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© HEC Montréal 2013 Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute modification sous quelque forme que ce soit est interdite. Ce cas est destiné à servir de cadre de discussion à caractère pédagogique et ne comporte aucun jugement sur la situation administrative dont il traite. Déposé au Centre de cas HEC Montréal, 3000, chemin de la Côte-Sainte-Catherine, Montréal (Québec) Canada H3T 2A7.

Centre de cas 9 10 2013 003 Concevoir un plan marketing annuel à deux volets pour Just Us! Coffee Roasters Cas1, 2 produit par le professeur Normand TURGEON3 Au terme d’une autre journée de travail bien remplie, Pauline assistait à un cinq-à-sept en son honneur. Elle n’en revenait pas que sa première rencontre avec Jeff et Debra Moore remonte à plus de deux ans déjà! Elle se souvenait encore parfaitement du sentiment qu’elle avait éprouvé ce 17 novembre 2008, son premier jour de travail comme gérante des cafés-bistrots Just Us!. Jusqu’à ce qu’elle joigne l’entreprise, elle avait eu une carrière prometteuse au sein d’une grande multinationale. Sa décision de travailler dorénavant pour cette coopérative de travailleurs et de mettre à profit son diplôme d’une grande école de commerce et ses sept années d’expérience de travail avait alors ravi Jeff et Debra au plus haut point. Le résultat fut très positif : elle avait trouvé un travail dans lequel elle pouvait réellement s’épanouir et où ses efforts étaient grandement appréciés, comme le soulignait justement Tom, le nouveau président-directeur général qui avait succédé à Jeff, parti en semi-retraite, à l’occasion d’un toast :

Pauline, au nom de vos collègues et en mon nom personnel, j’aimerais d’abord vous féliciter. Nous sommes très satisfaits de ce que vous avez accompli comme gérante des cafés-bistrots. La concurrence dans ce secteur est vive et sans votre apport, Just Us! ne serait pas aujourd’hui dans une position enviable. J’aimerais aussi annoncer officiellement qu’à compter de demain, vous serez responsable de toutes les activités de marketing et des ventes de Just Us! Debra et moi estimons que vous êtes prête à assumer ces fonctions, compte tenu de votre excellent travail. Et après avoir passé plus de deux ans avec nous, vous avez une bonne idée des défis qui vous attendent. Mais assez parlé pour ce soir, l’heure est venue de célébrer! À votre succès, Pauline!

Pauline leva son verre, mais ne s’y mouilla que les lèvres…, afin d’être prête pour une fructueuse rencontre de travail avec Tom, Debra et Christine, la gérante des cafés-bistrots, le lendemain matin, soit le mercredi 5 janvier 2011. Sans trop exagérer, il était apparent que Pauline avait la tête qui bourdonnait en pensant à tous les défis auxquels elle devait faire face. Elle avait fait sienne la devise de l’entreprise : « Just Us!, plus qu’une marque, une idéologie. » Elle savait que les enjeux auxquels Just Us! était confrontée, tant dans le secteur des cafés-bistrots que dans celui

1 Certains noms et certaines informations auraient pu être déguisés à des fins de confidentialité. 2 L’auteur remercie le Service de l’enseignement du marketing de HEC Montréal pour l’aide financière à la réalisation de ce cas.

Des remerciements sont également adressés à Michelle Grovestine, Marie-Hélène Lavoie, Florence Lebeau et Sara Loudyi. 3 Normand Turgeon est professeur titulaire au Service de l’enseignement du marketing à HEC Montréal.

http://www.hec.ca/centredecas


Concevoir un plan marketing annuel à deux volets pour Just Us! Coffee Roasters

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de la vente et la distribution des produits équitables, découlaient de la nature unique de ce créneau commercial en pleine croissance. Elle voulait simplement faire de son mieux en élaborant un plan de marketing qui mettrait en valeur la marque Just Us! auprès des distributeurs et consommateurs actuels et potentiels de leurs produits.

Le commerce équitable, d’hier à aujourd’hui

L’esprit du commerce équitable

« Acheter, c’est voter! », une expression fort juste qui vient de la plume de Laure Waridel1. Bon nombre de consommateurs « votent » pour le commerce conventionnel alors que d’autres « votent » pour le commerce équitable chaque fois que l’occasion se présente. La principale différence entre ces deux formes de commerce repose sur les notions d’équité et de solidarité : en effet, dans le cas du commerce équitable, transformateurs, distributeurs et consommateurs visent un échange juste par le paiement d’un prix équitable ainsi que l’établissement d’une relation d’affaires respectueuse et durable avec des petits producteurs, établis pour la plupart dans les pays de l’hémisphère Sud. Il s’agit d’une relation gagnant-gagnant : d’une part, ces producteurs peuvent augmenter leurs revenus et, ainsi, investir dans le développement de leur communauté par l’ajout de divers services sociaux (par exemple, santé, éducation, etc.); d’autre part, en achetant directement d’eux, les entreprises commercialisant des produits équitables ont une occasion de mettre en pratique le discours de responsabilité sociale inscrit dans leurs chartes de valeurs. Les premiers balbutiements de cette forme de commerce apparurent aux États-Unis dans les années 1940 à l’initiative de l’Église mennonite, par le développement d’une pratique connue sous le vocable de commerce solidaire2. C’est cependant une petite organisation hollandaise qui, en 1988, avec le lancement du label Max Havelaar, a proposé un modèle concret de cette pratique commerciale maintenant connue sous l’appellation de commerce équitable3. Par la suite, l’utilisation d’un label de commerce équitable s’est étendue en Europe4 et en Amérique5. Aujourd’hui, le commerce équitable est mondial et assez bien structuré avec 827 organisations travaillant en collaboration avec 1,2 million de paysans6. L’organisation et la promotion du commerce équitable

