Concevoir Et Lancer Un Projet

http://www.facebook.com/Genie.Civil101 RaphalCohen Concevoir et lancer un projet De lide au succs BonussurInternet ! Code daccs dans ce livre http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Code diteur : G53704 ISBN : 978-2-7081-3704-2 9 782708 137042 Conception : Nord-Compo GESTION DE PROJ ET Russirsesprojets Lesoutilspour: >identifier les opportunits votre porte, > analyser leur faisabilit, >laborerunestratgie efficacepour lesexploiter, > convaincre lesinvestisseurs et dcideurs. Avoirunebonneideestlaportedetous.La mettre en uvre est le fait de quelques-uns. La cl deleurrussite ?Avantdagir,ilsontsimplement prisletempsdeseposerlesbonnesquestions. Cellesquiprcdentlardactiondubusiness plan. Celles que se posent les investisseurs et les dirigeantspourchoisirlesmeilleursprojets. Ce guide propose une mthode prouve pour rduirelaprobabilitdchecdenimportequel projet. En modlisant le processus pour passer delideauplandaction,ilbalisetoutesles tapes du succs. Il vous permet ainsi de valider votre ide, de tester la faisabilit de votre projet, dobtenir ladhsion et le soutien dont vous avez besoin. Applique la cration dentreprise, au lancement dun nouveau produit ou service, un changement de processus ou dapproche marketing, cette m- thode vous aidera mettre toutes les chances de votre ct. Sappuyantsur30ansdexprienceterraindun serial entrepreneur , elle sadresse aussi bien aux dcideursquceuxquiveulentdynamiserleur carrire et devenir des acteurs du changement. RaphalCOHENprofitedesonexpriencedentrepreneur, dinvestisseur,deprofesseurduniversitetdeconsultantpour accompagner non seulement des crateurs dentreprise mais aussi pour aider les plus grandes entreprises dvelopper lacquisition davantagesconcurrentiels.Spcialistedelinnovation,ildirige galement le programme dentrepreneurship de HEC Genve. http://www.facebook.com/Genie.Civil101 22 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Concevoir et lancer un projet De lide au succs http://www.facebook.com/Genie.Civil101 ditionsdOrganisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com Lecodedelapropritintellectuelledu1er juillet1992interditen effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayantsdroit.Or,cettepratiquesestgnralisenotammentdans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mmepour les auteurs decrerdes uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2006 ISBN : 2-7081-3704-2 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 DrRaphalCohen Concevoir et lancer un projet De lide au succs http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Sommaire Introduction.....................................................................................1 Chapitre 1Au commencement tait lopportunit ......7 Lidentification des besoins.........................................................9 La solution innovante............................................................................ 13 Besoin +solution =opportunit............................................................. 14 Chapitre 2Il ny a pas que la technologie ! ............................... 19 Ne pas confondre invention et innovation............................................. 21 La protection de linnovation................................................................. 21 Dmocratiser linnovation..................................................................... 27 Place limagination !........................................................................ 28 Chapitre 3Dans la tte des dcideurs ....................................... 33 Le profil des dcideurs.......................................................................... 35 Larbre de dcision............................................................................... 36 Chapitre 4Il tait une fois un besoin .................................... 39 Rdiger la dclaration dopportunit..................................................... 41 Le rle de la mission............................................................................. 44 Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission....................... 46 La contribution aux ICP de lorganisation.............................................. 48 Chapitre 5Au service des parties prenantes ............................ 51 Les parties prenantes............................................................................ 53 Les aspirations des parties prenantes.................................................... 55 5 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Drivers et satisfiers................................................................................ 56 Les contraintes prendre en compte..................................................... 58 Chapitre 6La loi du plus concurrentiel.................................... 63 Identifier les principaux acteurs du march........................................... 65 Les critres de dcision des clients (CDC).............................................. 67 La check-list des 5 F.............................................................................. 72 Lebenchmarking.................................................................................. 75 O exceller ?........................................................................................ 78 Chapitre 7Top-modle (conomique)....................................... 81 La ncessit dun modle conomique................................................... 83 Analyse de la chane de valeur............................................................. 84 Choix du modle conomique.............................................................. 85 Des limites indispensables..................................................................... 90 Quelques principes de succs............................................................... 91 Chapitre 8 Histoire dECU............................................................ 95 La raison irrsistible dachat................................................................. 97 La dclaration dECU............................................................................ 99 Lelevator pitch................................................................................... 103 Chapitre 9Time to Kiss............................................................... 105 Les indicateurs de succs.................................................................... 107 Se donner un horizon......................................................................... 109 Se fixer des objectifs........................................................................... 110 La dfinition du succs est un contrat.................................................. 111 Les terminators dopportunit.............................................................. 113 Chapitre 10Les facteurs sonneront plus de trois fois.......... 115 Lidentification des facteurs................................................................. 117 Les diffrentes sortes de facteurs......................................................... 118 Lanalyse des facteurs......................................................................... 120 La gestion des risques......................................................................... 123 6 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles S OMMAI R EChapitre 11Barricad dans ses incertitudes.......................... 127 Lister les incertitudes........................................................................... 129 Dterminer les incertitudes prioritaires................................................ 131 Rduire le niveau des incertitudes....................................................... 132 La surveillance des incertitudes........................................................... 134 Chapitre 12Le passage laction tactique.............................. 137 Les barrires lentre....................................................................... 139 Les actions tactiques........................................................................... 140 Chapitre 13Un plan pour ne pas rester en plan................... 153 Un plan cohrent................................................................................ 155 Des vrifications simposent................................................................ 156 Les effets collatraux........................................................................... 157 Chapitre 14Le passage la caisse............................................ 161 Lvaluation des ressources................................................................. 163 Projectionsfinancires........................................................................ 165 Lobtention des ressources.................................................................. 165 Chapitre 15Pourquoi faire du IpOp ?..................................... 169 A-t-on les moyens dchouer ?............................................................ 171 Les avantages du modle IpOp........................................................... 171 Les limites du modle IpOp................................................................. 174 Chapitre 16Lart de faire la cour.............................................. 177 Le plan daffaires............................................................................... 179 Lopportunity case.............................................................................. 180 La rdaction de lopportunity case...................................................... 182 Et aprs ?........................................................................................... 194 Chapitre 17La rsistance sorganise........................................ 195 Linnovation est un dfi managrial ..................................................... 197 Un espace de libert indispensable..................................................... 199 VII http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Chapitre 18Aprs lIpOp, le MpOp......................................... 201 Autonomiser pour rgner................................................................... 203 Les piliers du MpOp........................................................................... 204 Les avantages du management par les opportunits............................ 213 Conclusion.............................................................................................. 217 Annexe................................................................................................... 219 Glossaire................................................................................................ 225 Remerciements....................................................................................... 