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Master Sciences de l’Environnement, u Master Sciences de l’Environnement, u Master Sciences de l’Environnement, u Master Sciences de l’Environnement, u Territoire et deTerritoire et deTerritoire et deTerritoire et de l’Économiel’Économiel’Économiel’Économie

Stratégie du développement durable et responsabilité sociétale des entreprises

Spécialité

MENTIMENTIMENTIMENTION Ingénierie du développement durable ON Ingénierie du développement durable ON Ingénierie du développement durable ON Ingénierie du développement durable

Master Sciences de l’Environnement,

du Territoire et de l’Économie

Soutenu par : VERNET Aurélien

En : octobre 2009

Sous la direction de : Farid BADDACHE

Ce mémoire a été réalisé dans le cadre de l'apprentissage

Au sein de : AARREEVVAA NNCC

3333 RRuuee LLaa FFaayyeettttee

7755000099 PPaarriiss

De 01/10/2008 à 31/10/2009

Réalisé sous la direction de : Pascale PECHMEGRE-CAMINADE Avec le soutien de : Pascal VAN DORSSELAER

Comment déployer avec succès les Bonnes Idées et Pratiques au sein du groupe AREVA ?

Complément au mémoire de fin d’études

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Comment déployer avec succès les Bonnes Idées et Pratiques au sein du groupe AREVA ?

Introduction ……………………………………………………...3 1 Description du processus BIP et sa place dans l’organisation AREVA…………………………………………3 2 Evolution 2007-2009………………………………………….5 3 Implication des acteurs autour du processus ……………..6

3.1 Enquête 2008…………………………………………………………6

3.2 Répartition des BIP par thème AREVA WAY ……………………………7

4 efficacité opérationnelle ……………………………………..8

4.1 Mise sous contrôle du processus «Value Stream Mapping» et «Plan Do Check Act» …………………..8

4.2 Système de suivi et de publication ………………………………….9

4.3 L'amélioration continue de la démarche…………………………….10

5 La culture du partage ………………………………………..11 6 Une organisation adaptée …………………………………..11 7 Conclusion : Synthèse d’une proposition pour capitaliser et transposer…12

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Introduction : Le groupe AREVA, de par sa taille et la diversité de ses activités, possède un grand potentiel

d’amélioration de l’efficacité de ses processus à travers le partage des meilleures pratiques

du groupe. La structure matricielle du groupe permet le développement de démarches

transversales, toutefois, la transformation de la culture d’entreprise est plus lente que la

transformation de la structure. Il faut soutenir cette transformation culturelle à travers des

démarches de sensibilisation et de formation. Le processus « Bonnes Idées et Pratiques »

(BIP) permet la diffusion de l’excellence et sa reproduction partout où cela peut conduire à

des gains d’efficacité. Pour améliorer la performance de ce processus, il convient d’en

analyser les ressorts afin d’identifier les freins et les axes d’amélioration. Une amélioration

de la visibilité et de la lisibilité du processus permettrait d’accroitre fortement son efficacité.

1 Description du processus Bonnes Idées et Pratiques et sa place dans l’organisation AREVA:

Schéma n°1 : descriptif du processus BIP

source : Intranet DQPC AREVA.

Il s’agit d’un processus permettant de partager les meilleures pratiques en œuvre à travers le

groupe (notamment grâce à un portail intranet).

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La définition d’une BIP : Une BIP est une méthodologie ou un mode opératoire testé et

reconnu dans le Groupe AREVA, s’appuyant ou non sur l’utilisation d’outils, qui a généré des

progrès significatifs mesurables et qui peut être appliqué hors de son entité d’origine.

La démarche BIP est récente (4 ans), le processus se décline en 5 étapes principales :

1. L’identification (réception et contrôle sommaire)

2. La rédaction (mise en forme et compléments)

3. La validation (analyse par les référents du métier)

4. La traduction en 2 langues (français et anglais)

5. La mise en ligne

On identifie plusieurs catégories d’acteurs :

Les référents : il s’agit des experts chargés d’examiner la pertinence des BIP au regard d’un

métier spécifique.

Les Leaders Progrès Continu (LPC) : Il s’agit des relais des démarches Développement

Durable et Progrès Continu au sein des Business Units.

Les Leader Progrès Continu Corporate : Ce sont les relais DDPC au sein des directions

Corporate.

Les correspondants filiales : Il s’agit des managers ayant dans leurs missions le suivi des

BIP.

Les porteurs de BIP : ce sont les collaborateurs qui émettent l’idée de la BIP ou qui

l’appliquent.

