COMMENT · organisationnel. En 2012, elle reçoit, de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, le titre de Fellow, la plus haute distinction décernée

Muriel Droletavec Marie-Josée Douville

Intervenir habilement auprès de l’employé à problèmes

Mettre en place un plan de redressement

Susciter l’adhésion des autres employés

NOUVELLE ÉDITION

gérer un employé difficile

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Rayon librairie Gestion

ISBN 978-2-89472-669-3

Spécialisée en coaching auprès des gestionnaires, Muriel Drolet, Fellow CrHA, est présidente de Drolet Douville et associés, firme-conseil qui évolue dans les domaines du management, de la gestion des ressources humaines, de la formation et du développement organisationnel. En 2012, elle reçoit, de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, le titre de Fellow, la plus haute distinction décernée à un membre qui, par son leadership, sa réputation, sa compétence et ses réalisations, contribue au rayonnement de la profession.

Consultante principale et médiatrice depuis 1994 au sein de la firme Drolet Douville et associés, MArie-Josée Douville, CrHA, prend officiellement la relève de l’entreprise familiale. Spécialisée en gestion des conflits organisationnels et en médiation, elle agit à titre d’enquêteur, notamment en matière de harcèlement psychologique au travail.

Collaboration spéciale : Spécialiste en droit du travail et de l’emploi, Me Gilles rAnCourt, CriA, est associé au cabinet Heenan Blaikie Aubut. Sa pratique couvre la rédaction de contrats de travail, la cessation d’emploi, la santé et la sécurité au travail, les normes du travail ainsi que l’interprétation et l’application de conventions collectives. Il plaide devant bon nombre de tribunaux, en plus d’être porte-parole patronal dans le cadre de la négociation de conventions collectives.

Les patrons se sentent souvent impuissants devant un employé difficile. Heureusement, il y a toujours

une solution : il suffit de trouver la bonne. Quelles que soient la nature et l’envergure du problème, cet ouvrage vous donne tous les outils pour le régler.

Vous y trouverez : • comment distinguer un employé difficile d’un employé en difficulté • les bonnes raisons pour faire preuve de courage managérial • les étapes pour élaborer un plan de redressement utile • la meilleure méthode pour constituer un dossier d’employé • la recette gagnante d’une rencontre corrective • les façons d’intervenir lorsque l’employé difficile est syndiqué ou lui-même gestionnaire • des conseils sur l’application de mesures disciplinaires • des moyens de muscler l’intervention si les choses se corsent • la manière de mettre fin à un contrat d’emploi • des questionnaires, des grilles de travail et des modèles de documents prêts à être utilisés.

Prenez les choses en main dès aujourd’hui. Vous serez soulagé… et vos autres employés aussi !

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Les Éditions Transcontinental 5800, rue Saint-Denis, bureau 900 Montréal (Québec) H2S 3L5 Téléphone : 514 273.1066 ou 1 800 565-5531 www.livres.transcontinental.ca

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Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives nationales du Québec et Bibliothèque et Archives Canada

Drolet, Muriel

Comment gérer un employé difficileNouvelle éditionPubl. à l’origine dans la coll.: Collection Entreprendre. c2004.Comprend des réf. bibliogr.ISBN 978-2-89472-669-3

1. Employés à problèmes. 2. Personnel - Direction. 3. Cadres (Personnel) - Attitudes. I. Douville, Marie-Josée. II. Titre.

HF5549.5.E42D76 2013 658.3’045 C2013-940280-2 Mise en pages : Diane Marquette Impression: Marquis Imprimeur – Division Gagné

Imprimé au Canada © Les Éditions Transcontinental, 2013 Dépôt légal – Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 1er trimestre 2013 Bibliothèque et Archives Canada

TOUS DROITS RÉSERVÉSToute reproduction du présent ouvrage, en totalité ou en partie, par tous les moyens présentement connus ou à être découverts, est interdite sans l’autorisation préalable des Éditions Transcontinental inc. Toute utilisation non expressément autorisée constitue une contrefaçon pouvant donner lieu à une poursuite en justice contre l’individu ou l’établissement qui effectue la reproduction non autorisée.

quuuuuuuuuuuuuuCCCCCCCCCCCCuuuuuuuuuuuuuurLes Éditions Transcontinental remercient le gouvernement du Québec – Programme de crédit d’impôt pour l’édition de livres – Gestion SODEC.

Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canada par l’entremise du Fonds du livre du Canada pour nos activités d’édition. Nous remercions également la SODEC de son appui financier (programmes Aide à l’édition et Aide à la promotion).


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Les grandes lignes de cet ouvrage ............................................ 9

Introduction ................................................................................................ 11Ce n’est pas un drame ! ................................................................................ 11L’importance d’agir ........................................................................................ 14

Chapitre 1 Qu’est-ce qu’un employé difficile ? ............................................ 17L’employé en difficulté ................................................................................. 17L’employé difficile .......................................................................................... 19

Les 7 caractéristiques de l’employé difficile .................................... 19Avez-vous affaire à un employé difficile ? ......................................... 24Pourquoi un employé est-il difficile ? .................................................. 26

Les situations problématiques caractéristiques chez l’employé difficile ................................................................................. 29

Un rendement insatisfaisant .......................................................... 29Un comportement inadéquat ........................................................ 35

Chapitre 2 Intervenir rapidement ......................................................................... 43Voulez-vous toujours être gestionnaire ? ............................................... 44La responsabilité de gestion ...................................................................... 48Les attentes de l’entreprise ........................................................................ 49Les attentes du syndicat .............................................................................. 50

Table des matières

Avis à tous les Colombo : vous êtes sur la bonne voie, ne lâchez pas ! .......................................... 53Des milieux propices aux écarts de conduite ....................................... 54

Chapitre 3 Y seriez-vous pour quelque chose ? .......................................... 57Une histoire qui a assez duré ..................................................................... 57Un problème de supervision ...................................................................... 63

Des gestes problématiques… et des solutions ! ......................... 63Tel est pris qui croyait prendre .................................................................. 76

Chapitre 4 Des droits et des obligations .......................................................... 79Qu’est-ce que la gestion du rendement par les résultats ? ............. 80

Une politique appliquée dès l’embauche ..................................... 81Du côté du gestionnaire .............................................................................. 85

6 trucs pour composer avec les employés difficiles ................... 88Du côté de l’employé .................................................................................... 92

Ses droits .......................................................................................... 93Sa principale obligation .................................................................. 95

Chapitre 5 Le courage managérial : pourquoi résiste-t-on encore ? ...................................................... 97Les revers d’une trop grande tolérance ................................................. 97Une approche responsable… et inévitable ! ......................................... 99Pour vous et pour tous les autres ! ........................................................... 101Décortiquer cette peur ................................................................................ 103

Chapitre 6 La stratégie d’intervention ............................................................... 107C’est le temps d’agir ! ................................................................................... 108

Étape 1 : cerner la portée de votre pouvoir ................................. 108Étape 2 : identifier vos alliés ........................................................... 112Étape 3 : évaluer votre détermination .......................................... 113

Comment gérer un employé difficile

Étape 4 : analyser votre poigne ..................................................... 114Étape 5 : vous assurer de comprendre la situation ..................... 114Étape 6 : valider l’analyse ................................................................ 120Étape 7 : faire l’inventaire de votre coffre à outils ...................... 121Étape 8 : faire preuve de discernement ........................................ 122Étape 9 : évaluer votre degré de confort ..................................... 123Étape 10 : situer le problème ......................................................... 126Étape 11 : planifier la rencontre ..................................................... 130

Oublier l’employé une fois sur cinq ................................................ 134Savoir qu’on peut être son pire ennemi ......................................... 135

Chapitre 7 Le plan de redressement ................................................................... 137La raison d’être du plan de redressement ..................................... 138Comment rédiger les objectifs d’un plan de redressement ? ......... 139Que faire avec un gestionnaire difficile ? ............................................... 143

L’évaluation à 360° ........................................................................... 143Une mise en garde ........................................................................... 144

Un contexte de changement en entreprise .......................................... 145Comment mettre en œuvre un plan de redressement ? ................... 146Ne pas hésiter à consulter .......................................................................... 148La représentation syndicale ....................................................................... 149L’atteinte des résultats ................................................................................. 150

Chapitre 8 La rencontre avec l’employé ........................................................... 153La préparation et le déroulement de l’entretien ................................. 153

Avant la rencontre ........................................................................... 153En début de rencontre .................................................................... 154Durant la rencontre ......................................................................... 154

Le déroulement d’une conversation claire ............................................ 155La communication stratégique – la parole est d’argent… ......... 157L’art de poser des questions .......................................................... 157

La communication stratégique, par opposition à la critique ......................................................................... 160L’employé atteint les résultats attendus ................................................ 162

Table des matières

Chapitre 9 Le dossier d’employé ........................................................................... 163Le dossier disciplinaire ................................................................................. 165

Recueillir et faire valider les faits .................................................. 166Les mesures disciplinaires ........................................................................... 173La gradation des sanctions ......................................................................... 174

Principes à respecter lors de l’imposition d’une sanction ......... 176En résumé ......................................................................................................... 178La rencontre de congédiement ................................................................. 179

Au moment du départ .................................................................... 180Des modèles de lettres ................................................................................ 181

Chapitre 10 Quand rien ne va plus ......................................................................... 187Le cas de Pierre .............................................................................................. 187Les recours de l'employé congédié ......................................................... 189

La Loi sur les normes du travail (LNT) ........................................... 189Les recours prévus dans d’autres lois ........................................... 192

Le délai-congé raisonnable ......................................................................... 193Le harcèlement psychologique et la gestion d’un employé difficile .......................................................... 194Le cas de Pierre – suite ................................................................................ 195L’entente à l’amiable.................................................................................. 196Le rôle de l’avocat ...................................................................................... 197

Conclusion ................................................................................................... 199Prévenir : la meilleure des approches ...................................................... 200Rester réaliste et partager ses bons coups ........................................... 202

Remerciements ......................................................................................... 205

Notes ................................................................................................................ 207

Bibliographie ............................................................................................. 209


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Chapitre

Les grandes lignes de cet ouvrage

Le chapitre 1 présente les différences qui existent entre un employé difficile et un employé en difficulté. On y trouvera les caractéristiques d’un employé difficile, les situations problématiques et les raisons qui font qu’une personne devient un employé difficile.