231 VIII http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Introduction En fin de compte, la production dides est plutt abondante. Cest leur mise en uvre qui est rare1. Le passage lacte se rvle ardu Pour remdier cette difficult, une rflexion stratgique approprie aux projetsinnovantsdoittreengageafindaboutirunplandaction capable de concrtiser lide en question. Ilexistedjdenombreuxouvragesconsacrslacrativitoula recherche dides. Cest pourquoi nous avons rsolument choisi de nous focaliser sur ltape suivante, la validation, pralable indispensable une mise en uvre donnant des rsultats durables et pertinents. Il nous a sembl nanmoins ncessaire daborder quelques thmes complmentaires, comme : lidentification des opportunits ; le potentiel de linnovation non technologique ; les conditions requises pour institutionnaliser linnovation ; la recherche davantages concurrentiels au sein des grandes organisations. Sansvalidation,impliciteouexplicite,lesuccsdelaconcrtisation dune ide est trs alatoire. Le modle IpOp est linventaire des questions cls que se posent ceux qui russissent, mais aussi quomettent de se poser les malheureux qui chouent. Il nest vraisemblablement pas exhaustif, mais pose les bases dun guide qui pourra tre complt par des rflexions et des tudes ultrieures. 1. Levitt T., Creativity is not enough, HBR, 2006. 1 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Lintrt dun modle est de dfinir un cadre de rfrence qui structure la rflexion, comme cest le cas pour lanalyse SWOT1. LemodleIpOpestfondamentalementgnrique.Iladailleurst utilis dans de nombreux domaines : lancement de nouveaux services, changementdeprocessus,crationdelogiciels,nouvellesapproches marketing,dveloppementdenouveauxproduits,miseenuvrede projets sociaux, caritatifs ou du secteur public, etc. Cenouveaumodlesappuiesurnotreexpriencedentrepreneur, d ange daffaires2 , dinvestisseur, de professeur dentrepreneurship et aussi de mentor de nombreux projets. Il intgre tant les leons des succs que celles des checs. Enconclusion,lemodleIpOpenrichitlacrativitdunediscipline structurante qui augmente les chances de russir. Commecemodlealambitiondtreaccessibletouslesporteursde projets,cetouvrageatconudemaniresimple.Nousavonsdonc renoncauxcitationsetaujargonsophistiquafindallgerlalecture. Vousnetrouverezpasnonplusdejustificationssappuyantsurdes tudesquantitatives.Laseulecontrainteestcelleduvocabulaire:lefait quechaqueconceptporteunnombienspcifiquefacilitelacommuni- cation,enhomognisantlestermesemployspartouslesacteursdu projet. Au fil des chapitres, une reprsentation graphique du modle se cons- truit progressivement. PourillustrerlutilisationdumodleIpOp,nousavonsaussichoisi un fil conducteur : le lancement de Nespresso Classic. Bien que laven- ture Nespresso ait dbut avant la cration du modle, la rflexion qui fut faite alors a t reconstitue a posteriori. Nespresso est une entreprise 1.SWOT pour Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (forces, faiblesses, opportunits, menaces), analyse utilise dans la rflexion stratgique. 2.Business angel. 2 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles INT R ODUC T I ON dautant plus intressante quelle constitue un magnifique exemple dapproche entrepreneuriale au sein dune multinationale (Nestl). Elle a en effet remis en question un certain nombre de pratiques manag- riales traditionnelles de Nestl, comme vous le dcouvrirez au fil de votre lecture. Nous remercions Nespresso pour son soutien et les informations apportes pour la rdaction de cette tude de cas . Par ailleurs, ce nest pas parce que le lancement de projets innovants est un sujet srieux (et acadmique) quil faut renoncer lhumour. Certains concepts sont donc illustrs par des mtaphores1 , essentiellement des histoires drles, qui ont parfois une dimension philosophique. Elles sont l pour apporter une composante rcrative, mais surtout pour faciliter la mmorisation des concepts voqus. Toute ressemblance avec des personnes ou des organismes existants est le rsultat dune pure concidence2. Il nous semble en effet que les personnes prives dhumour ont tendance avoirplusde difficults sortir ducadreapparent des choses pour imaginer des solutions cratives. Un test du sens de lhumour sera peut- treunjour,silestscientifiquementvalid,utilispourvaluerle potentiel dinnovation et la capacit entreprendre Cet ouvrage est destin ceux qui veulent mettre toutes les chances de leur ct, ceux qui doutent de leur projet, ceux qui souhaitent prparer leur prsentation ( leur chef ou leurs investisseurs) ou encore ceux qui dsirent complter leur intuition par de la rigueur. Il est pertinent aussi bien pour les porteurs de projets indpendants (les entrepreneurs) que pourceuxquiinnoventauseindestructuresexistantes(lesintrapre- neurs). Par souci de simplification, nous utiliserons dans cet ouvrage le terme entrepreneur dans les deux cas. 1.Lesmtaphoressonttoutesparvenueslauteur,sansindicationdeproprit intel-lectuelle,pare-mailsursalistededistribution(SupercohenJoke distributionlist), accessible gratuitement sur le site www.supercohen.com. 2.Comme de nombreuses histoires drles, certaines mtaphores contiennent un facteur dediscriminationquinerefltenullementlopiniondelauteur.Celui-ciprsente dores et dj ses excuses ceux qui pourraient se sentir offenss. 3 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Certains sont en mesure de lancer un projet sans sappuyer sur un tel modleou,commecestlecasdansunautrecontexte,surlanalyse SWOT.Celivreneleurestpasdestin !moinsquilsneveuillent sassurer de navoir rien oubli Profil de Nespresso La socit Nestl Nespresso SA est lune des entits oprationnelles forte croissance au sein du groupe Nestl, premier groupe mondial de lalimentation, des boissons, de la nutrition et du bien-tre. Son sige est situ Paudex en Suisse, etelleemploieactuellementplusde1 400personnes.NestlNespressoSA a maintenuunecroissanceannuelledeplusde25 %depuissonintroduction surlemarchen1988.Son chiffre daffaires pour lanne 2005 a atteint 529millionsdeuros. En2006,lesproduitsNespressotaientcommercialissdansplusde35pays, autraversde19filialessur4continentsetdunrseaudagentsindpendants rpartisdansplusieurspaysdEurope,dAsie,dAfrique,desCarabesetdu Moyen-Orient. La socit gre galement un rseau de 42 boutiques Nespresso, situes dans plus de 38 villes en Europe, en Amrique du Nord et en Asie. Le systme Nespresso se compose dune machine de haute technologie et dune capsuleaudesignunique,contenantducafmouluprdos.Lagammede machines (27 modles), les capsules de caf et le Club Nespresso constituent les trois piliers du systme adopt par plus de 2 millions de consommateurs en 2006. NespressoClassicestdestinauxparticuliers.En1996,Nespressoalancle systme Nespresso Business Solutions, conu pour apporter une solution globale aux petites et moyennes entreprises, au secteur de lhtellerie et de la restaura- tionhautdegamme,ainsiqudenombreusescompagniesariennes.En 2005, le systme Nespresso Business Solutions (7 modles de machines) tait commercialisdansplusde35paysauprsde200000entreprises;ilrepr- sentait 15 % du volume des ventes de caf prdos de la socit. De plus amples informationssont disponibles sur les sites www.nespresso.com pour Nestl Nespresso SA et www.nespressopro.com pour Nespresso Business Solutions. 4 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles INT R ODUC T I ON BONUSSURINTERNET Lesitewww.IpOpModel.netoffreunprolongementdu livre sur le Web (cf. encart en dbut douvrage). Accessible touslespossesseursdelouvrage,ilmetdisposition de nouvellesmtaphores,dautresexemples,ainsiquun blog consacr au processus de linnovation. Nous avons souhaitlintgrerdansunedmarchedynamique,aussi tous nos lecteurs peuvent-ils y apporter leur contribution1 (exemples, citations, rfrences, etc.). 1.Les suggestions sont envoyer [email protected], en franais ou en anglais. 5 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Ch ap i t r e 1 Au commencement tait lopportunit Sans opportunit, il ny a pas dentrepreneur Les points abords dans ce chapitre Lidentificationdesbesoins La solution innovante Besoin + solution = opportunit 7 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T De la crativit dune blonde pour saisir les opportunits Un avocat est assis ct dune jeune femme blonde sur un vol long- courrier de Los Angeles New York. Il se penche vers elle et lui demande si elle veut faire un jeu amusant. Voulant se reposer, elle dcline poliment linvitation et se tourne vers la fentre pour dormir. Lavocat insiste, en expliquant que le jeu est vraiment facile et trs dis- trayant. Il lui explique : J e vous pose une question. Si vous ne connaissez paslarponse,vousmedonnezcinqdollarsetviceversa. Lajeune femme refuse une nouvelle fois poliment et essaye de trouver le sommeil. Quelque peu agit, lavocat pensant quil gagnera facilement, tant en face dune blonde insiste : Daccord, si vous ne connaissez pas la rponse, vous me donnez cinq dollars, et si cest moi qui ne la connais pas, je vous en donne cinquante ! Loffre intresse la jeune femme qui, comprenant quelle naura pas la paix tant quelle refusera, se rsout jouer le jeu. Lavocatposelapremirequestion : Quelleestladistanceentrela Terre et la Lune ? Son interlocutrice ne dit pas un mot, prend un billet de cinq dollars et le lui tend. Cest maintenant son tour. Elle demande lavocat : Quest-ce qui montesurunecollinesurtroisjambes,etendescendsurquatre ? Lhomme la regarde dun air embarrass. Il sort son ordinateur portable et effectue des recherches dans toutes ses rfrences. Il se connecte sur Internet,naviguesurlesitedelabibliothqueduCongrsamricain, envoie des e-mails tous ses collgues et amis, en vain Au bout dune heure, il rveille la jeune femme et lui remet cinquante dollars. Elle prend largent et se retourne pour se rendormir. Un peu vex, lavocat lui demande : Alors, quelle tait la rponse ? Sans un mot, la jeune femme sort cinq dollars de son porte-monnaie, les lui donne et se rendort. 8 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U C OMME NC E ME NT T A I T L OP P OR T UNI T Personnenedeviententrepreneursuruncoupdetteetsans avoiruneopportunitsaisir.Lentrepreneuresttypiquementune personnecapabledidentifieruneopportunit,dvaluersafaisabilit,de trouverlesressourcesncessaireset,enconclusion,demettreenuvre unplandactionluipermettantdelasaisir. Le modle prsent dans cet ouvrage a pour nom linnovation par les opportunits (IpOp). Son utilisation peut tre associe un mode de gestion encourageant le fait de saisir les opportunits, le management par les opportunits (MpOp). Lidentificationdesopportunitsestgnralementlapartielaplus aise. En effet, nombreux sont ceux qui ont des ides . La vraie difficult consistetransformer chaqueideenunplandactionraliste,qui puisse tre mis en uvre avec succs. Lidentificationdesbesoins Diffrentes sortes de besoins Nousentendonsparbesoinnimportequelbesoinnonencore satisfait ou qui pourrait ltre mieux (ou encore meilleur compte). Il sagit donc, dans ce contexte, dun concept trs large. LemodledeKano1 pourlasatisfactiondesclientsdfinittrois niveaux: les besoins de base, qui sont souvent considrs comme acquis. Ne pas les satisfaire aboutit un mcontentement ; les besoins de performance, que le client a identifis (il peut gnralement les exprimer) ; 1. Kano N., Seraku N., Takahashi F., Tsuji S, Attractive Quality and Must-Be Quality, in Hromi J. D., The Best on Quality, vol 7, ASQC Quality Press. 