Cette relative complexité est un gage de qualité : dans un groupe multinational et filialisé, ou

les activités sont très diversifiées et d’une haute technicité, le partage de l’information et des

pratiques suppose un processus maîtrisé et garantissant « l’excellence » de la BIP. Un

certain nombre de critères sont exigés pour qu’une pratique mérite le titre de BIP : le coût, la

transférabilité, l’inclusion dans un thème de l’AREVA WAY (référentiel de progrès continu du

groupe), …, cette forme de sélection est une assurance de la pertinence de l’information

partagée, son contrôle est placé sous la responsabilité des « référents ». Le résultat obtenu

est effectivement de meilleure qualité que d’autres systèmes en place au sein de certaines

filiales, à titre d’exemple, un système simplifié, comme celui en œuvre chez T&D permet de

collecter un grand nombre de Pratiques, mais la qualité et la pertinence de celles-ci laissent

parfois à désirer, puisque le contrôle avant publication est très léger. En contrepartie de la

qualité, le nombre de BIP en ligne est relativement faible 164 (à fin septembre 2009) et le

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temps de cycle du processus est en moyenne 4 mois. Ce dernier point est susceptible de

décourager les porteurs de BIP.

Le réseau BIP est constitué de toutes les personnes chargées de relayer la démarche dans

les BU (les leaders progrès continu), parfois sur les sites (les contacts BIP), ou de valider les

BIP (les référents) ou encore de coordonner la démarche au niveau des filiales

(correspondants filiales) sans oublier les porteurs de BIP. Ce réseau rassemble plus d’une

centaine de collaborateurs. Les rapports entre les membres du réseau sont parfois

hiérarchique, transversaux ou encore fonctionnels, et il existe une grande diversité dans le

degré d’implication des personnes qui composent ce réseau.

2 Evolution 2007-2009 :

Total BIP : 62 124 164

Shéma n°2 : Evolution 2007-2009 du processus BIP Source : reporting mensuel BIP

On constate une évolution régulière du nombre de BIP publiées sur l’Intranet. Chaque année

une soixantaine de BIP viennent s’ajouter à la base de données existante accessible en

ligne. On constate également un accroissement des inégalités de participation au processus

entre 2007 et 2009 :

-La filiale NC accroit sa participation en nombre de BIP de 53% à 60%, tandis que la part de

la filiale NP passe de 26% à 18%. Dans le même intervalle de temps, on constate une légère

progression de la filiale T&D de 16% à 19,5% et un léger déclin de la filiale TA de 5% à 3%.

La progression constante de la filiale NC peut s’expliquer par la désignation de relai jusqu’au

niveau des sites, une animation du processus importante, et l’intégration du processus dans

la continuité des systèmes d’innovation participative déjà présent sur certains sites. Ces trois

facteurs ont été identifiés et commencent à être repris par les autres filiales.

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L’hypothèse supposant que les disparités d’implication seraient corrélées avec les effectifs

de chaque filiale peut être écartée, comme on peut le constater dans le tableau ci-après :

La participation des filiales n’est pas directement corrélée avec ses effectifs :

Filiale

effectif Part de l’effectif

total

Participation au

processus BIP

NC

23322 31% 60%

NP

18480 25% 18%

T&D

27969 38% 19,5%

TA

2340 3% 3%

Tableau n°1 : Effectifs du groupe et participation au processus BIP

Afin de mieux comprendre ces disparités de participation au processus, examinons les

résultats d’une enquête menée fin 2008 :

3 Implication des acteurs autour du processus :

3.1 Enquête 2008 :

Afin de déterminer le degré de participation au processus des différents acteurs impliqués,

une enquête a été menée fin 2008.

Cette enquête était centrée autour des trois catégories d’acteurs : Les LPC, les LPC

Corporate et les référents.

Le taux de participation à l’enquête est-il un indicateur de l’implication de ces acteurs ?

Référents 55%

LPC BU 46%

LPC Corporate 33%

- 60 réponses à l’enquête on été obtenues sur 113 personnes sollicitées, soit un taux

de participation global de 53%.

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- 73% des répondants ont été impliqués dans la création d’une BIP

- 70% des répondants considèrent la démarche comme importante.

- 68% des répondants consultent le portail intranet BIP et la moitié de ceux-ci le font

dans le but de reproduire des BIP.

- 60% considèrent leur rôle comme « bien défini » et sont capable d’expliquer la

démarche.

Cette enquête montre plusieurs choses :

- L’implication des répondants est élevée, mais au regard du taux de participation, on peut

douter de la réalité d’une implication forte au niveau global.