Fairtrade International (FLO7) fut fondée en Allemagne en 1997 et se donna pour objectif d’unifier et d’uniformiser les différentes initiatives de commerce équitable de plusieurs pays dans 1 Laure Waridel, Acheter, c’est voter, Le cas du café, Montréal, Écosociété, 2005. 2 http://fr.wikipedia.org/wiki/Commerce_solidaire 3 http://www.fairtrade.net/history_of_fairtrade.0.html 4 La France et la Suisse, entre autres, ont adopté le label Max Havelaar alors que le Royaume-Uni, l’Irlande et l’Allemagne ont

adopté le label Fairtrade. 5 En Amérique, le premier label utilisé fut TransFair Canada et Transfair USA. Ces organismes ont depuis changé de noms de

label pour adopter ceux de Fairtrade Canada et Fair Trade USA. 6 http://fairtrade.ca/fr/actualites-et-opinions/editoriaux/ Chi va piano va lontano, l’expression italienne qui veut dire « qui va

lentement, va loin ». 7 Anciennement connue sous le nom Fairtrade Labelling Organization International.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Commerce_solidaire

http://www.fairtrade.net/history_of_fairtrade.0.html

http://fairtrade.ca/fr/actualites-et-opinions/editoriaux/



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le monde. D’une part, Fairtrade International (FLO) établit les normes de commerce équitable et en assure la visibilité à l’aide du symbole de certification équitable FAIRTRADE, une marque commerciale offerte sous licence à différentes organisations nationales vouées à la promotion de cette pratique commerciale dans le monde. FLO-CERT, une compagnie à la fois affiliée et indépendante de Fairtrade International (FLO), certifie l’authenticité des producteurs comme celle des acheteurs ou transformateurs et leur engagement à commercer de façon équitable1. Fairtrade International (FLO) dicte la politique de prix pour les différentes marchandises qui sont l’objet de cette forme de commerce; au-delà d’un prix minimum qui varie en fonction du marché et d’autres impératifs commerciaux2, les acheteurs versent une prime pour le développement des communautés de producteurs. Fairtrade International (FLO) est donc un organisme fédérateur dans le monde du commerce équitable et Fairtrade Canada3, dont le siège social est à Ottawa, en est membre en règle. Fairtrade Canada est l’organisme auquel les importateurs et transformateurs canadiens doivent s’adresser afin d’obtenir une licence leur permettant de commercer avec les producteurs certifiés équitables par FLO-CERT. Les produits équitables commercialisés par Fairtrade Canada sont facilement reconnaissables grâce au symbole FAIRTRADE apposé sur les emballages. À la fin de l’année 2010, Fairtrade Canada regroupait les produits équitables offerts au pays en 13 catégories : cacao, café, fruits, herbes et épices, céréales, sucre, thé, noix et huiles, jus de fruits, coton, ballons de sports, vin et fleurs4. Bien qu’il ne s’agisse pas encore d’un marché de masse, cet organisme rapportait que les ventes de certains produits équitables avaient augmenté au cours des années. Par exemple, pratiquement 5,9 millions de kg de café ont été l’objet de ce commerce en 2010 (voir l’annexe 1), comparativement à seulement 21 626 kg en 1998, ce qui représente une croissance phénoménale. Il en est de même d’autres produits, comme le sucre, les fruits et le vin, qui ont tous connu une croissance assez importante5. Par contre, les livraisons de cacao, qui avaient augmenté de façon constante, ont subi une forte diminution, passant de près de 605 000 kg en 2008 à un peu moins de 338 000 kg en 2009 pour revenir à près de 1,4 million de kg en 2010 (voir l’annexe 1). Il faut toutefois ajouter que cette variation en 2009 serait davantage due aux mauvaises récoltes qu’à un changement de comportement des transformateurs, importateurs ou consommateurs. Malgré les hauts et les bas observés dans l’offre et la demande des produits équitables, les statistiques tendent à démontrer que les consommateurs canadiens ont répondu aux efforts promotionnels de Fairtrade Canada. Ce phénomène pourrait s’expliquer par le fait que les

1 Les variations importantes que connaissent depuis quelque temps les prix et les demandes de livraison dans les différents

marchés des matières premières et des produits de l’agriculture menacent le commerce équitable. (http://www.bmonesbittburns.com/economics/focus/20110218/feature.pdf).

