agriculture

Le journal du Réseau CerfranceN°47

CONSEIL &EXPERTISE COMPTABLE www.cerfrance.fr

P. 16-17 SE FAIRE FINANCERCrowdfunding : bien plus que du financement

P. 18 DÉCRYPTERQuelles obligations pourles ventes en espèces ?

P. 19-20 GÉRERMoyens de production : vers plus d’agilité

AOÛT SEPTEMBRE

OCTOBRE 2017

Comment la déterminer selon ses souhaits

RÉMUNÉRATION DU DIRIGEANT

gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 474

DOSSIER Rémunération du dirigeant

PARFUMÉES, DÉLICATEMENT SUCRÉES, GOÛTEUSES À SOUHAIT, LES PÊCHES DU ROUSSILLON SONT AU CŒUR DES DEUX SOCIÉTÉS DE DAVID MASSOT ET DE SA COMPAGNE MARIE BRIAL DANS CETTE

RÉGION ENSOLEILLÉE DES PYRÉNÉES-ORIENTALES : PRODUITES PAR LES VERGERS DE CAMILLE PUIS CONDITIONNÉES VIA LES FRUITS DU ROUSSILLON. À 38 ANS, À LA TÊTE D’UNE EXPLOITATION STABILISÉE

ÉCONOMIQUEMENT, LE GÉRANT S’EST PENCHÉ SUR LA QUESTION DE LA RÉMUNÉRATION AFIN DE PRÉPARER AU MIEUX L’AVENIR.

Audrey Cuvelier - Pla, juriste en droit social

RÉMUNÉRATION DU DIRIGEANT :POURQUOI ? COMMENT ?

Chaque individu qui travaille a droit à une rémunération pour le temps consacré à l’entreprise. A fortiori, pour le chef d’exploitation,

cette rémunération a un double sens. Non seulement il travaille dans son exploitation, mais en plus, il y a investi ses économies.

Il devrait en être rémunéré pour le capital engagé et le risque pris !

Et, pourtant, la rémunération du dirigeant a souvent été traitée spécifiquement par les pouvoirs publics.

Dans les exploitations individuelles, elle n’est, en général, pas comptabilisée, elle n’est pas fiscalement déductible. Dans les GAEC et autres sociétés civiles agricoles,

la rémunération est traitée comme une avance sur le bénéfice déclaré in fine. Seulement, dans les quelques sociétés agricoles soumises à l’impôt

sur les sociétés, la rémunération est effectivement déduite des résultats.

Dans ces conditions, nous pouvons raisonnablement nous demander si la rémunération est ajustée en fonction des besoins personnels du chef

d’exploitation ou si elle correspond effectivement à la juste rémunération du travail, de la mission du chef d’entreprise. Cette dernière approche est

prépondérante dès lors que l’on souhaite analyser la rentabilité d’une activité.

Vous découvrirez, dans ce dossier, les différentes facettes des réponses à cette interrogation.

Daniel Causse, expert comptable

Stratégie de rémunération :construire l’avenir dès aujourd’hui

N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 5

À quel moment avez-vous souhaité aborder la question de votre rémunération ? Je rencontre régulièrement le service social de mon Cerfrance. À l’occasion d’un de ces échanges destinés à pré-parer l’arrivée de mes saisonniers, nous avons pris le temps de faire le point sur mes besoins personnels.J’en ai alors profité pour faire part à mon conseiller de mon inquiétude de voir mes cotisations sociales augmenter sur les deux sociétés, Les Vergers de Camille et Les Fruits du Roussillon, sur lesquelles je me rémunère actuelle-ment. Pourquoi toutes ces cotisations, à quoi vont-elles me servir ? Au final, je me suis aperçu que je n’avais aucun

recul sur l’efficacité de ces mêmes coti-sations du point de vue de ma future pension retraite. Ma conjointe étant salariée depuis peu de la structure de transformation et de commercialisation, récemment créée, je me suis dit qu’il était temps d’avoir une vraie réflexion sur ma rémunéra-tion, et cela, à long terme. Quelles étaient vos attentes ?Nous souhaitions comprendre dans un premier temps nos rémunérations et nos cotisations. Nous voulions avoir une idée assez précise du retour sur l’investissement que nous réalisons en payant des cotisations sociales. Le but était d’avoir une rémunération en adé-

quation avec notre travail tout en ayant un niveau de charges raisonnables, le but du jeu n’étant pas de déstabiliser économiquement nos structures.