9 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T les besoinsexcitants, dontlesclients nesontpas conscients, souvent parce quils vont au-del des besoins de performance. Leur iden-tificationconduitgnralementlacrationdeproduitsqui changent les rgles du jeu (ce fut le cas des baladeurs). Les besoins non exprims crent souvent les plus grandes opportunits. Certains besoins sont explicites (nous avons besoin dordina- teursplusrapides).Dautressontignorsjusqucequequelquun dmontre quils taient latents (logiciels de messagerie instantane ou chats). Ils sont alors plus difficiles dtecter, mme si linterprtation de signaux faibles peut parfois y conduire. Enfin, certains besoins sont tus, carilsnesontpaspolitiquementcorrects(lessitespornographiques reprsententplusduncinquimedutraficsurInternet,alorsquela plupart des utilisateurs dclarent ne pas en consulter). Lobservation sur le terrain Lidentificationdesbesoinsrequiertuntrsbonsensdelobserva- tion.Ilnesuffitpasdedemanderauxgensquelssontleursbesoins,il fautobserverlamaniredontilssecomportent.Plusdesdeuxtiersdes Franaissedclarentprtsacheterdesmdicamentsgnriques,alors quilsnesontquuntierslefairerellement.Celamontrequeles tudesdemarchtraditionnellespeuventdonnerdesrsultatstrom- peurs.Pourmieuxcomprendrenosclients,nousdevonsprendrele tempsdelesobserverdansleurenvironnement,cest--direentrain dutiliserleproduitouleservice.Ainsi,nouspouvonstreamens dcouvrir des besoins que personne encore navait identifis. Lanthropologiecommercialeestuneapprocheintressanteeteffi- cacepourmieuxcomprendresesclients,lemarch.Lesanthropo- loguesonteneffetlavantagedetravaillersurleterrain.Prenonsla rductiondudlaidelivraisondescolis:lesanthropologuesneselimi- terontpasinterviewerlevice-directeurdelalogistiqueoulescollabo- rateurs mme sur le terrain, ils accompagneront les colis, de manire constaterdevisulestempsmorts. 10 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U C OMME NC E ME NT T A I T L OP P OR T UNI T Observerlamaniredontlesclientsutilisentlesproduitsoules servicesdesconcurrentspeutcontribuerdcouvrirdesbesoins non satisfaits. Le Suisse Domenic Steiner a ainsi observ que les pannes demachinescafprofessionnellestaientunrelproblmepourles exploitantsderestaurants,quidevaientpatienterletempsquela machinerevienneduserviceaprs-vente.Iladoncconuunemachine constitue dlmentsmodulaires.Avec ce modle,nulbesoin, en casde panne, de le renvoyer en entier: il suffit de faire un change standard sur placedumoduledfectueux.Sonentreprise,Thermoplan,estmainte- nantlefournisseurexclusifdeStarbucks! Lessegmentsdumarchlesplusrentablesetlesplusrceptifs doivent tre identifis. Ce nest pas un hasard si McDonalds a long- temps concentr ses campagnes promotionnelles sur les enfants et non sur les adultes. Ayant compris que mme si les parents ont le pouvoir dachat,cesontlesenfantsquichoisissentlerestaurant,McDonalds sest adress aux prescripteurs (les enfants) au lieu de courtiser les acheteurs. Exploiter ce filon reposait sur une bonne comprhension de la psychologiedesprescripteurs,ilsuffisaitensuitededvelopperlinti- mit-client avec les enfants. Le niveau dintimit-client souhait est atteint lorsque les clients ont le sentiment dappartenir la mme tribu que le vendeur. Ils oublient alors quils ont affaire un fournisseur, car ce dernier parle la mme langue queux et partage leurs proccupations. Le vendeur est ainsi mieux mme de comprendre leurs besoins, ce qui le conduit identifier des opportunits. Lindustrie des produits de beaut connat si bien ses clients quelle a compris quils achetaient de lespoir et non des crmes, ce qui a eu un impact important sur la manire de conduire ses affaires (stratgies demballage et de vente un prix lev ; lespoir se vend plus cher que la crme au kilo). Les frustrations expriment souvent lexistence dun besoin satisfaire.Lespersonnesfrustresreprsententdoncunebonnesource dinspiration ! Laccs tlphonique gratuit au service aprs-vente encou- ragelesutilisateursexprimerleurmcontentement.Leursbesoins 11 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T pourrontainsitremieuxidentifisafin,sincessaire,dapporterles modifications qui simposent. Morale : il est ainsi bon de frquenter les frustrs ! Attention aux faux besoins Sappliquersatisfaireunbesoinquineconcernequunpetit nombre de personnes peut coter cher. La socit Eli Lilly la vrifi ses dpens. Le corps mdical rclamait une solution pour les diab- tiquesallergiqueslinsulinedorigineanimale.Lentrepriseaalors dpensprsdunmilliarddedollarspourdvelopperuneversion synthtiquedinsuline1 nedclenchantpasderactionallergique.Or, cetteinnovationnesestpastraduiteparunsuccscommercial,car le nombre de personnes ayant rellement besoin de ce produit est trs faible. Paralllement, une autre entreprise (Novo Nordisk) a pris cons- ciencequeleprocdclassiquedinjectiondelinsuline(prparation de la seringue et mesure de la dose) ntait pas assez convivial. Elle a donc mis sur le march en 1985 le NovoPen, une sorte de stylo conte- nant une dose dinsuline prconditionne, trs simple utiliser, et a fait fortune2. Une comprhension incomplte des besoins peut aussi conduire lchec. Un bon exemple illustrant limpact dune mauvaise analyse est celui dIridium, qui proposait une offre de tlphonie mobile utilisant un rseau de satellites au lieu des cellules du GSM. Si les promoteurs dIridium avaient rellement valu les besoins, ils auraient immdiate- ment ralis que leur cause tait sans espoir. Le besoin ntait pas suffisamment important pour justifier le cot du service ou linfrastructure requise:lessolutionsderechangeexistantes(itinranceGSMou roaming)taientlargementsuffisantespoursatisfairelaplupartdes 1.Humulin. 2.Christensen Clayton M., The Innovators Dilemma, Harvard Business School Press, 1997. 12 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U C OMME NC E ME NT T A I T L OP P OR T UNI T besoins demobilit, et ce, un cot nettement moindre.Cette mauvaise comprhensiondelatechnologieditinranceetdesclientsacottrs cherauxactionnairesetauxcranciersdIridium. Lasolutioninnovante Linnovationconsistecreretintroduiredemaniregratifiante denouvellestechnologies,denouveauxproduits,denouveaux services,denouveauxmodesdecommercialisation,denouveaux systmesetdenouveauxprocessusoumaniresdinteragir1 : voilladfinitionquenousretiendrons.Lagratificationvoquepeut treleprofit,lasatisfactionpersonnelleounimportequelautrersultat bnfiquepourlorganisationoulindividu(lavaleurajoutedune innovationnestpasforcmentmontaire). Pourmettreledoigtsurunesolutioninnovante,ilfautfaire preuvedecrativit.Ilexistedenombreuxoutilspourstimulerla crativit2. On peut avoir recours des sessions de brainstorming, en solitaire ou en groupe, pour trouver LA solution. Le facteur innovation est indispensable pour faire mieux que ses concurrents. Si certains occupent dj le terrain, ils sont avantags simplement par leur exprience. Il faut donc que linnovation propose ait suffisamment de substance pour compenser une position moins favorable sur le plan de lexprience. Parfois, il suffit didentifier un besoin que dautres nont pas encore dcouvert. Il arrive mme que des solutions existantes suffisent satisfaire ce besoin. Ikea a ainsi appliqu au domaine de lameublement lassemblage par le client (do it yourself). 1.Cette dfinition sinspire de celle de G. Pinchot. Le mot nouveau doit tre compris comme non disponible sur le march ou lenvironnement considr . 2.Les sites www.cul.co.uk et www.destination-innovation.com proposent de bons outils. 13 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Lapplication dun concept existant un autre secteur peut crer des opportunits intressantes. Avoir recours un rseau P2P (peer to peer) pour des rservations dhtel ou des locations de voiture permettrait dviter de passer par un centre de rservation. Lutilisation dInternet a dj radicalement chang lindustrie du voyage, en augmentant la trans- parence de loffre et la comparaison. Le P2P appliqu la tlphonie (aveclelogicielSkype)vamanifestementmodifierlepaysagedes oprateurstlphoniques. Il nest pas ncessaire que le concept soit nouveau, il doit simplement ltre pour le march concern. Notre dfinition de linnova- tioninclutdonclessolutionsintroduitessurunmarchoelles ntaient pas encore disponibles. Mme si cette dfinition largie offense les puristes, elle a lavantage dtre pragmatique et cratrice de valeur. Puisque notre objectif est de dgager des avantages concurrentiels pour une entit spcifique, qui se trouve videmment dans un environnement donn, nous ne nous intressons ici qu linnovation contextuelle. Nombreusessontlesinventionsquiattendentdtre exploites. Lorsquil est question de proprit intellectuelle, plusieurs modles1 de transfert dinnovation sont disponibles : la licence, la franchise, les partenariats, etc. Le transfert dinnovation reprsente une trs bonne occasion de stimuler la croissance, de crer des emplois et damliorer certainessituations.Trouverlutilisationapproprieduneinvention existante peut crer des opportunits intressantes. Lutilisation daspi- rine petite dose pour prvenir le risque cardiaque en est une illustration. Besoin+solution=opportunit Leschangementsstructurelscrentsouventdesopportunits. Dans les situations stables ou quand tout va bien, il est plus difficile de trouver des opportunits que durant les phases de transition ou dinsta- 1.Voir chapitre 7. 