2 Par exemple, la qualité, les modalités de livraison, etc. 3 Connu sous le nom de TransFair Canada depuis sa création en 1997, cet organisme a changé de nom le 15 mars 2011. 4 http://fairtrade.ca/sites/default/files/FTC%20Volumes%201998-2009%20FR.pdf 5 http://fairtrade.ca/sites/default/files/FTC%20Volumes%201998-2009%20FR.pdf

http://www.bmonesbittburns.com/economics/focus/20110218/feature.pdf

http://fairtrade.ca/sites/default/files/FTC%20Volumes%201998-2009%20FR.pdf

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Canadiens sont reconnus, depuis un certain nombre d’années, pour leur engouement envers diverses politiques sociales1. Le Canada et les produits équitables

Le Canada est le deuxième plus grand pays au monde avec ses 10 millions de kilomètres carrés et il compte un peu plus de 34 millions d’habitants; la densité de sa population est donc assez faible. Les principales villes se situent tout au long d’un étroit corridor le traversant d’est en ouest. La situation économique des ménages est plutôt bonne et les montants qui sont dépensés pour la nourriture ne représentent que 10 % du revenu moyen. Pour les provinces maritimes, dont la Nouvelle-Écosse2, la situation économique a été plus ou moins favorable pendant un certain nombre d’années, surtout à la suite des problèmes affectant l’industrie des pêches. L’industrie touristique y est toutefois assez florissante : ainsi, c’est en Nouvelle-Écosse qu’on compte le plus grand nombre de sites historiques après la province de Québec, bonne première3. La Nouvelle-Écosse est fière de ses neuf universités, dont la majorité est installée dans la région métropolitaine d’Halifax. Cette ville compte près de 300 000 habitants et est le principal centre d’affaires de la province. Deux autres régions se démarquent, soit la baie de Fundy et la vallée de l’Annapolis, où se trouve l’Université Acadia, à Wolfville plus précisément. Cette localité agit comme une petite capitale régionale avec un secteur touristique fort bien développé; sa population double en été, atteignant près de 8 000 personnes. Wolfville a remporté bien des honneurs, dont celui de la « première ville équitable » au Canada4. Le siège social de Just Us! est localisé à Grand-Pré, qui se trouve à quelques kilomètres de Wolfville, sur une route nationale fort achalandée. Le monde de l’alimentation au Canada est à la remorque de quelques tendances, dont la recherche de la facilité avec des aliments près des consommateurs et prêts à la consommation; l’importance de la santé et, donc, de la fraîcheur des aliments; un bon rapport qualité-prix, la qualité primant avant tout; une agriculture durable, l’achat local étant au haut de la liste. Une autre tendance identifiée est la consommation de produits équitables. C’est l’authenticité des produits qui motiverait les consommateurs canadiens à les acheter : l’histoire derrière ceux-ci étant importante, elle amènerait les consommateurs à poser une geste éthique en aidant des communautés de producteurs à travers le monde5.

1 Comme exemple d’une politique sociale canadienne, celle à la base de la loi sur la santé, créant l’assurance-santé dans les

provinces et territoires qui forment le pays. 2 Les deux autres provinces sont le Nouveau-Brunswick et l’Île-du-Prince-Édouard. 3 http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=F1ARTF0005831 4 http://wolfville.ca/town-hall/ 5 http://windmillwebworks.sytes.net/canadianswine/newsitems/Canada%20Consumer%20Report_EN.pdf.

http://www.thecanadianencyclopedia.com/index.cfm?PgNm=TCE&Params=F1ARTF0005831

http://wolfville.ca/town-hall/

http://windmillwebworks.sytes.net/canadianswine/newsitems/Canada%20Consumer%20Report_EN.pdf



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Les Moore, le commerce équitable et Just Us!

Les Moore

C’est animés de valeurs éthiques de cette nature que Jeff et Debra Moore ont articulé leurs vies professionnelles, l’un et l’autre ayant été fort actifs dans bon nombre d’organismes voués au développement social et communautaire de l’Est du Canada, soit au Nouveau-Brunswick, en Nouvelle-Écosse et à l’Île-du-Prince-Édouard. Et c’est également motivé par ces mêmes valeurs que Jeff entreprit un voyage qui devait changer sa vie, celle de Debra et également celle de nombreux complices dans les années qui suivirent son périple en 1995. Les rencontres avec des paysans et petits producteurs indépendants à Cuba, au Mexique et au Guatemala auront confirmé à Jeff la justesse de sa démarche; de ses contacts personnels naquirent des relations d’affaires à la source d’une nouvelle entreprise qui devait voir le jour. Just Us! Coffee Roasters Co-operative Limited

C’est ainsi que Just Us! Coffee Roasters (JUCR) fut incorporée sous la Loi sur les coopératives le 7 mars 1996, sous l’impulsion de ces deux entrepreneurs; c’était la première fois au Canada qu’un torréfacteur de café adoptait ce modèle d’entreprise. Pour Jeff et Debra, il allait de soi que la vision de Just Us! devait s’énoncer ainsi : « Être un chef de file au Canada atlantique ayant adopté un modèle durable d’entreprise appartenant à des travailleurs, tout en donnant l’exemple, à l’échelle locale et mondiale, en vue de créer un monde meilleur1. » Afin de rendre cette vision opérationnelle, Just Us! identifia des valeurs d’entreprise qu’elle estimait en harmonie avec celles des clients visés : justice2, coopération, inclusion, intégrité, viabilité, qualité et excellence. Pour ce qui est de la mission de l’entreprise, Jeff et Debra ne pouvaient faire une déclaration plus convaincante : « La planète et les individus avant les profits3. » Just Us! se donna des objectifs d’affaires de trois types : 1) participer au développement économique et social de petits producteurs provenant de différents pays dans le monde; 2) créer des emplois locaux et renforcer la culture de coopération et d’entraide parmi ses employés; et 3) être au service des consommateurs canadiens en leur offrant des produits biologiques de qualité tout en les sensibilisant à une cause qu’elle croit juste. À cela, il faut ajouter que Just Us! voulait devenir par tous les moyens possibles une entreprise respectueuse de l’environnement : d’abord, en s’efforçant d’utiliser des sources d’énergie verte pour son site de production et ses différents cafés-bistrots; ensuite, en incitant ses gestionnaires à choisir des moyens de transport peu énergivores; finalement, en privilégiant l’achat local pour les différents intrants nécessaires à ses activités lorsque possible. Il ne faudrait pas passer sous silence la création en 2005 de JUDES, une société de développement et d’éducation rattachée à Just Us!, dont la mission est de sensibiliser les