J’ai actuellement une rémunération en tant que gérant minoritaire sur la SARL Les Vergers de Camille et une rémuné-ration pour mes fonctions techniques de responsable administratif sur la société Les Fruits du Roussillon. Ma compagne Marie est rémunérée sur cette dernière structure. Forcément, nous nous projetons dans l’avenir et nous avons besoin de savoir où on va, ce qui nous attend, que ce soit en cas de maladie, de grossesse ou d’achat immobilier également.

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Plus qu'un métier, c'est une passion commune qui unit David Massot et sa compagne Marie Brial, celle de l'arboriculture fruitière.

gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 476

Rémunération du dirigeant

Comment avez-vous avancé dans votre réflexion ? Nous avions besoin de conseils très personnalisés face à une situation un peu complexe : n'étant pas dirigeant, j'occupe une fonction technique (non cadre) pour les Vergers de Camille. Je suis également gérant minoritaire (cadre assimilé salarié) pour Les Fruits du Roussillon. Notre conseillère nous a présenté trois possibilités de rému-nérations différentes : • La première hypothèse était celle d’un maintien des rémunérations actuelles. Dans un souci d’économie en phase de création des Fruits du Roussillon, les rémunérations sur la pre-mière structure étaient soumises aux cotisations non cadre.Cette première hypothèse était primor-diale car pour savoir où on veut aller, il faut savoir d’où l’on vient.• La deuxième hypothèse proposait une meilleure répartition des rémuné-rations adaptées à la trésorerie dechaque entreprise.La rémunération totale cumulée était légèrement améliorée par rapport à la première hypothèse et un statut cadre était appliqué sur les deux

structures. L’intérêt étant d’avoir une bonne couverture sociale sans augmenter considérablement la rémunération.• La dernière hypothèse nous a présenté la possibilité d’une rémunéra-tion maximale au plafond de la Sécurité sociale afin de démontrer l’impact d’un tel choix sur les cotisations mais surtout sur les prestations sociales.Dans ce dernier cas, il s’agissait de cumuler une bonne rémunération avec une couverture sociale conséquente. De plus, comme l’aspect “pension de retraite à venir” était important pour nous, nous avons donc projeté les coti-sations à verser de la date de l’étude jusqu’à nos dates respectives de départ à la retraite. Nous avons alors beaucoup appris et forcément mieux compris les mécanismes de nos cotisations sociales.À l’issue de cette étude, plusieurs constats ont été faits :- Le premier constat était celui d’une

forte augmentation des charges de l’entreprise si le passage à une rémunération au plafond annuel de sécurité sociale (PASS) était choisi (dernière hypothèse)

DOSSIER

SARL LES FRUITS DU ROUSSILLON Lieu-dit Padraguet d’Avall 66130 Corbère

Création 04/08/2015

AssociésSociétés de production (Mat fruit et Vergers de Camille)

EffectifDavid Massot gérant Sa compagne salariéeMain-d’œuvre mise à disposition par un Groupement d’employeurs (environ 45 ETP en saison)

Activité Emballage et conditionnement de toute la production de fruits et vente à la coopérative

ClientèleCoopérative Teraneo

CARTE D’IDENTITÉ

À la station, les fruits sur le tapis roulant sont contrôlés une

dernière fois par Marie avant d'être conditionnés en cageots pour un

départ vers la coopérative Teraneo.

C'est vers la fin mai que la main-d'œuvre, à majorité espagnole, s'active dans les vergers

de Camille pour les premières cueillettes. Les fruits, cueillis selon un calibre précis

(ni trop gros ni trop petit), prennent ensuite la direction de l'atelier de conditionnement.

N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 7

- Parallèlement à cela, les gains retraite qui en découleraient ne seraient pas négligeables : entre la situation actuelle et la situation optimisée, on aurait un gain sur la pension retraite annuelle de plus de 10 000 € pour un investissement supplémentaire annuel en cotisations sociales de 8 243 €.

Nous avons repris cette logique pour la détermination de la rémunération optimale pour Marie.

Ont ainsi été comparés à chaque fois :- Le salaire qui nous permettrait d'avoir

la retraite souhaitée.- Les cotisations à verser jusqu’au

départ à la retraite - Le montant estimé des retraites qui

seront versées.Notre conseillère nous a bien mis en garde sur les incertitudes liées aux futurs systèmes de retraite, mais nous sommes maintenant pleine-ment conscients de l’impact du choix que nous avons à faire sur notre rémunération.