14 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U C OMME NC E ME NT T A I T L OP P OR T UNI T bilit. Ce nest pas un hasard si, en chinois, les mots opportunit et crise sont troitement lis. Les tournants et les crises sont des terreaux fertiles pour les amateurs dopportunits. Malheureusement, la myopie des opportunits est une maladie quiaffectedenombreusesorganisations.Leplussouvent,leurs employsonttconditionnsfaireleschosesdunecertainemanire. Ilssontdoncvaccinscontretouteidesusceptibledemodifierlestatu quo.trangement,lessuccsdupassconduisentsouventneplusvoir lesopportunits.Nousavons eneffettendance croireque,puisqueles recettestraditionnellesontfaitleurspreuves,ilnefaitaucundoute quellesvontcontinuerfonctionner.Orleschosesnesontpasaussi simples, car les chances de succs sont fonction de la capacit grer les circonstances futures, souvent diffrentes decelles du pass. Toutremettreenquestion,ycomprislesrussitespasses, contribue identifier des opportunits. Une interrogation de tous les instants, tendant sassurer quon ne peut faire les choses autrement, se traduit par un processus damlioration permanent. Est-ce linvention dun produit (une solution) qui conduit linven- teur lui trouver un march (un besoin) ? Lorsquun scientifique fait une dcouverte dans son laboratoire, il cherche ensuite ce quil peut en faire. Cela revient trouver son invention une application commercia- lisable. On peut qualifier cette dmarche de push demand, pour laquelle un march doit tre dvelopp. Ouest-celebesoinquisuscitelarecherchedunesolution ?Les situationsinversesdepulldemandexistentlorsquunesolutionat trouveenvuedesatisfaireunbesoinpralablementidentifi.Lavan- tagedecettedmarcheestquellesappuiesurunmarchquiexiste.De cefait,elleestprivilgier.Unbonexempledepulldemandestillustr parlessaladesprlavesvenduesdanslessupermarchs.Lorsquun fermierfranaisacomprisquilexistaitunerelledemandepourdes salades propres (unbesoin),ilaconfiunmandatderechercheet dveloppementlINSERN,quisestemploytrouverlemballageet 15 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T le mlange doxygne et dazote prolongeant la dure de conservation de la salade prlave. Le march a ensuite explos Lopportunit est dfinie par le couple besoin + solution. Il ne suffit pas didentifier un besoin, il faut galement proposer une manire de le satisfaire. Obser verBesoinSolution Opportunit Innover Figure 1 : Lopportunit nat ds quune nouvelle solution existe pour satisfaire un besoin non suffisamment satisfait LebesoinidentifiparNespressoClassic La prparation dun bon expresso nest pas aussi simple quil y parat. Sa russite dpenddeplusieursparamtres,dontlaslectiondesgrainsdecaf,latorr- faction, la fracheur du caf, les modalits de la mouture, le tassement du caf moulu, laquantitet la tempraturede leau, la pressionde leau et de lair, le temps dcoulement de leau travers le caf, etc. Il va de soi que, dans ces conditions, faire un bon caf nest pas la porte du commun des mortels. Mme si des machines caf existent, elles requirent des rglages qui rendent les rsultats ingaux. Les machines traditionnelles exigent par ailleurs des manipulations gnralement perues comme contraignantes, ou tout au moins qui prennent du temps : moudre le caf avant de prparer la boisson, doser et tasser le caf, activer la machine, jeter le marc, etc. En imaginant une solution consistant simplifier le processus tout en assurant une qualitconstantepouruncafhautdegamme,leschercheursdeNestlont identifi une opportunit au cours des annes soixante-dix. Ils se sont inspirs du conceptoriginaldelinventeurdelexpresso,LuiggiBezzera. 16 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U C OMME NC E ME NT T A I T L OP P OR T UNI T La solution trouve fut une machine expresso utilisant des capsules de caf moulu prdos,quiprotgentlesneufcents armesducafdeseffetsnfastesdela lumire, delairetdelhumidit. Cesystme produitinvariablementunexpresso degrandequalit,rsultantdumariagedelarme,ducorps,dugotetdela mousse. Cest ainsi quest n le caf prdos de luxe de qualit constante. Mispartladimensiontechnologiquedelasolution,Nespressoexploite, comme Starbucks, le fait de personnaliser la consommation de caf. Du simple caf standard servi indistinctement tous les convives ( caf ou th ? ), on passe une approche bien plus subtile ( quel caf souhaitez-vous ? ). Le consomma- teur choisit son caf comme il choisirait une truffe au chocolat dans un assortiment provenant dune confiserie de luxe. 17 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Ch ap i t r e 2 Il ny a pas que la technologie ! Lesinnovationsnontechnologiques sontdesfruitsmrsportedemain, attendantdtrecueillis Les points abords dans ce chapitre Ne pas confondre invention et innovation Laprotectiondelinnovation Dmocratiser linnovation Place limagination ! 19 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T De lintrt de linnovation non technologique Le week-end dernier, tard dans la nuit, je montrais firement mon domicile un couple damis. J e les avais prcds sur mon balcon o se trou- vait un grand gong en laiton. Quest-ce que cest ? Un gong ? me demanda lun de mes amis. Non, ce nest pas un gong. Cest une horloge parlante, rpondis-je totalement ivre. Une horloge parlante ! Tu es srieux ? Oui. Commentfonctionne-t-elle ? Regardez , marmonnai-je. J e pris un marteau, frappai le gong dans un fracas assourdissant et reculai. Nous restmes un moment nous regarder. Soudain, quelquun de lautre ct de limmeuble cria : H abruti ! Il est trois heures dix du matin ! 20 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L N Y A P A S QUE L A T E C HNOL OGI E ! Le concept dinnovation est gnralement associ la technologie, et mme la haute technologie. Ce lien spontan sexplique par le fait que cette innovation-l attire les mdias et focalise lattention du public. Parailleurs,ilestvrai quil est plus faciledeprotger une innovation technologique avec des brevets, et que cette protection reprsente un avantageconcurrentiel.Cenestcependantpasuneraisonsuffisante pour renoncer linnovation non technologique Ne pas confondre invention et innovation Invention ne rime pas obligatoirement avec innovation. Comme nouslavonsdjmentionn,ilnyaaucuneinnovationsansvaleur ajoute.Ainsi,tantquuneinventionnapastrouvdemarch,ilest impossible de parler dinnovation. Linnovation non technologique peut faire des merveilles. Dinnom- brables innovations ne reposent ni sur une invention, ni sur une technologie,commeen tmoignent les exemplesdes pages 22 26 etla liste nestpasexhaustive.Commedanstouteactivit,linformatiqueetles technologies de la communication y jouent un rle significatif sans tre toutefois centrales ; elles amliorent juste lefficacit et rduisent les cots dexploitation. Nous considrons donc, a priori, que cette exploitation de linformatique nest pas technologique. La protection de linnovation Lesinnovationsnontechnologiquespeuventrarementtreprot- gespardesbrevets.Ilesteneffetassezfaciledelescopier.Prenons lexempledAmazon.com:nimportequipourraitcopiercesiteweben quelques semaines. Cependant, comme la chane de valeur1 dAmazon.com 1. Dcomposition des diffrentes tapes cratrices de valeur depuis llaboration dun produit ou dune activit, de la matire premire au service aprs-vente. Ce concept atintroduitparMichaelPorteren1985(PorterM.E,CompetitiveAdvantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, NY The Free Press, 1998). 21 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 C ONCEVOIR ET LANCER UN PROJET 22 Lesecteur Lidecommerciale Lebesoinprimaire Linnovationnon technologique initiale Commentaires InformatiqueMichaelDellavendu des PC des prix concurrentiels bien avant lutilisationdInternet commecanaldevente Des PC configurs sur mesure un prix avantageux Vente directe dordinateurs sans passer par un rseau de dtaillants Le recours la technologie a, par la suite, permis Dell dacqurir dautres avantagesconcurrentiels Finance mission de cartesde crdit (dont la gestion est centralise) par desbanques (VISA et Mastercard) Pour les clients desbanques,pouvoir disposer de ses avoirs sans utiliser de chques Crer un consortium debanquespour atteindrelataille critique La force de distribution de ces institutions reprsenteunavantage concurrentielsignificatif pourobtenirrapidement des parts demarch Lettres de crditAssurer le paiement des fournisseurs en limitant les risques des acheteurs Labanquedelacheteur garantitlepaiement sicertainesconditions sont remplies Laclarificationdes rgles et usances a considrablementfacilit le dploiement des lettres decrditlchelle internationale Titrisation1des actifsDesinvestissements alternatifs Rpartir un risque standardis sur un grand nombredintervenants 1. Selon le Petit Larousse, opration par laquelle les tablissements bancaires cdent leurs crances des organismes dits fonds communs de crances, qui mettent des titres ngociables sur le march . Groupe Eyrolles http://www.facebook.com/Genie.Civil101 I L N Y PAS QUE LA TECHNOLOGIE ! A 23 Groupe Eyrolles Lesecteur Lidecommerciale Lebesoinprimaire Linnovationnon technologique initiale Commentaires HorlogerieDesign des montres SwatchModeetfunTraiter la montre comme unaccessoiredemode Le faible cot de productionaclairement contribu au succs, mais celui-ci est avant tout d aumarketing Tourisme Programmes de fidlisationdes compagniesariennes Voyages gratuits ou autres avantages Accumulationdepoints proportionnellementaux voyages effectus Lexploitationdesavions se traduit essentiellement par des cots fixes, ce qui faitquelchangede placeslibrescontre des points ne cote pas grand-choseaux compagniesariennes TimesharingDes vacances bon compte Proposer un bail long terme pour des priodes limites au lieu de vendre un droit permanent dutilisation Vendre des semaines permetdeproposer un prix apparemment bas, alorsque sonannualisation correspond un montant largement suprieur celui du march http://www.facebook.com/Genie.Civil101 C ONCEVOIR ET LANCER UN PROJET 24 Lesecteur Lidecommerciale Lebesoinprimaire Linnovationnon technologique initiale Commentaires ducationcolesdingnieurs qui vendent des services de recherche et dveloppementpour financerlarechercheau sein de leur tablissement Pour le secteur priv : besoin de sous-traiter certains travaux de recherche et dveloppement Transformer certains dpartements des coles dingnieurs encentres deprofit LInstitut Weitzman en Isral gnre une partie importante de son budget grcedespartenariats avec le secteur priv AlimentationEaux minrales vendues dans des bouteilles dessines par des designers Gotpourlesproduits exclusifs et haut de gamme De belles bouteilles qui attirent et sduisent les consommateurs Publicit et sportSponsoring des athltes ou des vnements des fins promotionnelles Couverturemdiatique pouraugmenter la notorit Rmunrer les athltes pour utiliser et mettre en vidence les marques AutomobileMonospacesVoitures familiales de six ou sept places Voitures de tourisme avec unplusgrandhabitacle Leur conception ne requiert pas de technologie spcifique AviationCompagnies bas prix (Southwest Airlines, Easyjet, etc.) Transportbonmarch sans prestations complmentaires Pricing dynamique et efficacit oprationnelle sanslintermdiaire dagences de voyages http://www.facebook.com/Genie.Civil101 I L N Y PAS QUE LA TECHNOLOGIE ! A 25 Groupe Eyrolles Lesecteur Lidecommerciale Lebesoinprimaire Linnovationnon technologique initiale Commentaires MessagerieDHL,Chronopost,etc.Livraisonrapidede documents et de petits paquets Supprimer les temps morts en matrisant le processus de transport Personnel temporaire ManpowerMissions court termeIntermdiation entre employeurs et travailleurs faciliteparlapriseen chargedesdmarches administratives ModeZaravolutionrapidede lamodeenmatire de vtements Ramener trente jours la dure du cycle de production entre lide et la mise en vente des vtements dans les magasins ArtChristies,Sothebys,etc.Faciliter la vente desuvresdartavec un march transparent Organiser des ventes aux enchres en y associant des prestations complmentaires DivertissementLoft Story, Star AcademyVoyeurismeTlralit http://www.facebook.com/Genie.Civil101 C ONCEVOIR ET LANCER UN PROJET 26 Lesecteur Lidecommerciale Lebesoinprimaire Linnovationnon technologique