Comptabilité de gestion et pilotage des coûts - pearson.fr · Citez les principales charges non incorporables. 4. Donnez des exemples de coûts de remplacement. 5. Qu’entend-on

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© Pearson 2016 – Comptabilité de gestion et pilotage des coûts

Comptabilité de gestion et pilotage des coûtsOuvrage dirigé par Florence Cavelius (ESSEC Business School)

ISBN : 978-2-2360-0109-1

Activités complémentaires

Chapitre 2L’analyse des coûts : les concepts clés

Quiz 1. Quelle est la différence entre coûts de produit et coûts de période ?

2. Quelle est la différence essentielle entre la comptabilité par nature et la comptabilité fonctionnelle ?

3. Citez les principales charges non incorporables.

4. Donnez des exemples de coûts de remplacement.

5. Qu’entend-on par charges supplétives ?

6. Donnez la définition et des exemples du coût d’opportunité.

7. En quoi le coût semi-standard est-il intéressant par rapport au coût réel ?

8. Donnez la définition et des exemples du coût pertinent.

Exercices Niveau 1 – Facile2.1 NE Big Burger : coûts directs/indirects (10 min)Big Burger est un établissement de restauration rapide qui prépare et vend des burgers, des frites, des salades, des boissons et des glaces.

2 Comptabilité de gestion et pilotage des coûts


QuestionIndiquez si les coûts suivants sont des coûts directs ou indirects aux produits (burgers, frites, salades) :

– le coût des pains ronds buns ; – le coût des sauces ketchup mises à disposition des clients ; – le coût des salaires des coéquipiers en cuisine, affectés chacun à un poste de prépa-ration identifié ;

– le coût des salaires des coéquipiers qui prennent les commandes des clients, servent et encaissent ;

– le coût de dotation aux amortissements du gril pour la viande ; – le coût du salaire du manager du restaurant ; – le coût d’achat des tomates ; – le coût de l’électricité du restaurant ; – le coût de location des caisses enregistreuses ; – le coût du cadeau promotionnel offert pour l’achat d’un menu « burger + frites + boisson ».

Niveau 2 – Intermédiaire2.2 NE La menuiserie d’Alexandre : charges non incorporables, charges

supplétives, coûts d’opportunité (20 min)Prenons ici le cas d’une petite menuiserie artisanale, située près de Genève, à Ferney-Vol-taire. Le patron, monsieur Alexandre, estime que les chiffres obtenus dans sa comptabilité financière ne reflètent pas vraiment les conditions économiques dans lesquelles évolue son entreprise. Le tableau ci-après présente le compte de résultat fourni par la compta-bilité financière.

Charges Produits

Achats consommés 150 000 Ventes 500 000

Charges de personnel 227 000 Produits exceptionnels 30 000

Impôts et taxes 1 000

Primes d’assurances 3 000

Autres charges externes 6 000

Dotations aux amortissements 72 500

Charges d’intérêts 20 000

Charges exceptionnelles 3 000

Bénéfice 47 500

Total 530 000 Total 530 000

Monsieur Alexandre donne les informations complémentaires suivantes :• Il est rémunéré sur les bénéfices éventuels. Il estime que, en tant que salarié dans une

autre entreprise, il pourrait gagner 2 000 € net par mois, soit 3 000 € brut ou 36 000 € brut par an.

3 Chapitre 3 – Le calcul d’un coût complet – fabrication en série


• Les primes d’assurance comprennent une prime de 500 € pour une voiture utilisée en réalité exclusivement à titre privé.

• De même, les dotations aux amortissements comprennent une charge de 2 500 € au titre de cette même voiture.

• Pour les autres immobilisations (machines, outillage, etc.), à la suite de coûts de rem-placement en hausse, l’amortissement économique (c’est-à-dire calculé sur des valeurs de marché et non historiques comme en comptabilité financière) dépasse de 20 % les dotations aux amortissements de la comptabilité financière.

• Il estime les capitaux propres investis dans son entreprise à 200 000 €. Il aurait pu pla-cer cette somme avec une rentabilité de 8 %.

• Les autres charges externes incluent un don de 500 € destiné à un organisme caritatif régional.

• Les produits exceptionnels représentent le prix de vente du camion totalement amorti.• Les charges exceptionnelles représentent l’indemnité versée par monsieur Alexandre à

un client, en raison d’un contrat qui n’a pas été exécuté.• Les locaux occupés à titre gratuit par l’entreprise font partie du patrimoine privé de

monsieur Alexandre. À défaut, le loyer mensuel pour un local équivalent s’élèverait à 1 000 €.

Questions1. Parmi les charges énumérées dans le compte de résultat ci-dessus, et à l’aide des

informations complémentaires, pouvez-vous établir la liste des charges et des pro-duits non incorporables, des coûts d’opportunité, des charges supplétives, et des coûts de remplacement ?