Et au final, avez-vous pris une décision grâce à cette étude ?Entre avoir un revenu net disponible plus important et bénéficier de presta-tions futures importantes, nous avons forcément hésité.Le principal intérêt pour nous était de fixer d’ores et déjà une rémunération qui soit suffisante pour nous permettre d’assurer nos dépenses personnelles mais qui génère également des droits intéressants en termes de retraite, et cela à moindre coût.Nous avons donc opté pour la solution présentant le plus d’équilibre pour l’entreprise, c’est-à-dire la solution 2, d’une rémunération forte sur la structure équilibrée pour moi et d’une rémunération complémentaire large-ment inférieure sur la SARL où il y a peu de rentrées d’argent. Pour Marie, la rémunération intermé-diaire a également été privilégiée mais avec un statut de cadre, pour une meilleure protection sociale.

Avez-vous pris d’autres orientations en complément ? Oui, nous avons évoqué l’épargne salariale. Une fois notre rémunération optimale choisie, c'est-à-dire celle qui a le meilleur ratio coût/prestation, nous avons mis en place sur Les Fruits du Roussillon un système d'épargne salariale exonéré de cotisations sociales, plutôt qu'une augmentation significative de nos rémunérations, pour contenir l'évolution des charges sociales.Notre conseillère nous a accompagnés dans toutes les démarches ; de leurs mises en place jusqu’à nos premiers versements. Ainsi, nous bénéficions d’un salaire net qui nous convient et d’un salaire différé qui nous rassure en cas de coup dur et pour notre retraite.

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Dans le verger, Hilario est l'homme de la situation. Aux côtés de David depuis plus de 10 ans, il supervise les saisonniers.

Grâce au travail d'une équipe fidèle et productive, les pêches, nectarines et abricots de l'exploitation sont dégustés dans la France entière.

gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 478

DOSSIER

T out d’abord, il convient de pré-ciser que les règles fiscales n’en-couragent pas à déterminer des

rémunérations.En effet, pour les chefs d’exploitation individuels ou en société soumis au ré-gime du bénéfice agricole, la rémunéra-tion n’est pas prise en compte dans les charges de l’entreprise.Au mieux, en société, cette rémunéra-tion constitue une appropriation par avance d’une quote-part du résultat de l’exercice.Dans la mesure où la détermination de la rémunération n’influe pas sur la fis-calité et le montant des cotisations so-ciales non salariées, les exploitants ont souvent négligé cette donnée.Par voie de conséquence, comme les rémunérations des exploitants n’appa-raissent pas dans le résultat, celui-ci, par lecture directe, ne reflète pas la capacité de l’entreprise à dégager de la rentabilité.Cette notion de rentabilité s’est peu à peu effacée aux dépens d’une autre : “le revenu sert de base d’imposition et de cotisations sociales”.Les exploitants gèrent donc des be-soins et non des rémunérations. C’est la notion d’équilibre qui est privilégiée : c’est-à-dire que les prélèvements pri-vés sont analysés au filtre de ce que l’exploitation est capable de verser à son

dirigeant, sans compromettre sa situa-tion financière.Nous sommes passés de la notion de rémunérer une mission ou un travail à la notion de besoins-ressources.

VERS LA “JUSTE RÉMUNÉRATION”

Depuis peu, la “juste rémunération” re-vient à la une grâce au développement des calculs de coût de revient. Tout le monde s’accorde à dire que le coût de revient d’un produit agricole sans réfé-rence à la rémunération de l’exploitant n’a aucun sens.Mais alors, que vaut l’heure de travail ou la mission d’un agriculteur, sachant qu’il empile, au fil de la journée, des tâches très techniques, donc a priori bien ré-munérées et des tâches basiques, mais néanmoins indispensables  : du temps de travail productif, du temps de ges-tion, du temps de relation ?

Dans les GAEC ou EARL, les associés ex-ploitants sont obligatoirement rémuné-rés en référence à une notion de Smic, mais est-ce cohérent ?Sans doute pourrait-on faire référence aux différentes conventions collectives départementales ou interdépartemen-tales définissant le statut et la rémuné-ration des responsables et autres sala-riés cadres d’exploitation agricole. C’est

Quand ils sont interrogés sur le montant

des rémunérations qu’ils souhaitent, peu

d’exploitants agricoles ont des idées bien arrêtées

sur le sujet. En la matière, viennent se mêler

des notions de besoins personnels à couvrir, de temps de travail,

de revenus ou de trésorerie dégagés par l’exploitation.

