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Comment intégrer de nouvelles stratégies dans une ...FI… · EY - Février 2014 EY - Février 2014 EY - Février 2014 Une étude de faisabilité multidimensionnelle dans le secteur

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EY - Février 2014EY - Février 2014EY - Février 2014

Une étude de faisabilité multidimensionnelle dans

le secteur des soins de santéLes laboratoires concernés effectuent des tests dans le cadre de transplan-tations. Leur rôle ? Vérifier que des tissus étrangers seront acceptés par un nouvel organisme. En bref, qu’ils sont histocompatibles. Les acteurs ? Les centres d’histocompatibilité du CHR de Liège, des Cliniques uni-versitaires Saint-Luc et de l’Hôpital Erasme, à Bruxelles. Des normes plus strictes, la concurrence américaine et le sous-financement de l’INAMI ne rendent pas les choses faciles pour ces laboratoires. Heureusement, les développements technologiques et médicaux actuels ouvrent la porte à de nombreuses opportunités.

Une image complèteL’étude de faisabilité réalisée par EY a fait la part belle non seulement aux aspects financiers, mais aussi à sept autres dimensions :

1 Dimension transversale : com-ment les laboratoires vont-ils être gérés comme un ensemble après le regroupement ?

2 Dimension stratégique : quelles missions, valeurs et finalités communes va-t-on adopter afin de donner une identité uniforme au nouveau laboratoire ?

3 Dimension technique : quelles tech-niques le nouveau laboratoire va-t-il utiliser ? Quels protocoles doit-on définir ? Quel niveau de fréquence et de précision attend-on des tests en laboratoire ?

4 Dimension humaine : le personnel est un atout important des labos. Les collaborateurs spécialisés effectuent au quotidien des ana-lyses complexes. Comment vont-ils collaborer dans le nouveau cadre ?

5 Dimension opérationnelle : comment se déroulera le déména-gement ? Comment organiser la logistique quotidienne et la récep-tion d’échantillons ?

6 Dimension structurelle : selon quel modèle économique le nouveau laboratoire fonctionnera-t-il et sous quelle structure juridique ?

7 Dimension financière : quelles synergies financières sont-elles créées ? Quels coûts additionnels le projet entraîne-t-il ?

Une approche pas à pasEY a d’abord établi le bilan de la situa-tion actuelle, sur la base d’analyses des documents et d’interviews des responsables des laboratoires. Les conditions de succès et les facteurs de risque propres à chaque dimension du

Trois laboratoires cliniques francophones veulent regrouper

leurs activités au sein d’une même entité. Ce regroupement

de leurs ressources pourrait générer de nombreux avantages

concurrentiels. Mais un tel projet de grande ampleur est-il faisable ?

Ils ont posé la question à EY.

EY mène régulièrement des études de faisabilité dans le secteur tant privé que public.

projet ont été étudiés. Le succès de la mise en œuvre a également fait l’objet d’une analyse. Différentes recom-mandations spécifiques ont ensuite été formulées par dimension. EY les a compilées pour arriver à un score de faisabilité, fondé sur quatre critères : le succès du regroupement, l’accepta-tion par le personnel, la complexité de la mise en œuvre et le coût financier. La nécessité du regroupement a elle-même été passée au crible.

Opportunités…EY est arrivé à des conclusions claires. En regroupant leurs moyens, les laboratoires peuvent consolider leur position concurrentielle, tout en ga-rantissant un service de haute qualité à leurs patients. Une infrastructure

de haute technologie dans un centre unique favoriserait le développement des techniques existantes et améliore-rait l’efficience et l’efficacité. En outre, une direction médicale renforcée et reconnue pourrait assurer une plus grande crédibilité au laboratoire unifié. Ensemble, les laboratoires pourraient également effectuer un lobbying plus efficace auprès d’institutions comme l’INAMI.

… et risques

Dans son rapport final, EY souligne aussi les nombreux risques du projet, parmi lesquels l’existence de différents centres de décision et l’attitude réser-vée du personnel. Le projet nécessite aussi un investissement énorme et l’ac-tivité est momentanément déficitaire.

Marie-Laure Moreauassociée EY [email protected]+32 (0)4 273 76 43

Céline Lanottemanager EY [email protected]+32 (0)4 273 76 56

Chez EY, la performance d’une orga-nisation résulte d’une combinaison de softwares (comportements, va-leurs, convictions) et de hardwares (structures, systèmes, processus). La concordance de ces deux éléments est essentielle à toute nouvelle straté-gie. Si vous y parvenez, votre stratégie restera positivement ancrée dans la tête et le cœur de vos collaborateurs. EY vous accompagne dans ce processus en trois étapes.

Étape 1 : de quel software avez-vous besoin ?