2. Quel serait le résultat obtenu avec une comptabilité de gestion ?

Chapitre 3Le calcul d’un coût complet – fabrication en série

Quiz1. Un coût indirect à un objet de coût peut parfois être rendu direct. Expliquez com-

ment.

2. Expliquez la différence entre une clé de répartition et une unité d’œuvre.

3. Expliquez la différence entre une unité d’œuvre et un inducteur de coûts.

4. Indiquez deux points forts et deux points faibles de la méthode des centres d’ana-lyse.

5. Indiquez quatre avantages de la méthode ABC sur la méthode des centres d’analyse.



Vrai ou faux ? 1. Le coût de production est synonyme de coût complet.

2. Le coût complet d’un produit inclut une quote-part des frais de siège.

3. Les coûts indirects sont nécessairement des coûts fixes.

4. Un centre d’analyse ne peut avoir qu’une seule unité d’œuvre.

5. Changer de méthode des coûts complets modifie le coût des produits.

6. Les coûts d’un centre d’analyse peuvent être alloués à un autre centre d’analyse.

7. La méthode ABC demande une modélisation plus détaillée des coûts de l’entreprise.

8. Dans la méthode ABC, les activités doivent être homogènes.

Exercices Niveau 1 – Facile 3.1 NE Sherpa : coefficients (10 minutes) Sherpa est un cabinet d’avocats d’affaires. Jusqu’en 2015, sa comptabilité de gestion avait trois postes de charges directes : la rémunération des avocats, les frais de mission et la documentation & expertise. Les autres charges (appelées frais généraux dans le cabinet) étaient réparties sur les dossiers au prorata de la rémunération des avocats.

Voici les coûts réels pour 2015 : • rémunération des avocats : 12 000 000 € ;• frais de mission : 1 200 000 € ;• documentation & expertise : 2 000 000 € ;• frais généraux : 4 000 000 €.

Questions1. Pour le dossier Genetech, le coût de rémunération des avocats était de 120 000 €, les

frais de mission de 50 000 € et les frais d’expertise de 10 000 €. Quel sera le montant des frais généraux ? Quel sera le coût complet du dossier Genetech ?

2. Le cabinet décide de mettre en place un système plus précis. Dans les frais généraux, on distingue désormais les frais de siège (loyer, personnel, énergie, etc.), qui restent affectés au prorata de la rémunération des avocats, ainsi que les frais de documenta-tion et bases de données, affectés au prorata des coûts directs d’expertise et études :

– frais de siège : 3 000 000 € ; – frais de documentation et bases de données : 1 000 000 €.

Avec cette méthode, quel serait le coût complet du dossier Genetech ?

Niveau 2 – Intermédiaire3.2 NE Alp’Ski – Partie 1 : centres d’analyse (15 minutes)La SARL Alp’Ski dispose d’une unité de production fabriquant deux types de skis haut de gamme dits « spéciaux » : Grimper et Extreme. Le ski Grimper est un produit complexe à assembler (composé d’un noyau en bois, d’une fine feuille d’aluminium et possédant un renfort latéral en fibre de carbone), mais dont les matières premières sont moins chères à l’achat. C’est un produit livré en petite quantité à un grand nombre de clients (pour

5 Chapitre 3 – Le calcul d’un coût complet – fabrication en série


la plupart des magasins de détaillants-revendeurs de matériel sportif). Le ski Extreme est un assemblage de bois, de résine de verre et de fibres de carbone. Pour ce modèle, les matières premières sont plus chères à l’achat. EXTREME a une clientèle plus concentrée.

Voici les chiffres d’affaires des ventes pour 2013 :• skis Grimper : 400 000 € (800 paires à 500 € la pièce) ;• skis Extreme : 420 000 € (210 paires à 2 000 € la pièce).

Chaque produit a ses propres coûts directs (voir tableau ci-après).

Coûts directs (en €) pour Grimper

Coûts directs (en €) pour Extreme

Matières premières utilisées 80 000 220 000

MOD (variable)

MOD Atelier Découpe MOD Atelier Assemblage

500 h × 40 €/h = 20 0002 000 h × 40 €/h = 80 000

500 h × 40 €/h = 20 000500 h × 40 €/h = 20 000

Autres coûts directs (fixes) 70 000 40 000

Total des coûts directs 250 000 300 000

Pendant la même période, d’autres coûts sont engagés : les coûts indirects aux produits. Il s’agit essentiellement des coûts fixes (voir tableau ci-après).

