, directrice adjointe Direction des soins infirmiers, CIUSSS de la Capitale-Nationale

Comment améliorer la pratique clinique au chevet : l’expérience du CIUSSS de la Capitale-Nationale

10juin2016ColloqueannueldelaDirec4ondessoinsinfirmiers

Hôpitalgénéraljuif

DIVULGATION DE CONFLIT D’INTÉRÊTS POTENTIEL

Nous n’avons aucune affiliation (financière ou autre)

avec une entité commerciale.

LA CONTRIBUTION DE L’UNIVERSITÉ LAVAL À L’AMÉLIORATION DES PRATIQUES CLINIQUES

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2016 1990

NOTRE CIBLE?

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EST-CE QUE LES SUPERVISEURS DE STAGE SONT PRÊTS?

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LA FORMATION CONTINUE DES SUPERVISEURS DE STAGE EST TRÈS IMPORTANTE!

• Formation gratuite pour les superviseurs de stage

• UEC gratuites pour les superviseurs de stage

• Partenariat avec le CIUSSS de la Capitale Nationale pour du mentorat obligatoire

• Priorité de formation pour la profession infirmière

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ENCOURAGEMENT PAR LA DIRECTION

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MILIEU CLINIQUE ET MILIEU UNIVERSITAIRE

•  Il faut que l’Université soit dans le milieu pratique!

•  Il faut que le milieu de pratique soit dans l’Université!

• Ceci permet de travailler ensemble dans un but commun •  Éviter les phrases :

•  Du milieu universitaire : les milieux cliniques ne comprennent pas!

•  Du milieu clinique : les universitaires sont dans leur tour d’ivoire!

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COMMENT PRODUIRE LES CHANGEMENTS AU CHEVET DE LA PERSONNE ÂGÉE TOUT AU LONG DE SON PARCOURS DE VIE? Un exemple Soutien à l’autonomie de la personne âgée

PLAN

1.  Les défis et les opportunités

2.  Produire les changements: quelques clés de réussite pour une organisation apprenante

PARTIE 1


2.  Produire les changements: quelques clés de réussite

LES DÉFIS

•  Besoin de santé en évolution: enjeu des maladies chroniques

•  Normes de pratiques de plus en plus exigeantes

•  Difficultés d’accès pour la population

•  Parcours de soins complexe pour le patient et ses proches

•  Échange d’information clinique difficile

•  Difficulté à gérer / intégrer l’innovation

•  Manque d’uniformité de l’offre entre les territoires

•  Bureaucratie et lourdeur de la prise de décision

En somme, amener l’organisation

– à s’adapter plus efficacement

– à améliorer sa performance globale Source Roy et Denis – 1er Symposium Leader en santé 4 mai 2016

LES OPPORTUNITÉS

•  Réaliser le potentiel de cette transformation

•  Besoin d’une vision intégratrice essentielle

- Tiré Roy et Denis 1er Symposium Leader en santé 4 mai 2016

EXCELLENCE CLINIQUE

•  Finalité de la gouvernance clinique

Source Roy D. 1er Symposium Leader en santé 4 mai 2016

CIUSSS DE LA CAPITALE-NATIONALE

•  La population et le territoire

•  La restructuration SAPA

•  Les parties prenantes et les alliances

LA POPULATION ET LE TERRITOIRE

•  10 établissements fusionnés •  CRDQ, CRDI, CSSS VC, CSSS QN, CSSS Portneuf, CSSS Charlevoix, IRDPQ,

IUSMQ, Centre jeunesse de Québec – Institut universitaire, ASSS CN et

•  1 établissement regroupé •  l’hôpital Jeffery-Hale – Saint-Brigid’s Home

•  Deux programmes santé mentale et personnes âgées du CHU de Québec – Université Laval transférés le 29 nov 2015

•  1000 employés et 317 lits

•  Réseau d’excellence soins et services sociaux, en recherche et en enseignement – santé publique

LA POPULATION ET LE TERRITOIRE

•  736 787 personnes réparties sur 8 territoires de Portneuf à Charlevoix (292 KM – superficie 18 623 km2) •  75% urbaine et 25% rurale

•  Environ 16 000 employés sur 203 installations

•  Services généraux, SAPA, déficience physique et trouble du spectre de l’autisme, jeunes en difficulté, dépendance, santé mentale et santé physique