Le chapitre 2 explique pourquoi il est important d’agir rapidement.

Le chapitre 3 présente certains des problèmes causés par une supervi-sion inadéquate. Des pistes de solution y sont proposées.

Le chapitre 4 expose les responsabilités et les obligations du gestion-naire en matière d’embauche et de supervision du personnel.

Le chapitre 5 analyse pourquoi une organisation fait le choix de tolérer la déresponsabilisation d’un employé, ce qui nous amènera à parler de l’importance du courage managérial.

Dans le chapitre 6, nous proposons une stratégie d’intervention par étapes pour aider le gestionnaire à préparer une rencontre structurée avec l’employé difficile.

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Le chapitre 7 expose ce qu’est un plan de redressement et sa raison d’être. Il offre également des conseils pour la rédaction des objectifs de redressement. Y est aussi traité le cas de l’employé difficile lorsque celui-ci est un gestionnaire.

Au chapitre 8 sont explorés les éléments de la rencontre de redresse-ment avec l’employé.

Le chapitre 9 explique comment constituer un dossier d’employé et fournit des modèles de lettres permettant au gestionnaire de l’alimenter.

Le chapitre 10, rédigé par un avocat, donne des conseils juridiques que tout gestionnaire devrait suivre en cas de congédiement d’un employé.

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Introduction

La plupart des gestionnaires ont affaire, un jour ou l’autre, à un employé difficile, c’est-à-dire à une personne qui refuse systématiquement et de façon parfois détournée l’exercice du droit de gestion de son patron, soit en manipulant ses supérieurs, ses pairs ou ses subalternes, soit en empêchant carrément son équipe d’atteindre les objectifs de producti-vité qui ont été fixés.

Cette situation déstabilise le gestionnaire qui, ne sachant trop quoi faire, éprouve souvent une grande impuissance. Il s’astreint alors à comprendre le comportement de l’employé et se sent mal à l’aise à l’idée d’intervenir. Ainsi, le temps passe et rien n’est fait. Mais vouloir comprendre l’em-ployé est inutile, car les raisons de ses comportements, souvent multiples, importent peu dans la solution recherchée. Ce qui compte, c’est d’inter-venir pour régler la situation.

Ce n’est pas un drame !

Je sais que je vais vous surprendre – tout le monde me regarde d’un drôle d’air quand je le dis – mais je commence tous mes séminaires par la même affirmation : « Un employé difficile, au sein d’une équipe, est un cadeau du ciel. » Oui, un cadeau ! Je ne vous demande pas de le remercier de pimenter vos journées, alors que vous avez bien d’autres choses à faire… mais je serais presque tentée de le faire !


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Un employé difficile est une sorte de baromètre, dont les avantages sont plus nombreux qu’on ne croit. Tout d’abord, il permet souvent de mesurer le degré de permissivité qui prévaut au sein d’une entreprise. Ensuite, il oblige le gestionnaire à préciser son approche en matière de rendement et à définir les normes de productivité et de comportement que l’ensemble du personnel est tenu de respecter. Il est important, pour un gestionnaire, de disposer de pareilles normes, car, au cours de la rencontre avec l’employé difficile, il devra lui expliquer et noter ses écarts de conduite.

Enfin, un employé difficile donne au gestionnaire l’occasion de revoir ses méthodes de travail et, très souvent, d’améliorer sa gestion en général : cet employé lui apprendra forcément des choses sur ses valeurs de gestion… et sur lui-même !

À ce stade, j’encourage donc tout le monde à être positif. Devoir com-poser avec un employé difficile n’est pas un drame. Après tout, il y a plus grave dans la vie. La majorité des gestionnaires qui ont eu à com-poser avec un employé de ce type me le disent, et je trouve ça fabuleux : l’employé, d’abord considéré comme une épine dans le pied, devient ensuite souvent un atout dans la gestion quotidienne.

Il force à travailler différemment, à penser autrement et à inventer d’autres façons d’intervenir auprès du personnel. Il permet même par-fois au gestionnaire de se surpasser dans l’exercice de ses fonctions. En d’autres termes, il l’aide à devenir meilleur. N’est-ce pas ce que tout le monde souhaite ?

Je me souviens d’un gestionnaire de 30 ans, Marc, qui, deux mois après avoir été nommé responsable d’une équipe de quatre personnes, en voit deux demander leur transfert. Le conseiller des ressources humaines convoque ces travailleurs – des professionnels – pour connaître le motif de leur requête.

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Introduction

Il apprend que le technicien de l’équipe est un employé difficile que l’ancien gestionnaire laissait agir à sa guise. Les deux professionnels, convaincus que le nouveau gestionnaire n’y pourra rien changer, dési-rent être mutés ailleurs dans l’organisation. Marc, lui, convaincu qu’il ne sera pas capable de venir à bout du problème et de conserver ces deux professionnels dans son équipe, est dans tous ses états.

Le conseiller se rend par ailleurs compte que le quatrième membre de l’équipe – la secrétaire – doit prendre sa retraite 11 mois plus tard et qu’elle préfère donc rester neutre. Il tente ensuite de convaincre le ges-tionnaire d’agir en lui garantissant tout le soutien dont il aura besoin. Assistant à une formation en coaching offerte à l’externe, Marc a alors l'idée de solliciter l’aide d’un consultant privé. C’est ici que nous entrons en scène.

Au cours de la première rencontre, j’ai droit à l’ensemble des émotions que suscite habituellement la présence d’un employé difficile au sein d’une équipe : colère, détresse, questionnement, refus, anxiété, panique, résistance. C’est seulement au cours de la deuxième rencontre que nous pouvons réellement discuter des faits, préparer une rencontre avec l’employé difficile pour amorcer le processus d’intervention et préciser le plan de redressement en nous servant d’indicateurs de mesure appropriés.

Qu’arrive-t-il ensuite dans cette histoire ? Eh bien, le gestionnaire a assumé courageusement et avec brio la supervision du technicien. Au bout de trois semaines, il constatait déjà une amélioration, et ses deux professionnels l’assuraient de leur soutien ; aucun ne doutait plus de l’issue du processus. Le gestionnaire et moi décidions alors de nous rencontrer le vendredi précédant la rencontre d’évaluation mensuelle avec « notre beau cas problème ».

Quels ne furent pas sa surprise et notre plaisir de constater qu’après neuf semaines, les progrès étaient suffisants pour que nous puissions


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conclure au succès de la démarche. L’employé n’était pas parfait, mais l’amélioration observée dans son comportement et le respect des échéanciers dont il faisait preuve étaient assez importants pour que le fonctionnement de l’équipe soit jugé acceptable.

Marc devait demeurer rigoureux avec le technicien, mais il se sentait en contrôle. Il m’avoua même, avec le sourire, que cet employé, qu’il avait d’abord considéré comme l’incarnation du négativisme, l’avait finale-ment beaucoup aidé à comprendre son rôle de gestionnaire en l’obli-geant à préciser ses attentes auprès des membres de son équipe. Grâce à lui, Marc avait planifié avec précision son approche de gestion des résul-tats et défini ses indicateurs de rendement pour son équipe. Tout cela renforçait sa crédibilité auprès de son patron, qui se félicitait du choix de son dauphin. Cet employé avait bel et bien été un cadeau du ciel.

Permettez-moi de vous donner d’emblée mon avis sur les employés difficiles. Prenez tout de suite conscience que, quoi que vous fassiez, vous ne ferez jamais d’un employé difficile un employé modèle. Il est tout à fait inutile d’espérer ce genre de transformation. Malgré toute votre bonne volonté, votre poigne et votre expérience, un employé dif-ficile devient, au mieux, un employé correct qui respecte les façons de faire de l’entreprise et démontre sa capacité à fournir un rendement répondant à des objectifs donnés.

L’importanCe d’agir

Dans les pages qui suivent, vous tomberez à plusieurs reprises sur le mot agir. Ce n’est pas un hasard. Trop souvent, les gestionnaires négli-gent la gestion des employés difficiles en se disant que le temps arrange les choses ou que la situation, de toute façon, est irréversible. Croyez-moi, adopter pareille attitude est une grave erreur.

Lorsque vous agissez, vous faites non seulement preuve de vigilance, mais vous envoyez aussi un message clair à vos collègues. D’une part, vous faites la preuve que vous cherchez le moyen de régler la situation ;

Introduction

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d’autre part, vous dites à vos employés performants que vous les tenez en haute estime pour la qualité de leur travail.