Coûts de l’atelier Découpe 35 000 €

Coûts de l’atelier Assemblage 45 000 €

Coûts du service Approvisionnements 60 000 €

Coûts du service Distribution 25 000 €

Coûts du service Administration générale 50 000 €

Total des coûts indirects 215 000 €

Chaque atelier et chaque service correspond à un centre d’analyse. Pour le calcul des coûts de revient de ses produits, Alp’Ski répartit les coûts du centre Administration sur les autres centres, puis les nouveaux montants des coûts des centres Approvisionnement et Distribution sur les ateliers, selon la répartition indiquée dans le tableau ci-après, qui présente les clés de répartition des sections auxiliaires.

Découpe Assemblage Approvi-sionnement Distribution Admi-

nistration

Administration 20 % 20 % 30 % 30 % –100 %

Approvisionnement 40 % 60 % –100 %

Distribution 40 % 60 % –100 %

Le total des coûts des centres Découpe et Assemblage est ensuite imputé aux gammes de produits par le biais d’unités d’œuvre : • pour l’atelier Découpe : le millier d’euros de matières premières ;• pour l’atelier Assemblage : le nombre d’heures de MOD de l’atelier Assemblage.



Questions1. Calculez les coûts de revient complet de chaque gamme de ski.

2. Calculez le résultat de chaque gamme de ski.

3. Proposez quelques éléments d’analyse de la rentabilité des produits. Quelles sont les limites de la méthode des centres d’analyse dans ce cas ?

3.3 NE Alp’Ski – Partie 2 : ABC (10 minutes)Le nouveau responsable financier de l’entreprise Alp’Ski estime que la méthode en centres d’analyse laisse trop de place à l’arbitraire. Il propose de mettre en place une démarche ABC et, à cet effet, réalise une analyse de l’ensemble de la production et des coûts indi-rects afin d’identifier les activités. Il en compte onze. Pour chacune, il détermine les coûts associés, le meilleur inducteur de coûts et le nombre d’inducteurs de coûts consommés par chaque gamme de skis (voir tableau ci-après).

ActivitéMontant

total (en €)

Nature de l’inducteur Nombre total d’inducteurs

Nombre d’inducteurs

Grimper Extreme

Achat 30 000 Nombre d’ordres d’achat

10 7 3

Contrôle qualité 25 000 Nombre de lots 25 15 10

Transfert et manu-tention

10 000 Nombre de transferts 15 10 5

Découpe bois 10 000 kg de bois 1 515 1 200 315

Découpe aluminium 20 000 kg d’aluminium 240 240 0

Découpe carbone et fibre de verre

10 000 kg de carbone et de verre

547 400 147

Collage 10 000 Nombre de matières 5 3 2

Séchage 30 000 Heures de séchage 1 852 1 600 252

Emballage 20 000 CA en k€ 820 400 420

Préparation des commandes

40 000 Nombre de commandes 25 20 5

SAV 10 000 Nombre d’interventions SAV

40 25 15

Total 215 000

Questions1. Calculez le coût complet et le résultat de chaque gamme de ski selon la nouvelle

méthode. Comparez avec les résultats de l’exercice 3.5.

2. Que pensez-vous de la nouvelle méthode proposée ? Quelles améliorations suggé-rez-vous ?

7 Chapitre 4 – Le calcul du coût à la commande


Chapitre 4Le calcul du coût à la commande

Quiz1. Donnez les caractéristiques d’une fabrication en série et d’une fabrication à la com-

mande.

2. Quels sont les autres noms pour désigner une commande ?

3. Indiquez les grandes étapes du calcul d’un coût à la commande.

4. Doit-on systématiquement imputer les charges indirectes sur le coût des com-mandes ? Quel est l’intérêt de procéder ainsi ? Quel en est le principal inconvénient ?

5. Précisez les spécificités des calculs de coûts à la commande selon le secteur d’acti-vité.

6. Expliquez l’intérêt de l’utilisation du coût standard pour chiffrer le coût d’une com-mande.

7. Expliquez comment on établit le prix de vente d’une commande à partir de ses coûts.

8. Décrivez les étapes de pilotage d’un coût à la commande.

9. Expliquez pourquoi le calcul du reste à faire en termes de travail, et donc de coût, est plus important que le calcul du coût constaté à date.

10. Expliquez le terme « cut-off » ou « césure annuelle » pour une commande.

Exercices

Niveau 1 – Facile4.1 NE PB Conseil – Cabinet de conseil : coûts moyens, coûts directs, coûts

indirects d’une mission (20 min)Voici les charges annuelles du cabinet de conseil PB Conseil :• achat de documentation : 40 000 € ;• loyer du cabinet : 120 000 € ;• publicité (journaux) : 50 000 € ;• impôts locaux : 50 000 € ;• salaires et charges des deux ingénieurs : 200 000 € ;• frais de route des ingénieurs : 100 000 € ;• honoraires de l’expert extérieur : 120 000 € ;• frais de formation : 50 000 € ;• salaire et charges d’une secrétaire : 30 000 € ;• salaire et charges de la direction : 200 000 € ;• amortissement de l’équipement de bureau : 10 000 € ;• assurance : 40 000 €.

