Comment votre solution de gestion du capital humain favorise-t-elle la croissance de votre entreprise ?

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Headline

89 %des entreprises pensent qu’une vision 360o des salariés est clé.

Pourtant, c’est seulement le cas pour 30 % d’entre elles.

Introduction

Les enjeux RH liés au développement international d’une entreprise sont déterminants pour sa réussite. Les RH sont en effet son épine dorsale et la gestion de la paie l’un des éléments les plus importants.

Les activités essentielles des Ressources Humaines impactent une entreprise à tous les niveaux, et la santé de celle-ci dépend de la manière dont les données et les processus RH sont intégrés aux systèmes. Selon l’article publié par ADP en 2011, une vue complète des données des employés à travers le monde favorise les bonnes décisions et génère de meilleurs résultats, et 89 % des entreprises pensent qu’une vision 360o des salariés est clé. Pourtant, c’est seulement le cas pour 30 % d’entre elles. Les autres s’exposent donc à des problèmes de risque et de conformité.

L’absence de standardisation RH ou d’une gestion de la paie intégrée peut vite s’avérer problématique pour les multinationales. L’implantation d’une entreprise à l’étranger engendre nécessairement une familiarisation avec les réglementations locales, et la complexité de la gestion de la paie peut ralentir son rythme de développement sur des marchés très lucratifs, voire l’empêcher de saisir rapidement de nouvelles opportunités de croissance.

Être capable de relever les défis et de surmonter les obstacles passe par la standardisation. Les entreprises sont toutefois peu nombreuses à oser ou à savoir comment franchir le pas. Ce qu’il faut, c’est cerner les principaux enjeux, repérer les dysfonctionnements puis identifier les domaines dans lesquels les RH peuvent intervenir pour redresser la situation.

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Les solutions de gestion du capital humain (HCM) peuvent-elles contribuer à la croissance de votre entreprise ?Beaucoup pensent que les propriétaires de petites entreprises n’ont pas le temps de se préoccuper de leurs enjeux et défis RH. Cependant, selon une étude sur les Ressources Humaines dans les petites entreprises (Small Business and Human Resources Outlook Survey), 79 % des petites entreprises ont embauché de nouveaux collaborateurs l’année dernière (soit une augmentation de 17 % par rapport à l’année précédente), 65 % prévoient de mettre en place des augmentations basées sur la performance en cours d’année et 63 % opteront pour des programmes d’intéressement ou de primes1.

Si les RH sont essentielles au développement et à la réussite des petites entreprises, les propriétaires ne peuvent pas se permettre d’embaucher un service RH.

La majorité des chefs d’entreprise estiment que les investissements réalisés dans les technologies numériques ont généré de la valeur dans leur entreprise, avec 80 % des participants indiquant que les technologies mobiles et l’analyse des données font maintenant partie intégrante de leurs stratégies métier2. Au cours des deux prochaines années, les organisations vont devoir s’assurer que leurs technologies s’alignent sur leurs stratégies de développement. La rapidité des évolutions technologiques (que 58 % des directeurs d’entreprise citent comme difficiles à suivre) met également en lumière un manque cruel de compétences clés. De fait, 46 % des PME européennes considèrent les compétences et l’innovation comme des défis majeurs3. Vous devez donc être à même de relever ces trois défis RH stratégiques.

VOIR LA VIDÉO Étude de cas« Notre relation avec ADP se rapproche plus d’un partenariat local que d’un contrat avec une grande entreprise de renommée mondiale. Notre interlocuteur principal est une équipe spécialisée dans les petites entreprises. J’ai été très surpris par les tarifs avantageux des solutions d’ADP. »

Lee McQueen, fondateur de Raw Talent Academy

Défi n° 1 : surveiller les coûts RH pour augmenter les bénéficesL’objectif des petites entreprises est de dépenser le moins possible, mais elles doivent gérer des dépenses RH quotidiennes, aussi bien au niveau de leur personnel que de l’administration. Elles s’exposent également à des problèmes de taille, notamment du point de vue juridique : par exemple, 23 % seulement des petites entreprises américaines proposent à leurs équipes des formations sur la discrimination et le harcèlement au travail4. En cas de fort turnover, l’entreprise peut également s’exposer à des amendes pour licenciement abusif pouvant atteindre 500 000 dollars. Lorsqu’elles sont soumises à différents régimes juridiques, elles doivent également respecter de multiples réglementations concernant les taxes, les droits de douane et l’emploi.