•  Parc de ressources •  3 780 lits d’hospitalisation •  68 civières urgence SP et SM •  766 RI et RTF •  161 RPA – 14 000 places •  22 résidences a assistance continue •  7 foyers de groupe •  26 GMF – 9 CR – 5 UMF

LA RESTRUCTURATION SAPA

Unchaosàsiperdre

PARCOURS CHAOTIQUE LOGIQUE DE SERVICES

•  Délai – délai – délai - délai

•  Clientèle non connue – besoin de service

•  Vieillissement – maladies chroniques – maladies Alzheimer - fragilité – besoin de compétences

•  Transition houleuse

•  Réhospitalisation - Urgence par défaut

•  Intervenants réseautés mais collectivement à améliorer

•  etc

PARCOURS D’AMÉLIORATION LOGIQUE DE LA PERSONNE ÂGÉE – VALEUR AJOUTÉE

LES PRINCIPAUX CHANGEMENTS POUR S’AMÉLIORER

Une organisation des soins et services SAPA

!  Par trajectoire de services: milieu de vie, services spécialisés et réadaptation gériatrique

!  Par arrondissement ou MRC

!  En chaîne de valeur et cellules interdisciplinaires

!  Regroupement d’expertises

!  En gestion matricielle (DSI/DSM/DSP/DST/ D.L./Direction santé publique)

!  Gestion de dossiers administratifs et cliniques transversaux

!  En gestion de proximité

Une organisation par chaîne de valeur est constituée en fonction des besoins du client. L’organisation se fait donc par produit , soins et services ou gamme de produits, soins et services plutôt que par expertises (pratiques en silo). La chaîne de valeur inclut toutes les étapes de la réception du besoin du client jusqu’au service.

CHAÎNE DE VALEUR VALEUR AJOUTÉE DANS LE PARCOURS DE LA PERSONNE ÂGÉE

QUELQUES CARACTÉRISTIQUES D’UNE CHAÎNE DE VALEUR

•  Un flux continu, sans interruption, ni attente, ni retour en arrière, ni transfert;

•  Responsabilité collective par rapport aux besoins de l’usager (prise en charge responsable);

•  Reconnaissance de l’expertise de chacun;

•  Favorise le travail d’équipe et le balancement naturel;

•  Imputabilité unique par rapport à la chaîne de valeur;

•  Des ressources flexibles et multidisciplinaires incluant les ressources de soutien;

•  Un travail d’équipe mature et évolué;

•  Un aménagement physique assurant une proximité de chaque étape du processus et des principales ressources de soutien;

•  Nécessite un processus stable.

GMF: Clinique mémoire

ÉÉSAD

CEVQ: équipe de mentorat Vague de fond

DSI et DSM Guide : le comment

Gestion des délais Indicateurs et cibles conditionnent l’actions

CHANTIERS Milieux de vie

Cellule de travail interdisciplinaire SAD – urbain et rural

Amélioration et suivi RPA

Micro milieux de vie – CHSLD

Services gériatriques spécialisés

Lean stratégique services gériatriques spécialisés

Clientèle hospitalisée UCDG – kaizen – admission élective

Réadaptation gériatrique

Transition - FORCES

Mécanisme d’accès

Phase 1 et 2 réalisées et Phase 3

Indicateur de régulation

Fiabilité de données RQSUCH

Compétences

Équipe de mentorat

Formation et coaching

Plan Alzheimer – phase 2 GMF

Pro

jet

bie

nve

nu

e -

ac

cu

eil

LES PARTIES PRENANTES – LES ALLIANCES

PA et ses

proches

Université

DSI

DRH

CEVQ DP SAPA

•  Historique depuis 2007 •  CEVQ •  CSSS VC •  Université

•  Leçons apprises

•  Stratégies d’organisation apprenante

LEÇONS APPRISES EN CHSLD AU CSSS DE LA VIEILLE-CAPITALE

Constats en 2007 • L’exercice infirmier ne reflète pas le nouveau champ

d’exercice tel qu’adopté par la Loi modifiant le Code des professions et d'autres dispositions législatives dans le domaine de la santé (loi 90)

• Le rôle et la fonction de l’infirmière, de l’infirmière auxiliaire et du PAB sont méconnus et variables d’un milieu à l’autre

• Le recrutement et la fidélisation du personnel infirmier dans le secteur de l’hébergement sont difficiles.