Par conséquent, n’hésitez pas à consacrer quelques semaines, voire quelques mois, à intervenir auprès d’un employé difficile. Vous serez peut-être la première personne à lui permettre de se reprendre en main et de se faire valoir dans un contexte positif. Autrement dit, à lui fournir une dernière chance de conserver son emploi.

Le présent ouvrage a été conçu comme un coffre à outils dans lequel pour-ront puiser les gestionnaires, et ce, qu’ils doivent gérer dans un contexte syndiqué ou non syndiqué. Ceux-ci y trouveront des grilles de travail et des pistes de solution qui les aideront lorsqu’ils auront à intervenir.

Et, même s’il est destiné aux gestionnaires, ce livre peut aussi servir aux employés d’une direction des ressources humaines, aux membres d’une équipe voulant corriger le laxisme au sein de leur groupe, aux responsables syndicaux – afin de savoir à quoi s’attendre de la démarche de l’employeur – et aux étudiants en gestion. Il poursuit également un objectif préventif : permettre aux chefs d’équipe d’éviter qu’une per-sonne ne devienne un employé difficile. Il existe de nombreuses façons d’y parvenir.

Cet ouvrage peut encore être un outil de réflexion pour un comité de direction souhaitant bâtir une politique de gestion de la performance au travail.

Enfin, je me permets de conseiller aux gestionnaires de le parcourir en entier avant de s’attaquer à un dossier, et ce, afin qu’ils n’omettent pas certains aspects importants de la démarche. Cette remarque est parti-culièrement importante sur le plan légal – la connaissance du contenu des derniers chapitres est essentielle au succès d’un tel processus.

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Chapitre 1

Qu’est-ce qu’un employé difficile ?

Chacun est responsable de tous.Antoine de Saint-Exupéry

Avant de définir les différentes stratégies d’intervention auprès des employés difficiles, j’aimerais d’abord préciser la différence existant entre un employé en difficulté et un employé difficile. De nombreux gestionnaires confondent les deux. Or, la spécificité de leur interven-tion, à l’égard de l’un ou de l’autre employé, dépend de cette différence cruciale.

L’empLoyé en diffiCuLté

L’employé en difficulté fait temporairement face à une situation stres-sante. Il peut être en deuil, traverser une période sombre à la suite d’un divorce, ou vivre un changement important dans sa vie. J’ai souvent ren-contré des personnes qui avaient à composer avec des problèmes de santé nécessitant une médication et dont le rendement était soudainement insuffisant. L’employé en difficulté peut montrer une baisse de rende-ment pendant une certaine période, mais avec le temps et de l’aide qua-lifiée (par exemple, un programme d’aide), on peut s’attendre à ce qu’il reprenne possession de ses moyens. Sa contre-performance temporaire ne fait donc pas automatiquement de lui un employé difficile.


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Ce genre de situation génère de la confusion et des comportements de résistance qui se traduisent souvent par des conflits avec les collègues. Le tout se termine en général par un diagnostic de dépression. Il est à noter que les employés en difficulté conservent la plupart du temps le soutien de leurs collègues, lesquels sont attristés par la situation. Contrairement à l’employé difficile, à qui peu de personnes souhaitent être associées, l’employé en difficulté peut donc compter sur un réseau de soutien fidèle au travail. Enfin, dans le cas d’un employé en diffi-culté, le gestionnaire est capable d’identifier le moment, le point tour-nant, où celui-ci a commencé à avoir des difficultés au travail.

La situation qu’il vit peut le rendre déprimé, voire dépressif, provoquer chez lui des difficultés de concentration et lui donner un air absent. Il n’est pas rare non plus que l’angoisse le pousse à boire ou à consommer de la drogue. Les employeurs ont d’ailleurs de plus en plus à composer avec des problèmes d’alcoolisme et de toxicomanie chez leur personnel. Des recherches portant sur ces phénomènes ont montré que l’employé, face à l’ampleur de ses difficultés, est souvent incapable de s’en sortir seul.

Aux gestionnaires qui croient qu’un employé est en difficulté, nous conseillons d’observer et d’évaluer son comportement – en prenant des notes, au besoin. Cette démarche leur permettra de savoir s’ils ont affaire à un employé difficile ou en difficulté, et de déterminer le mode d’intervention le plus approprié.

Le gestionnaire doit diriger l’employé en difficulté vers des ressources qui pourront l’aider. Il ne doit pas tenter de résoudre le problème de ce dernier. Dans ce genre de situation, une des premières ressources à consi-dérer est la direction des ressources humaines, qui dirigera probablement l’employé vers ce qu’on appelle, dans certaines entreprises, le programme d’aide aux employés (PAE).

Si vous préconisez la stratégie d’intervention auprès d’un employé diffi-cile que nous proposons dans cet ouvrage avec un employé en difficulté,

1 | Qu’est-ce qu’un employé difficile ?

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vous vous apprêtez à commettre une grave erreur. Le processus sera trop exigeant pour lui. La particularité d’un employé en difficulté est, en général, d’être incapable de s’en sortir seul.

À RETENIR

Au début de la période d’observation, vous devez donner le bénéfice du doute à l’employé. Sachez distinguer l’employé en difficulté de l’em-ployé difficile. J’aimerais pouvoir vous dire qu’il existe un questionnaire garantissant un diagnostic sûr. Malheureusement, ce n’est pas le cas.

Comme employeur, vous devez prendre le temps d’observer, de poser des questions et de vous assurer de la validité de l’information recueillie, afin de vous faire une idée juste de la situation. Vos efforts seront récom-pensés : vous saurez bientôt à quel type de problème vous faites face. ■

L’empLoyé diffiCiLe

À la différence de l’employé en difficulté, l’employé difficile a un com-portement inacceptable ou fournit un piètre rendement depuis long-temps. C’est donc la persistance d’un comportement négatif, que l’employé semble avoir adopté, qui mettra la puce à l’oreille du gestion-naire. Ce comportement a des répercussions sur le rendement de l’em-ployé et, souvent, sur celui de son équipe. En bref, l’employé difficile infecte son milieu de travail. La liste de caractéristiques suivante vous aidera à l’identifier.

Les 7 caractéristiques de l’employé difficile

1. L’employé difficile a perdu le sens de ses responsabilités professionnelles.Peu importe le projet, Michel dépasse régulièrement la date de remise des rapports et invoque chaque fois des raisons « qui ne dépendent pas de lui » pour se justifier – ce n’est jamais de sa faute. Lorsque son employeur rappelle à tous l’importance de certaines règles générales de conduite, Michel ne se sent pas visé : ça concerne les autres !


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2. L’employé difficile est convaincu que son rendement ou son comporte-ment ne l’empêche pas de conserver ses acquis. Paul a des droits et s’as-sure qu’on ne l’oublie pas ! Il surveille son employeur (gaspillant ainsi une bonne partie de son temps de travail) pour éviter que celui-ci ne prenne des décisions allant à l’encontre du « respect de ses droits ». Vous remboursez les frais de stationnement de vos employés et Paul prend l’autobus ? Il est évident que vous devez lui rembourser sa carte mensuelle.

3. L’employé difficile a choisi de ne pas collaborer au travail. Pour Pierre, il ne fait aucun doute qu’il a le droit de décider ce qu’il fait et com-ment il le fait. Voilà ce que signifie pour lui le « respect des employés ». Comme il occupe son poste depuis longtemps et que vous êtes son énième patron, qui est mieux placé que lui pour savoir s’il doit col-laborer avec un collègue ou non ? De plus, vous le surchargez constamment de travail. C’est donc à lui qu’on doit offrir de l’aide. Si vous l’oubliez, n’ayez crainte, il vous le rappellera !

4. L’employé difficile conteste et manipule ses collègues, supérieurs ou subal-ternes. Monique était autrefois silencieuse. Elle garde de cette époque un vif ressentiment. Aujourd’hui, les choses ont changé. Elle a appris à se défendre et à faire valoir ses droits. Voilà pourquoi elle n’a pas la langue dans sa poche. Bien sûr, son franc-parler dérange, et elle le sait, mais elle est convaincue que c’est là le prix à payer pour s’affirmer dans la vie. Elle s’assure donc que ses collègues, supérieurs ou subalternes, paient le prix ! Peu à peu, elle est devenue très habile pour émettre des messages confrontants qui désarçonnent son entourage.

Au cours d’une réunion mensuelle de planification budgétaire, l’équipe constate qu’elle est la seule à avoir utilisé un budget d’heures supplémentaires pour respecter ses échéances. Son coordonnateur lui en demande la raison. Elle prend la parole et, haussant le ton, lui répond : « Tu n’as aucun droit de me faire des reproches. Si tu n’es pas content, tu sais ce que tu as à faire. » L’équipe se tient coite, ne


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sachant quoi faire face à cette réaction. Le coordonnateur, désar-çonné, passe à un autre sujet en disant : « On y reviendra ! »

5. L’engagement professionnel de l’employé difficile suscite des doutes. Pour Julie, le mot « engagement » se réduit à une question : « Qu’est-ce que cette entreprise peut faire pour moi ? » L’idée qu’elle puisse faire quelque chose pour l’entreprise ne lui effleure guère l’esprit. Je dirais même que ce genre de considération lui apparaît comme une perte de temps. Si vous décidez de la raisonner en lui rappelant la célèbre phrase de John F. Kennedy – « Ne demandez pas à votre pays ce qu’il peut faire pour vous, mais plutôt ce que vous pouvez faire pour votre pays » – elle rétorquera sur-le-champ qu’elle n’est pas démocrate ! Le peu de sens des responsabilités et la négligence des obligations liées à l’emploi constituent souvent le nœud du problème dans ce genre de dossier.