En optant pour un prestataire mondial proposant une solution RH et un système de paie rationalisé via le Cloud, les petites entreprises augmentent leur résultat. La Manchester Business School a mené auprès de 1 300 sociétés une enquête selon laquelle 88 % des utilisateurs du Cloud ont pu réduire leurs coûts et 56 % d’entre eux estiment que les services Cloud les ont aidés à renforcer leur rentabilité5. Selon PwC, les petites entreprises ne suivent pas l’exemple des grandes multinationales : les PME effectuent la majorité des transitions de systèmes clés (comme les RH et la paie) vers le Cloud. En effet, plus de 70 % des répondants indiquant avoir opté pour des solutions de RH et de paie en mode Cloud ont moins de 5 000 employés et près de 40 % des personnes interrogées ont cité la baisse du coût de possession (TCO) et la réduction des effectifs comme facteurs d’adoption principaux6.

Défi n° 2 : la flexibilité, clé de la réussite Plus de la moitié (54 %) des chefs d’entreprise ont intégré ou envisagé d’intégrer un nouveau secteur ou sous-secteur au cours des trois dernières années7. L’externalisation de la paie permet aux organisations de gagner en flexibilité au fil de leur évolution. Les entreprises en développement n’ont pas besoin de se préoccuper des spécificités réglementaires de chaque pays ou région en matière de paie. 43 % des chefs d’entreprise prévoient également davantage de mobilité chez les salariés qualifiés entre les marchés. Les petites entreprises doivent donc pouvoir visualiser clairement les liens unissant leurs investissements numériques et leurs objectifs métier. Plus de 40 % des

petites entreprises interrogées par PwC ayant opté pour le Cloud indiquent que le déploiement rapide des innovations logicielles, l’amélioration de l’expérience utilisateur et l’engagement des collaborateurs ont fortement contribué à l’adoption de ces nouvelles solutions8. Une adoption réussie se caractérise donc par sa rapidité et ses gains en termes de flexibilité.

Défi n° 3 : reprendre le contrôle grâce à des données RH précises et standardiséesComme l’explique Jill Miller, conseillère en recherche au Chartered Institute of Personnel and Development, lorsqu’une « entreprise arrive à un nouveau stade de son développement (notamment lorsque ses effectifs augmentent ou qu’une approche plus formelle devient nécessaire), elle doit faire face à davantage de défis liés à ses équipes. Les problèmes au niveau des collaborateurs et de la performance deviennent de plus en plus évidents tandis que de nouvelles structures et procédures doivent être mises en place pour guider les équipes, définir les responsabilités de chaque poste et créer un environnement de travail juste ». Cela se produit de plus en plus lorsque les entreprises (même les plus petites) développent leur présence géographique, que ce soit au moyen du travail à distance ou du commerce transfrontalier. Près de la moitié (42 %) des PME européennes évoluent à l’échelle internationale et un quart des PME de l’Europe des 27 exportent ou ont exporté directement leurs produits depuis les trois dernières années. De plus, les PME évoluant à l’international voient leurs effectifs augmenter de 7 %, contre 1 % seulement chez les entreprises se limitant à l’échelle nationale9. Cette tendance ne se limite pas à l’Union européenne.

Entre 2008 et 2011, période caractérisée par un climat économique morose en Europe, le nombre de PME basées au Brésil, en Inde et en Russie a augmenté respectivement de 10 %, 6 % et 35 %10. La croissance peut entraîner une perte de contrôle. En 2015, une enquête PwC a montré que les préoccupations premières des entreprises concernaient le « manque de sécurité des données » (61 %) et le « rythme élevé des évolutions technologiques » (58 %)11. Grâce à la technologie de gestion du capital humain et de la paie, les petites entreprises bénéficient de fonctionnalités de surveillance, d’analyse et de reporting performantes, pour ainsi aligner la gestion des talents sur leur stratégie opérationnelle. Ces solutions leur offrent en outre une meilleure sécurité et des technologies de pointe.