Alors finalement, qu’en est-il de la juste rémunération

d’un chef d’exploitation ?

Daniel Causse, expert-comptable

ANALYSE

PEUT-ON PARLER DE RÉMUNÉRATION DES EXPLOITANTS ?

Rémunération du dirigeant

N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 9

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certainement cette grille de rémunéra-tion qui se rapprocherait le plus de celle du chef d’exploitation.

En appliquant cette règle comme sur le schéma ci-contre, nous risquons d’aboutir au constat :- le coût de revient du produit est supé-

rieur au prix de vente ;- l’exploitation agricole n’est pas rentable,

même si elle peut néanmoins couvrir les besoins du chef d’exploitation.

À noter  : la rémunération des associés de GAEC est régulièrement analysée par comparaison entre associés. La base de la rémunération repose, en général, là encore, sur des besoins – ressources et non sur la valeur du travail.Et que dire du statut de conjoint col-laborateur défini par une absence de rémunération ?Pour que la juste rémunération passe de mythe à réalité, les exploitants doivent travailler avec leurs conseils sur les marges de manœuvre dont ils dis-posent. Ce n’est qu’en développant ces marges que la rémunération deviendra “juste”, que l’exploitation sera rentable.

À SAVOIR

Fixation de la rémunération : une liberté encadrée en EARL et GAEC

Dans une EARL, la rémunération versée aux associés exploitants du fait de leur participation effective aux travaux ne peut être

inférieure au Smic, ni trois fois supérieure à ce salaire (quatre fois pour les gérants). Dans un GAEC, la rémunération doit être comprise entre 1 et 6 Smic. C’est le Code Rural qui fixe ces règles auxquelles il n’est pas possible de déroger. Seuls les associés de SCEA échappent

à cette obligation légale. C’est donc dans ces limites que la rémunération des associés d’EARL ou de GAEC doit être fixée en AG.

Si la société n’est pas en capacité de verser tout ou partie de cette rémunération, cette somme sera inscrite en dette de la société et

créditée au compte courant de l’associé concerné.

MÉPRISE ! QUAND JE TE DISAIS QUE JE FAISAIS DU BLÉ, JE VOULAIS DIRE QUE JE CULTIVAIS DU BLÉ… MOI,

C'EST PAREIL, JE CULTIVE DE L'OSEILLE !

Charges opérationnelles

Charges spécifiques

Charges communes

Rémunérations du chef d’exploitation et de son conjoint

Vente

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gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 4710

DOSSIER Rémunération du dirigeant

Thierry Lemaître, responsable conseil

Pour passer de la marge au coût de revient, il convient d'affec-ter des charges de structure

et, parmi elles, la rémunération du tra-vail de l'exploitant et de ses capitaux propres, ces deux facteurs n'apparais-sant pas toujours dans le compte de ré-sultat. Cette approche analytique, mais surtout économique, nécessite une évaluation objective de ces facteurs de production pour mesurer la pertinence du modèle économique.

La rémunération doit être objective

Contrairement aux entreprises indus-trielles, commerciales ou de services, la rémunération du travail est souvent mal appréhendée en agriculture. En exploitation individuelle, le résultat doit couvrir la charge correspondant au travail de l'exploitant et à la rému-nération des capitaux qu'il a investis dans son entreprise. Il y a là un cer-tain paradoxe à considérer le travail de l'exploitant comme variable et fonction de la conjoncture climatique ou des marchés. En société, il n'y a pas de règle systéma-tique, hormis l'obligation d'une rému-nération du travail en EARL, ce qui se traduit, dans les comptes de résultat des sociétés agricoles, par des niveaux de rémunération très disparates, sou-vent fixés pour convenances particu-lières et parfois sans rapport avec le travail effectivement réalisé.Pourtant, dans une approche écono-

mique, l'absence ou la trop faible rému-nération du travail conduit à une sous-estimation du coût de revient. C'est aussi le cas d'un travail familial effectué par des membres de la famille, mais non rémunéré ; si cet apport de main-d’œuvre reste très occasionnel, l'inci-dence demeure faible, mais s'il s'agit d'un apport régulier et important, l'er-reur sur le calcul peut être significative, notamment en présence de produc-tions exigeantes en main-d’œuvre.