6. Le rendement de l’employé difficile ne correspond pas aux normes de qualité et de quantité établies par la direction. Quel malheur ! Vous devez rencontrer Claire pour son évaluation de rendement annuelle. Évidemment, vous n’arriverez pas à vous entendre sur la question, et elle tiendra son bout en refusant systématiquement de signer son formulaire… si elle ne décide pas carrément de contester votre éva-luation et de déposer un grief pour « harcèlement moral au travail ».

Vous avez déjà tout prévu. Pour éviter des problèmes plus graves, vous allez donc adopter son point de vue, conclure rapidement l’en-trevue et, bien sûr, ne RIEN mettre au dossier ! Êtes-vous déjà tombé dans ce piège ? Ou bien, vous êtes-vous déjà retrouvé avec ce genre de « dossier vierge », parfaitement inutile ? Vous venez d’en découvrir la cause ! Bravo !

Rappelez-vous que les employés difficiles ignorent souvent tout des normes et des indicateurs de rendement de leur entreprise, ce qui fait parfaitement leur affaire. Il est donc important de bien connaître les normes que les employés ont à respecter, afin d’être capable d’identifier les écarts lors des rencontres d’évaluation.


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7. Le comportement de l’employé difficile ne correspond pas aux règlements organisationnels. Cet employé doit se présenter au travail à 8 h 30, mais il arrive souvent à 8 h 45 sans s’excuser ? Il ne prend pas non plus au sérieux les erreurs qu’il commet ? Il parle longuement au téléphone avec une personne de son entourage pendant qu’un client attend devant lui ? Il lève les yeux au ciel lorsqu’on tente de lui faire comprendre que son attitude est inadmissible ? Voilà quelques exem-ples de comportements déviants.

L’employé difficile ne bénéficie pas d’appuis sincères dans son milieu de travail, il n’obtient que des appuis d’influence. Rares sont ceux qui ont réellement envie d’entretenir des rapports avec lui. En général, les gens sont fatigués de ses abus, qu’ils considèrent en silence avec indignation.

Contrairement à l’employé en difficulté, nous l’avons dit, l’employé difficile ne peut compter sur un réseau au travail. Si on le soutient ou si on l’encourage, c’est qu’on en escompte un avantage. De quelle nature peut-il être ? Qui peut avoir intérêt à s’associer à un tel employé ? Quelqu’un qui craint de lui refuser quelque chose ou qui exploite à des fins « politiques » les renseignements qu’il possède. Cette personne l’appuie pour l’influence qu’elle en retire. Elle peut sérieusement entraver la résolution d’un pareil dossier.

L’employé difficile a souvent un instinct exceptionnel. Tel un préda-teur tournant autour de sa proie, il détecte aisément chez autrui les moments de faiblesse. Si vous arrivez au bureau le lundi matin frais et dispos, en pleine possession de vos moyens, il se tiendra en général tranquille. En revanche, s’il vous sent fatigué le vendredi après-midi, il vous fera sentir sa présence. C’est au moment où vous baissez votre garde qu’il « oublie », par exemple, de revenir de son dîner à l’heure prévue.

Je me souviens d’une histoire cocasse, survenue un vendredi après-midi alors que j’avais rendez-vous avec un nouveau client travaillant


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dans la fourrure. Au moment où ce dernier m’invite à visiter sa salle de montre, j’arrive face à face avec un homme d’une cinquantaine d’années en train d’essayer un manteau de chat sauvage. Notre client, heureux d’attirer son attention sur l’approche personnalisée de son service de vente, m’introduit auprès de ce client pour que je constate son degré de satisfaction. Quelle n’est pas alors ma surprise quand je reconnaîs l’employé difficile d’un autre de mes clients. Doit-on ajouter que la vente n’a pas été conclue et que personne, sauf moi, n’a compris pourquoi ce client quittait les lieux aussi vite ?

De retour au bureau, je contacte l’autre client pour savoir où en était le dossier de son employé difficile. Il me répond que tout va bien et que notre intervention commence à faire effet. Cet employé s’était montré « TRÈS tranquille » depuis notre rencontre, à tel point qu’il en était tombé malade, puisqu’il n’était pas rentré travailler ce vendredi-là. Pas de chance, notre petite escapade a valu une sanction à notre « malade », de quoi le rendre réellement malade !

À RETENIR

Je vous ai dit en introduction qu’un employé difficile est un cadeau du ciel, car il vous permet d’équilibrer votre approche en vous forçant à doser savamment vos réactions rationnelles et intuitives. Une fois har-monisées, celles-ci peuvent grandement vous aider dans votre gestion.

Votre côté intuitif vous renseigne sur l’intensité et l’émotion du mo-ment : ça bouge et vous n’aimez pas ce que vous ressentez. Votre côté rationnel, lui, vous renseigne sur la mesure et les écarts prévalant dans un contexte donné : la situation n’est pas conforme aux normes et vous ne pouvez pas l’accepter. Vous allez donc procéder à une lecture et à une observation rigoureuse des faits. Rappelez-vous que c’est l’exercice conjoint des deux facultés, rationnelle et intuitive, qui permet de déter-miner l’urgence et l’importance d’agir. ■


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L’employé difficile peut être comparé à un grain de sable dans les rouages de l’entreprise. La situation problématique qu’il provoque peut prendre trois formes générales.

Les 3 types de manifestations de l’employé difficile

1.Lesmanifestationsirrégulières. L’employé difficile exerce son influence de façon sporadique, de sorte que les effets sont observables à court, à moyen et à long terme. Dans ce cas, il est très difficile pour le ges-tionnaire de cerner rapidement le problème. Souvent, l’employé diffi-cile fait même des gestes fâcheux en l’absence du gestionnaire, ce qui complique davantage les choses.

2.Lesmanifestationspersistantes.L’employé difficile exerce son influence de façon persistante pour agresser son gestionnaire. En d’autres termes, il espère l’avoir à l’usure. Il sait très bien doser ses interventions pour mettre de la pression sur les épaules du gestionnaire.

3.Lesmanifestationsprogressives. L’employé augmente la fréquence et l’intensité de ses actes de façon à exercer une pression qui réduit pro-gressivement le gestionnaire à l’impuissance. Cette manœuvre perni-cieuse est fort efficace à long terme ; elle vise à forcer le gestionnaire à se remettre constamment en question et, souvent, à entretenir un sen-timent de culpabilité.

avez-vous affaire à un employé difficile ?

La grille d'évaluation que vous trouverez à la page suivante a été conçue pour vous aider à savoir si vous avez affaire à un employé difficile. Il vous suffit de cocher la case appropriée dans la liste des énoncés. Ce document n’est qu’un outil. Il ne peut servir qu’à étayer le dossier de l’employé.


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Pour les énoncés 25 et 26, je vous laisse le champ libre. Je vous encou-rage à ajouter à cette grille des actions ou des objectifs liés aux attentes que vous avez définies avec l’employé à l’occasion d’une rencontre d’ap-préciation du rendement. Vous pouvez aussi y ajouter des objectifs pro-pres à votre entreprise.

Si votre évaluation révèle que l’employé dépasse la cote 4 dans 5 énoncés ou plus, vous devez le rencontrer et agir le plus tôt possible afin de cor-riger la situation. N’attendez pas que celle-ci devienne critique !

Grille d’évaluation de l’employé

NOM DE L’EMPLOYÉ :

FONCTION: DATE :

1. Se produit rarement 4. Se produit à l’occasion

2. Se produit de façon isolée 5. Se produit souvent

3. Se produit dans des circonstances 6. Se produit toujours particulières

1 2 3 4 5 6

1. Ne respecte pas les échéances.

2. Arrive en retard (de façon inacceptable).

3. Doit reprendre son travail.

4. Remet des travaux incomplets.

5. Remet des travaux en retard.

6. Refuse sa part de responsabilités lorsqu’il fait face à un problème.

7. Affirme que les autres sont la cause de ses problèmes au travail.

8. Est absent.

9. S’accorde de longues pauses.

10. Quitte son poste sans raison.

11. Utilise le téléphone à des fins personnelles (de façon inacceptable).


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1 2 3 4 5 6

12. Refuse d’exécuter certaines tâches relevant de ses fonctions.

13. Ralentit l’équipe de travail.

14. Envoie des messages négatifs.

15. Critique ouvertement ses collègues.

16. Refuse toute contribution volontaire.

17. Arrive après le début des réunions d’équipe sans raisons valables.

18. Quitte sans avertir avant la fin des réunions d’équipe.

19. Conteste ouvertement l’entreprise.

20. Critique sans proposer de solution pendant les réunions d’équipe.

21. Utilise le sarcasme et la dérision pour exprimer ses opinions et ses idées.

22. Ne respecte pas les normes de santé et sécurité obligatoires.

23. Utilise ses outils informatiques à des fins personnelles et sur le temps de l’employeur (iPod, iPad, etc.).

24. Est soupçonné d’utiliser de façon abusive les congés de maladie.

25.