1 http://justuscoffee.com/2009.aspx 2 La prononciation Just Us en anglais est semblable à celle du mot « justice », jeu de mot à l’origine du nom commercial de

l’entreprise. 3 « People and the Planet before Profits ® »

http://justuscoffee.com/2009.aspx



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Canadiens aux bénéfices du commerce équitable, pierre angulaire pour un développement international harmonieux. Pour tous ces efforts, Jeff, Debra et Just Us! ont remporté plusieurs prix et distinctions au fil des années, qui leur ont été décernés autant pour souligner leur sens de la responsabilité sociale et leurs collaborations communautaires1 que pour reconnaître leur excellence en affaires. Une entreprise en évolution

Au tout début, les affaires de Just Us! reposaient sur les épaules de quelques gestionnaires et employés; le développement des affaires et l’organisation de la production relevaient de Jeff, et Debra assurait la direction des opérations quotidiennes et des finances. Mais, très rapidement, l’entreprise évolua, de même que son organigramme. Aujourd’hui, l’entreprise compte plus de 70 employés répartis sous six fonctions administratives (voir l’annexe 2). Les responsabilités de Debra incluent encore celle des finances de l’entreprise, à laquelle se sont ajoutées celles des relations avec les travailleurs et de la gestion des systèmes et processus d’affaires. Christine, qui vient tout juste d’être embauchée en remplacement de Pauline, a la responsabilité des quatre cafés-bistrots Just Us!; en fait, son poste implique la supervision des chefs d’équipes affectés à chacun d’eux. Austin, en tant que « directeur-café », est responsable de la chaîne d’approvisionnement pour l’ensemble des produits importés; il est donc appelé à voyager dans plusieurs pays afin de créer et perpétuer de bonnes relations d’affaires avec les producteurs. Neil est le responsable des opérations telles que la torréfaction du café, l’emballage et la préparation des commandes pour la livraison. Finalement, Staya, en tant que responsable de JUDES, est amenée à participer au déploiement de la mission de Just Us! Lorsque Just Us! n’a pas les moyens ou l’expertise technique, une partie des opérations est donnée en sous-traitance. Il en est ainsi pour la fabrication du café soluble, l’ensachage des thés, sucre et cacao livrés en vrac et la fabrication de certaines barres de chocolat. La place de Pauline

Pauline était encore, il y a quelques heures, responsable de gérer les quatre cafés-bistrots Just Us!. Sa formation en marketing l’avait amenée à concevoir et implanter quelques activités de marketing, dont certaines avaient été salutaires pour les affaires de Just Us!. Sa récente promotion à un poste nouvellement créé de directrice du marketing et des ventes bousculait l’organigramme et la façon de faire de Just Us!. Elle était maintenant aux commandes des gammes de produits offerts par Just Us!. Elle devenait responsable des communications des cafés-bistrots, des activités événementielles qui y étaient tenues (spectacles, conférences, activités-bénéfice, etc.) et de la détermination des prix de vente et des promotions effectuées en cours d’année pour l’ensemble des produits. Elle devenait aussi responsable des activités de marketing et de vente tant auprès des grossistes et détaillants des produits Just Us!, que ce soit des chaînes de supermarchés ou des épiceries fines, qu’auprès des

1 Par exemple, The Flower Cart, un organisme dédié à l’insertion sociale d’adultes avec un handicap mental, aide à l’emballage

et à l’étiquetage du thé et du sucre Just Us!.



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trois cafés-satellites universitaires, cafés indépendants offrant uniquement des produits Just Us! et d’autres cafés-bistrots et restaurants offrant, en tout ou en partie, les produits Just Us!. Enfin, elle devenait également responsable des activités de commerce électronique et postal et des événements spéciaux tenus notamment dans les églises, universités, bureaux d’affaires. C’était une toute nouvelle orientation dans sa vie professionnelle. Bien que cela puisse sembler curieux, c’était la première fois qu’un plan de marketing annuel pour l’ensemble des activités commerciales de Just Us! serait écrit et présenté formellement au comité de gestion. L’arrivée de Tom