Questions1. Classez ces charges en coûts fixes et en coûts variables.



2. Le cabinet réalise une cinquantaine de missions par an. Calculez le coût fixe uni-taire, le coût variable unitaire et le coût moyen par mission.

3. Une des missions a nécessité l’intervention :

a. d’un ingénieur pendant deux mois, avec des frais de route de 5 000 € ;b. de l’expert extérieur pendant 15 jours ;c. de la secrétaire (recherche documentation) pendant trois semaines ;d. de la supervision de la direction pendant cinq jours.

Quels sont les coûts directs et indirects de cette mission, sachant que tous les inter-venants travaillent 47 semaines par an ?

4.2 NE Fiscalis et associés – Société de conseil en fiscalité : choix d’affectation des frais généraux sur les missions (25 min)

Fiscalis et associés est une société de consultants qui conseille des entreprises dans le domaine de la fiscalité. Elle facture à ses clients des honoraires à partir d’un coût complet comprenant le coût des heures directes de conseil et les frais généraux (évalués pour le moment à 42 % du montant facturé des heures directes).

Le prix de vente au client est ainsi calculé à partir du coût de revient (coût des heures + frais généraux imputés), auquel on applique un coefficient multiplicateur de 1,1.

Le tableau ci-après vous communique les coûts horaires de deux consultants employés dans la société.

Consultant Coût horaire (en €)

Christine 100

Bernard 50

La société Fiscalis vient d’établir les factures pour les mois de mars 2015 pour deux clients. Le tableau ci-après indique les heures passées pour chaque client.

Heures par client

Consultant Séraphin Lampion

Christine 100 10

Bernard 100 190

Total 200 200

Questions1. Quel est le montant facturé à chacun des clients pour mars 2015 ?

Le contrôleur de gestion nouvellement arrivé émet des doutes sur le bien-fondé de la méthode. Il décide de faire une simulation de la facturation client en affectant les frais généraux au prorata des heures consommées par chaque dossier. Pour ce faire, il ras-semble les éléments suivants : • montant total des frais généraux du mois pour l’entreprise : 32 500 € ;• total des heures facturées aux clients sur le mois : 1 300 heures.

9 Chapitre 5 – Les usages du coût complet dans les décisions


2. Calculez le montant facturé à chaque client avec l’application de cette nouvelle méthode (on conserve le coefficient de 1,1 sur le coût de revient ainsi calculé).

3. Commentez les différences observées entre les montants facturés dans les questions 1 et 2.

4. Quelle méthode choisiriez-vous ? Pourquoi ?

Chapitre 5Les usages du coût complet dans les décisionsQCM Une seule bonne réponse est possible.

1. Les produits entrants en stocks doivent être valorisés au :

a. Coût complet de production. b. Coût complet.c. Cela dépend des méthodes.

2. Les produits acquis entrent en stock au :

a. Coût d’achat.b. Coût d’achat, auquel on ajoute les coûts d’acquisition (transports, frais de

douane, etc.). c. Coût d’achat, auquel on ajoute les coûts d’acquisition et de transformation.

3. L’équilibre du compte de stocks est respecté si :

a. Stock initial – Entrées + Sorties = Stock final. b. Stock initial + Entrées – Sorties = Stock final.c. Stock initial + Entrées + Sorties = Stock final.

4. La méthode du premier entré, premier sorti :

a. Favorise la rotation des stocks.b. Favorise les produits les plus anciens. c. Surestime les coûts en période d’inflation.

5. Cette méthode peut être utilisée pour la comptabilité de gestion, mais n’est pas acceptée fiscalement :

a. La méthode du premier entré, premier sorti.b. La méthode du dernier entré, premier sorti.c. La méthode du coût moyen pondéré.

6. La méthode de valorisation des stocks :

a. N’a pas d’impact sur le résultat comptable de l’entreprise, mais en a un sur le besoin en fonds de roulement.

b. A un impact sur le résultat et sur le besoin en fonds de roulement. c. A un impact sur le résultat, mais n’a pas d’impact sur le besoin en fonds de

roulement.



ExercicesNiveau 1 – Facile5.1 NE Jura : budget de stocks (10 minutes)L’entreprise Jura fabrique et commercialise des machines à café. Chacune d’elles est ven-due avec quatre tasses. Pour le budget 2016, elle a prévu de vendre 20 000 exemplaires de son modèle Ligne Z. Elle se fixe un objectif de stock final de 2 000 exemplaires, avec un stock initial de 4 000. Le budget prévoit un stock initial de 500 tasses et un stock final de 700.