Sur quels critères…Mais que doit couvrir la rémunération du travail ? En premier lieu les tâches physiques qu'effectue quotidienne-ment l'exploitant. Celles-ci nécessitent des savoir-faire différents pour une qualité du travail recherchée. Puis vient la rémunération du chef d'exploitation dans sa fonction de dirigeant d'entre-prise. Il faut alors tenir compte de la taille de l'entreprise, la complexité du système de production, la présence d'une main-d’œuvre salariée, etc. À ce stade, c'est la compétence de l'exploi-tant dans sa capacité à optimiser et va-loriser son entreprise qu'il faut intégrer dans la rémunération.

Faire preuve de réalismeMais les critères étant cernés, il faut maintenant chiffrer... Dans un premier temps, il est possible de se référer aux conventions collectives, de cadre notamment. Celles-ci décrivent les niveaux de

compétences correspondant aux dif-férentes tâches d'exécution et de res-ponsabilités, et en les rapprochant des grilles de salaires, elles fournissent une base de travail objective. Ensuite l'ex-ploitant doit lui-même se positionner par rapport à cette base provisoire. Sa formation, sa compétence, son savoir-faire, sa prise de risques : méritent-elles plus ? C'est à lui d'en décider pour fixer sa rémunération définitive. La dernière étape sera d'ajuster les cotisations sociales au montant choisi pour obtenir le coût total du travail de l'exploitant à affecter pour la détermi-nation de ses coûts de revient.

Rémunération objective pour raisonnement

économiqueL'approche économique des coûts né-cessite une détermination objective de la rémunération du travail de l'exploi-tant, en adéquation avec sa structure ; il suffit de faire le parallèle avec une en-treprise industrielle pour comprendre qu'il est nécessaire de s'affranchir de quelques biais fiscaux ou sociaux propres à l'agriculture pour un véritable raisonnement d'entrepreneur.

SUR QUELS CRITÈRES ?

L'absence ou la trop faible rémunération du travail conduit à une sous-estimation du coût de revient.

Alors comment déterminer sa rémunérationdans ses coûts de revient ?

FIXER SA RÉMUNÉRATION POUR CALCULER SES

COÛTS DE REVIENT

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N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 11

FISCALITÉÀ l’impôt sur le revenu, en exploita-tion individuelle ou sociétaire l’exploi-tant est imposé sur sa part de revenus, distribués ou non.La rémunération constitue une avance sur le résultat. À l’inverse, à l’impôt sur les sociétés, après paiement de son impôt par la société, seul le montant effectivement prélevé (ou inscrit en compte courant d’associé) est soumis à l’impôt sur le revenu dans la catégorie “traitements et salaires”. Cette rémunération sera considérée comme une charge pour l’entreprise.Le reste du bénéfice pourra alors être laissé dans la société (pour financer le cycle d’exploitation par exemple) et ne subira pas de fiscalité supplémentaire tant qu’il ne sera pas prélevé par le dirigeant.À chaque assemblée générale ordinaire, le chef d’entreprise, au regard de la santé financière de sa structure, pourra

décider de compléter sa rémunération par un versement de dividendes, im-posés à l’impôt sur le revenu après un abattement de 40 %.

COTISATIONS SOCIALES

L’incidence en termes de cotisations sociales n’est pas neutre non plus  : pour une société à l’IR, 100 % du béné-fice agricole est soumis à cotisations sociales. Dans une société à l’IS, pour le dirigeant avec un statut d'exploitant, seules sont soumises à cotisations les rémunérations auxquelles on ajoute la quote-part de dividendes distribués qui excède 10 % du capital et compte cou-rant de l’associé (situation différente pour un dirigeant assimilé salarié).

L’arbitrage entre IR/IS est donc un préa-lable à l’arbitrage entre rémunération et dividendes ; ensuite le choix se fera en fonction du cycle dans lequel se trouve l’entreprise (phase de croissance ou non, besoin en investissement…) et de

Lors de l’évolution de son entreprise, le dirigeant est confronté au choix du régime d’imposition de ses bénéfices : impôt sur le revenu ou impôt sur les sociétés (l’exploitation en société s’impose). Les bases de taxation sont différentes, tant pour le revenu que pour la rémunération du chef d’exploitation.