• La qualité des soins est variable d’un milieu à l’autre

Énoncé de la vision

L’exercice infirmier au CSSS de la Vieille-Capitale s’est appuyé

sur un principe qui consiste en une organisation du travail qui

utilise de manière optimale et judicieuse les connaissances et

les compétences de chacun pour offrir aux usagers le service

approprié par une personne compétente, au moment

opportun, à l'endroit souhaité et pour la durée requise.


Les étapes • Travailler en étroite collaboration avec un expert en

gériatrie de la Faculté des sciences infirmières de l’Université Laval.

• Élaborer un cadre de référence qui présente la vision et le rôle attendu des membres de l’équipe de soins. Mandat donné à la conseillère clinicienne en soins infirmiers du secteur de l’hébergement:

Cadre de référence sur le partage des rôles et des responsabilités de l’équipe de soins en centre d’hébergement1

1. CYR, Nancy (2009). Cadre de référence sur le partage des rôles et des responsabilités de l’équipe de soins en centre d’hébergement,

Québec, Le Centre de santé et de services sociaux de la Vieille-Capitale, 48 p,


http://www.lapresse.ca/le-soleil/actualites/sante/200907/11/01-883414-centres-dhebergement-fini-les-infirmieres-qui-donnent-des-bains.php

Les étapes • Mettre en place un comité de travail:

Objectif: Prendre connaissance de la réalité du travail des infirmières et cibler les actions nécessaires pour amener l’équipe de soins vers leur nouveau rôle

• Obtenir l’autorisation de procéder: présentation au comité de régie et au CA

•  Impliquer les instances syndicales

• Rencontrer les infirmières (qui fait quoi? et Pourquoi? )


Les étapes

•  Soutenir le développement des compétences infirmières par un programme structuré et accessible

•  Identifier la compétence prioritaire à améliorer (vague de fond) FORMULAIRE - Examen clinique inf situation complexe.pdf

•  Identifier de piliers cliniques et collaboration avec le CEVQ • Offrir des formations théoriques

• Offrir du coaching


Résultats (2013)


Tiré de: Voyer, P., Cyr, N., Gaudreault, A., Viens, C. (2013). Réorganiser les soins en milieux d’hébergement tout en développant les compétences et en attribuant les bonnes activités de soins à la bonne catégorie d’intervenants. La Gérontoise, 24(1), 16-22.

Résultats (2013) • Milieu plus attractif et fidélisation du personnel

• Meilleure utilisation des ressources dans un contexte où les établissements doivent optimiser leur processus

• Augmentation de la qualité des soins

•  Effets bénéfiques pour les aînés des autres programmes: •  projet au soutien à domicile


CONSTATS CIUSSS AU CIUSSS DE LA CAPITALE-NATIONALE

Direction programme soutien à l’autonomie des personnes âgées • 30 CHSLD

• Culture et vision différentes d’un ancien établissement à un autre

• Rôles et responsabilités varient selon les anciens établissements fusionnés

•  Introduction des cellules de travail par arrondissement (opportunité de revoir la place de l’infirmière dans l’équipe interdisciplinaire)

PARTIE 2


2.  Produire les changements: quelques clés de réussite

Vision intégrée entre les directions cliniques sur l’excellence clinique

Cellule de travail de proximité par arrondissement

Soutien par une équipe de mentorat et spécialisés

Structure de poste et fonction

Une compétence à la fois

De l’évaluation à l’intervention

Synchronisation des formations

Approche coach to coach par arrondissement

Clinique et gestion

Communication communication communication

Stratégique – tactique - opérationnelle

VISION INTÉGRÉE DE L’EXCELLENCE CLINIQUE

•  Discipline forte pour une interdisciplinarité forte

•  Une équipe spécialisée forte ne remplacera jamais une équipe généraliste faible

•  Vision des soins infirmiers s’inscrit dans la vision de l’établissement (piliers du vrai nord)

•  Culture d’amélioration continue et la responsabilisation •  Améliorer les pratiques de tous : Vague de fond •  Améliorer les compétences au cœur de la profession

infirmière

•  Établir une structure progressive de développement des compétences et la déployer dans toutes les directions impliquées dans le soin aux aînés.