Questions1. Calculez le nombre de machines à café Ligne Z à produire.

2. Calculez les achats de tasses à prévoir dans le budget.

Niveau 2 – Intermédiaire5.2 NE Bonsoleil : stocks, coûts de production (20 min)La société Bonsoleil fabrique des parasols.

Pour l’année N, elle a déterminé ses comptes de stock (voir tableau ci-après).

Stock initial Stock final

Stocks de matières premières 30 000 48 000

Stocks de produits semi-finis et en cours de fabrication 17 500 19 000

Stocks de produits finis 23 000 20 000

Elle a également calculé les coûts de production :• total des matières premières consommées : 300 000 € ;• total des coûts de fabrication des produits finis vendus : 920 000 € ;• total des salaires MOD de fabrication : 275 000 €.

Questions1. Quels ont été les achats de matières premières en N ?

2. Quel est le coût total de fabrication des produits finis pendant la période, qu’ils aient été vendus ou non ?

3. Quel est le coût total de fabrication des produits finis et des produits semi-finis en cours de fabrication ?

4. Quel est le montant des coûts indirects de fabrication ?

11 Chapitre 6 – Les systèmes de gestion en coûts partiels


Chapitre 6Les systèmes de gestion en coûts partiels

Quiz1. Rappelez les caractéristiques d’un coût variable et d’un coût fixe.

2. Un coût variable est-il forcément direct et un coût fixe indirect ?

3. Quel est le comportement des coûts de main-d’œuvre de production ?

4. Écrivez la relation coût-volume-profit (CVP) et expliquez les hypothèses qui en sont à l’origine.

5. Citez quelques applications managériales du modèle CVP.

6. Citez ses principales limites.

7. Définissez la marge sur coût variable, la marge sur coût direct et la marge sur coût spécifique.

8. Citez les avantages et les inconvénients de ces systèmes de gestion en coûts partiels.

9. Présentez l’équation du point mort en volume et expliquez sa signification.

10. Rappelez les précautions à prendre dans le calcul du point mort.

Niveau 1 – Facile6.1 NE GreenHill : calcul de point mort et simulations avec changement de

paramètres (20 min)GreenHill fabrique et commercialise des sacs à dos pour la randonnée en montagne. Son chiffre d’affaires actuel est de 12 millions d’euros par an, pour un prix de vente de 40 € par sac à dos. Les charges fixes s’élèvent à 5 700 000 € par an. Le coût unitaire variable est de 18 €.

Questions1. Quel est le point mort de l’entreprise ?

2. Calculez le nouveau résultat d’exploitation et le nouveau seuil de rentabilité pour chacun des changements suivants (indépendants les uns des autres) :

a. Une baisse du coût des matières premières qui diminuerait le coût variable uni-taire de 2 €.

b. Une campagne de publicité qui augmenterait les charges fixes de 400 000 €, mais conduirait à accroître les ventes de 10 %.

c. Une opération de promotion qui permettrait de vendre 30 % de sacs en plus, et diminuerait les coûts variables unitaires de 10 % (négociation d’un effet volume avec les fournisseurs) en contrepartie d’une baisse du prix de vente de 20 %.

d. L’appel à un designer réputé qui se traduirait par une montée en gamme et une augmentation des charges fixes de 300 000 € et de 10 % du prix de vente.

6.2 NE KASI : méthode des contributions et simulations (20 min)La division KASI fabrique et vend quatre produits : K, A, S et I.

Les produits K et A sont vendus sur le marché M1 et les produits S et I sur le marché M

2.



Le tableau ci-après fournit les données concernant l’année passée.

K A S INombre d’unités produites et vendues 20 000 4 000 2 000 2 000Chiffre d’affaires (en €) 6 000 000 768 000 1 800 000 900 000Coûts prévisionnels par unitéCoûts de matières premières (en €) 75 60 126 63MOD (en €) 90 15 300 150Autres coûts variables (en €) 54 84 300 150Frais fixes de fabrication (en €) 45 30 36 36

La rémunération des vendeurs est fixée à 6 % du chiffre d’affaires sur le marché M1

et 10 % sur le marché M

2.

Les frais fixes directs devraient s’élever à 240 000 € pour le marché M1 et à 120 000 € pour

le marché M2.

Les frais généraux de la division KASI sont estimés à 100 000 €.

Questions1. Présentez les résultats en faisant apparaître les marges sur coûts variables, puis les

marges sur coûts spécifiques pour l’année N. Calculez ensuite la marge sur coûts variables par produit, puis pour l’entreprise, ainsi que la marge sur coûts spécifiques par marché et pour l’entreprise.

2. Calculez les points morts (en chiffre d’affaires et en quantité) des différents pro-duits, ainsi que les points morts en chiffre d’affaires des deux marchés et de l’entre-prise dans son ensemble, en précisant vos hypothèses de travail.