1. Insight Performance, The Small Business and Human Resources Outlook Survey, 20152. PwC, 18th Annual Global CEO Survey, 20153. Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l’industrie, Annual Report on

European SMEs – A Partial and Fragile Recovery, 20144. TriNet, Top 5 HR Compliance Concerns for Small Business, 20155. Étude Rackspace réalisée en collaboration avec la Manchester Business School et Vanson Bourne, 20136. PwC, HR Technology Survey - Moving HR to the Cloud?, 2014

80 % des PDG estiment que les technologies mobiles et l’analyse de données sont des éléments clés de leur stratégie d’entreprise2.

7. PwC, 18th Annual Global CEO Survey, 20158. PwC, HR Technology Survey - Moving HR to the Cloud?, 20149. Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l’industrie, Annual Report on

European SMEs – A Partial and Fragile Recovery, 201410. Commission européenne, Direction générale des entreprises et de l’industrie, Annual Report on

European SMEs – A Partial and Fragile Recovery, 2014 11. PwC, 18th Annual Global CEO Survey, 2015

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Collaborer avec un seul prestataire assure une

transparence complète sur les coûts.

La gestion de la paie à elle seule en représente presque la moitié, soit une moyenne de 250 dollars par ETP par an, avec des écarts selon les pays. Quant aux coûts cachés, ils sont souvent exclus du processus de due diligence alors qu’ils affectent les résultats de l’entreprise. L’informatique – avec le coût des licences, de maintenance et de mise à niveau, l’intégration et les interfaces systèmes, le coût du matériel et de la sous-traitance, ainsi que le temps consacré aux systèmes paie – en représente la majorité. Tous ces coûts peuvent donc atteindre des sommes colossales lorsqu’on les multiplie par le nombre de pays où l’entreprise est implantée.

De plus, en se développant à l’international, une organisation met en place des systèmes de paie au niveau local (en interne ou en externe) ou exploite des outils existants.

Regrouper des systèmes fragmentés La consolidation des données, pour une entreprise ayant recours à plusieurs systèmes de paie locaux, augmente les coûts. La collecte des rapports générés par les différents systèmes prend, quant à elle, un temps considérable. Philippe Mennrath, DRH chez KNAUF, producteur multinational de matériels de construction, nous explique : « En rachetant nos concurrents, nous nous retrouvons face à d’énormes enjeux d’intégration : partager notre façon de travailler avec les nouveaux arrivants et les intégrer à nos systèmes paie et RH. »

La charge administrative liée à la gestion de plusieurs systèmes ou prestataires nécessite une consolidation incessante des informations et des rapports.

Les ressources mobilisées augmentent non seulement les coûts, mais elles ont un impact sur la capacité à prendre les bonnes décisions en temps opportun.

Des systèmes au niveau local pour une utilisation globalePepita Morales Saldana, directrice paie internationale de la société TomTom (fournisseur de navigation GPS), passée de quelques bureaux aux Pays-Bas en 2006 à des opérations dans 40 pays en 2014, se souvient : « Nous utilisions un système de paie néerlandais local comme un système SIRH, ce qui, comme vous pouvez l’imaginer, nous a donné beaucoup de fil à retordre. Nous devions enregistrer dans un système local qui n’était pas conçu pour cela toutes les données employés mondiales. » Une telle gestion de la paie prend du temps et augmente les coûts d’infrastructure informatique, de support et de maintenance.

Existe-t-il une meilleure solution ?Le rapport établi par Webster Buchanan Research – Gestion de la paie multipays : analyse des avantages et des enjeux commerciaux – avance que le coût est un élément clé de la plupart des analyses et appels d’offres liés à la gestion de la paie multipays et que pour « les entreprises qui automatisent leurs systèmes ou harmonisent leurs processus, les possibilités de réduire les coûts directs sont réelles ».