initiale Commentaires MachinesSoutien et garantie tendus Fiabilit et rparation rapide Proposer un contrat deservicepayantqui assure un traitement prioritaireauxabonns SportBeach-volleySport de plageAdapter le volley-ball un environnementdeplage MdiasCNN, CNBC, Euronews Information instantaneChanesdetlvision spcialises proposant de linformationencontinu Vente au dtail Vente par correspondance Faire ses achats toute heure sans se dplacer jusquaumagasin Imprimer un catalogue et le distribuer gratuitement ungrandnombrede consommateurs EbayIntermdiairepourla vente et lachat de mar- chandises doccasion Utiliser Internet pour mettre en contact acheteurs et vendeurs qui ne se connaissent pas Le recours Internet ne correspond pas une innovation technologique Boissons Alco-popsBoissons lgrement alcoolises Boissons gazeuses incluantunpeudalcool StarbucksCafdemeilleurequalit sadressant une clientle plus aise Cafhautdegamme servi dans des espaces accueillants http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L N Y A P A S QUE L A T E C HNOL OGI E ! est non seulement constitue du site web, mais aussi de la marque, de la logistique, du grand choix de livres, de partenariats, dune prsence forte sur le march, etc., il est trs peu probable que nimporte qui ait une chance de parvenir au mme rsultat. Une chane de valeur complte ne peut tre copie aisment : la partie cache, qui orchestre les diffrents composants de la chane est la plusdifficilesaisiretimiter.Pourunemeilleureprotection,ilest donc recommand de construire une chane de valeur aussi complexe que possible. Lexemple dAmazon lillustre trs bien : son site Internet nest que le sommet visible de liceberg. Mme ce qui nest pas brevetable peut prsenter un intrt significatif. Si les brevets reprsentent une forme de protection non ngli- geable, cette dernire nest toutefois pas indispensable la russite. Bon nombredesexemplesci-dessusnesontmmepasprotgspardes brevets et ne comptent, pour leur protection, que sur les mrites de leur chane de valeur, et pourtant ce sont des russites clatantes. Il existe fort heureusement dautres formes de protection1. Dmocratiser linnovation Linnovation non technologique est tellement accessible que trop dorganismes ont tendance la ngliger, laissant ainsi passer des opportunits. Dans le tableau prcdent, les technologies ncessaires aux innovations prsentes taient dj disponibles. Nous le voyons avec ces exemples, il nest pas indispensable davoir fait Polytechnique pour innover avec succs. Linnovation nest limite que par limagination des individus concerns. Plus les personnes sont encourages innover, plus les ides qui mergent sont nombreuses. Nimporte qui peut innover. Linnovation nexige quun peu dimagi- nation et de crativit. Prenons le cas des valises : elles existent depuis 1.Voir, dans le chapitre 12, la section Les barrires lentre. 27 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T dessicles ;quantauxroues,ellessontldepuisdesmillnaires.Et pourtant, il a fallu attendre 1972 pour que quelquun songe installer des roues sur des valises afin de soulager le dos des malheureux voyageurs. Nimporte qui aurait pu (et d !) y penser. Une ide aussi simple que celle-ci montre que les opportunits daffaires sont la porte de quiconque Lapenselatrale1 peutgalementaiderinnover.Lacapacit dtablirdespasserellesentredesdomainesapparemmentsansrapport peutconduiredesopportunits.Ainsi,lassociationdusportetde lacorrectionlaserdelavisionaouvertunnouveaumarchpourcette technologie.Eneffet,quelquunaunjourpensquenamliorantla visiondesathltes,cesdernierspourraientaugmenterleursperfor- mances. Ainsi,unskieurdotdunevision suprieure pourraitbnficier dunavantageconcurrentielgrceunemeilleurelectureduterrain (bosses,couleurs, etc.).LegolfeurTigerWoodsasutirerpartidece perfectionnementchirurgical.Cettenouvelleapplicationacrune relle opportunit daffaires pour les ophtalmologues concerns. Or faire detelsliensnerequiertaucunecomptencetechnique,celademande justedactiversesneurones. Place limagination ! Linnovation peut prendre de multiples formes. En voici quelques exemples : nouvel emballage (le conditionnement des flacons de parfum est un facteur critique de succs) ; nouveau service (service de concierge ou valet) ; nouvelle base de donnes fournissant de linformation (la socit OAG gagnait davantage dargenten publiantles horaires des compagnies ariennes que les compagnies ariennes elles-mmes) ; 1. Voir De Bono E., The Use of Lateral Thinking, Intl Center for Creative Thinking, 1967. 28 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L N Y A P A S QUE L A T E C HNOL OGI E ! nouveau canal de distribution (le marketing pyramidal, comme Tup- perware) ; nouvelle image (B & O a chang le positionnement de sa marque en mettant laccent sur le design de ses produits pour llectronique de loisir) ; nouvellemodalitdepartenariatavecdesfournisseurs(Nespresso sous-traite des marques connues la vente et la distribution de machines caf conues pour ses capsules) ; nouvelleapprochemarketing(abonnementsdetlphoniemobile destins aux enfants ou aux adolescents) ; nouvelle forme de redistribution des bnfices dans la chane de valeur (commerce quitable avec Max Havelaar) ; nouvelle manire de soccuper des clients (traitement VIP des grands voyageurs) ; nouveau conceptdevente (vente de diamantspar Internet travers le site denchres Ebay) ; nouvel accs aux prospects (marketing viral de Hotmail) ; nouveau processus (enregistrement en libre-service dans les aroports) ; nouvellemaniredattirerlesclients(droitderetourillimitdes achats effectus) ; nouvelle manire de rduire les cots (dlocalisation en Inde des cen- tres dappel) ; nouvelle organisation dans lentreprise (remplacement dune structure dorganisation base sur les produits par une structure dpendant des zones gographiques) ; nouveauxtarifs(voyagesdedernireminute); nouvellemaniredacqurirdenouveauxclients(essayeravant dacheter) ; nouvelle manire de financer des produits ou des services (logiciels gratuits, mais imposant des messages publicitaires) ; nouvelle manire de diffuser de la musique (rseaux P2P comme Gnu- tela et Napster) ; 29 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T nouvelle manire de fidliser les clients (architecture ferme de Micro- soft Windows) ; nouvelle manire damliorer le confort des usagers (renouvellement du passeport par correspondance) ; nouvellefonctionpourunproduitexistant(tlphoneportableavec lecteurMP3); etc. Quelques innovations de Nespresso Classic Le ClubNespresso Un des lments qui ont largement contribu au succs de Nespresso est la vente directedescapsulesetsurtoutlaffiliationdespropritairesdemachinesun club. Lide du club de buveurs dexpresso, le Club Nespresso, est totalement novatrice(et,biensr,nontechnologique).Enayantlamatrisecompltedela relation-client, Nespresso peut non seulement offrir tout moment un service de premier ordre, mais aussi dvelopper lintimit-client. ToutepersonneachetantunemachineNespressodevientautomatiquement membreduClubNespresso.En2006,celui-cicomptaitplusde2millionsde membres actifs. LescapsulesdecafetlesaccessoiresNespressosontainsidisponibles travers ce club dans le monde entier. Ouvert 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, le Club Nespresso est lcoute permanente des commentaires et des suggestions de ses membres. Il offre un service personnalis, sert de centre dexpertise pour les varits de caf et propose des conseils sur lutilisation des machines et leurentretien.Iltablit ainsi un lien direct avec les consommateurs, tout en recueillant sur eux de prcieuses informations. Le Club Nespresso assure sous 48heures la livraison du cafetdesaccessoirescommandsparcourrier, par Internet ou encore par tlphone ou tlcopie (numros gratuits). Facilit et confort sont les matres mots. 30 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L N Y A P A S QUE L A T E C HNOL OGI E ! Un producteur unique Lide de confier aux fabricants dlectromnager le soin de vendre les machines Nespresso travers leur rseau et sous leur propre marque est aussi une innovation non-technologique qui a permis lentreprise de pntrer trs rapidement le march. Bien que les machines soient vendues sous la marque de neuf spcia- listes de llectromnager, elles sont conues par les ingnieurs de Nespresso et fabriques par un seul producteur dans le monde. Le fait que Nespresso gre la machine et les consommables correspond aussi uneapprocheinnovante(nontechnologique!),demmequelefaitquele modleconomiquesappuiesurdespartenariats(aveclesfabricantsdistri- buant la marque, les partenaires-machine ). Un produit de luxe Le positionnement hautdegamme, qui sapparentela ventede bijoux oude montres est une autre innovation non technologique. Rares sont les produits ali- mentaires de consommationcourante,pour ne pasdirequotidienne, ayantune promotiondignedeproduitsdeluxe La premire boutique Nespresso, cre en 2000 Paris, a permis de dmontrer que la vente directe tait non seulement possible, mais surtout rentable. Certai- nes boutiques traitent jusqu 1 000 tickets par jour, et des clients nhsitent pas faire la queue pendant une quinzaine de minutes, lors des heures de pointe, pour acheter un produit quils pourraient commander par tlphone La mise en place dune chane de boutiques aux allures de bijouteries pour vendre un produit industriel de consommation plus que courante est une autre innovation non technologique, quil fallait oser ! Le design rsolument avant-gardiste soutient ce positionnement haut de gamme. Ds 2001, lintroduction de rondeurs dans le look des machines caf a mar- quunchangementfondamentaldescodes :jusqualors,lesmachinesavaient plutt des formes carres. Autre innovation, le rservoir est devenu apparent. Il est vrai que larrive de Nespresso dans les rayons de llectromnager a cr unevritableanimation.Lamiseenscnedesmachinessurlelieudevente (shop in shop) est encore une autre innovation (non technologique). 31 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Une technologie indispensable Ces innovations non technologiques et il y en a dautres compltent en ra- lit une srie dinnovations technologiques, telles que : lutilisation de capsules prdoses en aluminium assurant une dure de stoc- kage de 12 mois (alors que le got du caf moulu est affect quelques heures peine aprsexposition lair) ; lutilisationdelazotepourvitertoutcontactavecloxygnedelairqui oxyde trs rapidement le caf ; lintroduction,en2001,deljecteurautomatiquedecapsules,quicorres- pondunerupturefondamentaledugestesymboliqueassocilexpresso (ilnestplusncessairedevisserleporte-capsulecommesurlesmachines traditionnelles) ; la matrise absolue de la temprature de leau et de la pression en quipant lesmachinesdun thermobloc (unsystmedehauteprcisioncontrl parunthermostatquirgulelatempraturedeleau).Cetlmentassure larrive de leau la temprature idale, garantissantlegot de lexpresso, la formation de la mousse, etc. Dautres fabricants se sont lancs dans la production de caf prdos, un march reconnucommetrslucratif.Seconcentrantsurlaspectpurementpratiqueet sans innovations non technologiques, ils ont bien du mal branler la domination deNespresso,quiexploitetouslesregistresdelinnovationpourmaintenirson incontestableleadership. 