Ce sont les collaborateurs qui réalisent la stratégie. Point de départ logique : la définition du comportement et des

valeurs sous-jacentes nécessaires à une réalisation stratégique réussie. Lors d’ateliers avec le management d’une agence du gouvernement flamand, nous avons identifié des aspects essentiels du software : créativité, responsabilité, auto-organisation et collégialité.

Étape 2 : quelle est la fracture entre votre software actuel et escompté ?

À l’aide d’entrevues, de questionnaires et de groupes de travail, nous avons car-tographié la culture, les compétences et le style de leadership actuels. Au sein de l’agence flamande, il est notamment apparu que la réflexion en silo, le faible engagement et le manque de motivation intrinsèque entravaient la réalisation efficace de la nouvelle stratégie.

Étape 3 : quelles actions entreprendre ?

À vous de combler le fossé en combinant quick wins et mesures structurelles. Une seule condition : l’implication de tous les collaborateurs dès le début. N’orientez pas vos plans d’action uniquement sur le software de votre organisation, comme la formation, le changement culturel et le développement du leadership, mais consacrez suffisamment d’attention à la structure, aux processus et au système de gestion des performances. Pensez par exemple à la modification des struc-tures d’équipes, l’utilisation appropriée des plateformes de concertation et un rapport de management adéquat pour plus de transparence. Ces hardwares facilitent et ancrent les changements au sein de votre organisation.

Les élections approchent. Votre organisation publique

devra bientôt concrétiser une nouvelle politique en une

stratégie adéquate à implémenter efficacement. Mode d’emploi…

EY assiste les organisations publiques dans la définition, l’exécution et l’an-crage de nouvelles stratégies.

Mieke Gielis senior manager EY [email protected]+32 (0) 2 774 98 20

Comment intégrer de nouvelles stratégies dans une organisation publique ?

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EY - Février 2014EY - Février 2014

La performance des secteurs public et non marchand ? Bien plus qu’un sujet en vogue, c’est une préoccupation constante de leurs gestionnaires et des pouvoirs publics. EY a développé une expertise reconnue dans l’audit de performance, une forme d’audit encore peu pratiquée en Belgique. Explications…

L’audit de performance, un outil précieux pour les secteurs public et non marchand

Créativité et expertise : les 2 clés du financement du projet

‘MontLégia’ du CHCDans ce cadre, le projet du Centre Hospitalier Chrétien ayant pour but de regrouper à Glain ses 3 cliniques actuelles en 2017 constitue une opportunité unique d’optimiser la prise en charge des patients et d’améliorer l’efficacité organisationnelle et médicale tout en augmentant la rentabilité financière de l’hôpital.

Des montants importants devront être investis en Belgique dans de nouveaux bâtiments hospitaliers au cours des prochaines années. Les hôpitaux sont donc à la recherche de crédits à 30 ans, durée sur laquelle ce type d’investissements est subsidié via le budget alloué au fonctionnement des hôpitaux (BMF). Or, contraintes à de nouvelles règles de liquidité et de refinancement (« Bâle III »), les banques renâclent fréquemment à proposer des crédits à si long terme.

Évaluation des synergies potentiellesL’établissement hospitalier doit donc trouver des solutions créatives et des synergies à même de combler ce gap. Le CHC l’a bien compris et a quantifié ces synergies dans un plan financier. EY a évalué la pertinence et la cohérence des hypothèses sous-jacentes et a rédigé un rapport selon la norme professionnelle ISAE 3400. Notre approche d’audit structurée et l’expertise qu’EY a bâtie dans le secteur hospitalier – tant au niveau des mandats de commissaire que des missions de conseils – nous a permis de réaliser cette mission dans des délais très serrés.

Le secteur hospitalier doit s’adapter aux nouvelles

exigences des soins de santé et aux attentes du patient.

Marie-Laure Moreauassociée EY [email protected]+32 (0)4 273 76 43

Danielle Vermaelenassociée EY [email protected]+32 (0)2 774 95 35

Corinne Degouyssenior manager EY [email protected]+32 (0)2 774 63 68

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ForumLettre d’information

pour le secteur public

Février 2014

L’introduction ou la modification d’un vaste système ERP (Enterprise Resource Planning) apporte son lot de changements au sein d’une organisation. La clé de la réussite ? Le contrôle de qualité du processus de transformation. De Watergroep a donc fait appel à EY.

Contrôle de qualité de la transformation ERP chez De Watergroep

EY effectue régulièrement une évaluation indépendante des performances, des pro-cessus et de la qualité du programme de transformation ERP chez De Watergroep. Nous étudions des paramètres clés tels que le risque, le périmètre, les coûts et le planning. Nous assistons De Watergroep dans la prise de décisions importantes, l’amélioration de l’exécution du projet et l’évaluation des risques liés au projet.