L’étude Global Benchmarking Study (GBS) menée par Jeitosa Group International a montré que « les entreprises très performantes sont beaucoup plus susceptibles d’avoir une équipe paie globale qui bénéficie à la fois de la visibilité et de la responsabilité nécessaires pour une bonne gestion de la paie au niveau des différents pays ». TomTom a développé un centre de services partagés où la gestion de la paie a été externalisée. Ainsi, les processus et les services sont standardisés et permettent une meilleure gestion des coûts. « Les frais étant parfaitement identifiables, nous connaissons précisément les coûts engendrés par la gestion de la paie. Et puisqu’il est impossible d’avoir un expert dans chaque pays, nous devons opter pour une solution en gardant cette donnée à l’esprit. Dans certaines filiales où les effectifs sont restreints, il s’avère effectivement peu rentable de recourir à un spécialiste local de la paie », nous explique Morales Saldana.

Dierk Russell, directeur SIRH EMEA pour la société Covidien (société de matériel médical), passée d’une gestion de la paie fragmentée à un modèle d’externalisation standardisé dans la zone EMEA, commente : « Avant d’externaliser, nous n’étions pas en mesure d’analyser les coûts. Aujourd’hui, c’est très simple car nous avons signé avec un seul prestataire. »

Collaborer avec un seul prestataire assure une transparence complète sur les coûts et facilite la budgétisation et la planification financière. Cela évite également aux entreprises de consacrer trop de temps aux tâches back-office pour se concentrer sur le développement de leurs activités et des différentes stratégies opérationnelles tout en contrôlant leurs coûts.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE COÛTS :

• Des tarifs prévisibles et évolutifs

• Une tarification par région avec une seule facture et une devise unique

• La réduction du coût total de possession (TCO) grâce aux Managed Services qui éliminent les coûts de maintenance et d’infrastructure

• La simplification des workflows grâce à une mise à jour automatique des données paie des pays à partir d’un ERP ou d’un SIRH

• La réduction des erreurs coûteuses découlant d’un manque de connaissances ou de visibilité

• Une vue complète des coûts globaux de gestion de la paie avec une facture unique pour tous les pays

• Des systèmes toujours en conformité avec les lois et les réglementations nationales sur la paie

• Des initiatives locales et des services partagés facilités grâce à une plate-forme et à une interface utilisateur unique pour le traitement global de la paie

Maîtrisez-vous les coûts ?On demande constamment aux départements RH de contribuer aux économies globales de l’entreprise et de trouver des moyens pour réduire les coûts. Le livre blanc d’ADP La gestion de la paie au cœur de l’externalisation RH montre que la gestion de la paie conjuguée à la gestion du personnel et des avantages sociaux représente 35 % du total des coûts RH, soit environ 525 dollars par ETP.

1er défi : les coûts

« En rachetant nos concurrents, nous nous retrouvons face à d’énormes enjeux d’intégration : partager notre façon de travailler avec les nouveaux arrivants et les intégrer à nos systèmes paie et RH. »

Philippe Mennrath, KNAUF

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« En un an, la réglementation de la paie a connu plus de 20 000 modifications au niveau mondial12. »

Réduction de la gestion de la paie et croissancePapyrus, distributeur papetier opérant dans un secteur en déclin où la compétitivité est la clé du succès, procède actuellement à une restructuration. « Le défi pour Papyrus est d’adapter sa structure. Nous avons donc commencé à ajuster nos processus RH et paie, nous sommes plus compétitifs, plus efficaces, nous prenons le temps de mettre en œuvre d’autres fonctionnalités RH en ne nous consacrant plus entièrement à la gestion de la paie. Cela nous permettra d’être plus flexibles et plus réactifs face aux changements du marché », dit Karima Cherifi, DRH de Papyrus France.