32 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Ch ap i t r e 3 Danslattedesdcideurs La connaissance des critres de slection desdcideursreprsentelamoiti du chemin vers le Graal des ressources Les points abords dans ce chapitre Le profil des dcideurs Larbre de dcision pour slectionner les projets 33 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Des critres danalyse Dans une maison de repos en Floride, une petite dame saperoit de la prsence dun nouveau venu la table de la salle manger. Elle sappro- che et lui demande : tes-vous nouveau ici ? Euh, oui, oui, je le suis. Depuis combien de temps tes-vous ici ? Et bien, euh, depuis environ deux semaines, oui, depuis deux semaines, je pense. Do venez-vous ? Lhomme hsite, puis rpond : Et bien, vous savez, je viens de eh bien, la grande maison. Confuse, la dame insiste : Quest-ce que cest la grande maison ? Et bien, dit-il, cest cette grande btisse l-haut, sur la colline, vous savez la prison. Vous avez fait quelque chose de mal alors ? lui demande-t-elle. Oui, jai assassin mon pouse, puis je lai coupe en tout petits mor- ceaux que jai mis au conglateur , rpond-il. La dame dit alors gaiement : Oooh, alors vous tes clibataire ? 34 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles D ANS L A T T E DE S D C I DE U R S Leprofildesdcideurs Les dcideurs sont les personnes auxquelles nous nous adressons pour faire avancer un projet. Ce sont souvent les investisseurs, mais aussiparfoisleconseildadministration,lescadressuprieurs,les responsables du dveloppement, le comit de slection des projets, etc. Il peut sagir galement de donateurs dans le domaine caritatif ou encore de politiciens dans le secteur public. La plupart des projets ont besoin du soutien dun ou plusieurs dcideurs, qui reprsentent une sorte de passage oblig , dans la mesure o ils ont gnralement le pouvoir dallouer les ressources ou lautorisation requises. Leur bndiction est un prrequis pour la suite des festivits. Encomprenantlamaniredontlesdcideursvaluentlintrt dun projet, il est possible dadapter sa prsentation leur mode depense.Nousdistinguonsfondamentalementdeuxcatgoriesde dcideurs : les intuitifs, qui sentent ce qui est bon ou moins bon ; les rationnels, qui sappuient sur une argumentation logique. Ilexistebiensrtouteunegammeintermdiaireincluantceuxqui mlangent les genres. Certains font mme mine dintroduire des critres rationnels qui sappuient sur des bases discutables (astrologie, voyance, etc.). Par souci de simplification, nous naborderons que les deux catgories cites ci-dessus. En nous adressant aux intuitifs, nous devons faire appel au coup de cur , leurs sentiments. Il est opportun de les faire rver en les projetant dans un avenir extraordinaire, sduisant. Laspiration, souvent inconsciente, de la plupart des porteurs de projet est de tomber sur des intuitifs qui auront le coup de foudre pour leur ide (eux-mmes en sont dj pris). Cest la raison pour laquelle ils prsentent leur projet avec convictionetenthousiasme,enesprantsecrtementqueledcideur leur donne le feu vert sans exiger de leur part un business plan ou dautres dtails . Cependant, mme sils essaient dobtenir une sentence 35 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T favorable en misant sur leur seul engouement, ils prfrent croire que la dcision est tout de mme prise sur la base de critres rationnels, ce qui est plus rassurant Les rationnels sont plus durs cuire , car ils appuient leur dcision sur des arguments aussi objectifs que possible. Cela signifie quils veulent des faits et le maximum de certitudes. Cette exigence de rationalitimposeauxporteursdeprojetsunimportanttravailde recherche, afin de runir les informations justifiant leur proposition. Notre approche convient particulirement auxrationnels,dans la mesure o elle sappuie sur une structure de raisonnement. Si elle convient aussi aux intuitifs, ils lemploieront nanmoins moins volontiers. Larbrededcision Les dcideurs utilisent gnralement un arbre de dcision pour slectionner les projets mritants. Cest bien sr le cas des rationnels, mais aussi de la plupart des intuitifs. Les uns et les autres se posent en effet consciemmentouinconsciemment lesmmesquestions(ils diffrent dans leur manire de choisir leurs sources pour y rpondre). Assez logique, larbre de dcision est universel. Rares sont les dcideurs, tant intuitifs que rationnels, qui contestent larbre de dcision. En voici un exemple ; la liste des questions nest videmment pas exhaustive. 36 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Question 1 Suis-jedaccordaveclexistencedubesoin quelasolutionproposedesatisfaire? Non Oui Groupe Eyrolles D ANS L A T T E DE S D C I DE U R S Abandon du projet justifi par labsence de besoin Question 2 La solution propose est-elle convaincante ? Oui Non Abandon du projet justifi par labsence de solution satisfaisantlebesoin Question 3 Existe-t-il de vritables avantages concurrentiels pourcette solution ? Oui Non Abandonduprojetjustifi par labsence davantages concurrentiels suffisants pour assurer la viabilit de la solution face aux alternatives Question 4 Le potentiel est-il suffisant pour justifier lelancementduprojet? Oui Question 5 Le niveau des risques et des incertitudes est-ilacceptable? NonAbandonduprojetjustifipar un potentiel trop bas pour allouer les ressources necssaires Non Abandon du projet justifi par le fait que le projet est trop risqu ou souffre de trop dincertitudes Oui Question 6 Leplandactionproposest-ilraliste? Oui Question 7 Les ressources ncessaires peuvent-elles tre obtenues ? Oui Question 8 Lquipe charge de mener bien le projet est-elle capable de le faire ? Non Non Non Abandon du projet justifi par le fait que le plan ne permet pas datteindre les objectifs annoncs Abandonduprojetjustifi par labsencedesressources ncessaires Abandon du projet justifi par le manque de confiance en lquipe Oui LANCEMENT DU PROJET 37 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Laprsentationdunprojetdevraitdoncfondamentalement suivrecette articulation. Ceux quiabordentune tapeavant mme davoir obtenu une rponse positive lors de la phase prcdente ont peu de chances daboutir. La dmarche du modle IpOp sappuie essentiellement sur cette logique1. Dautresfiltres,pluttlisaudcideur,viennentcompltercet arbre de dcision, comme : lintrt personnel du dcideur pour le domaine dactivit ; la compatibilit du projet avec ses valeurs ; sa disponibilit mentale pour sinvestir dans un nouveau projet ; limportance des ressources requises par rapport celles dont il dispose ; la compatibilit avec dautres projets quil a retenus ; ses expriences passes (positives ou ngatives) ; sa confiance dans la capacit du porteur de projet le raliser ; etc. 1.Cest aussi le cas du mode de prsentation des projets propos au chapitre 16. 38 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Ch ap i t r e 4 Il tait une fois un besoin Une explicitation des besoins formule par crit engage lentrepreneur et le conduit rester focalis sur ses objectifs Les points abords dans ce chapitre Rdiger la dclaration dopportunit Le rle de la mission Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission La contribution aux ICP de lorganisation 39 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T De lidentification du besoin et donc de la solution Sarah rentre de son rendez-vous galant assez triste et dit sa mre : David veut mpouser. Cest un trs gentil garon, pourquoi es-tu si triste, mon chou ? Maman, David est athe. Il ne croit mme pas que lenfer existe ! Mon chou, pouse-le ! Entre toi et moi, nous en ferons un croyant lui rpond sa mre. 40 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L T A I TUNEF OI SUNBE S OI N Tropdinnovateurssonttellement amoureux deleuride quils ne prtent pas assez attention aux besoins quelle est cense satisfaire. Ils se concentrent sur les caractristiques de leur innovation, or seule une prise en compte globale des besoins permet de se focaliser sur ce qui compte vraiment pour les clients, et donc sur la russite du projet. Une fois lopportunit identifie, la dclaration dopportunit1 doit tre rdige. Ceci peut sembler un peu simpliste, mais cest une manire trs efficace de sassurer que le besoin qui est cens tre satisfait existe rellement et est bien circonscrit. Pensez au nombre de start-up qui ont chou parce quelles ont cru, tort, quun besoin existait ! Rdiger la dclaration dopportunit La dclaration dopportunit prcise, en une ou deux phrases, la naturedubesoinquelasolutionprtendsatisfaire.Exprimerle besoin nest pas aussi vident quon pourrait le supposer. Presque toutes lesdclarationsdopportunitquinousonttprsentespardes groupesou desindividusontdtrerevuesaprsunerflexionplus approfondie. Prenons lexemple des SMS2, abondamment utiliss par les adolescents. Nous pouvons supposer que leur succs repose sur diffrents points : les SMS sont moins chers quun appel tlphonique ; ils permettent datteindre quelquun qui nest pas joignable par tlphone ; ils donnent leur destinataire plus de temps pour prparer sa rponse ; ilsoffrentunmodedecommunicationsensunique,quivite lexpditeur linteraction directe avec le destinataire ; ils permettent de communiquer en silence. 1.Dclaration dopportuneed. 2.ShortMessagingSystem. 41 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T La clarification des besoins que lon entend satisfaire, exprime dans la dclarationdopportunit,dtermineralesoptionsstratgiquesqui, leur tour, auront un impact significatif sur le rsultat final. La rdaction deladclarationdopportunitexigedoncnonseulementunevraie comprhension du ou des besoins des utilisateurs, mais aussi un tri des besoins sur lesquels se concentrer. Pourvrifierquelasolutionproposesatisfaitunrelbesoin, celui-ci doit dabord tre exprim clairement. Les besoins exprims de manire floue conduiront des opportunits et des plans daction flous et par l mme, des rsultats mal cibls Formaliser la dclaration dopportunit oblige lentrepreneur faire une analyse complte du besoin,aulieudesentenirunereprsentationmentaleouune comprhension implicite. Nous sommes davantage lis par ce que nous crivons que par ce que nous exprimons oralement. Dtaillerlesbesoinspeutgalementaidersefocalisersurles aspectslespluscritiques.Ilestrarequunbesoinsoitsimpleet vident.Danslaplupartdescas,ilcombinediffrents paramtresquele porteurdeprojetdevraitavoirladisciplinedexprimer.Cestainsiquil pourra sassurerque tous lesbesoinssecondaires sont effectivementpris encompte. Lefaitquelexpressiondubesoinsoittropdifficileformuler dans la dclaration dopportunit devrait tre interprt comme unavertissementsignificatif :lopportunitexiste-t-ellevraiment ? Si le besoin du march nest pas assez manifeste, le porteur de projet doit tre amen comprendre que lopportunit nest pas suffisante pour tre exploite. La dclaration dopportunit est en quelque sorte un remde contre lamour (celui qui aveugle les porteurs de projet). Mettrelaccentsurunegammepluscompltedebesoinspeut dvelopperles affaires. Ainsi siles pagers1 ne font quesatisfairedes 1. Tlavertisseurs : appareils permettant de recevoirun messageparliaisonradio (mais pas den envoyer). 