Comment faire de la fonction Achat un Business-Partner de ...€¦ · Source : Hackett Group Inc. 17 eme Conférence Annuelle « Directeur Achats » Paris le 04-02-2014 Guy Elien,

Dii conférences

Paris, 4 février 2014

Guy Elien Directeur conseil Clarans consulting

Dii Conférences - 164 Bd Haussmann 75008 Paris – Tél : +33 (0)1 43 12 85 55 www.development-institute.com

Directeur Achats 17e Conférence Annuelle

Comment faire de la fonction Achat un Business-Partner de l’entreprise

17 eme Conférence Annuelle « Directeur Achats » Paris le 04-02-2014 Guy Elien, Clarans consulting

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Guy Elien

Ingénieur ESME, expert des fonctions Achats, Logistique et Optimisation Industrielle, auprès de groupes internationaux, leaders sur leur marché, dans les domaines des services, de l’ingénierie, de l’équipement et de la chimie.

Intervenant-Expert auprès de l’École Polytechnique Féminine et du Master Achat à l’international de Paris XI Jean Monnet en Stratégie-Achats et évaluation extra-financière des entreprises.

Co-fondateur du cabinet Clarans, directeur conseil - Responsable de la pratique Achats

3 17 eme Conférence Annuelle « Directeur Achats » Paris le 04-02-2014 Guy Elien, Clarans consulting

SOMMAIRE

1. Ce que l’on a appris depuis… !

2. L’horizon économique reste bouché !

3. Les nouvelles orientations stratégiques de l’entreprise

4. L’avenir reste chargé d’incertitudes !

5. Vue des achats

6. Pour un modèle coopératif plus dynamique

7. Les Achats au cœur de la proposition de valeur

8. Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes

9. Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels


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Ce que l'on a appris depuis… !

Les entreprises ne sont pas immunisées contre la volatilité des éléments externes (crise financière, crise des liquidités, crise des MP, stagnation de la croissance, etc.…)

Elles ont opérées un fort recentrage sur l’amélioration de leurs résultats opérationnels (recherche de la confiance des investisseurs et des banques)

Elles recherchent maintenant de la croissance de leurs revenus, au delà de leurs marchés historiques (économies émergentes).

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L’horizon économique reste bouché !

Une économie mondiale en plein marasme,

La confiance des consommateurs des pays développés reste fragile,

L’impact de la dette dans la zone euro reste handicapant,

Les pays émergents (ex LCC) sont les seuls porteur d’un niveau de croissance acceptable au développement de l’activité économique.

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Les entreprises se doivent de préserver leurs actifs en recherchant des opportunités de grandir autrement !


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Les nouvelles orientations stratégique de l’entreprise

Croissance des revenus (particulièrement à l’exportation),

Regain de compétitivité par l’amélioration de la productivité,

Faire preuve d’agilité face à l’incertitude des marchés (pilotage des risques),

Évolution des stratégies (Local to Global) et des modèles opératifs,

Gestion des talents et des organisations sur des modèles asymétriques ?

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L’avenir est chargé d’incertitudes !

Pour les entreprises leader, déjà bien implantées sur le plan international : Renforcement de leur « Core Model » permettant

de renforcer leurs bases afin d’être moins exposées aux volatilités des marchés.

Pour les suiveurs : Changement / évolution de leurs modèles

d’exploitation et de gestion des risques spécifiques

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Vue des achats

En :

Soutenant les initiatives diverses, Consolidant les leviers d’économies, Favorisant l’innovation, Étant acteur de la prévisibilité des résultats : Ajustant les stratégies, les actions sur les initiatives émergentes,

Développant de nouvelles capacités et/ou adaptant celles existantes,

Questionnant les processus opérationnels afin de les rendre plus agiles,

Industrialisant l’information par des outils plus souples et plus interactifs,

Reconnaissant les talents et les initiatives individuelles.

5 Une opportunité unique de participer à ces nouvelles orientations


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Vue des achats 5 Résultats d’une enquête menée auprès d’acheteurs

0% 10% 20% 40% 50% 60% 70% 80% 30%

Améliorer la planification du Category Management

Rendre le processus achat plus flexible

Intégrer l’évaluation du qualité et la gestion du risque Fournisseur au processus de sourcing

Rendre les contrats fournisseurs plus agiles

Renforcer la communication pour vendre les initiatives Achats dans l’entreprise

Simplifier les processus de passation de marché

Adopter des processus décisionnels et transactionnels plus agiles

Simplifier les activités achats et les relations fournisseurs

Mais ou est notre contribution au développement de l’avantage concurrentiel et du business ??

Finalement… Tout va bien ?

Source : Hackett Group Inc.


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Ma vision pour demain

Au cours des années à venir, les achats devront développer

de nouvelles compétences et de nouveaux modes de pensée

pour aider les entreprises à développer de la

croissance rentable et mieux utiliser les ressources existantes.