Lorsque Jeff avait annoncé, il y a quelques mois, qu’il prendrait une semi-retraite anticipée et qu’il n’occuperait plus le siège de président-directeur général de Just Us!, cela avait causé un émoi parmi les employés. L’amorce d’une nouvelle étape de vie faisait vibrer Jeff et il sentait qu’il était temps de passer le relais à une personne qui pourrait offrir un nouvel essor à la coopérative, tout en respectant la mission, la vision et les valeurs de cette dernière. À la suite d’un processus de recherche des meilleurs candidats, Tom fut choisi pour sa grande expérience dans le domaine alimentaire et, également, pour son enthousiasme à l’idée de revenir s’établir là où il avait grandi, en Nouvelle-Écosse. Il avait aussi impressionné le comité de sélection lors de l’entrevue finale; il voyait en Just Us! une compagnie avec des assises solides et un potentiel énorme et il voulait participer à sa croissance. Pour Pauline, rien de mieux ne pouvait arriver à cette étape de sa carrière chez Just Us! D’une part, son ancien patron et complice, Jeff, heureux de laisser de lourdes responsabilités quotidiennes, conservait tout de même un poste de conseiller; d’autre part arrivait Tom, qui avait déjà vu en elle une gestionnaire motivée, compétente et prête à relever de nouveaux défis.

Un chiffre d’affaires en constante évolution

Des résultats qui parlent

Le chiffre d’affaires de JUCR a connu une importante augmentation au fil des ans, passant plus que du simple au double; en effet, alors que les ventes étaient de 3,2 millions en 2005, elles sont maintenant de près de 7,1 millions de dollars pour l’ensemble des opérations (voir l’annexe 3). Bien que les quatre cafés-bistrots Just Us! comptent pour une bonne part du chiffre d’affaires, c’est tout de même la vente de café qui est la source la plus importante de revenus pour Just Us!. La crise financière de 2008 aux États-Unis s’était étendue partout dans le monde et avait provoqué une récession sévère; l’économie canadienne en avait subi les contrecoups et le secteur de la restauration comptait une large part d’entreprises en difficulté. En analysant la situation de près, Pauline conclut que la variation des ventes des cafés-bistrots avait été causée par une baisse d’activités touristiques dans la région, mais ne s’expliqua pas la diminution en 2010 alors que la reprise économique avait été jugée favorable et que l’industrie du tourisme avait repris quelque peu de vigueur. Elle faisait face à un phénomène de marché qui la laissait perplexe.



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Gammes de produits

Les chiffres des livraisons (voir l'annexe 4) démontrent que le café est le produit le plus populaire de la coopérative, car vendu sous différents formats et en plusieurs variétés. Qu’il soit torréfié ou non, en grains, moulu ou soluble, le café Just Us! a son lot de consommateurs fidèles et d’autres consommateurs curieux de le découvrir. Il est même connu et distribué aux États-Unis, surtout par la vente par correspondance, auprès de touristes qui l’ont découvert au cours d’un voyage dans la région. Sa culture biologique est valorisée, des champs de café jusqu’à son emballage final; le plus grand soin est apporté afin d’offrir un produit de la meilleure qualité, reconnu pour sa fraîcheur remarquable. L’usine de transformation Just Us! a été certifiée biologique par l’Organic Certified Producers and Processors pour l’ensemble des lignes de produits. Les grains de café utilisés sont toujours de qualité supérieure et proviennent de coopératives de producteurs implantées dans 11 pays, les principaux étant le Mexique, le Pérou, le Guatemala, la Bolivie, l’Indonésie et la Colombie. La torréfaction est variée et donne des grains de café classés de « clairs » à « foncés »; un processus spécial est utilisé pour produire le café décaféiné, offert en deux variétés. Just Us! se fait un devoir de trouver les meilleures méthodes de torréfaction et offre en exclusivité à ses cafés-bistrots des variétés uniques1. La vente de thés équitables renforce le positionnement de Just Us! auprès des différents publics ciblés. Les thés sont importés de quatre pays reconnus parmi les meilleurs producteurs au monde, soit le Sri Lanka, l’Inde, l’Équateur et l’Afrique du Sud. Chacun des thés disponibles est biologique et provient de coopératives prenant le plus grand soin à les cultiver. Les thés sont offerts en plusieurs variétés traditionnelles (par exemple, Darjeeling, Breakfast, Earl Grey, Ceylon) ou nouvelles (par exemple, Rooibos, Oolong, Green, Assam); de plus, ils sont offerts ensachés ou en feuilles. Just Us! offre aussi plusieurs infusions, dont la très populaire camomille2. La coopérative possède une chocolaterie à même le Café Grand-Pré et prépare divers chocolats de façon artisanale qui sont distribués dans les quatre cafés-bistrots. Des barres de chocolat Just Us!, fabriquées en sous-traitance et importées, sont également vendues dans un certain nombre de magasins à travers le Canada. Just Us! offre une panoplie d’autres produits comestibles, le sucre biologique étant l’un d’eux. Elle offre aussi des accessoires pour la préparation et la consommation de café et thé (par exemple, les produits de marque Bodum, des gobelets Just Us!, etc.) ainsi que des articles promotionnels et des produits d’artisanat, ces derniers étant soit importés ou fabriqués par des artistes locaux.