Yankee Candle, fabricant de bougies parfumées, a quant à lui connu une croissance globale annuelle de 30 % avec des « systèmes RH plutôt déficients », selon Rachael Merrett, contrôleur financier de Yankee Candle. « Le système paie ne nous apportait aucune des données de gestion dont nous avions besoin, comme l’enregistrement des jours de congés ; tout était conservé manuellement. Les informations n’étaient pas reliées entre elles. »

L’expertise locale est essentielle Lorsque les entreprises s’implantent dans de nouveaux pays, elles ne possèdent pas l’expertise locale. Ce manque de connaissances peut comporter des risques. Les réglementations varient selon les régions, les domaines d’activité et leurs conventions collectives, les entreprises et leurs accords d’entreprise. Tous ces facteurs réunis compliquent énormément la tâche. Le Brésil, par exemple, compte plus de 10 000 conventions collectives et le Japon près de 300 salaires minimums différents, variant d’une branche à l’autre et d’une région à l’autre. En France, les changements législatifs de 2014 ont une incidence sur tous les aspects RH : la DSN (déclaration sociale nominative) pour la paie, la BDES (base de données économiques et sociales) pour le dialogue social, la réforme de la formation professionnelle pour la gestion des talents et le CICE (crédit d’impôt pour la compétitivité et l’emploi) pour les cotisations sociales.

La complexité d’intégration des changements législatifs diminue ou augmente en fonction de leur fréquence. En un an, la réglementation de la paie a connu plus de 20 000 modifications au niveau mondial12. Les délais accordés aux entreprises pour les appliquer sont de plus en plus courts, qu’il s’agisse d’un nouvel impôt, de l’emploi ou des règles de conformité.

Une étude menée par CFO Research en collaboration avec ADP montre que plus de 60 % des directeurs financiers interrogés s’accordent à dire que, depuis deux ans, les entreprises doivent répondre de plus en plus vite aux changements de réglementation.

Appréhender et gérer autant de modifications légales représente une tâche colossale pour les RH et cela mobilise personnel et ressources. La complexité croissante augmente les risques et conduit souvent à une flexibilité réduite et à une contribution stratégique moindre.

Sur les 161 personnes interrogées pour l’enquête mondiale menée par Ernst & Young sur la gestion de la paie, 68 envisageaient l’expansion sur de nouveaux marchés d’ici un an, mais seulement 11 % d’entre elles avaient mis en œuvre une solution globale de la gestion de la paie dans le cadre de leur développement. Pour ces entreprises, la croissance sera limitée car les RH devront composer avec les lois locales et embaucher des experts locaux.

12. Ernst & Young, Global Payroll Survey, 2013

S’adapter aux conditions du marché et à un monde des affaires en constante évolution

2ème défi : la flexibilité

Si les systèmes et processus existants deviennent un frein à chaque changement opéré, les entreprises ne peuvent être ni flexibles ni réactives aux conditions du marché. Une mauvaise gestion paie et RH peut anéantir toute volonté duflexibilité, les équipes internes consacrant plus de temps au traitement de la paie qu’aux tâches stratégiques pour l’entreprise.

11 % seulement des

entreprises mettent en place une

solution de gestion de la paie globale

lorsqu’elles se développent à l’international12.

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En avez-vous vraiment le contrôle ?

3ème défi : le contrôle

Il est essentiel pour les dirigeants d’avoir accès à l’ensemble des informations concernant leurs employés, mais c’est pourtant rarement le cas. La disparité des systèmes les en empêche et fausse les décisions prises sur la base de données imprécises et non actualisées. Il devient alors impossible d’obtenir des données fiables pour la stratégie d’entreprise et, pour les services RH, de contrôler les indicateurs clés de performance.

Rachael Merrett (Yankee Candle) rappelle qu’avant la transformation RH et l’externalisation, « certaines informations concernant nos collaborateurs manquaient. Une situation qui ne pouvait pas durer, vu la taille de l’entreprise. Notre bureau américain nous demandait

de plus en plus de précisions sur nos effectifs et les structures de rémunération (paiement en fonction du nombre d’heures travaillées, fixe mensuel, salaires moyens, répartition hommes-femmes), etc. Nous n’avions aucune visibilité ».