Delphine Brion, conseillère d’entreprise

DIVIDENDES OU RÉMUNÉRATIONCOMMENT ARBITRER ?

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la situation personnelle du dirigeant (taux marginal d’imposition, besoins privés im-portants ou non, quotient familial).Prenons un exemple :Gérard est associé unique dans son EARL. Le chiffre d’affaires atteint 200  000 € et le montant des achats et charges déductibles atteint 130  000 €. La société possède un capital de 20 000 € et le montant du compte cou-rant moyen de l’associé est de 10 000 €.Gérard a deux enfants, son épouse dis-pose de revenus imposables à hauteur de 22 000 €.1re hypothèseSes besoins privés s’élèvent à 20 000 €/an. 2e hypothèseGérard se rémunère 30 000 €.

En conclusion, la solution de l’IS ne doit pas être recherchée uniquement pour des questions d’optimisation fiscale ou sociale mais doit être appréhendée comme ayant une influence sur la ges-tion de l’entreprise, notamment en ce qui concerne la gestion de la trésorerie. 

DOSSIER Rémunération du dirigeant

Constat : La ventilation entre dividende et rémunération doit être faite au regard de la tranche d’imposition de la société (15, 28 ou 33,33 %), de la tranche d’imposition marginale du chef d’entreprise, du montant du capital et du compte courant d’associé, des besoins de l’associé en matière de couverture sociale et de ses choix concernant la constitution de sa retraite.

NOTRE CONSEIL

Pour les dirigeants qui n’ont pas d’autres sources de revenus

que ceux tirés de leur entreprise, il peut être intéressant de

panacher salaire et dividendes : un revenu régulier

auquel on adjoint une “prime” aux bénéfices venant rémunérer le

capital. Dans tous les cas, le choix doit être guidé par des

préoccupations qui ne seront pas uniquement fiscales et faire

l’objet d’une étude chiffrée.

gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 47

  Hypothèse 1 Hypothèse 2

IR IS IR IS

Prélèvements 20 000 € 20 000 € 30 000 € 20 000 €

Dividendes - € - € - 10 000 €

Revenu du chef d'entreprise 20 000 € 20 000 € 30 000 € 30 000 €

Autres revenus imposables du foyer 22 000 € 22 000 € 22 000 € 22 000 €

Revenus du foyer 42 000 € 42 000 € 52 000 € 52 000 €

CSG non déductible et CRDS 1 945 € 798 € 1 945 € 1 073 €

Prélèvements sociaux sur dividendes - € 465 €

Impôt sur le revenu (3 parts) 6 532 € 163 € 6 532 € 1 339 €

Revenu disponible du foyer 33 523 € 41 039 € 43 523 € 49 123 €

  Hypothèse 120 000 € de prélèvements privés

Hypothèse 230 000 € de prélèvements privés

IR IS 20 000 € en rémunération IR

IS 20 000 € en rémunération

10 000 € en div.

Chiffre d’affaires 200 000 € 200 000 € 200 000 € 200 000 €

Achats et charges déductibles 130 000 € 130 000 € 130 000 € 130 000 €

Rémunération du gérant 20 000 € 20 000 €

CSG déductible 3 421 € 1 404 € 3 421 € 1 887 €

Cotisations sociales 16 856 € 7 521 € 16 856 € 10 003 €

Résultat avant impôt 49 723 € 41 075 € 49 723 € 38 110 €

Impôt sur les sociétés 6 510 € 5 717 €

Résultat distribuable 49 723 € 34 565 € 49 723 € 32 394 €

Prélèvements 20 000 € - € 30 000 € 10 000 €

Résultat mis en réserve 29 723 € 34 565 € 19 723 € 22 394 €

Impact de la décision sur le résultat mis en réserve au niveau de la société

Impact sur le revenu dispo-nible du chef d’entreprise

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N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 13

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+ +€

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1 Intégrer votre rémunération dans votre coût de revient La première étape est de vous fixer un objectif de rémunération et d'intégrer celle-ci comme une composante à part entière du coût de production de vos produits (voir l’article page 10).

2 Produire à un coût inférieur au prix de vente moyen pour “dégager du cash”Plusieurs stratégies peuvent être mises en place pour servir ce but  : réduire les charges pour produire à moindre coût, aug-menter les volumes pour diluer les charges fixes (dont fait par-tie la rémunération du travail), chercher un prix de vente supé-rieur par la différenciation du produit... Quelle que soit votre stratégie, l'important est de garder la cohérence du système et de calibrer l'investissement en conséquence pour qu'il ne pèse pas trop lourd sur votre coût de revient. L'objectif est de main-tenir votre coût de revient en dessous de la “ligne de flottaison” représentée par le prix de vente escompté.