Deux clientèles, deux divisions

L’idée de diviser les opérations de Just Us! en deux secteurs d’affaires avait fait surface quelques années auparavant, principalement afin de pouvoir suivre les résultats des ventes de plus près. C’est Debra qui avait proposé de considérer les cafés-bistrots Just Us! comme des clients internes 1 Pour plus de détails sur les cafés offerts, visitez http://justuscoffee.com/coffee.aspx 2 Pour plus de détails, visitez http://justuscoffee.com/Tea.aspx

http://justuscoffee.com/coffee.aspx

http://justuscoffee.com/Tea.aspx



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et tous les autres acheteurs comme des clients externes. Ainsi, ces deux types de clients devenaient des centres de profits, « un intrant nécessaire à la croissance de l’organisation, même si on est une coop », disait Debra. Toutefois, elle savait fort bien qu’autant l’un que l’autre de ces clients devenaient, jusqu’à un certain point, des concurrents pour la vente au détail des produits Just Us!. Aussi, savoir gérer le tout, sans créer trop de conflits, était-il crucial.

La division des cafés-bistrots

De l’atmosphère, et plus encore

Afin de percer et réussir dans le marché de la vente de café équitable, il était nécessaire d’ouvrir des cafés-bistrots et de s’en servir comme un des canaux de vente et comme moyen de promotion de la cause des produits équitables : Jeff et Debra avaient été catégoriques sur ce point dès le début de Just Us!. Tom était ravi de l’atmosphère qui régnait dans les cafés-bistrots. Chacun d’eux avait été conçu comme un endroit de vie sociale et communautaire, le fameux « troisième lieu1 ». Chacun avait son style, le choix ayant été fait de ne pas standardiser leur design et, au contraire, de tenter de l’harmoniser à leur clientèle (voir l’annexe 5). Chacun offrait un accès gratuit et illimité à Internet à l’aide d’un réseau sans fil. Au-delà de l’atmosphère des cafés-bistrots, Just Us! avait gagné quelques prix, dont celui du meilleur café selon le site web The Coast en 2008. Les baristas2 de Just Us!, tout comme l’équipe de gestion, étaient très fiers des résultats obtenus. Une formation assidue des employés était une condition sine qua non de cette réussite. Au service des Néo-Écossais

Au fil des ans, Jeff et Debra avaient ouvert cinq cafés-bistrots dans la province, dont quatre étaient toujours en activité. À Halifax. Les cafés-bistrots situés à Halifax sont le Café Barrington et le Café Spring Garden, ce qui correspond aux noms des deux rues sur lesquelles ils ont ouvert leurs portes. Plus particulièrement, le Café Barrington est situé tout près de lieux touristiques et du centre d’affaires. Sa clientèle est composée à la fois d’hommes et de femmes en route pour le travail ou en pause pour le lunch (voir l’annexe 5). Il y a aussi un nombre important de touristes qui y prennent une pause au gré de leurs visites des différents sites localisés à quelques minutes de marche. Pour sa part, le Café Spring Garden est situé tout près d’un grand parc public, dans un très bel édifice victorien de trois étages, dont on s’est inspiré pour créer le style du café-bistrot. Sa clientèle est diversifiée, composée à la fois d’étudiants, de résidents du quartier et des environs ainsi que de touristes. Différents événements culturels sont présentés, et les murs du café servent de lieux d’exposition pour des peintres et artistes locaux. Le local vient tout juste de subir une

1 Traduction de l’expression « Third Place ». En anglais, cette expression réfère au concept de communauté, comme autre lieu de

vie, en ajout à celui de la famille et celui du travail. 2 Nom de métier, dérivé de l’italien, de la personne préparant les cafés.



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légère rénovation permettant l’addition de quelques tables; on a aussi remodelé l’espace extérieur afin d’ajouter une terrasse. À Wolfville. Le café-bistrot situé à Wolfville fut le deuxième à ouvrir, à la suite d’une entente de partenariat avec le cinéma local1. Le comptoir de service rayonne à même le vestibule du cinéma et des tables sont placées dans une salle attenante. Il y a possibilité d’ajouter des tables lors d’événements importants dans le foyer du cinéma. Situé près de l’Université Acadia, il est achalandé en différents moments de la journée. La clientèle est à la fois constituée d’étudiants et de résidents; l’été, les touristes ont l’occasion d’apprécier les différents produits offerts (voir l’annexe 6). À Grand-Pré. Le Café Grand-Pré est localisé à même le siège social de l’entreprise et l’usine de torréfaction; JUDES y a aussi installé un musée des produits équitables. C’est le café-bistrot qui offre le plus large assortiment de cafés, thés, chocolats et autres produits pour emporter. Il est situé sur une route nationale et est visible pour les gens en provenance ou en direction d’Halifax, la capitale de la province. De plus, le stationnement est très grand et peut accommoder des véhicules de tous genres, ce qui facilite son accès. Bref, sa situation géographique lui confère un avantage indéniable, côté concurrence. Les résultats financiers des cafés-bistrots

Pour les besoins d’analyse et de compréhension, le service comptable préparait des tableaux de résultats détaillés de chacun des cafés-bistrots (voir l’annexe 7). Pauline savait, pour en avoir été la gérante, qu’aucun esprit de compétition ne régnait entre les quatre cafés-bistrots. C’était même plutôt le contraire, les rencontres entre les chefs d’équipe des cafés-bistrots étaient des moments privilégiés pour se partager les bonnes comme les mauvaises décisions. Il ne fut donc pas surprenant qu’à la dernière rencontre un bon moment ait été consacré au Café Grand-Pré, ses résultats en laissant plus d’un perplexes. Des prévisions pour 2011