5 Une plus d’implication de l’acheteur


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Vue des achats

En utilisant au mieux les moyens permettant d’alléger la charge transactionnelle : L’externalisation des activités non essentielles par l’utilisation de plateformes

de e-Commerce, La généralisation des catalogues en ligne ou la dématérialisation des

documents, et notamment de la facturation.

Au-delà du principe que les « capacités relationnelles » ont à devenir un critère d'évaluation de référence, les acheteurs auront à : Consolider des stratégies collaboratives avec leurs clients internes, Intégrer plus largement les équipes opérationnelles dans des processus

participatifs (là ou la responsabilité de l’action est plus largement partagée), Tirer pleinement avantage de ses synergies et de l’effet de taille des

entreprises.

5 L’organisation achat en question

Le vrai défi sera d’adapter les organisations achat à l'évolution de l’économie moderne en s'attaquant aux causes profondes des dysfonctionnements et à l'inefficience des processus.


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Vue des Achats 5 Les compétences des acheteurs doivent encore évoluer !

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80

60

40

20

0

100

Compétences standards : Bonne communication interpersonnelle, Autonomie, Compétences de négociation, Gestion de contrats.

Compétences avancées : Analytique et finance, Sens du client et du besoin, Pensée stratégique, Capacité à travailler en équipe.

Compétences émergentes : Leadership, Capacités à travailler en réseaux et à les

organiser (Int ou ext à l’entreprise), Comprendre les conditions

économiques de son environnement.

2000 - 2005 2006 - 2010 > 2010


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Pour un modèle coopératif plus dynamique 6

L ’ I N F O R M A T I O N

R E S S O U R C E S / S E R V I C E S

P R O C E S S D E S O U R C I N G

P R O C E S S D E S I G N

G O U V E R N A N C E ET ORGANISATION

G E S T I O N D E S T A L E N T S

ATTRACTIVITÉ DE LA TECHNOLOGIE

L’ACHETEUR : UN ÉCLAIREUR D’AVENIR

Priorité absolue à la gestion de données vivantes afin d’améliorer la prise de

décisions et la prédictibilité des résultats

Plus de la moitié des entreprises migrent leur modèle de BU vers Global

De plus en plus d’entreprises déplacent leur process d’approvisionnement vers un modèle mixte (Int & Ext)

> 60 % des entreprises ont intégrées des plateformes de développement et favorisées l’innovation fournisseur

Les SI comme levier d’alignement et d’optimisation de la demande

Le développement des talents et de l’initiative individuelle

privilégié par > 80 % des entreprises

L’intégration verticale et la relation Prescripteur-Acheteur

comme leviers d’amélioration et de différentiation

Source : Hackett Group Inc.


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Les Achats au cœur de la proposition de valeur 7

ORGANISER DES PROCESSUS ORGANISATIONNELS QUI

INTÈGRENT D’AUTRES ENTITÉS DANS LA CHAINE DE

VALEUR ET FOURNISSENT DES OPPORTUNITÉS DE

STRATÉGIES « ÉMERGENTES »

Comprendre les propositions de

valeur des parties prenantes

Intégrer son écosystème

Conduire les scénarios de

transformation et analyser les

impacts

Animer ses réseaux

Organiser des réponses rapides

et les déploiements


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Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8

Des objectifs qui relient les parties prenantes L’amélioration des coûts Développer les revenus de

l’entreprise Soutenir ses partenaires

commerciaux

Améliorer le TCO Automatiser les activités non cœur de métier

Ajouter de nouvelles fonctionnalités ou services -

client

Participer à l’agilité des structures

Réduire les risques sur les approvisionnements Améliorer le BFR Améliorer les temps de mise

sur le marché Variabiliser les investissements

Réformer les processus internes pour les rendre plus

agiles Faciliter la génération d’idées Soutenir les nouvelles

opportunités du business Organiser la flexibilité / agilité

interne

Réduire les coûts fixes Réduire les temps de cycle Créer des conditions de changement agiles Renforcer les chaines de valeur

Améliorer la visibilité des tendances des marchés

Favoriser l’intégration de l’expertise externe

Accompagner les negociations commerciales

Soutenir l’image de la marque / de l’entreprise

Renforcer les expertises métier

Intégrer des réseaux d’experts

Accompagner les efforts budgétaires et les strategies

de compétitivité Favoriser l’intégration des fournisseurs de niveau 2


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Interpréter les propositions de valeurs des parties prenantes 8

Comparativement à la fonction Marketing, les Achats sont très en retard sur la manière d’aborder ses relations avec ses partenaires internes ou externes. Nous devons veiller à rester dans le jeu!

Contractualiser le développement de la compétitivité avec les fournisseurs privilégiés (Analyse de la valeur),

Privilégier le dialogue constructif à la negociation brutale,

Rechercher de la valeur dans la consolidation des portefeuilles fournisseur,

Repenser le contenu des contrats pour permettre l’installation de nouvelles formes de relations

Renforcer l’agilité des conditions contractuelles,

Repenser les indicateurs de performance (Création de valeur vs économies).