Chapitre 7Les applications managériales des systèmes de gestion en coûts partiels

Quiz1. Définissez le coût marginal.

2. Expliquez les différentes phases du comportement du coût marginal et du coût moyen.

3. Définissez et caractérisez l’optimum technique.

4. Définissez et caractérisez l’optimum économique.

5. Expliquez comment prendre la décision d’accepter une commande marginale.

6. Quand décider de sous-traiter du point de vue financier ?

13 Chapitre 7 – Les applications managériales des systèmes de gestion en coûts partiels


7. Donnez des arguments stratégiques qui pourraient être contraires à la décision de sous-traiter.

8. Quand décider d’abandonner une activité, un produit, un service ?

9. Si la contribution d’une activité est positive, faut-il l’abandonner ? Si non, que faire pour améliorer le résultat ?

10. Définissez la marge par unité de facteur rare et son intérêt pour l’entreprise.

Exercices

Niveau 2 – Intermédiaire

7.1 NE Pizzaïolo : commande marginale et coût d’opportunité (30 min)Un vendeur de pizzas est installé dans un camion dans une rue passante de Nice. Il se verse un salaire mensuel de 5 000 € en tant que gérant. Il vend 4 000 pizzas par mois au prix de 7 € chacune.

Ses charges mensuelles sont les suivantes (en €) :• tomates : 2 500 ;• fromage : 2 000 ;• champignons : 500 ;• jambon : 2 000 ;• pâte : 500 ;• épices : 1 500 ;• bois (pour la cuisson) : 500 ;• huile : 500 ;• cartons de livraison : 1 000 ;• éclairage – électricité : 500 ;• impôts locaux : 500 ;• publicité (affiches) : 500 ;• amortissement du camion : 1 000 ;• deux livreurs à temps partiel : 3 000 ;• amortissement des mobylettes : 500 ;• essence des mobylettes : 200 ;• assurances : 500 ;• comptable : 500 ;• salaire et charges du gérant : 5 000.

Questions1. Déterminez quels sont ses coûts variables et ses coûts fixes mensuels, ainsi que son

résultat mensuel.

2. Déterminez le montant du coût variable, du coût fixe et du coût moyen par pizza.

3. Le maire de Nice lui propose de lui acheter chaque mois, pour les personnes âgées du quartier, 1 000 pizzas au prix de 3,50 € l’unité. Ces pizzas seraient livrées par des employés de la mairie.

a. Supposons qu’il ait la capacité de produire ces 1 000 pizzas supplémentaires. Quel serait l’impact sur son résultat mensuel ?



b. Supposons que, pour satisfaire cette commande publique, il soit obligé de réduire ses ventes habituelles de 500 pizzas. Quel serait son nouveau résultat d’exploitation ? Profitez-en pour calculer son coût d’opportunité.

Chapitre 9La prévision et le contrôle des coûts : budget et contrôle budgétaire

Quiz1. Rappelez les fonctions du budget.

2. Expliquez les limites du budget.

3. Donnez une définition du budget.

4. Décrivez les étapes de la construction et du calcul du budget pour les entreprises qui fabriquent et vendent des produits ou services standardisés.

5. Décrivez les étapes de la construction et du calcul du budget pour les entreprises qui fabriquent et vendent des produits ou services spécifiques.

6. Décrivez les étapes de la construction et du calcul du budget pour les entreprises dans le secteur du négoce.

7. Expliquez le principe de l’analyse des écarts.

8. Retrouvez les formules de calcul des sous-écarts de chiffre d’affaires.

9. Retrouvez les formules de calcul des sous-écarts de l’écart sur coût.

10. Un écart positif sur coût est-il favorable pour le résultat ? Même question pour un écart positif sur le chiffre d’affaires.

Exercices

Niveau 1 – Facile9.1 NE Blindages : élaboration d’un compte de résultat simple (20 min)L’entreprise Blindages fabriquait jusqu’à présent des portes blindées standard qu’elle commercialisait dans des magasins spécialisés. Elle a décidé de diversifier son activité en développant une branche en charge du blindage de portes sur mesure, ce qui nécessite d’améliorer la résistance des portes existantes grâce à un habillage d’acier. Pour l’année N, l’entreprise entérine le lancement de l’activité « blindage sur mesure » et se fixe comme objectif commercial de vendre 145 portes à un prix unitaire hors taxes de 3 500 €.