CELLULE DE TRAVAIL

•  Étude de la population – responsabilité populationnelle décentralisée

•  Lean par arrondissement

•  Formation CIP -coaching

•  Physiquement de proximité

•  Chaque cellule responsable d’une population par quartier

•  Leader clinique par cellule

•  Déploiement progressif 8 territoires – fin 31 mars 2017

•  Nombre d’intervenants selon population et complexité

•  5 à 12 intervenants

•  Syndicats impliqués

•  À terme 80 – 90 cellules de travail interdisciplinaire

MENTORAT – PILIERS - COACH

•  Mentor

•  Professionnel de la santé qui enseigne et fait du mentorat auprès de différents professionnels de la santé, pour plusieurs compétences et dans différents établissements.

•  Type d’enseignement

•  Enseignement et mentorat pour plusieurs compétences.

•  Lieu du mentorat

•  Le mentor peut se déplacer dans différents types d’établissements; soins aigus, soins de longue durée, à domicile, urgence.

•  Scolarité

•  Le mentor détient obligatoirement un Bacc.

Pilier •  Professionnel de la santé qui enseigne et fait du mentorat auprès de ses collègues pour

une compétence qu’il a acquise.


•  Enseignement et mentorat pour une compétence précise.


•  Dans son établissement seulement.

•  Scolarité

•  Le pilier détient un Bacc; environ 15% des piliers pourront être détenteurs d’un DEC.

Coach clinique •  Professionnel de la santé qui fait de l’accompagnement clinique auprès de ses collègues

pour une compétence qu’il a acquise.


•  Aucun enseignement, mentorat pour une compétence précise.


•  Dans son établissement seulement.

•  Scolarité

•  Le coach clinique peut avoir obtenu un DEC ou Bacc; environ la moitié de ces coachs cliniques sont des diplômés universitaires.

Equipe mentorat – 15 - 20 soutien milieu de vie - par territoire 1 infirmière Inf piliers SAD – RPA – RI- CHLSD Conseillere en soins DSI Chef d’activité de milieu de vie Soutien CHSGS CHU de Québec – EIG – 4 CH IUCPQ Mentor + piliers

COMPÉTENCES

Mentors

Piliers

Coachs

1

9

81

•  SAD - RPA 14 cellules de travail CIP •  RI – CHSLD Chef d’activités milieu de vie •  CHSGS - EIG •  Conseillers DSI - DSM

STRATÉGIES – POSTES - FONCTIONS

•  Lorsque poste se libère dans les équipes spécialisées en gériatrie

•  Intégration des fonctions mentorat

•  Intégration des pratiques dans la logique hospitalière et ambulatoire

•  Harmonisation des outils

•  Communauté de pratique

•  Coaching par chef de l’équipe de mentorat CEVQ et formation continue

•  2 projets vitrine d’animation des équipes par arrondissement

UNE PRIORITÉ PAR ANNÉE POUR LA RÉGION

• Priorité 2016 •  Les troubles cognitifs, l’Alzheimer et l’approche des personnes présentant des SCPD

•  Organismes impliqués: •  CIUSSS de la capitale Nationale •  IUCPQ •  CISSS Alphonse Desjardins •  CISSS Abitibi •  Plusieurs résidences privés •  Regroupement CHSLD privés

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INVESTIR DANS LES CAPACITÉS D’ÉVALUATION ET DE SURVEILLANCE CLINIQUE

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STRATÉGIES COACHING

•  Approche coach to coach

•  Établir une structure progressive de développement des compétences et la déployer dans toutes les directions impliquées dans le soin aux aînés.

•  Innover et adapter nos moyens afin de soutenir et d’encourager les changements dans la pratique

Établir les bases de la collaboration DSI – DPSAPA-CEVQ-DRH-DSM-DSP

Patient - proche

Stratégique – tactique - opérationnel

Documents

Comment améliorer la pratique clinique au chevet : l ...jghnursing-soinsinfirmiershgj.org/pdfs/Juneau_Racine_Voyer.pdf · • La restructuration SAPA ... DSI et DSM Guide : le comment