- 40% des répondants ne connaissent pas bien le processus et trouvent leur rôle mal défini, il

y a là un effort de sensibilisation du réseau à fournir afin que tous les acteurs prennent la

mesure de leur rôle et s’intègrent pleinement dans le processus.

- Les LPC Corporate semblent moins impliqués que les LPC des BU.

3.2 Répartition des BIP par thème AREVA WAY :

BIP en ligne / Engagement AREVA Way

0

10

20

30

Gou

vern

ance

Per

form

ance

éco

nom

ique

Sat

isfa

ctio

n cl

ient

Impl

icat

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soci

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Source : reporting mensuel BIP

On constate que 80% des BIP se concentrent sur 5 thèmes :

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La performance économique, l’implication sociale, la maitrise des risques, le respect de

l’environnement et le progrès continu. Il s’agit peut-être du fait que ces thématiques sont plus

proches du travail des collaborateurs, elles leur semblent plus concrètes. Il s’agit des

thèmes moteurs de la démarche, ils sont centrés sur les compétences historiques d’AREVA

que sont la maitrise des risques, le respect de l’environnement et l’implication sociale et sur

les axes de développement de la stratégie d’AREVA que sont le progrès continu et la

performance économique. On peut supposer que la montée en puissance de certaines

politiques du groupe viendront renforcer à l’avenir des thèmes qui, aujourd’hui, possèdent

moins de BIP comme l’intégration dans les territoires, le dialogue et concertation ou encore

la gouvernance.

La satisfaction Client, qui se trouve pourtant au cœur des valeurs AREVA, pourrait

certainement rassembler un plus grand nombre de BIP. De même, l’innovation peut sembler

réservée aux services de recherche et développement, alors même que le développement

des méthodes d’innovation participative sont développées dans certaines entités. Un effort

de pédagogie sur ces deux thèmes permettrait certainement une montée en puissance

rapide des bonnes pratiques, cela correspondrait parfaitement à la politique affichée par le

groupe.

4 Efficacité opérationnelle :

4.1 Mise sous contrôle du processus

«Value Stream Mapping» et «Plan Do Check Act» :

La dérive de certaines étapes du processus, notamment le temps de validation des BIP,

nous a incité à mettre en œuvre une « Value Stream Mapping », il s’agit d’une cartographie

des flux d’informations et des flux de matériaux. Cette méthodologie est généralement mise

en œuvre sur les sites industriels. Ici les flux de matières sont les BIP que l’on doit livrer,

alors que les flux d’informations sont les échanges autour de ces BIP en vue de les

transformer en un produit fini.

Cette cartographie nous a permis d’identifier les points de blocage de notre processus et

d’établir des plans d’action afin de réduire le temps de cycle et d’améliorer la qualité du

processus. Pour suivre ces plans d’action, nous utilisons la méthode classique du PDCA

(Plan, Do, Check, Act) issue de la roue de Deming du Progrès Continu.

L’utilisation de la VSM comme méthode d’identification et de résolution des freins du

processus ainsi que du PDCA pour suivre les plans d’action dégagés, nous a permis

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d’accroitre notre efficacité, d’améliorer notre visibilité du processus et de chacune de ses

étapes, et ainsi de travailler plus sereinement. Tout cela grâce à une méthode simple et

légère en termes de mise en œuvre.

De plus, cela nous a permis de confirmer que la méthode de la VSM est applicable et

profitable aux processus administratifs, ceci pourra donner lieu à la rédaction d’une Bonne

Pratique concernant l’amélioration des processus administratifs.

Nous avions constaté un goulet d’étranglement au niveau de la validation des BIP. Une

légère modification du processus à travers « la validation positive » à permis de fluidifier ce

point du processus (en l’absence de réponse de la part du référent dans les 30 jours suivant

le mise en validation, la BIP est automatiquement validée). En contrepartie, les efforts de

communication et d’implications développés tout au long de l’année ont créé un « appel

d’air » qui a eu pour effet d’augmenter le nombre de BIP en rédaction. Les prochains plan

d’action devront tenir compte de cet effet afin d’éviter la création d’un nouveau goulet

d’étranglement au niveau de la rédaction.

4.2 Système de suivi et de publication :

Le système de suivi de l’avancement du processus est manuel, sous la forme de tableaux

Excel. Le suivi à lui-seul mobilise l’animateur BIP durant une journée.

La rédaction et la mise en ligne ne sont que partiellement automatisées et exigent de

l’opérateur en moyenne deux heures de travail à l’animateur par BIP.