26.

pourquoi un employé est-il difficile ?

Il est tout à fait naturel que le gestionnaire, ayant identifié un employé difficile et ayant constaté le tort qu’il cause à l’entreprise, veuille savoir ce qui motive son comportement négatif. Les raisons peuvent être multiples et annoncent parfois un problème psychologique grave. Cependant, dans bien des cas, on peut cibler différentes causes sur lesquelles agir et penser à des pistes de solution avant d’envisager un plan de redressement.


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Il est important de s’assurer qu’on a exploité tous les moyens possibles pour aider l’employé à fournir le rendement attendu avant de conclure qu’il est de mauvaise foi.

Pour bien réfléchir aux causes d’un comportement négatif, les 4 élé-ments regroupés dans le tableau ci-dessous doivent être considérés.

LA GENÈSE DU PROBLÈME… ET LES SOLUTIONS

CAUSES SOLUTIONS

Manque de connaissances L’employé ne sait pas quoi faire.

Former

• Proposer une formation adaptée au besoin de l’employé.

• Un programme d’accueil (ou des activités d’accueil) destiné aux nou-veaux employés est souhaitable, voire essentiel.

• Une formation sur mesure en entreprise (un séminaire, par exemple) peut contribuer à parfaire les connaissances de l’employé.

• N’oubliez surtout pas de rencontrer la personne après la formation pour dresser le bilan des apprentissages qu’elle devra transférer au travail.

Évaluer*

Manque d’habiletés L’employé se sent incapable d’exécu-ter son travail seul.

Enseigner, soutenir, guider

• Parmi les solutions possibles, considérer la disponibilité d’un collègue pour soutenir et guider l’employé, et pour lui enseigner, au besoin, les méthodes appropriées.

• Rencontrer l’employé pour déterminer ses zones d’inconfort et définir avec lui les moyens les mieux adaptés à ses besoins.

• Prévoir des rencontres périodiques avec l’employé pour superviser sa pratique professionnelle et lui fournir une évaluation de sa capacité d’exécution et des résultats obtenus.

• Ces rencontres encouragent la mise en pratique des bonnes méthodes.

Évaluer*


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CAUSES SOLUTIONS

Manque de motivation L’employé ne veut pas faire le travail et résiste.

Encadrer, inciter à modifier le comportement

• L’exercice d’un leadership de supervision, visant à amener l’employé vers le comportement souhaité, permet souvent à ce dernier de retrouver sa motivation et de comprendre ce que l’organisation souhaite comme comportements.

• Souvenez-vous que l’amélioration du comportement d’un employé demande de la patience et de la bonne volonté de part et d’autre. La perspective d’amélioration est d’autant plus importante quand il s’agit d’attentes liées au rendement. Les attitudes à corriger les plus souvent citées sont : le négativisme, le manque d’engagement, le manque de motivation et la faible contribution au sein d’une équipe.

Évaluer*

Manque d’encadrement L’employé est laissé à lui-même et a l’impression qu’il a le droit de décider seul de ses tâches.

Structurer

• Au chapitre 3, vous trouverez certains éléments qui vous aideront à comprendre et à corriger le manque d’encadrement, lequel peut être la cause de comportements difficiles.

• Rappelez-vous qu’un mauvais encadrement favorise l’émergence de comportements discordants et donne l’impression à la personne qu’elle a le droit de faire ce qui lui semble le plus logique. Cependant, la logique d’un individu n’est pas nécessairement conforme à la logique organisationnelle.

Évaluer*

* Après avoir offert votre collaboration à l’employé (voir la colonne Solutions), vous devez déterminer s’il a bel et bien mis en pratique ce que vous lui avez demandé de faire quotidiennement. Nous vous recommandons de revoir annuellement le plan de travail, au moment de l’activité d’évaluation de rendement, et d’évaluer l’atteinte des résultats à chaque trimestre.

À RETENIR

Toute gestion menée dans un cadre juste et équitable contribue à main-tenir un climat de travail favorisant de bons rendements. On vous a d’ailleurs nommé à ce poste pour veiller au climat en question ! ■


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Les situations probLématiques CaraCtéristiques Chez L’empLoyé diffiCiLe

Le gestionnaire peut découvrir des faits lui permettant de déterminer la nature ou la cause d’une situation problématique en observant quoti-diennement le travail d’un employé. Un rendement insatisfaisant ou un comportement inadéquat peuvent prendre plusieurs formes. Voici quelques exemples.

un rendement insatisfaisant

De nombreuses raisons peuvent expliquer un rendement insuffisant.

1. Le manque de compétences et d’habiletés. Maurice a 50 ans et déteste les ordinateurs. Tout votre personnel est équipé d’ordinateurs et votre service fonctionne maintenant presque exclusivement de façon électronique. Je dis « presque », parce que Maurice continue à rédiger ses rapports sur papier et vous les remet sur demande. Il conteste vos demandes et peut vous donner la liste de toutes les erreurs qui se sont produites au service depuis l’implantation des nouveaux logiciels. Comme il remet souvent ses rapports en retard, vous vous demandez où il trouve le temps d’être à ce point informé sur vos « bogues informatiques ».

2. La procrastination. Il est 13 h 45 et vous demandez à Mario d’en-voyer un paquet pour que le fournisseur l’ait en main le plus tôt possible. Il vous répond qu’il est débordé et qu’il s’occupera de votre colis le lendemain matin.

3. La mauvaise qualité du travail. Martine, qui travaille au service des réceptions et des expéditions, sait que chaque envoi d’effets fragiles doit être effectué dans une boîte no 338A et que celle-ci doit porter une étiquette autocollante imprimée. Mais il lui arrive encore d’en-voyer des articles délicats dans des enveloppes à bulles et d’inscrire à la main, à l’aide d’un marqueur, l’adresse du destinataire.


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4. La quantité insuffisante de travail. Nicole est analyste depuis cinq ans chez vous. Elle n’a jamais travaillé bien vite mais, depuis quel-ques mois, elle est de plus en plus lente. Vous constatez que, par rapport à la quantité de travail que fournissent vos trois autres ana-lystes, elle est nettement sous la norme. De plus, votre équipe d’analystes a convenu de mesures d’entraide en cas de surcharge de travail. Mais, depuis deux ans, qui utilise régulièrement ce soutien sans jamais pouvoir renvoyer l’ascenseur ? Vous avez deviné : Nicole !

5. L’insubordination. Voici un problème passionnant. Roger est sou-tien pédagogique et représente votre service à une table de concer-tation régionale. On vous a rapporté qu’il n’assume pas sa part de responsabilités comme partenaire à cette table. Vous le convoquez pour lui en parler. Il se choque et refuse de retourner représenter le service à « cette table d’imbéciles » ! C’est votre seul expert dans ce dossier, mais c’est loin d’être un expert dans sa façon de s’adresser à son gestionnaire !

En vous exprimant clairement son refus d’effectuer la tâche liée à ses fonctions, donc son refus d’obéir, il est passible d’insubordina-tion ; ce qui suffit à justifier le recours à une mesure disciplinaire sur-le-champ. Par définition, l’insubordination est le refus non fondé et systématique d’un employé à exécuter un travail dont il a la responsabilité dans un contexte où son gestionnaire évalue qu’il n’y a aucun risque de le faire. L’insubordination est passible de sanctions immédiates. La réitération du refus entraîne automati-quement le congédiement. Dans le cas de Roger, on devra s’assurer au préalable de l’absence de risques et des raisons de son refus.

6. Le manque de disponibilité et la difficulté à travailler en équipe. Jeanne a toujours travaillé seule, en grande partie parce qu’elle a beaucoup de mal à partager l’information qu’elle a en sa possession. L’année dernière, vous avez restructuré votre direction et, après analyse et consultation auprès des employés, vous avez mis en place des équipes autonomes, auxquelles Jeanne doit se joindre.


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Même après un bon programme de formation et la nomination d’un chef d’équipe pour assister les membres de son équipe, il n’y a décidément rien à faire avec Jeanne ! Elle arrive en retard aux réu-nions (quand elle décide d’y aller), et lorsqu’elle y participe, son mutisme est tellement évident que tout le monde est mal à l’aise. Cette situation dure depuis un an, bien que Jeanne ait été rencon-trée de nombreuses fois à ce sujet.

7. Le travail est exécuté sans réflexion et trop rapidement. Pauvre Jocelyn, toute action entraîne automatiquement chez lui une réaction ! Gentil, verbomoteur et peu réfléchi, il a suivi sans succès deux formations – une en gestion du temps, l’autre en gestion des priorités –, mais toujours pas d’amélioration. On lui pointe ses erreurs ? Il en rit ! On lui retourne ses évaluations ? Il les remet en retard. Son gestionnaire lui signale ces irritants depuis longtemps, et Jocelyn, désinvolte, lui rétorque qu’il travaille pour un « hyperperfectionniste » que personne ne peut satisfaire. Au fond, Jocelyn a bon caractère ; il endure tout sans broncher ! Que voulez-vous… c’est la vie !

Ce qu’il faut savoir, à propos de Jocelyn, c’est qu’il fonctionne essentiellement en mode réactif. Bien qu’on lui ait souvent expliqué comment planifier, évaluer et réfléchir à partir de données perti-nentes, il continue d’alléguer le manque de temps et d’argumenter sur la base des impressions qu’il a des dossiers qu’il traite. Le pro-blème, avec Jocelyn, c’est qu’il ne réfléchit pas avant d’agir !