3 Analyser votre marché pour situer “votre ligne de flottaison”La démarche prospective est un exercice délicat. Certains indi-cateurs donnent des tendances et décrivent une trajectoire à plus ou moins long terme  : l'évolution démographique des populations, de leurs modes de consommation, les tendances dans les grands bassins de production... Pour autant, les mar-chés sont chahutés par une multitude d'éléments d'ordre cli-matique, sanitaire, géopolitique ou encore financier... qui gé-nèrent la volatilité des cours.Pour compléter une approche prospective toujours incertaine néanmoins nécessaire, analyser votre historique peut être riche d'enseignements. Cela vous permettra d'approcher un prix moyen et de connaître l'amplitude autour de cette moyenne comme dans l'exemple ci-contre.

4 Gérer la volatilité des marchés en constituant une réserve de trésorerieLa volatilité se caractérise toujours par une amplitude et par une fréquence. L'analyse de votre prix historique vous aura permis de mesurer une probable amplitude et donc d'évaluer l'impact de sa variabilité sur vos résultats. Dans l'exemple ci-dessus, pour une production annuelle de 500 000 litres de lait, le facteur prix du lait génère une différence de résultat de 53 500 € entre 2007 et 2014  ! Il est donc primordial de constituer des réserves de trésorerie en année favorable. Oui, mais combien  ? Pour ré-pondre à cette question, reste à évaluer :

• la résilience de votre système. L'analyse de vos coûts de re-vient doit vous permettre de savoir en dessous de quel prix vous ne parviendriez plus à atteindre l'équilibre de votre bud-get annuel  : il s'agit de votre prix d'équilibre. Si celui-ci est largement en dessous du prix moyen du marché, le besoin de réserve de trésorerie sera moindre. Plus celui-ci se rapproche-ra du prix du marché, plus il sera important de constituer des réserves pour gérer des années de déséquilibre budgétaire lié à la fluctuation des cours. Si votre prix d'équilibre est supérieur au prix du marché, une remise à plat du système s'impose pour en comprendre les raisons et mettre en place les ajustements nécessaires.• la “fréquence” du risque : le prix peut-il rester 1 an ? 2 ans en dessous de votre prix d'équilibre ? C'est en combinant l'amplitude de la variation de prix et la fré-quence de survenance de ce risque “prix bas” que vous pourrez vous fixer un objectif d'épargne de précaution à constituer.Votre analyse devra être la plus objective possible, ce que fa-vorisera une approche méthodique. Toutefois, elle sera forcé-ment empreinte de votre sensibilité, voire de votre aversion au risque. Quoi qu'il en soit, vous devez vous approprier la sécu-risation de votre système de production et donc de votre rémunération.Notre PAC évoluera-t-elle vers des mécanismes d'assurances re-venus à l'instar du Farm Bill américain, qui n'a pas franchement fait ses preuves en matière de stabilisation des revenus ? Si les assurances pourront venir compléter, elles ne remplaceront en aucun cas la gestion du risque par le chef d'entreprise.

QUAND LES PRIX JOUENT AU YO-YO

Dans un contexte de volatilité exacerbée des prix, c'est par l'anticipation et la bonne gestion que le chef d'entreprise pourra assurer la stabilité de ses revenus. Quelques clés pour y parvenir.

Sandrine Jean, conseillère d’entreprise

Amplitude de 107 €/1000 l

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Exemple d'un producteur laitier

La moyenne du prix payé sur 10 ans s'élève à 335 €/1 000 l et l'amplitude autour de ce prix est de 107 €.

Évolution du prix du lait en € pour 1 000 l

MAINTENIR VOTRE RÉMUNÉRATION

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gérer pour gagner I agriculture I août 2017 N° 4714

QUEL STATUT SOCIAL ?

CONJOINT SUR L’EXPLOITATION

L’époux ou l’épouse qui travaille sur l’exploitation a le choix entre différents statuts sociaux : collaborateur du chef d’exploitation, salarié, associé ou coexploitant.