Les envois en validation sont effectués manuellement par mail aux référents concernés qui

formulent leurs remarques également par mail.

Il est sans doute possible d’accroitre l’automatisation du suivi, de la rédaction, de la

validation et de la mise en ligne des Bonnes Pratiques. Il serait possible d’élaborer un

système accessible à tous les acteurs du processus directement sur le portail Intranet ou à

travers l’outil sharepoint©. Le suivi de l’avancement du processus et les notifications seraient

simplifiés. Tous les outils seraient réunis, alors qu’aujourd’hui ils sont fractionnés. La

transmission de compétence d’un opérateur à un autre en serait également facilitée. De plus,

certaines catégories d’acteurs pourraient bénéficier d’un résumé de leur activité de manière

mensuelle, trimestrielle ou annuelle et ceci sans être obligés d’en faire la demande auprès

de l’animateur du processus, ce qui faciliterait le suivi de leurs propres objectifs. L’utilisation

de l’outil sharepoint© permettrait par exemple aux managers du processus au sein des BU

de réaliser leur suivi, et celui-ci serait accessible à l’animateur BIP, ce qui permettrait un suivi

plus poussé et personnalisé.

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4.3 L'amélioration continue de la démarche:

La démarche BIP est encore récente et ne s'est pas encore inscrite dans les habitudes de la

plupart des managers, afin d'assurer sa pérennisation, nous avons identifié au cours de

l’année 2009 des points d'amélioration:

- Il est nécessaire de démontrer régulièrement que le processus est utile afin de favoriser

l’implication de tous les acteurs autour du processus. Pour assurer aux managers cette

utilité, il convient de communiquer les résultats financiers de l'application des Bonnes

Pratiques au sein du groupe. Il serait possible d'élaborer une méthodologie de reporting

simplifié permettant de faire remonter les résultats financiers, sociaux et environnementaux

des premières années d'application.

- Il est possible d'améliorer le processus de remontée de l’information, par exemple, en

affichant la rédaction de Bonnes Pratiques dans les procédures de remontée d'information

concernant les projets réalisés, les ASDA (« AREVA Sustainable Development Awards »),

les niveaux 4 des auto-évaluations, les comptes-rendus de visite de site, les audits...

- Il est souhaitable d'augmenter l'implication du Corporate dans la recherche et l'identification

des Bonnes Pratiques. Les managers Corporate ont tendance à considérer que les Bonnes

pratiques ne concernent que les sites et qu'il n'est pas de leur ressort de les identifier ou de

les mettre à jour alors que des gains substantiels résulteraient de l’amélioration de

processus transverses. Pour remédier à cela il serait possible de faire rentrer les Bonnes

Pratiques dans les missions assignées aux managers Corporate et d'y associer un

pourcentage de leurs objectifs et de leur bonus.

- Il est primordial de rendre visible la reproduction des Bonnes Pratiques au sein du groupe

afin de montrer leur propagation et de valider l'intérêt et l'importance du processus. Le retour

sur l'application de Bonnes Pratiques doit faire partie intégrante du processus BIP.

- Il faut valoriser la participation des collaborateurs au processus, par exemple à travers un

système de récompense. Celui-ci pourrait être orienté en fonction des objectifs du

processus, en offrant la possibilité au collaborateur d’aller sur un site qui pourrait bénéficier

de sa Bonne Pratique afin d’en détailler la mise en place à travers un retour d’expérience.

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On peut amorcer une réflexion autour de deux points :

- Le processus est aujourd’hui uniquement transverse et il pourrait être efficace

d’introduire une part de responsabilité hiérarchique en impliquant les directeurs de

sites ou de BU, ce qui faciliterait la désignation de relai du processus et leur

responsabilisation.

- Le processus est uniforme quelle que soit l’activité et la région du monde, alors que

les modes de fonctionnement sont culturellement différents.

5 La culture du partage : Le partage et l’échange autour des pratiques, sont souvent ancrées dans la culture d’une

entité, l’importance des retours d’expérience est reconnue chez AREVA. Toutefois, les

échanges et benchmark entre différentes entités du groupe restent à développer, la

démarche est encore jeune, son potentiel de développement est donc très fort. Les BIP

peuvent être utilisées comme moyen d’incitation aux échanges inter-entités, inter-BU, inter-

filiales. Le frein psychologique qui consiste à penser que son activité est spécifique, à tel

point que se mesurer aux autres entités serait inutile, pourrait être gommé par l’étude de

certaine BIP. Certains process industriels spécifiques, comme le trempage d’un métal dans

une solution afin de lui conférer certaines caractéristiques, ne s’appliquent que dans

quelques unités du groupe, cependant, la démarche d’amélioration du processus et le retour

d’expérience qui en est fait peut permettre l’amélioration d’autres processus spécifiques. Il

faut également tenir compte des spécificités culturelles de certains pays, il faut certainement

adapter la méthode de remontée et de diffusion des bonnes pratiques en fonction du pays ou

de la région dans laquelle on souhaite implanter la démarche. Un indien, un chinois ou

encore un américain auront des manières différentes d’appréhender le sujet, et il convient de

trouver pour chaque culture la meilleure méthode à adopter au niveau de la diffusion des

messages, des supports utilisés et de l’organisation du processus.