Les ventes aux clients internes étaient sous la responsabilité de Christine, en collaboration avec les chefs d’équipe; il s’agissait ici davantage d’un travail de coordination et de gestion des stocks. Toutefois, Pauline voyait cette responsabilité d’un autre œil maintenant et voulait se l’accaparer. Christine avait fait valoir comme argument auprès de Tom que cette responsabilité lui revenait, puisqu’elle l’avait historiquement été pour tous ceux et celles qui avaient occupé ce poste, dont Pauline. Tom savait qu’il devait décider, mais il ne voulut pas causer trop de mécontentement; finalement, il opta pour trancher la poire en deux. Ainsi, Christine serait toujours responsable de déterminer les objectifs de vente de chacun des cafés-bistrots, ce qu’elle avait fait (voir l’annexe 8), et devrait transmettre ses données à Pauline. Mais, il fit valoir qu’à l’avenir, Pauline pourrait revoir et changer les prévisions de vente proposées par Christine, pourvu que ses arguments aient du poids. Pauline remercia Tom, mais son langage non verbal trahissait son vrai sentiment. Quand il réalisa que ni l’une ni l’autre n’étaient ravies de sa décision, Tom se vit désolé de la situation. Mais il était trop tard à ses yeux pour faire marche arrière. « Testons cette façon de faire pour une année et je verrai par la suite… First things first… », se dit-il. 1 http://www.acadiacinema.coop/

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La division de la distribution

En transition organisationnelle

La responsabilité de la vente aux clients externes avait été assumée par Jill, la représentante principale, jusqu’à la promotion de Pauline. À ce titre, sa première tâche consistait à suivre l’ensemble des comptes clients pour les provinces de la Nouvelle-Écosse et de Terre-Neuve et Labrador. Jill supervisait aussi quatre personnes : d’abord, Valérie, représentante pour le reste du Canada; ensuite, Colleen et Liz, responsables du service à la clientèle, depuis la réception des commandes jusqu’à l’expédition, incluant les ventes par le site web et les commandes postales; et, finalement, Sarah, coordonnatrice de la publicité, de la promotion et de la planification des événements spéciaux. Les résultats des ventes de Jill et de son équipe avaient toujours été assez satisfaisants et, pour Jeff, aucun besoin d’un plan de marketing pour cette division ne s’était fait sentir au point où elle eût dû en produire un dans le passé. Jill avait appris la vente et la supervision de personnel au cours de ses différentes expériences de travail et n’avait pas de formation universitaire en marketing. Elle s’était bien débrouillée et même de façon plus que satisfaisante, aux dires de ses collègues. Elle avait été peu surprise d’apprendre que Pauline prendrait en charge ce secteur d’affaires à la suite du départ de Jeff et était ouverte à l’idée de travailler sous son leadership, vers l’atteinte des objectifs que celle-ci fixerait pour la division. A Mari usque ad Mare

« D’un océan à l’autre », telle était l’étendue de la distribution de certains des produits Just Us!. En effet, le commerce électronique, comme les commandes postales, permettait les achats et livraisons partout au Canada. Toutefois, le marché des provinces maritimes comptait toujours pour l’essentiel des ventes des produits Just Us!, soit 86 % la dernière année, réparties ainsi : Nouvelle-Écosse (78 %); Nouveau-Brunswick (7 %); Île-du-Prince-Édouard (1 %). Les 14 % restants se divisaient entre Terre-Neuve et Labrador (9 %) et toutes les autres provinces du Canada (4 %), et les exportations aux États-Unis représentaient 1 %. Plusieurs des produits Just Us! avaient trouvé preneurs auprès des grandes surfaces en alimentation dans les provinces maritimes. C’est d’ailleurs en Nouvelle-Écosse que la distribution y était la plus intensive avec près de 60 % du chiffre des ventes aux clients externes. Les efforts de vente avaient également porté des fruits auprès de plusieurs cafés-bistrots, cafés universitaires et restaurants, et la coopérative était devenue un fournisseur réputé depuis quelques années. Quelques épiceries fines ou spécialisées avaient également adopté les produits Just Us!. L’entreprise ne manquait pas une occasion de distribuer ses produits et elle était fort dynamique à en juger par le déploiement d’activités ponctuelles dans des églises et d’autres organisations, et lors d’événements tels les foires et marchés publics. Les résultats financiers démontraient une importance croissante des clients externes de Just Us!, la proportion des ventes des produits de l’entreprise dans ses cafés-bistrots passant de 37 % au tout début à 15 % en 2008 et à 13 % en 2010.



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Une concurrence accrue

Le cas des cafés-bistrots

Le nombre des cafés-bistrots avait explosé au Canada depuis le milieu des années 90. C’était une bonne et une mauvaise nouvelle à la fois : d’une part, on pouvait observer que la préférence pour des boissons de café, thé ou autres infusions de qualité avait manifestement augmenté, mais, d’autre part, on ignorait si cette préférence en progression avait suivi le même rythme que l’ouverture de tous les nouveaux commerces. La situation du Café Grand-Pré n’était pas trop préoccupante puisqu’il n’y avait aucun commerce situé tout près et offrant les mêmes catégories de produits. Pour le Café Wolfville, la situation était différente; en effet, un café-bistrot fort sympathique et convivial avait ouvert ses portes à quelques pas de distance et offrait des produits concurrents à ceux de Just Us!. Toutefois, pour Pauline, le dossier majeur était celui des cafés-bistrots d’Halifax, où un nombre important de concurrents avaient pignon sur rue, qu’ils soient indépendants ou membres d’une petite chaîne locale ou d’une grande chaîne nationale ou internationale (voir l'annexe 9). Certains s’approvisionnaient même auprès de la coopérative. Des distributeurs à la fois clients et concurrents