42 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L T A I TUNEF OI SUNBE S OI N besoins de communication, leur pntration du march sera moindre quesilssontutilisscommesignesextrieursdappartenance.Ce deuxime besoin implique quils peuvent tre transforms en accessoires de mode : couleur, forme et design jouent alors un rle important dans lescritresdachatdesconsommateurs.Ladclarationdopportunit les adolescents ont besoin de systmes de communication qui soient aussi des accessoires de mode ouvre la porte la personnalisation des appareils. Cest ce constat qui a conduit Motorola augmenter radicalement la gamme de couleurs disponibles pour sa ligne de pagers. Il a mme donn naissance un march trs lucratif, fournissant aux utilisateurs de tlphones mobiles contre paiement des sonneries, des graphiques ou encore des housses pour personnaliser leurs appareils. Si la dclaration dopportunit navait pris en compte que le besoin de communication ,lesfabricantsdetlphoniemobileseseraient privs dopportunits daffaires bien lucratives ! Identifier les clients cibls par la solution est galement essentiel pour se concentrer sur les segments du march les plus intres- sants. Les clients viss doivent donc tre mentionns dans la dclaration dopportunit. Les activits promotionnelles de Ferrari, dont lintimit- clientestexcellente,sadressentauxsegmentsdumarchquiontles moyensdacqurirsesvoituresouquiontlepouvoirdeprescription ncessaire. Une dclaration dopportunit nest pas un slogan. Les personnes invites en crire une suggrent trs souvent un slogan ou un texte focalis sur la solution quelles proposent. Il est important de raliser queladclarationdopportunitestsimplementunedescriptiondu besoin : elle ne devrait pasaborder les caractristiquesde la solution. tant usage interne (et non des fins de promotion), elle ne doit pas non plus tre ramene quelques mots percutants. Une dclaration dopportunit crite est une exigence absolue. La simple lecture dune telle dclaration permet dapprhender rapidement la perception que le porteur de projet a de son march et de vrifier quil la bien compris. 43 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Obser verBesoinSolution Opportunit Dclaration dopportunit Innover Figure 2 : La dclaration dopportunit explicite le besoin que la solution vise satisfaire La dclaration dopportunit de Nespresso Classic Lesconsommateurspicuriensdexpressoaspirentpouvoirconsommerde manire valorisante, domicile ou sur leur lieu de travail, tout moment, sans savoir-fairenimanipulations,unevaritdecafshautdegamme,qualitative- mentcomparablesousuprieursceuxproduitspardesmachinesexpresso dans les tablissements publics. Le rle de la mission Clarifionsmaintenantle vocabulaire retenu dansce livre. Plusieurs termes sontsouventemployspourdiredeschosessemblables,etlinverse,le mme mot est parfois utilis pour exprimer diffrents concepts. Lavisiondcritlaspirationparfoisunrvedelorganisation (devenir le premier fournisseur de PC au monde). Elle offre une pers- pectivetrslongterme,quinepeuttoutefoispasservirdeguideau quotidien.Ellepeutparfoismmetrehorsdeporte,telleltoiledu Nordquiindiqueladirection.Lavisionnestpasaussiconcrtequela mission(voirplusloin). 44 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L T A I TUNEF OI SUNBE S OI N La charte dentreprise est lquivalent de la constitution dun pays. Elleexprimedunefaongnralelesprincipesetlesvaleursqui devraient rgir le fonctionnement de lorganisation. La charte de HP (the HPWay)contientdesdclarationscomme fournirdesproduitset services de la plus haute qualit et qui apportent la plus grande valeur ajoute possible nos clients, de manire obtenir et entretenir leur respect et leur loyaut1 ou aider les collaborateurs de HP profiter dusuccsdelentrepriseauquelilsontcontribu ;leuraccorderune scurit de lemploi reposant sur la performance ; crer avec eux un environnement de travail sr, agrable et intgr, qui valorise leur diversit et reconnatla contribution de chacun ; faire en sorte que leur travail soit source de satisfaction et de ralisation . Trs souvent, ces principes de base peuvent sappliquer nimporte quelle organisation partageant une culture similaire. Ils ne sont pas aussi spcifiques lentreprise que lamission. Les objectifs expriment les exigences gnrales qui devraient tre ralises. Ils nont pas forcment une valeur positive (un objectif de croissance nulle reste un objectif). La plupart des organisations partagent les mmes objectifs principaux, au nombre de quatre : leprofit(conceptuellement,ilsappliqueaussiausecteurpublicou aux organisations but non lucratif, qui doivent aussi respecter leurs contraintes budgtaires) ; la croissance ; la scurit ; la responsabilit sociale. 1.Traduction libre de lauteur du texte original : To provide products and services of the highest quality and the greatest possible value to our customers, thereby gai- ning and holding their respect and loyalty or To help HP people share in the companys success which they make possible ; to provide them employment secu- rity based on performance ; to create with them an injury-free, pleasant and inclu- siveworkenvironmentthatvaluestheirdiversityandrecognizesindividual contributions ; and to help them gain a sense of satisfaction and accomplishment from their work 45 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Lamissiondfinitcequuneorganisationveutspcifiquement raliser moyen terme. Il devrait y avoir une mission globale dentreprise, ainsi quune mission pour chaque unit daffaires ou sous-entit. Ellesaidentlescollaborateurssefocalisersurcequeleurdirection attend rellement de leur unit, et mieux comprendre ce que les autres dpartements sont censs faire : la mission clarifie les frontires. Trs spcifique,ellenedoitpastrefacilementtransposablenimporte quelleautreorganisation.Ilestfrquentquelamissionfasse,mme indirectement,rfrencecertainesdesvaleursprnesparlentit concerne (linnovation, la satisfaction des collaborateurs, etc.). La rfrence des valeurs est source dinspiration. Vrifier la compatibilit de lopportunit avec la mission Danslesgrandesorganisations,ladirectionnetolreengnral aucunprojetquinesoutientpassamission.Auniveaudelorgani- sation,unemissionfloue sabotedonclinnovation:lescollabora- teursnepeuventsavoirsileurideseraounonbienaccueillieparleur directionpuisquilsneperoiventpasclairementcequonattenddeux. Lamissionapparatdonc,surleplanorganisationnel,commeuningr- dientquipeutfavoriserlinnovation.Cestdoncundevoirpourlesdiri- geantsdepublierunemissionclaire,quiaideleurpersonnelvaluerla pertinencedesopportunitsquiseprsententeux(etdesinnovations correspondantes). Par exemple, la mission adopte par la division Field Marketing dOracle Corporation est conditionner1 le march2 acheter, utiliser et recom- 1. Conditionner doit tre compris dans un sens positif et thique. 2. March signifie les clients, les prospects, les partenaires, les collaborateurs et les faiseurs dopinion. 46 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L T A I TUNEF OI SUNBE S OI N mander les produits Oracle1 en prenant le leadership avec un marketing innovant2 .Lamisejourdecettemission,rsultatduntravailde groupe runissant des collaborateurs dOracle, a contribu lintroduc- tiondumanagementparlesopportunits3 danscettedivision(lamission prcdente ne satisfaisait pas les critres indiqus ci-dessus). Si un colla- borateurtrouveunnouveaumoteurderecherchepourInternet,mais quil apparat quun tel projet est sans aucun rapport avec la mission, le projet doittre abandonn, mme sil peut faireappel latechnologie Oracle.Enrevanche,ilpeuttreretenusiunemaniredutiliserce moteur de recherche soutient la mission, comme le fait de lutiliser pour identifier toutes les applications sectorielles des logiciels Oracle. Danslesstart-up oulesPME, lechefdentrepriserenonceraintui- tivementsaisirlesopportunitsquineleconduisentpas atteindresesobjectifspersonnels(desbutsparailleurssouventplus personnelsqueceuxdunegrandeorganisation).Parfois,cesobjectifs peuventtreaussisimplesquegagnerdelargent.Notreseule recommandationestquilssoientclairementexplicits. Lopportunitdoitsoutenirlamissiondelorganisation.Cette compatibilit est indispensable pour que lorganisation reste focalise sur la ralisation des objectifs quelle sest fixs. Les managers doivent sassurer que les ressources de lorganisation, qui sont toujours limites, sont dabord utilises pour raliser la stratgie de lorganisation. Cest videmment impossible lorsque les collaborateurs essaient de saisir des opportunits incompatibles avec la mission. 1. Acheter, utiliser et recommander les produits Oracle est la fois explicite et atteignable. 2.Traduction libre de lauteur de lOracle Field Marketing Mission statement: Condition themarkettobuy,useandrecommendOraclethroughinnovativemarketingleadership. Cettephraseestcomplteparuneautreprcisant demanireplusexplicitela manire dont cette mission doit tre atteinte. Une tude a, par la suite, pu vrifier auprs des collaborateurs limpact particulirement positif de la clarification de la mission. 3.Voir chapitre 18. 47 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Obser verBesoinSolution Opportunit Innover Dclaration dopportunit Mission Figure 3 : Lopportunit,tellequexprimedans ladclaration dopportunit,doitsoutenirlamissiondelorganisation LacontributionauxICPdelorganisation Les indicateurs cls de la performance (ICP) expriment la mission enparamtresmesurables.Ilspermettentdesurveillerlesprogrs raliss pour accomplir la mission. Idalement, ils sont dfinis dans un tableau de bord qui intgre les diverses dimensions de cette stratgie1. Lopportunitdoit,enplusdtrecompatibleaveclamission, contribuer amliorer les ICP de lorganisation ou de lunit daffaire concerne.Pourconvaincreladirectionquuneopportunitvautlapeine dtresaisie,lescollaborateursdevraientainsidmontrerquesonexploi- tationcontribueradefaonmesurablelaralisationdesobjectifsprd- finis. Pas si simple Les porteurs de projet doivent donc citer les ICP qui serontamliorsparlexploitationdecetteopportunitetmontrer,si possible,dansquellemesureils leseront durantlapriodeconsidre(en indiquantlesnouvellesvaleursquipourraienttreatteintes).Eneffet, des donnes chiffres sont toujours plus convaincantes. 1.Pour plus dinformation sur les indicateurs, voir le chapitre 9 consacr la mesure du succs . 