Méthodologie EYNotre approche en matière de contrôle de qualité repose sur une méthodologie propre et spécialement conçue pour l’ac-compagnement des processus de transfor-mation IT. Elle nous permet d’organiser les programmes de transformation les plus complexes. À la clé ? Efficacité et innova-tion avec moins de risques et plus de va-leur ajoutée. Bref, une approche complète, intégrale et axée sur l’organisation.

Cinq étapes1 gestion du programme d’implémentation

ERP (notamment gestion de la qualité) ;2 plan d’architecture indépendant ;3 définition des besoins ;4 plan des processus professionnels et

des contrôles ;5 gestion du changement.

Cinq aspects qui répondent largement et de manière flexible aux besoins de nos clients. La méthode est efficace pour des projets tant simples que complexes.

1 ICCI, L’audit (de performance) dans les secteurs public et non marchand, Bruxelles, ICCI, novembre 2013.

Contrairement à l’audit financier visant à certifier les comptes financiers, l’au-dit de performance cherche à évaluer l’institution par rapport à ses objectifs de performance et à lui fournir les recommandations adéquates. L’audit repose sur trois principes de saine gestion financière communément admis (les « 3 E » : économie, efficience et efficacité). D’autres principes tels que l’environnement et l’equité peuvent également être envisagés.

La Belgique suit le mouvementEn Belgique, seule la Cour des Comptes réalise de tels audits des institutions publiques. EY constate toutefois une hausse de la demande d’engagements contractuels, à l’image de ce que l’on observe déjà dans d’autres pays euro-péens ou au sein de la Commission, et notamment dans deux domaines :

• l’audit de performance d’un projet, d’une part, qui oblige le gestionnaire à s’interroger sur la réalisation de ses

objectifs, l’optimisation des moyens et les économies réalisables ;

• la certification de performance d’une ASBL d’autre part, qui permet de répondre au manque de transparence du bilan financier tout en apportant des informations précieuses quant à la bonne utilisation des fonds et au respect de l’objet social.

L’expertise EYEY accompagne depuis plus d’un an les institutions publiques dans leur réflexion et s’est associée à l’Institut des Réviseurs d’Entreprises pour la rédaction d’un ouvrage de l’ICCI1. Fort d’une expertise unique en Belgique, EY est votre partenaire tout indiqué pour un audit de performance de votre institution.

Contrôle de qualité

de la transformation ERP

chez De Watergroep

Comment intégrer de

nouvelles stratégies dans

une organisation publique ?

Financement du projet

‘MontLégia’ du CHC

Une étude de faisabilité

multidimensionnelle dans

le secteur des soins de santé

L’audit de performance

Sommaire

Nancy Kuhndirecteur EY [email protected]+32 (0) 497 59 64 16

Lander Boutenmanager EY [email protected]+32 (0) 9 242 5279

EY

Assurance | Tax | Transactions | Advisory

À propos d’EY

EY est un leader mondial en matière de services professionnels dans les domaines de l’audit, la fiscalité, la comptabilité, les transactions et le conseil. Notre expertise et la qualité de nos services contribuent à restaurer la confiance dans les marchés financiers ainsi qu’au sein des économies mondiales. Nous formons et encourageons les talents afin qu’ils respectent nos engagements envers l’ensemble de nos parties prenantes. Nous entendons de la sorte jouer un rôle essentiel dans la construction d’un monde plus performant pour nos collaborateurs, nos clients et la société dans sa globalité.

EY se réfère à l’organisation mondiale et/ou à l’une ou l’autre des sociétés membres d’Ernst & Young Global Limited, chacune d’entre elles ayant son entité juridique distincte. Ernst & Young Global Limited, société à responsabilité limitée par garantie établie au Royaume-Uni, ne fournit pas de services aux clients. Pour de plus amples informations sur notre organisation, surfez sur www.ey.com.

De Kleetlaan 2, 1831 Diegem +32 (0)2 774 90 53

Moutstraat 54, 9000 Gand +32 (0)9 242 52 05

Boulevard d’Avroy 38, 4000 Liège +32 (0)4 273 76 00

Guy Serraes +32 (0)9 242 51 76 [email protected]

Olivier Lemaire +32 (0)2 774 63 25 [email protected]

Marc D’havé +32 (0)9 242 52 15 [email protected]

Brecht Reyniers +32 (0)9 242 51 24 [email protected]

Simon Neyt +32 (0)9 242 40 93 [email protected]

Pascale Libaut +32 (0)9 242 51 56 [email protected]

Cette publication contient des informations succinctes et est

uniquement destinée à un usage général. Elle n’a de facto pas

vocation à se substituer à une analyse détaillée ou à un avis

professionnel émis par un consultant d’Ernst & Young. Ni EYGM

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