Le plan d’action pour mener à bien la diversification comprend les éléments suivants :

15 Chapitre 9 – La prévision et le contrôle des coûts : budget et contrôle budgétaire


• l’embauche d’un commercial à un salaire fixe de 30 000 € par an complété d’une prime variable de 3 % du chiffre d’affaires HT réalisé ;

• l’embauche d’un technicien spécialisé à un salaire de 26 000 € par an ;• des coûts d’embauche et de formation du technicien spécialisé et du commercial pour

105 000 € pour l’année N ;• le lancement d’une campagne publicitaire dans la presse quotidienne régionale en jan-

vier N, suivie d’un mailing personnalisé sur la clientèle cible au mois de mars, pour un coût total de publicité de 15 000 € ;

• l’achat d’une machine de découpage de l’acier pour 100 000 €, qui sera livrée et opéra-tionnelle début janvier N, et amortie sur cinq ans ;

• des coûts variables de fabrication (acier, licence pour le procédé), représentant 70 % du chiffre d’affaires HT ;

• les charges sociales sur les salaires (fixes et variables), s’élevant à 50 %.

Questions1. Établissez le budget N de l’activité « blindage sur mesure » sous la forme d’un

compte d’exploitation prévisionnel.

2. Fin avril N, le commercial constate que les ventes sont en dessous des objectifs. Il estime que si aucune action n’est entreprise, les ventes seront inférieures de 20 % sur l’année. Il propose de refaire une campagne publicitaire pour un coût de 10 000 € car il estime qu’elle permettrait de rattraper en partie les ventes et de réaliser un chiffre d’affaires de 490 000 € HT. Qu’en pensez-vous ? Justifiez votre point de vue.

Niveau 3 – Avancé

9.2 NE Soirée Prestige à l’école des Épiciers : budget d’un événement associatif et simulations de résultats (60 min)

L’école des Épiciers, par l’intermédiaire de son bureau des élèves, organise chaque année un grand événement appelé soirée Prestige, à laquelle sont invités les étudiants, les pro-fesseurs, l’administration de l’école, ainsi que les anciens étudiants (appelés alumni), autour d’un invité prestige. L’objectif est de communiquer sur le nom de l’école, de fédé-rer les étudiants autour de l’organisation d’un projet, de remotiver les anciens autour des valeurs de leur école et, en dernier ressort, de générer des bénéfices afin de pouvoir financer d’autres activités.

Chaque année, une équipe de dix personnes bénévoles est constituée pour organiser cette soirée. Celle-ci a toujours lieu en juin, mais l’équipe travaille sur le projet depuis plusieurs mois.

Cette année, il s’agit de relever un défi de taille. L’année passée, la soirée était en effet défi-citaire : il faut impérativement redresser la barre afin de présenter cette année un résultat bénéficiaire.

Avant toute décision liée à l’organisation et au lancement des prestations, l’équipe en place, pilotée par l’étudiant Gripsou, décide de travailler sur un budget prévisionnel de la soirée.

Gripsou rassemble ainsi un certain nombre d’informations sur les coûts prévisionnels de la soirée.



L’invité Prestige, celui qui donne son nom à la soirée, représente le poste de coût le plus important. Cette année, l’idée est de convier le célèbre prestidigitateur Magicmix. Son cachet sera de 50 000 € pour la soirée. Le second poste de coût important est l’orchestre qui assure la musique en direct. Cette année, on compte inviter Digital pour animer la soirée, célèbre groupe de musique extrasensorielle. Celui-ci demande un cachet de 30 000 € pour la soirée.

Au-delà de ces deux postes importants, le tableau ci-après récapitule les autres postes de coûts.

Détails des coûts Commentaires Montant

Magicien 50 000 €

Orchestre 30 000 €

Achats de boissons Proportionnelles au nombre de participants (environ 1 bouteille pour 4 participants)

16 € la bouteille

Achat de nourriture Buffet de viennoiseries sucrées-salées (envi-ron 4 par participant)

15 € les 4 viennoiseries

Communication Impression des affiches 11 000 €

Sacem Droits d’auteur perçus pour la diffusion de la musique

9 % sur les recettes des entrées

4 % sur les boissons

Matériel de montage des espaces communs

Aménagement des espaces ouverts au public

11 900 €

Matériel de montage des espaces réservés

Matériel nécessaire à l’aménagement d’un espace réservé

2 000 € par espace

Sonorisation et lumières

Location du matériel de sonorisation et de lumière

30 000 €

Nettoyage des espaces communs

Frais de nettoyage des espaces ouverts au public après la soirée

3 300 €

Nettoyage des espaces réservés

Frais de nettoyage des espaces réservés après la soirée

800 € par espace

Sécurité Agents de sécurité présents lors de la soirée 25 000 €

Barrières Location de barrières 7 500 €

Dans un premier temps, Gripsou décide de ne budgéter qu’un seul espace réservé, destiné aux étudiants de l’école des Épiciers.