48 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles I L T A I TUNEF OI SUNBE S OI N Ce test trs concret agit comme un filtre particulirement efficace. Eneffet,silonpeutdmontrersadirectionqueleprojetpropos augmentera la part de march (en supposant que cest un des ICP de lentreprise),etquiplusest,quecetteamliorationestquantifiable, alorselleseratentederetenirleprojet,moinsquelesressources exigesnesoientvraimentpasdisponibles.Si,aucontraire,cette dmonstration savre impossible, il faut sinterroger sur la pertinence de lopportunit pour cette entreprise. Les ICP doivent tre fonctionnels au sein de lentreprise. Daprs notre exprience, il apparat que les dirigeants qui ont rdig une mission ont souvent du mal choisir les ICP correspondants susceptibles dtre mesurs dune faon pratique. Or non seulement le mcanisme de mesure et de publication doit tre en place, mais il doit aussi fonctionner conve- nablement.Celanestpastoujoursfacile,particulirementlorsquele systme dinformations nest pas entirement oprationnel (mais lest-il jamais ?). Les ICPde lorganisation et desniveaux infrieursdoivent tre connus du personnel. Une fois que les ICP, tant au niveau de lorgani- sationquedesessous-entits,onttchoisisetsonteffectivement mesurs,ilfautsassurerquilssontacceptspartouslesemploys concerns.Ainsi,lescollaborateursdoiventnonseulementlescom- prendre,maisgalementraliserlimpactdeleurpropreactivitsur certains de ces indicateurs. Pour atteindre cet objectif, la formation des collaborateurs, trop souvent nglige, est un prrequis. En renonant publier les ICP, lentreprise empche ses collaborateurs de savoir sur quoi elle se focalise. Cela risque de leur ter toute envie dinnover, dans la mesure o le systme de filtrage mission + ICP nest pas disponible pour les guider. 49 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles Ch ap i t r e 5 Au service des parties prenantes Ngliger les aspirations des parties prenantes peut tre fatal Les points abords dans ce chapitre Les parties prenantes Les aspirations des parties prenantes Drivers et satisfiers Les contraintes prendre en compte 51 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T De lutilit de matriser les aspirations Trois hommes, un chef de projet, un ingnieur et un informaticien, pas- sent deux semaines Saint-Tropez pour un projet. Aumilieudelasemaine,ilsdcidentdallerfaireuntoursurlaplage durant la pause djeuner. Au cours de leur promenade, lun deux trbuche sur une lampe. Ils la frottent et, videmment, un gnie en sort. Ce dernier leur dit : Normalement jaccorde trois vux, mais puisque vous tes trois, jaccorderai un vu chacun de vous. Lingnieur sexprime le premier : J e voudrais passer le reste de ma vie dansunenormemaisonAcapulco,sansaucunsoucidargentet entour de belles femmes qui madorent. Le gnie lui accorde ce vu et lenvoie Acapulco. Linformaticien enchane : J aimerais passer le reste de ma vie sur un immense yacht en Mditerrane, sans aucun souci dargent et entour debellesfemmesquimadorent. Legnieluiaccordecevuet lenvoie en Mditerrane. Il se tourne alors vers le chef de projet pour lui demander : Et toi, quel est ton vu ? Moi, je veux que les deux autres soient de retour aprs le djeuner , rpond le chef de projet. Morale de lhistoire : laissez toujours le patron sexprimer en premier. 52 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U S E R V I C E DE S P A R T I E S P R E NANT E S Ilestrarequunprojetnimpliquequesoninitiateur.Ornous sommes souvent tents de croire que tout le monde a les mmes aspirations ou attentes que nous. Cest rarement le cas, il faut donc intgrer dans son projet les attentes de toutes les parties prenantes1. Lespartiesprenantes Les parties prenantes sont toutes les personnes qui le porteur de projet doit rendre des comptes. Mieux vaut donc tenir compte de leurs aspirations pour viter de les fcher . Elles ont en effet un certain pouvoir : les fournisseurs peuvent cesser de livrer sils ne sont pas rgls, les clients peuvent arrter dacheter, les employs peuvent rduire leur niveau dengagement, les autorits peuvent sanctionner lentreprise si les imptsnesontpaspays, lechef peutbloquerunprojetquinelui convient pas, etc. Dans le modle danalyse stratgique traditionnel, les parties prenantes sont gnralement : les clients; les fournisseurs ; les actionnaires ou les dtenteurs de parts indpendants ; les cranciers et les bailleurs de fonds, ou le dpartement financier de lentreprise ; les employs ; la socit et ltat. Danslecontextedunprojet,ilpeutyenavoirdautre,commeles proches du porteur de projet (famille, amis) ou les autres dpartements de lentreprise (qui peuvent chacun avoir des aspirations diffrentes). 1. Cest lexpression que nous avons retenue, faute de mieux, pour traduire le terme anglais stakeholders (certains utilisent cercles concerns ). 53 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Les concurrents ne sont pas des parties prenantes. Bien quils puis- sent avoir un impact sur les perspectives de succs, nous navons normalement pas de comptes leur rendre. Leurs aspirations seront prises en compte lorsquil sera question des facteurs susceptibles dinfluencer le succs du projet1. Au seindune organisation, toutesles personnesdont le terri- toire est affect par un projet peuvent devenir parties prenantes, pour autant que nous ayons des comptes leur rendre. Elles appartien- nent gnralement lune des quatre catgories prcises dans le tableau suivant. PartiesprenantesConsquences Les gagnantsIls profitent du projet et adorent son initiateur Les neutresLe projet na pas dimpact sur leur existence, et ils laissent en paix son initiateur LesfrustrsIls vont souffrir cause du projet, mais la douleur sera suffisamment supportablepourquuneentente puisse tre ngocie Les perdantsIls estiment quils ont trop perdre : chaque acte du porteur de projet, quel quil soit, sera interprt comme une dclaration de guerre Unebonnegestiondesterritoiresexigedpargnerlesparties prenantestentesdersisterauxchangementsinduitsparloppor- tunit. On peut essayer de les associer au projet pour quelles en partagent le succs. 1. Voir chapitre 10. 54 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles A U S E R V I C E DE S P A R T I E S P R E NANT E S Lesaspirationsdespartiesprenantes Toutes les parties prenantes nont pas les mmes aspirations face lopportunit. Il est donc intressant dtablir, pour chacune delle, la listedesesaspirationsspcifiques.Poursimplifier,lesaspirations peuvent ensuite tre groupes, de manire obtenir une image conso- lide pour lensemble des parties prenantes. Il est bon de garder lesprit que la plupart des personnes sont conditionnes par leurs enjeux (ce qui compte pour elles, leurs valeurs), leurs intentions et leurs ambitions. Intgrer ces paramtres danslarflexionsurlesaspirationsdechaquepartieprenantepeut amliorerlaqualitdelanalyse.Ilestaussipossibledimpliquerles parties prenantes elles-mmes dans cette rflexion, afin de clarifier leurs aspirations.Cetteoptionvitederaisonnerttons,lesaspirations ntant pas toujours videntes identifier. Les aspirations peuvent tre conscientes ou non exprimes. court ou long terme, elles vont aussi peut-tre, selon le contexte, voluer dans le temps. Voici quelques exemples daspirations possibles : le profit (nous lavons vu, les secteurs public, associatif et non lucratif peuvent aspirer un profit zro, de manire couvrir leurs charges) ; la croissance ; lego des crateurs ou des dirigeants, la reconnaissance personnelle ; limage de lorganisation ; le leadership technologique ou de mtier ; le leadership commercial ; la cration demplois ; la contribution sociale ; lenvie de russir ; le fun ; lautonomie, la libert personnelle et la rcompense financire pour les fondateurs dentreprise ; etc. 55 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Obser verBesoinSolutionInnover OpportunitParties prenantes Dclaration dopportunit Mission Aspirations Figure 4 : Comme pour la mission, les aspirations des parties prenantes doivent tre prises en compte Ne pas prendre en compte les aspirations des parties prenantes peuttrecoteux.Ignorerlegodudirecteurgnraldunegrande socit,quiabesoindebriller,peutcotertrscherauporteurde projet Cest souvent le rsultat du syndrome NIH (Not Invented Here, soit noninventici1 ).LhistoiredeNapsterillustrebienaussiles consquences dune mauvaise prise en compte de certaines aspirations. Le champ daction et le succs de la socit empitaient nettement sur le domaine de lindustrie du disque (une partie prenante). Celle-ci a bien sr dclar la guerre Napster et a russi le mettre hors circuit. Pour lheure, des mules de Napster sont parvenus tirer leur pingle du jeu, mais il est difficile de croire leur survie long terme. Drivers et satisfiers Parmi les aspirations, il est bon de distinguer les drivers des satisfiers. Les satisfiers sont des aspirations quil est ncessaire de satisfaire jusqu un certain niveau (un seuil). 1. Ce qui a t invent par dautres nest ni intressant ni acceptable 56 http://www.facebook.com/Genie.Civil101 A U SERVICE DES PARTIES PRENANTES Les parties prenantes de Nespresso Classic et leurs aspirations 57 Groupe Eyrolles Aspirations Partiesprenantes Consommateurs Dtaillants Management de Nestl Fabricants de machines Actionnaires de Nestl Porteurs duprojet Profit DDDDD ImageSSDD D ou S Reconnaissance D D Ego S S Croissance DDDD PlaisirS D PrennitSSSSS SantS S SD S =satisfierD=driver http://www.facebook.com/Genie.Civil101 Groupe Eyrolles C ONC E VOI R E T L ANC E R UN P R O J E T Les drivers nont, au contraire, aucune limite suprieure. En rsum : pour les drivers : plus on les satisfait, mieux cest ; pour les satisfiers : une fois le seuil atteint, il nest pas utile dinvestir ses ressources pour aller plus loin. Comme les drivers nont pas de plafond, le porteur de projet doit leur prter une attention particulire. Il doit sassurer que lopportunit est en mesure de contribuer de manire significative la satisfaction des drivers des parties prenantes, et en priorit de celles qui sont particulirement importantes. Cela ne signifie pas que les satisfiers doivent tre ngligs, notam- ment tant que leur seuil na pas t atteint. Cependant au-del de ce palier, lentrepreneur peut se concentrer sur les drivers. Lescontraintesprendreencompte Certaines rgles respecter limitent la libert du porteur de projet. Il est, par exemple, interdit de verser des dessous-de-table ou de vendre certains produits certaines organisations. Nouspouvonsnousimposerdescontraintes,ounouslesfaire imposer (typiquement par lemployeur). Les contraintes que nous nous imposons librement peuvent tre : de ne soccuper que dactivits cologiques ; de nintervenir que dans une zone gographique donne (pas dexpor- tation hors de cette zone) ; de ne pas collaborer avec des entreprises qui noffrent pas des conditions de travail dcentes (travail des enfants) ; denepasdistribuerdesprofitsau-deldunecertainelimitederenta- bilit des fonds propres (cas des supermarchs Migros en Suisse) ; etc. Les contraintes imposes par lorganisation peuvent tre du mme

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Concevoir Et Lancer Un Projet