La simplicité et la standardisation sont essentielles à la flexibilitéLe rapport établi par Jeitosa International Group – Gestion stratégique de la paie : une course paradoxale à l’efficacité et à l’innovation – avance que « l’une des caractéristiques du modèle international est qu’il est particulièrement apte à appréhender les besoins des business units locales et de partager les meilleures pratiques et innovations dans l’entreprise ». La société Papyrus a compris qu’investir dans les RH et la paie était important : « Nous avons dû changer notre politique. Nous avons adopté aujourd’hui une politique de réduction des coûts, mais aussi le partage des bonnes pratiques entre les différents pays. »

La standardisation RH permet d’augmenter la flexibilité tout en mettant en place des processus plus efficaces et plus rentables. Ainsi, les entreprises n’ont pas à s’occuper elles-mêmes des changements de réglementation de la politique liée au personnel, des conditions de travail, des devises, des langues et des directives. En externalisant globalement la gestion de la paie, elles consolident des processus pour tous les pays dans lesquels elles opèrent.

L’externalisation de la paie au niveau international offre aux multinationales de toutes tailles une flexibilité supplémentaire à mesure qu’elles se développent. Les entreprises qui s’implantent dans de nouveaux pays sont soulagées de s’appuyer sur un prestataire qui maîtrise la législation locale. Il leur suffit de demander à leur partenaire d’« ajouter un nouveau pays ».

Une mauvaise gestion paie et RH peut anéantir toute

volonté de flexibilité.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE FLEXIBILITÉ :

• Des offres de services et des modèles d’exploitation pour toutes les entreprises, quelle que soit leur taille

• Une présence géographique élargie

• Le transfert des responsabilités et des risques à un prestataire externe

• La conformité avec la législation locale dans tous les pays

• L’harmonisation interne et le partage des meilleures pratiques entre les différentes filiales en appliquant les mêmes politiques RH et les mêmes données de référence

• Une langue unique partagée par tous : la direction de l’entreprise obtient des indicateurs cohérents, aboutissant à des rapports faciles à consolider et à une responsabilisation accrue

• Les services paie multinationaux aident les entreprises à maintenir leurs effectifs grâce à l’optimisation des investissements dans les infrastructures, la maintenance de logiciels et la consolidation des systèmes

• Le fait de recourir à un prestataire unique pour différents pays permet de réduire les coûts liés à la technologie du prestataire

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ConclusionL’expansion internationale va de pair avec des exigences de conformité en constante évolution, le contrôle des filiales, les coûts liés au personnel et la nécessité de protéger les informations les plus sensibles. Une solution paie multipays efficace doit assurer la compatibilité de plate-forme, l’intégration des données et la centralisation de l’information multipays au niveau local et mondial. Elle doit aussi permettre de standardiser les niveaux de service entre les différents prestataires et d’intégrer les connaissances sur la conformité locale.

Pour les organisations de classe mondiale, la centralisation est la clé pour une prestation de services rationalisée et un modèle d’exploitation RH. Grâce à un réseau de spécialistes locaux de la paie possédant une connaissance approfondie de la législation et des RH, il est possible d’alléger la charge des centres de services partagés ou des filiales locales. En trouvant de nouvelles façons de maintenir la conformité et de réduire les risques, d’améliorer l’efficacité des processus et, à terme, de stimuler la croissance de l’entreprise et son développement international, les RH sont à même de démontrer leur valeur stratégique.

Les organisations les moins innovantes ou les moins flexibles seront frileuses à l’idée d’un tel changement. En revanche, celles qui réussiront sur le marché mondial et élargiront leur présence géographique n’auront pas hésité à standardiser les RH et la paie. Et les responsables RH seront à la direction des opérations.

Il n’est pas superflu de réfléchir à l’avantage qu’apporte le stockage de données dans un système unique, accessible non seulement aux RH, mais aussi à la direction, aux managers et aux collaborateurs.