6 Une organisation adaptée : Au-delà de l’adaptation des méthodes de remontée d’information et de diffusion autour du

processus BIP, il est possible de rendre le processus plus simple tout en préservant le

système qui garantit sa qualité. Les référents chargés de valider les Bonnes Pratiques, en

fonction de leur pertinence et de leur qualité sont aujourd’hui très nombreux (une

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cinquantaine) alors qu’il existe 23 postes de validation. Un référent AREVA se concerte avec

un référent de chaque filiale avant de se prononcer sur la validation. On pourrait alléger le

système en désignant seulement un référent principal et un suppléant pour chacun des

postes de validation. Cela ne remettrait pas en cause la qualité attendue autour de ce point

du processus. La simplification du processus au niveau matériel : simplification des

documents, standardisation, accessibilité pour les acteurs, permettra également des gains

de productivité pour l’animateur BIP.

Aujourd’hui le réseau BIP comprend des relais au niveau des Filiales, des BU et parfois des

sites. On remarque que les sites qui sont les plus actifs autour du processus sont ceux où

ces relais sont les plus actifs, en organisant des revues mensuelles d’activités, en intégrant

les BIP dans les « Key Performance Indicator) (KPI), en allant au contact des opérationnels

pour rédiger avec eux les BIP et en intégrant le processus dans ceux de l’entité. Il faut

poursuivre dans cette direction en essayant de désigner au moins un relais du processus au

sein de chaque entité.

Au sein de la filiale NC, nous avons remarqué que certains sites très actifs autour du

processus possédaient un système de suggestion. Sur ces sites, les managers du système

de suggestion font remonter les résultats du système au relais BIP qui opère un tri en

fonction des critères du processus et sélectionne ainsi les Pratiques à transformer en BIP. Il

s’agit là d’une forme aboutie d’intégration du processus BIP dans les modes de

fonctionnement de ces entités.

La diffusion d’une newsletter mensuelle mettant en avant les BIP les plus innovantes

est un élément important de la communication du processus, elle est transmise à l’ensemble

du réseau BIP. Il faudrait réfléchir à la manière d’élargir cette diffusion, à travers le réseau

des communicants par exemple.

7 Conclusion : Synthèse d’une proposition pour capitaliser et tran sposer :

Afin d’apporter des améliorations autour du processus et de lui permettre de produire

pleinement les effets qui ont conduit à sa conception, c’est-à-dire, un partage efficace de

l’excellence à travers l’ensemble du groupe, nous avons synthétisé sur le graphique suivant

les principaux axes d’amélioration:

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Les clés de succès du déploiement des Bonnes Idées et Pratiques au sein du

groupe AREVA:

L’axe culturel vise à stimuler les générateurs d’idées et à reconnaitre leur participation au

processus. Il fournit un système d’information souple, ergonomique et adapté tenant

compte du pays et de la culture.

L’axe transversal développe des synergies entre les différentes activités et fonctions du

groupe, le reflexe du benchmark interne, l’animation du réseau.

L’axe hiérarchique inscrit le reflexe BIP dans le management, l’intégration au processus,

la désignation des relais, le contrôle de l’avancement. Il affiche une politique à travers

l’engagement de la direction.

Le déploiement des Bonnes Idées et Pratiques est un processus dont la complexité

réside dans l’intégration des trois dimensions : culturel, transversal et hiérarchique.

Malgré cela il convient de l’organiser et de le manager en vue d’identifier et de reproduire

rapidement les Bonnes Pratiques en se donnant comme objectif ambitieux de réduire le

cycle BIP à six semaines. Les nombreux facteurs de succès que nous avons identifiés

permettraient, à travers leur mise en place, d’afficher une meilleure implication des

différents acteurs du processus, d’accroitre la visibilité du déploiement et de dynamiser la

reproduction des BIP. Cela contribuerait à l’amélioration des résultats du processus BIP

et des performances associées.