Comparatif des avantages de chacun…

Christelle Dupin - Rappart, responsable juridique

L e statut de collaborateur est accessible au conjoint d’un chef d’exploitation à titre individuel

ou membre d’une société, à condition qu'il ne soit pas lui-même associé de la structure.Le collaborateur doit participer ef-fectivement et habituellement, sans être rémunéré, à l’activité du chef d’exploitation. Vous pouvez être conjoint collabora-teur et exercer en même temps une activité salariée à temps complet ou à temps partiel.Vous pouvez choisir le salariat. La plus grande différence tient en la rémunéra-

tion qui est obligatoire et qui est un élé-ment déterminant, en plus du travail ef-fectif et du lien de subordination, pour établir le critère du salariat. Il va de soi que la relation contractuelle devra se faire dans le respect du droit du travail et des dispositions conventionnelles.Chaque statut représente des avan-tages et des inconvénients au regard de la protection sociale. Comparons, grâce au tableau ci-contre, les principales différences des presta-tions sociales entre le statut de collaborateur et celui de salarié.

DOSSIER Rémunération du dirigeant

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N° 47 août 2017 I agriculture I gérer pour gagner 15

COLLABORATEUR SALARIÉ

RETRAITE

Retraite de base

Années prises en compte Carrière complète Les 25 meilleures années

Formule de calcul

Retraite forfaitaire

Retraite forfaitaire intégrale

(3 383,33) X Nombre d’années NSA à titre exclusif ou principal

/ Durée d’assurance fixée

en fonction de l'année de naissance

Retraite proportionnelle

Nbre de points X valeur du point

(3,952 €) X Durée d’assurance de 37,5 ans

/ Durée d’assurance fixée

en fonction de l’année de naissance

Retraite de base

Salaire annuel moyen X tauxX Nombre de trimestres validés

/ Durée d’assurance fixée en fonction de l'année de naissance

Montant mini. 6 495,60 €/an 8 256,09 €/an

Montant maxi. 6 791,93 €/an ½ PASS soit 19 020 €/an

Retraite complémentaire

Formule de calcul Nombre de points cotisés et gratuits X valeur du point Nombre de points cotisés X valeur du point

Nbre de points 66 points par an Fonction du salaire cotisé

Valeur du point RCO : 0,3362 € ARCCO (non cadre) : 1,2513 €AGIRC (cadre) : 0,4352 €

+

COLLABORATEUR SALARIÉ

ACCIDENT DU TRAVAIL ET MALADIE PROFESSIONNELLE

Incapacité temporaire = Indemnité journalièreDélai de carence 7 jours 0

Montant des indemnités journalières

Forfaitaire21,11 €/jour pendant les 28 premiers jours

puis 28,15 €/jour à partir du 29e jour et jusqu’à consolidation

Fonction du salaire brut du salariéMontant maxi. : 196,29 €/jour pendant les 28 premiers jours puis 261,72 € /jour

à partir du 29e jour et jusqu’à consolidation

Incapacité permanente = rente

Si incapacitépermanente et totale, soit un taux IPP ≤ à 10 %

CAPITALMaximum : 4 122 €

Si incapacité permanente et totale, soit un taux IPP > à 10 %

RENTEQue si incapacité permanente

et totale soit un taux IPP de 100 %

RENTE30 à 50 % du salaire

des 10 meilleures années

Autres prestations

Prime de fin de rééducation

Minimum : 941,48 €Maximum : 2617,28 €

Prêt d’honneur 58 888,98 €

Frais funéraires 1 634,50 €

COLLABORATEUR SALARIÉ

MALADIE / MATERNITÉ

Maladie = Indemnité journalière

Montant des indemnités journalières

Forfaitaire - 21,11 €/jour pendant les 28 premiers jours

puis 28,15 €/jour à partir du 28e jour et jusqu’à consolidation

50 % du salaire journalier de base Montant max. : 43,80 €/jour

Maternité

Indemnités journalières

Elle est indemnisée comme une maladie (cf supra)

80 % du salaire journalier de base) Pendant 16 semaines

Prestations sociales : principales différences entre les statuts

Vous constaterez que, globalement, la couverture

est meilleure chez le salarié.

NOTRE CONSEIL

Vous vous posez la question ? Rapprochez-vous de votre conseiller : une analyse globale est à faire

pour mesurer les enjeux du choix de statut tant sur l'équilibre des droits à prestations des conjoints

que sur les prélèvements obligatoires de l'entreprise.

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