Investir dans des relations créatrices de valeur à long terme,

Confiance et crédibilité comme leviers de création de valeur constante,

Privilégier la relation plutôt que la dépendance économique,

Installer des relations contractuelles fondées sur la construction d’avantages mutuels,

Créer des relations capables d’accompagner les conditions du changement,

Utiliser des indicateurs qui mesurent les conditions du changement et l’intégration des solutions.

“Parties prenantes” “Business Partners”


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Tout en renforçant la crédibilité des programmes traditionnels

La maîtrise du portefeuille achat et les leviers d’optimisation : En comparant la part des dépenses engagées par l’entreprise à celle des dépenses réellement maitrisées par les professionnels de l‘achat. Déchiffrer ces scenarii, c’est se donner la possibilité de comprendre la qualité des processus fonctionnels,

La mesure de performance des processus et des organisations : Elle vise à l’amélioration continue de l’efficacité des organisations et à l’élimination de tout ce qui est superflu et/ou au développement d’avantages concurrentiels pour l’entreprise.

Les relations contractuelles et les contrats cadre : Cette démarche souffre aujourd’hui, d’un manque d’adaptation des dispositifs aux besoins des opérationnels.

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En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties


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Les relations prescripteurs-acheteurs : Aujourd'hui, nombre de services achat font face à la méfiance des prescripteurs. Une meilleure qualité relationnelle permettrait à ce binôme de créer une atmosphère plus propice à la création de valeur. Dans les faits, cela consiste, pour l'acheteur à apprendre et à comprendre les habitudes et les usages de ses prescripteurs, à identifier leurs motivations, à anticiper leurs besoins pour être source de propositions.

L’intégration de l’innovation fournisseurs : Dans une économie de marché rythmée par une compétition internationale exacerbée par un ralentissement général de la consommation, la différenciation produit et l’avantage compétitif restent des enjeux clés pour les entreprises commerciales. Cette recherche permanente de différenciation contraint les entreprises à faire montre de plus de souplesse dans le développement de nouveaux produits et de nouveaux services.

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En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties


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Le pilotage des risques et les processus de veille : Pour assurer sa croissance et son développement à long terme, l’entreprise se doit de privilégier en permanence des comportements d’anticipation (la pensée stratégique) et non se limiter à des comportements d’adaptation. Elle se doit, par nécessité, de prendre des risques pour être créatrice de valeur et de différenciation compétitive, tout en les maîtrisant aussi parfaitement que possible pour ne pas remettre en cause sa pérennité ou sa crédibilité.

Le Développement Durable et la RSE : Si l’on étend le concept de la responsabilité sociétale à son écosystème économique, on devra obligatoirement intervenir sur les éléments structurant de la relation fournisseur (DPO, cash, bilan) ainsi que sur les effets néfastes des contournements réglementaires (droit du travail, sécurité, responsabilités).

9 En revisitant des thématiques installées, mais pas abouties

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Merci


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Presentation du cabinet Clarans consulting Clarans Consulting est un cabinet de conseil opérationnel spécialisé dans les domaines : des Achats, des Systèmes d’Information et de l’Ingénierie des Organisations.

Notre cabinet est une structure indépendante, souple et réactive née de deux savoir-faire : la transformation des organisations, l’adaptation des hommes au changement.

Nous accompagnons nos clients sur leur démarche de Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), en évaluant leur niveau d’engagement sur les enjeux liés au Développement Durable.

STRATÉGIE ACHATS

Alignement stratégique sur la stratégie de l’entreprise

Spend Data Management

Balanced ScoreCard

Category Management

Développement des compétences achat

Gouvernance, processus achat et approvisionnement

Mesure de performance

SYSTÈMES D’INFORMATION

Conseil et maitrise d’ouvrage - Gouvernance & organisation - Pilotage de projets &

assistance à maitrise d’ouvrage

Services d’infrastructure - Urbanisation des SI - Architecture / Infrastructure - Audit et performance

INGÉNIERIE DES ORGANISATIONS

Cartographie des processus & procédures

Assistance post-fusion ou post-acquisition

Conduite du changement

Gouvernance

Communication

ÉVALUATION SOCIÉTALE ET DÉVELOPPEMENT DURABLE


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Ils font confiance à Clarans consulting


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Les publications Clarans Consulting

Retrouvez l’ensemble des publications sur

www.clarans-consulting.com

La fonction Achat : Perspectives ou déshérence ? Évolution de la performance des SI La gestion du risque aux achats L'accès à l'innovation fournisseurs La mesure de la performance aux achats Externaliser le système d'information Les matières premières Évaluation d'entreprise Construire le Plan Stratégique Achat L'évaluation sociétale Développement durable et achats Repenser la chaine de valeur Gestion du changement par les processus Supply chain et productivité Relations fournisseurs, relations choisies

http://clarans-consulting.com/publications�







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55 avenue Marceau 75116 Paris Tél. : 01 56 60 59 06 – Fax : 01 56 89 26 27

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Documents

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