Les services RH passent trop de temps à collecter les données avant de prendre des décisions ou avant de pouvoir évaluer l’impact des décisions prises. Et à vérifier que les données sont exactes. Selon Karima Cherifi (Papyrus France) : « Nous sommes dans un environnement de réduction des coûts, nous devons donc, chaque mois, nous autoévaluer sur les erreurs commises au niveau de la paie. Mon objectif est d’atteindre une efficacité de 99 %. Pour cela, nous devons améliorer en parallèle d’autres indicateurs clés de performance comme les coûts des indemnités de départ, le nombre d’employés à temps plein, etc. Aujourd’hui, nous avons une très bonne visibilité sur ce type de KPI. Grâce à l’externalisation de la paie, les différentes équipes de direction partagent de multiples informations. »

La visibilité des données et la standardisation des processus permettent aux entreprises de prendre des décisions cruciales en temps réel et de se concentrer sur leur stratégie. Dierk Russell (Covidien) le souligne : « Le reporting consolidé nous a évidemment donné une bien meilleure visibilité sur notre gestion de la paie. Même un système financier et une expertise comptable de qualité ne nous permettaient pas de réaliser le type d’analyse que nous sommes en mesure de faire aujourd’hui. » Une vision 360o des salariés est absolument essentielle et requiert une mise en place de politiques communes et une harmonisation des processus. C’est de cette manière que l’entreprise est à même d’effectuer des mesures clés et d’obtenir des données pertinentes.

La standardisation au service de l’internationalisationUn lieu de stockage unique des données pour effectuer reporting et analyses nécessite une intégration des données RH, des politiques communes, des processus et des tâches sur une même plate-forme. Lorsque l’on sait que 37 % des données des entreprises de taille moyenne sont encore stockées sous Excel (étude ADP Global HCM Study, janvier 2014) ou dans des bases de données similaires, il n’est pas superflu de réfléchir à l’avantage qu’apporte le stockage de données dans un système unique, accessible non seulement aux RH, mais aussi à la direction, aux managers et aux collaborateurs.

Yankee Candle en a fait l’expérience : « Lorsque tout était fait manuellement, nous devions collecter les données, les saisir dans un fichier Excel, envoyer la feuille de calcul à un prestataire externe, récupérer la feuille de calcul et l’analyser. Aujourd’hui, nous ne pourrions plus traiter la paie de cette façon. »

Le rapport établi par Webster Buchanan Research –Gestion de la paie multipays : analyse des avantages et des enjeux commerciaux – avance que « chaque fonction paie internationale est en mesure de répondre aux exigences réglementaires et commerciales locales mais a tendance à évoluer différemment selon les pays. Il n’y a aucune standardisation des meilleures pratiques et des processus ». La plupart des multinationales ont recours à la fois à l’expertise interne et à l’externalisation : « Prenons une société présente dans une dizaine de pays. Vous pourrez facilement trouver entre 15 et 20 partenaires différents. » Difficile dans ce cas d’avoir une visibilité des opérations paie et de veiller à ce qu’elles ne soient pas en infraction avec la réglementation. Le changement a été radical pour Yankee Candle : « Aujourd’hui, je suis en mesure de produire des rapports ad hoc. Je peux interroger les données à tout moment.Tous les rapports que nous avons extraits ont pu être intégrés à notre système financier. Cela a porté ses fruits. Aujourd’hui, nous intégrons facilement les données paie dans notre système ERP. »

La standardisation des processus RH internationaux permet d’augmenter la flexibilité.

37 % des données des entreprises de taille moyenne sont encore stockées sur des

feuilles de calcul13.

LES AVANTAGES DE LA STANDARDISATION DES PROCESSUS EN TERMES DE CONTRÔLE :

• Des SLA et KPI cohérents à travers le groupe

• Des systèmes BPM centralisés pour le contrôle des flux de données paie et RH

• Des systèmes uniques pour des rapports RH consolidés multipays

• Le transfert des responsabilités et des risques à un prestataire externe

• La conformité avec la législation locale dans tous les pays

• Le changement est beaucoup plus fluide et efficace lorsqu’il est mis en œuvre dans toute l’organisation

• Le passage simultané à une plate-forme unique, pour toutes les régions, limite l’impact du changement sur les équipes

13. ADP Global HCM Study, janvier 2014

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