Il détermine ensuite les revenus possibles pour la soirée et tient tout d’abord compte des prix de vente des billets pour la soirée. Ceux destinés aux personnes extérieures à l’école, appelées E, seront vendus à 40 €. Ceux pour les personnes de l’école, telles que les étu-diants, les professeurs et le personnel administratif, appelées I, seront à 25 €.

Ensuite, les participants paient leurs consommations et l’achat de viennoiseries. La consommation sera vendue 8 € et les viennoiseries 20 € les quatre. Il estime que chaque participant consommera deux boissons et quatre viennoiseries.

Enfin, grâce à des démarches entreprises en amont, la soirée sera sponsorisée par un grand groupe, ce qui amènera un revenu fixe de 12 000 €.

17 Chapitre 9 – La prévision et le contrôle des coûts : budget et contrôle budgétaire


Il s’agit maintenant d’établir un compte de résultat prévisionnel de la soirée. Mais com-ment faire sans connaître les volumes de billets vendus ? Gripsou a alors une bonne idée : profitant des enseignements de son cours de coûts et pilotage, il décide d’utiliser la rela-tion coût-volume-profit pour déterminer le seuil de rentabilité de la soirée.

Questions1. Après avoir classé les coûts par nature (variables et fixes), calculez la marge sur coût

variable unitaire des deux catégories de billets vendus.

2. En partant de l’hypothèse que vous allez vendre 20 % de billets I et 80 % de billets E, calculez une marge unitaire moyenne.

3. Calculez le seuil de rentabilité de la soirée en nombre de billets à vendre pour chaque catégorie, en gardant la même répartition que précédemment.

4. Gripsou est rassuré : par rapport à l’historique des soirées passées, on devrait pou-voir atteindre de tels volumes de ventes. Tablant alors sur une première simulation à 700 billets I et 2 600 billets E, présentez le compte de résultat prévisionnel de la soirée, en distinguant la marge sur coût variable de chaque produit, puis le résultat total après déduction globale des coûts fixes indirects.

5. Le résultat est un peu faible : 2 % de profitabilité. Gripsou se dit alors que la situa-tion n’est pas si saine que cela. Il décide alors de calculer un résultat prévisionnel par type de billets vendus. Il lui faut répartir les coûts indirects. Assez logiquement, il se dit qu’une bonne clé de répartition pourrait être le nombre de billets vendus par type de billets.

Calculez le résultat par produit. Commentez les résultats obtenus.

6. Gripsou n’est pas satisfait du résultat pour les billets vendus en interne. Il veut essayer de trouver des solutions pour améliorer la situation.

Il envisage deux pistes :

a. Augmenter le prix du billet I pour le faire passer de 25 € à 35 €. Cette hausse ferait cependant chuter les volumes de ventes de 700 à 600 billets.

b. Augmenter le prix du billet, mais assortir cette hausse d’une campagne de publi-cité plus importante auprès des membres du personnel pour les convaincre de la qualité de la soirée. Les frais de communication augmenteraient de 2 000 €, mais cette stratégie permettrait de conserver les 700 billets vendus à 35 €.

Chiffrez l’impact de ces deux solutions sur le résultat de l’entreprise et la profitabi-lité de chaque type de billets. Commentez.

7. Gripsou décide donc de partir sur la solution b pour les ventes de billets en interne. Il comprend cependant que s’il veut assurer le résultat de la soirée, il doit aussi agir sur les ventes de billets en externe. Il estime donc qu’il faut qu’il mette en place une campagne ciblée vers les alumni de l’école, afin d’en attirer le plus grand nombre. Il envisage d’augmenter considérablement le budget communication, qui passerait à 24 000 € (11 000 € initial + 2 000 € pour les internes + 11 000 € pour les externes), ce qui permettrait d’atteindre 3 000 billets externes vendus. Il pense également mettre en place un espace VIP, qui ne serait accessible qu’à ceux ayant acheté un billet VIP. Celui-ci serait vendu à 180 € et donnerait droit à une bouteille et à quatre viennoi-series. Cet espace aurait la capacité d’accueillir 30 groupes de quatre personnes. Les



ventes réalisées par la création de cet espace VIP se rajouteraient aux ventes supplé-mentaires précédentes. L’ouverture de cet espace nécessiterait les frais afférents à l’espace réservé (coût de matériel et de nettoyage).

Chiffrez l’impact de cette nouvelle solution sur le résultat de l’entreprise.

Gripsou est satisfait : sans mauvaise surprise, la soirée devrait être bénéficiaire cette année. Le lancement peut se faire, les coûts sont sous contrôle, il ne reste plus qu’à espérer les entrées prévues. Bonne soirée !

Documents

Comptabilité de gestion et pilotage des coûts - pearson.fr · Citez les principales charges non incorporables. 4. Donnez des exemples de coûts de remplacement. 5. Qu’entend-on