8. Les erreurs fréquentes et récurrentes. Chaque mois, avant le 5, tous les employés bénéficiant d’une allocation de dépenses doivent remettre un rapport pour être remboursés. Seulement voilà, le responsable des vérifications commet fréquemment des erreurs de calcul : les sommes à rembourser sont inexactes, et les bilans comptables men-suels incorrects. Quand la chose est possible, le directeur demande à la comptable de revoir le travail du responsable des vérifications. Mais, depuis un mois, celle-ci est en congé de maternité, et son remplaçant suffit à peine à la tâche.


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Vous avez un problème avec le responsable des vérifications. La fréquence et la répétition de ses erreurs ont des conséquences importantes sur la gestion financière de votre compagnie. Ajoutons à cela que le problème dure depuis 18 mois, c’est-à-dire depuis qu’il a été muté à ce poste au retour d’un congé de maladie. Il est peut-être temps d’agir.

9. Un rythme de travail trop lent. Le beau cadeau derrière cette situa-tion ! Est-ce que votre entreprise a établi des ratios d’exécution de temps de tâche ou de mandat ? Si oui, vous êtes en mesure de fixer les limites du rythme de travail. Sinon, vous devrez les établir pour pouvoir expliquer et justifier les améliorations que vous exigerez.

Francine, secrétaire, doit rédiger des soumissions pour son service. Elle suit un modèle utilisé depuis six ans. La pratique a montré qu’un temps normal de rédaction est de 90 minutes. Francine, elle, a parfois besoin de quatre heures. Au début, son superviseur croyait qu’avec l’expérience, elle gagnerait en rapidité.

Mais, au lieu de s’améliorer, elle accumule les excuses, alléguant des raisons hors de son contrôle pour justifier ses retards. Après six mois, son meilleur temps est de deux heures et demie. Francine se sent incomprise, car son superviseur, au lieu de lui exprimer de la sympa-thie, commence à la stresser en lui demandant de noter son temps d’exécution pour chaque soumission, et ce, afin d’analyser avec elle sa gestion du temps dans le respect du modèle organisationnel proposé.

10. La déresponsabilisation à l’égard des exigences et du calendrier de tra-vail. Laissez un employé difficile sans supervision pour ce qui est des échéanciers et vous pouvez être sûr qu’il saura à quoi s’occuper. Confiez-lui un volume de travail juste et équitable pour avoir au moins l’assurance qu’il travaillera. Par la suite, planifiez et super-visez le respect des échéances, demandez-lui un rapport d’étape écrit et, si le problème persiste, sanctionnez.


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Bien sûr, avant cela, vous aurez pris le temps :

– de l’écouter ;

– de le guider ;

– de le former ;

– de l’évaluer ;

– de le superviser.

11. La manipulation de l’information. On ne manipule pas l’informa-tion sans intention. Au moment où vous en êtes informé, émettez un avertissement. Quand vous en avez la preuve, sanctionnez. Les exemples de manipulation de l’information sont variés : modifier sciemment une information pour induire en erreur, corriger une banque de données sur ordinateur, omettre d’inclure une informa-tion pertinente dans un dossier ou entortiller volontairement un renseignement pour le rendre ambigu. Le cas le plus fréquent demeure l’omission au moment opportun d’une donnée perti-nente, notamment au cours d’une rencontre d’équipe.

12. Le manque de participation aux réunions. Avez-vous été clair au sujet de vos attentes lors des réunions ? Avez-vous fait parvenir à chacun des employés convoqués une note comportant l’ordre du jour ? Si oui, ce n’est pas pour vous retrouver à animer une ren-contre où l’employé ne parle pas, n’émet aucun commentaire positif et aucune idée constructive. Sinon, voici, à la page suivante, un exemple du document à préparer.


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Exemple d’ordre du jour

Rencontre du 23 mars

• But de la rencontre :

Échanger, réfléchir et prendre des décisions en équipe sur les dossiers suivants (ici on nomme un ou certains dossiers) :

Ex. : budget mensuel de représentation, formation en gestion de projet, embauche d’un professionnel.

• Points à l’ordre du jour :

Tour de table :

– énoncé des opinions de chacun ;

– discussion sur les opinions émises.

Tour de table :

– suggestions de solutions ;

– vote sur les solutions retenues (consensus).

Divers

Évaluation et fin de la rencontre

La liste des compétences-clés dans votre grille d’évaluation de ren-dement comporte-t-elle l’énoncé suivant : « Travail d’équipe : parti-cipation aux réunions » ?

Si vous avez tout cela en main, en plus d’une note au dossier indi-quant la non-participation aux réunions avec attente d’amélioration, et que l’employé difficile refuse toujours de participer, sanctionnez.

13. L’absence aux rencontres stratégiques. Est-il clair, dans vos règles, vos procédures et vos convocations, que tous les employés doivent être présents ? Oui, mais Maurice est toujours absent sans raison valable. Vous l’avez rencontré à ce sujet, vous lui avez remis un avertisse-ment écrit, et il brille toujours par son absence ? Sanctionnez.


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14. Le non-respect des règles et des procédures. L’employé connaît vos règles et vos procédures, mais continue de les oublier ? Évidemment, ce n’est pas intentionnel. Il est probablement surchargé et le temps, ou la mémoire, lui manque. Mais comprend-il qu’il n’a pas le choix ? Les règles et les procédures doivent être respectées. S’il les connaît et sait qu’il est obligé d’y obéir, il s’aventure sur un terrain glissant. Vos règles et procédures sont-elles conformes à de bonnes pratiques de travail ? J’espère que oui. Sinon, revoyez-les. Si tout est en règle, sanctionnez.

Rappelons que le but de l’exercice n’est pas de comparer le rendement de l’employé difficile à celui des autres employés, mais aux normes fixées par l’organisation. L’employé difficile est en général une personne centrée sur elle-même. Sa façon de penser et de comprendre ce qui se passe autour d’elle la ramène invariablement à ses besoins, à ses attentes et, bien sûr, au respect de ses droits. Pour que l’employé difficile com-prenne les responsabilités qu’il a envers son employeur et ses collègues, il faut qu’il soit encadré.

De là l’importance d’une bonne supervision, bien que cela ne soit pas une garantie de succès. Certains employés difficiles « d’expérience » vont jusqu’à user d’intimidation en testant leurs supérieurs et jouent à la victime dans toutes les situations où ils sont mis en cause. Si on laisse aller l’employé difficile, il se forgera lui-même avec le temps une zone de pouvoir, ce dont aucun autre employé ne jouit.

un comportement inadéquat

Pour beaucoup de gestionnaires, nous touchons ici à « l’intouchable ». Pourtant, gérer le comportement d’un employé est possible. Pour cela, il faut évidemment rencontrer le salarié et échanger avec lui sur les comportements observés.

Tout d’abord, on doit s’assurer qu’il est conscient de ses écarts de conduite et qu’il comprend les impacts que ceux-ci ont sur le climat de


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travail et ses collègues. On lui précise ensuite certaines attentes en matière de comportement. Si rien de cela ne fonctionne, on l’avertit qu’un nouveau manquement de sa part entraînera une note au dossier et qu’il s’exposera ainsi à d’éventuelles sanctions. Évidemment, le but n’est pas de punir. Mais si l’employé ne démontre aucun désir d’amé-lioration, il ne laisse d’autre choix au gestionnaire que la sanction.

Tout cela est bien triste, mais la balle est désormais dans son camp. Voyons ensemble certains comportements susceptibles d’être sanctionnés.

1. Une attitude désagréable. Jacques fait preuve d’un négativisme persis-tant. Il critique tout, tout le temps, au point que ses collègues appré-hendent ses réponses et peuvent prédire ses réactions. Ce comportement ne date pas d’hier. Tout le monde en parle et personne ne veut tra-vailler avec Jacques. Mais aucun de ses gestionnaires n’a le courage de le rencontrer pour tenter de résoudre le problème. Jacques comprend-il que la situation a assez duré ? Qu’est-ce qui lui fait croire qu’il a le droit d’agir de la sorte ? Que l’organisation a à tolérer son attitude ? Voilà quelques questions à lui poser. Si, par la suite, rien ne change, il ne restera plus qu’à sanctionner.

2. Des retards fréquents, des pauses trop longues, des absences injustifiées. Johanne est souvent absente de son poste de travail. Où est-elle ? Personne ne le sait. Est-elle arrivée ce matin ? Personne ne peut le dire. Johanne termine à 17 h, mais elle s’en va régulièrement à 16 h 50, sans autorisation. Cela est-il permis ? Non. Tous ces comportements sont passibles de sanctions. Puisqu’on parle de temps de travail, on peut d’abord recourir à une mesure administrative, c’est-à-dire soustraire du temps de travail la durée des absences de Johanne. Si ses habitudes persistent, on peut ensuite utiliser des sanctions disciplinaires. Le pro-blème est sérieux. Ne vous méprenez pas, ce genre d’absence est du vol de temps de travail !

3. Des conflits personnels, avec les collègues et les supérieurs. Vous ne pouvez pas faire d’ingérence dans la vie personnelle des employés.


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Au travail, ils n’ont pas à s’aimer, mais ils doivent se respecter. Et c’est à vous qu’incombe la responsabilité d’assurer le respect de cette valeur organisationnelle. Votre indicateur de limites concerne les conséquences des conflits.

Si un conflit personnel a un impact sur le climat de travail et le fonc-tionnement de votre équipe, vous devez intervenir. S’il concerne l’autorité, le problème se corse. Dans certaines entreprises, il existe des ressources en médiation, ce qui est très intéressant. Mais, entendons-nous bien : le fait qu’aucune solution ne soit possible ne justifie pas un comportement agressif ou irrespectueux. La persistance de pareilles attitudes exige alors le recours aux sanctions. Souvenez-vous qu’un conflit ne débouche pas nécessairement sur le harcèlement, mais que le harcèlement débute généralement par un conflit.

4. Une critique acerbe d’un employé envers son employeur. Tenir des propos désobligeants, voire violents, à l’égard d’un supérieur est pas-sible de sanction. Et entendons-nous bien, je ne parle pas ici de l’expression d’une opinion divergente, mais de propos agressifs adressés à un gestionnaire. Une opinion divergente peut prendre la forme suivante : « Je ne suis pas d’accord avec l’idée de fermer le sec-teur ouest et je vais vous expliquer pourquoi. Attendez-vous à ce que je défende ma position, car je n’ai jamais, dans toute ma carrière, eu vent d’une initiative aussi risquée. Je ne comprends pas du tout ce à quoi vous vous attendez. »

Des propos violents auraient plutôt l’air de ceci : « Que je vous voie fermer le secteur ouest ! J’ai de très bons rapports avec le président du syndicat ! Un signe de ma part et vous vous retrouvez avec un arrêt de travail ! Votre décision est ridicule et témoigne clairement de l’imbécillité qui sévit à la direction de cette entreprise ! » On ne doit pas traiter ce genre de harangue à la légère. Ne rien faire reviendrait à approuver et à encourager un tel comportement. Le risque est d’autant plus important qu’une législation sur le harcèlement psy-chologique au travail est en vigueur au Québec depuis juin 2004.


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5. Le sarcasme, l’intimidation et le harcèlement. Il est parfois difficile de faire la différence entre un propos sarcastique et une critique acerbe. Le sarcasme est un trait d’ironie mordante, presque une insulte, dont l’humour désarme celui ou celle qu’il vise. Il permet de faire passer un message assez dur en inhibant, grâce à l’humour, la capa-cité de réplique. Il tire son pouvoir de son habileté moqueuse.

L’intimidation est une manœuvre volontaire visant à exercer de la pression ou à menacer la personne qui en est la cible. On la retrouve souvent enrobée dans une attitude ferme. L’autre en perd ses moyens, parce qu’il a peur de la pression. Souvent, la personne intimidée, confuse et troublée, craque et se soumet à son agresseur.

Le harcèlement psychologique au travail se définit comme « toute conduite abusive (des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits) qui porte atteinte, par sa répétition ou sa systéma-tisation, à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’une personne, mettant en péril l’emploi de celle-ci ou dégradant le climat de travail1 ».

Par harcèlement psychologique, on entend « un comportement hos-tile et répété, généralement insidieux, prenant diverses formes (gestes, paroles, attitudes, etc.) et visant à atteindre une personne (ou un groupe de personnes) dans sa dignité, son intégrité et son estime de soi, en la blessant sur le plan émotionnel2 ».

Le harcèlement résulte toujours d’un conflit, mais tout conflit ne dégénère pas en harcèlement. Pour cela, il faut que plusieurs facteurs soient réunis :

– déshumanisation des rapports de travail ;– toute-puissance de l’entreprise ;– complicité ou tolérance envers l’individu pervers (harceleur).

Dans ce cas, on peut parler d’une situation qui a dégénéré. En d’autres termes, vous avez un problème, et j’espère que vous n’attendrez pas que je vous dise d’agir pour le faire… Vous devez sanctionner. En


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négligeant de le faire vous vous rendez, en tant qu’employeur, passible de sanctions, voire de pénalités financières si l’on dépose contre vous une plainte à la Commission des normes du travail. Nous sommes ici très proche du droit criminel. Soyez sur vos gardes ! Si votre employé est syndiqué, les dispositions législatives québécoises contre le harcèle-ment psychologique au travail engage aussi la responsabilité syndicale sur ce dossier. Votre employé difficile est probablement aussi un syn-diqué difficile ; dans ce sens, le syndicat vous sera assurément d’un certain support. Vos conseillers en ressources humaines vous seront d’une aide précieuse dans ce genre de dossier.

6. L’utilisation abusive des outils de travail (téléphone, courriel, Internet, etc.) à des fins personnelles. Vous fournissez des outils de travail à vos employés pour qu’ils fassent leur travail. Ceux-ci ne leur appartien-nent pas et leur utilisation est réservée à des fins professionnelles. Vous pouvez le préciser par écrit dans la politique d’entreprise offi-cielle. Vos gens sont syndiqués ? Pourquoi ne pas organiser une ren-contre avec les représentants syndicaux pour présenter votre politique et affirmer les valeurs qui s’y rattachent ? Profitez-en pour solliciter leur soutien quant à la diffusion de cette politique et pour réitérer votre obligation d’agir lors d’écarts et de faits observables. De cette façon, ce sera clair pour tout le monde. Et assurez-vous de diffuser correctement cette politique et d’appliquer les sanctions si un employé utilise de façon abusive ces outils à des fins personnelles.

N’oubliez pas de définir ce que vous entendez par « abus » et les pénalités qui s’y rattachent. (Par exemple, utiliser le téléphone pour prendre rendez-vous chez le médecin n’est pas un abus, mais écouter une amie raconter sa soirée pendant 20 minutes en est un.) Par la suite, observez et agissez.

Ce type de problème est sérieux et lourd de conséquences, puisqu’il suppose que le temps de travail rémunéré, utilisé à des fins non pro-fessionnelles, est improductif. Il s’agit donc, à l’égard de l’entreprise, d’un vol. Par ailleurs, il se peut que les tâches que ces abus empêchent


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d’être accomplies aient à l’être par un autre employé, lequel risque ainsi de se retrouver avec une surcharge de travail. Ces abus peuvent aussi être la cause d’heures supplémentaires, lesquelles devront être payées par l’employeur. Ne laissez pas ce genre d’habitudes s’instaurer dans votre entreprise.

Je me souviens du cas d’un employé, Jean, qui se présentait toujours en retard aux réunions. Un jour, alors que je suis responsable de l’ani-mation, on m’informe que Jean est encore en retard et on me demande de commencer sans lui, ce que je refuse avant d’aller vérifier ce qui le retient. Quelle n’est pas ma surprise de le trouver à son poste de tra-vail, très concentré, en train de jouer aux cartes sur son ordinateur ! Soyez attentif. La tolérance candide devient vite, en gestion, la cause de nombreux problèmes.

7. L’espionnage et le vol de renseignements. De l’utilisation à des fins per-sonnelles des outils de travail à l’espionnage et au vol de renseigne-ments stratégiques, il n’y a souvent, pour certains employés, qu’un pas. Lorsque ce pas est franchi, nous nous retrouvons dans le crime et la fraude. J’espère que, si un de vos employés se montre capable de ce genre de méfait, vous saurez prendre les grands moyens.

L’utilisation d’agences de détectives privés est tout à fait indiquée dans ce cas, ainsi que la demande d’un avis légal pour l’utilisation de vidéo. Vous êtes ici sur un terrain glissant, mais si vous faites correc-tement votre planification et êtes bien conseillé par des experts, vous arriverez à vos fins et ferez cesser ces crimes. Le problème est plus délicat lorsqu’on a affaire à un employé « opportuniste », c’est-à-dire qui espionne quand il sent qu’il a le champ libre. Il ne s’agit pas ici d’espionnage organisé – l’employé le voudrait peut-être mais il a trop peur –, seulement d’une pratique où l’occasion, comme on dit, fait le larron.


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J’ai connu une employée espionne quand je travaillais pour une institu-tion publique. Cette dernière venait, à mon insu, « consulter » mes dos-siers après les heures de travail. Je constatais régulièrement qu’ils étaient déplacés, mais je pensais en être la cause, jusqu’au jour où ma secrétaire m’a rapporté les papiers que j’avais « oubliés » sur le photocopieur la veille. Là, ça n’allait plus ! J’avais quitté le bureau à 17 h 30, et la seule personne qui restait était cette collègue.

J’en ai parlé à mon supérieur immédiat, qui n’a pas été surpris outre mesure, mais qui s’est senti très mal à l’aise à l’idée d’intervenir auprès de cette employée. Il m’a seulement conseillé de verrouiller ma porte quand je partais. Belle solution ! J’ai alors compris que je devais apprendre à composer avec les particularités de ma collègue, connue de tous comme étant un cas difficile. Mais quel beau cadeau elle m’a fait ! Et si vous appréciez le présent ouvrage, quel beau cadeau elle vous fait à vous aussi !

Il ne suffit pas de dire à un employé difficile qu’il doit s’amender et changer de comportement. Il faut être beaucoup plus précis avec lui et lui expliquer en quoi tel geste ou telle parole est inacceptable, et en préciser les répercussions sur le travail des autres. De la sorte, on peut arriver à définir un comportement de remplacement. La correction du comportement se traduira par l’amélioration du rendement, but ultime visé par la démarche que je propose dans cet ouvrage.

En général, l’employé difficile croit que ses collègues et ses supérieurs sont plus faibles que lui. Il s’arroge le droit de transgresser les règles officieuses de l’entreprise, celles qui ne sont pas écrites. En tant que gestionnaire, vous avez la responsabilité de faire appliquer les règles officielles de l’entreprise. Ce faisant, vous limitez les effets négatifs des libertés prises par l’employé difficile. De surcroît, vous définissez clairement les responsabilités de chacun et les balises organisationnelles à l’intérieur desquelles les employés peuvent et doivent exercer leurs fonctions ; bref, vous remettez les pendules à l’heure. Les employés ont besoin de ces balises pour bien travailler. C’est à vous de les établir.


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La liste des situations problématiques dressée précédemment a pour but de faciliter votre observation des faits et de susciter une réflexion sérieuse à propos du rendement exigé et des comportements souhaités au sein de votre compagnie. Et pourquoi ne pas profiter de l’occasion pour revoir en équipe les normes et les exigences de rendement de votre entreprise, et ainsi établir ensemble des balises ? Encore une fois, l’em-ployé difficile, sans le savoir, vous fait un beau cadeau en vous obligeant à la rigueur. Cet exercice vous permettra aussi de définir des indicateurs de rendement, lesquels vous permettront de mieux apprécier vos bons employés.

L’observation et la notation des faits s’effectuent sur une période de temps qui peut être longue. Mais l’exercice est nécessaire à la planifica-tion de toute intervention. Reportez-vous à la grille de travail de la page 51 pour voir quels sont les problèmes liés au rendement et au compor-tement de l’employé. N’hésitez pas à la compléter en y inscrivant vos attentes organisationnelles.

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Avant tout, merci à vous tous, chers lecteurs qui avez démontré un tel engagement à l’achat du premier volume pour l’amener au rang de best-seller. Votre intérêt et vos préoccupations pour la problématique de l’employé difficile donnent un sens à cette réédition et contribuent à faire de notre marché de l’emploi un milieu sain et productif pour l’ensemble des honnêtes citoyens qui y œuvrent.

Il demeure que ce livre est le fruit d’un travail de collaboration et je tiens à mettre en lumière le potentiel qui a été déployé pour sa production en remerciant de nombreuses personnes.

Mathieu de Lajartre, pour sa confiance et son inspiration à nous guider dans la réédition de ce volume.

Garance Mousseau-Maltais pour son support, ses idées, son écoute et sa grande connaissance de la langue, sans laquelle cet ouvrage serait moins agréable à lire.

Me Gilles Rancourt, avocat, associé CRIA, du cabinet Heenan Blaikie Aubut pour ses précieux conseils et son expertise légale, dont on pourra apprécier l’étendue au chapitre 10.

Nathalie Douville, administratrice, pour son soutien moral et sa pré-cieuse contribution sur le plan logistique, technique et visuel. Son

Remerciements


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entrepreneurship au niveau du développement des affaires complète avec brio le plan de relève et les projets d’avenir de notre firme.

L’équipe de Drolet Douville et associés, qui travaille souvent dans l’ombre, mais qui n'en est pas moins tellement importante pour tout ce qui touche notre expertise, dont bénéficient nos nombreux clients depuis 1985.

Jean Paré, pour l’encouragement et le respect qu’il m’a témoignés long-temps, sans qui la première édition de ce volume n’aurait jamais vu le jour.

Tous nos fidèles clients, pour la confiance qu’ils nous témoignent de-puis tant d’années. Grâce à eux, un large public pourra profiter du cou-rage dont ils ont fait preuve en allant au bout de leurs démarches. Leurs efforts n’auront pas été vains. Cela prouve que tout est possible à qui s’en donne les moyens.

Pierre A. Douville, mon fidèle associé dans la vie professionnelle et per-sonnelle, dont le soutien et les encouragements ont grandement facilité la production de ce livre, et tous les projets qui s’y relient.

L’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec (CRHA), pour son constant support à mettre en évidence et à valoriser les réalisations de ses membres.

Et merci enfin à la coauteure de ce volume, Marie-Josée Douville, CRHA, consultante principale et médiatrice accréditée, pour son lea-dership dans ce projet de réédition, la mise à jour du chapitre 9 et son en-couragement à assumer la relève. Son grand potentiel et son intelligence laissent présager un bel avenir pour ce qui est de la qualité de la gestion du potentiel humain dans nos organisations québécoises.

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NOTES

1. HIRIGOYEN, Marie-France. Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, Paris, Éditions Syros, 1998, 252 p.

2. TABLE PATRONALE DE CONCERTATION EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL. Harcèlement et violence en milieu de travail : gérer l’inconfort, Montréal, octobre 2002.

3. GROUPE-CONSEIL AON. Forum, mars 2002.

4. Ce chapitre ne constitue pas une opinion ou un avis juridique. Le contenu n’est fourni qu’à titre informatif. Nous vous conseillons de consulter votre conseiller juridique pour une opinion juridique

5. Sur cette question, l’employé a l’obligation de mitiger ses dommages. Ainsi, il devra avoir tenté de se trouver un travail afin de minimiser ceux-ci. Le cas échéant, toute somme qu’il aura gagnée entre le congé-diement et sa réintégration sera déduite de l’indemnité en question. applicable à votre situation.

6. Centre hospitalier régional de Trois-Rivières (Pavillon St-Joseph) et Syndicat professionnel des infirmières et infirmiers de Trois-Rivières (SyndicatdesinfirmièresetinfirmiersMauricie–Coeur-du-Québec),(Lisette Gauthier), D.T.E. 2006T-209

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TABLE PATRONALE DE CONCERTATION EN SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL, Harcèlement et violence en milieu de travail: gérer l’inconfort, Québec, octobre 2002.

nos Coordonnées

Pour plus de renseignements, n’hésitez pas à communiquer avec l’auteure et ses collaborateurs pour cet ouvrage.

Muriel Drolet, Fellow crha et Marie-Josée Douville, crha

Drolet Douville et associés inc. 3107, avenue des Hôtels

Québec (Québec) G1W 4W5 Tél. : 418 681-6007 ou, sans frais : 1 800 966-1611

Internet : www.drolet-douville.com Courriel : [email protected]

Me Gilles Rancourt, L.L.B., associé cria Droit du travail et de l’emploi

Heenan Blaikie Aubutpartie intégrante

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Québec (Québec) Canada G1R 2B5 Tél.:418649-5493•Télécopieur:418877259-5134

Internet : www.heenanblaikie.com Courriel : [email protected]

Livre Promettez:Livre Promettez 09-12-21 8:14 AM Page 10


Intervenir habilement auprès de l’employé à problèmes

Mettre en place un plan de redressement

Susciter l’adhésion des autres employés

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Rayon librairie Gestion

ISBN 978-2-89472-669-3

Spécialisée en coaching auprès des gestionnaires, Muriel Drolet, Fellow CrHA, est présidente de Drolet Douville et associés, firme-conseil qui évolue dans les domaines du management, de la gestion des ressources humaines, de la formation et du développement organisationnel. En 2012, elle reçoit, de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, le titre de Fellow, la plus haute distinction décernée à un membre qui, par son leadership, sa réputation, sa compétence et ses réalisations, contribue au rayonnement de la profession.

Consultante principale et médiatrice depuis 1994 au sein de la firme Drolet Douville et associés, MArie-Josée Douville, CrHA, prend officiellement la relève de l’entreprise familiale. Spécialisée en gestion des conflits organisationnels et en médiation, elle agit à titre d’enquêteur, notamment en matière de harcèlement psychologique au travail.

Collaboration spéciale : Spécialiste en droit du travail et de l’emploi, Me Gilles rAnCourt, CriA, est associé au cabinet Heenan Blaikie Aubut. Sa pratique couvre la rédaction de contrats de travail, la cessation d’emploi, la santé et la sécurité au travail, les normes du travail ainsi que l’interprétation et l’application de conventions collectives. Il plaide devant bon nombre de tribunaux, en plus d’être porte-parole patronal dans le cadre de la négociation de conventions collectives.

Les patrons se sentent souvent impuissants devant un employé difficile. Heureusement, il y a toujours

une solution : il suffit de trouver la bonne. Quelles que soient la nature et l’envergure du problème, cet ouvrage vous donne tous les outils pour le régler.

Vous y trouverez : • comment distinguer un employé difficile d’un employé en difficulté • les bonnes raisons pour faire preuve de courage managérial • les étapes pour élaborer un plan de redressement utile • la meilleure méthode pour constituer un dossier d’employé • la recette gagnante d’une rencontre corrective • les façons d’intervenir lorsque l’employé difficile est syndiqué ou lui-même gestionnaire • des conseils sur l’application de mesures disciplinaires • des moyens de muscler l’intervention si les choses se corsent • la manière de mettre fin à un contrat d’emploi • des questionnaires, des grilles de travail et des modèles de documents prêts à être utilisés.

Prenez les choses en main dès aujourd’hui. Vous serez soulagé… et vos autres employés aussi !

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COMMENT · organisationnel. En 2012, elle reçoit, de l’Ordre des conseillers en ressources humaines agréés du Québec, le titre de Fellow, la plus haute distinction décernée