Avec la croissance de la demande dans les créneaux des produits équitables et biologiques, due entre autres aux efforts de démarchage de Fairtrade International-FLO et de sa division FLO-CERT ainsi que de Fairtrade Canada, il ne fallait pas se surprendre que plusieurs joueurs importants dans le domaine de la distribution alimentaire, telles les Loblaws, Sobeys et autres bannières de ce genre très présentes dans les provinces maritimes, aient développé leurs propres marques de produits équitables et biologiques (café, thé et infusion) pour préparation à la maison. De même fallait-il tenir compte, dans l’équation de l’offre et la demande, de l’intérêt des grands du domaine alimentaire (Kraft, Folgers, Lipton, etc.) qui, voyant une très bonne occasion d’affaires se développer, avaient eux aussi lancé leurs propres marques de café, thé ou infusion équitables (et parfois biologiques). La concurrence était tous azimuts pour Pauline. Pour l’aider à y faire face, elle avait d’excellents produits, des prix qui ne souffraient pas de comparaison (voir l'annexe 10), une équipe de service à la clientèle dévouée, un chef de production inventif, bref, une capacité concurrentielle assez remarquable pour une entreprise de cette taille. Toutefois, il était évident que l’entreprise n’avait pas les liquidités nécessaires pour entreprendre une guerre des prix par des promotions désinvoltes. Plus encore, tous les concurrents savaient qu’une telle pratique commerciale irait à l’encontre de l’image de marque de Just Us!.

Attention, intérêt, désir, action

Les investissements publicitaires avaient longtemps été tenus au minimum chez Just Us!. Il est vrai que la publicité dont la coopérative avait bénéficié gratuitement depuis son lancement, par des articles élogieux dans les journaux et des entrevues télévisuelles ou radiophoniques de Jeff et



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Debra, avait contribué grandement à la notoriété de la marque. Just Us! était toujours une entreprise fort louangée et sa récolte de prix prestigieux n’avait pas tari, mais les médias n’en faisaient plus nécessairement leurs choux gras. Pour Pauline, ce désintérêt des médias représentait des milliers de dollars en publicité perdue, mais elle comprenait fort bien que leurs choix rédactionnels avaient changé au fil des années. Afin de compenser cette perte d’exposition, elle avait proposé à Jeff et Debra de consentir un budget plus élevé à la communication marketing lorsqu’elle était la gérante des cafés-bistrots; la démonstration qu’elle fit fut convaincante puisqu’ils acceptèrent de le majorer de 7 000 $ en 2008 à 20 000 $ pour chacun des deux exercices financiers suivants. Le plan média des deux dernières années d’exercices avait été le même (voir les annexes 11 et 12). Pratiquement aucun effort de communication marketing n’avait été dirigé directement auprès des distributeurs, « mais ils en avaient certainement profité, leurs ventes ayant augmenté », notait Pauline à partir des données comptables qu’elle analysait avec un grand soin. Pour elle, l’explication était la suivante : « C’est probablement le résultat d’une stratégie d’aspiration : nos clients goûtent nos produits lorsqu’ils nous visitent dans nos cafés-bistrots et lors de nos nombreux événements, et en font la demande auprès de leurs épiceries ou des magasins qu’ils fréquentent », mentionna-t-elle à Jill qui lui fit valoir que le travail des vendeurs avait aussi à voir dans la croissance des ventes aux distributeurs. « Un peu de pression ne fait jamais de tort, surtout auprès de gros distributeurs qui considèrent souvent qu’une petite marque régionale est trop marginale pour susciter l’intérêt… », ajouta-t-elle.

Des questions légitimes

Plusieurs questions faisaient partie des préoccupations de Pauline :

• « Avons-nous atteint la limite des marchés géographiques dans lesquels nous sommes installés? »

Il lui semblait que non…

• « Alors, avons-nous déjà fait le plein de notre segment de marché, les jeunes et moins jeunes vraiment intéressés par des produits équitables et, de surcroît, biologiques? »

Cela ne devait pas être le cas puisque les ventes augmentaient tout de même auprès des distributeurs...

• « Mais, si c’était le cas, comment attirer de nouveaux clients? Comment les inciter à faire un premier achat de nos produits? Ou une première visite dans nos cafés-bistrots? »

Un changement de positionnement était une réponse possible. Mais était-ce la seule réponse valable? D’autres questions apparaissaient concernant les distributeurs :

• « Comment stimuler les ventes au détail des produits Just Us! sans en affecter notre image de marque?

• Comment, parallèlement, empêcher une baisse possible des ventes de nos produits dans nos cafés-bistrots?



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• Comment répartir les efforts auprès des clients externes, surtout les gros distributeurs?

• Comment réagir lorsqu’un supermarché fait des promotions importantes sur ses marques maison de cafés, thés et infusions et que cela affecte nos ventes? »

Question ultime :

• « Quel devait être le budget de marketing pour 2011? »

À cet égard, Pauline savait qu’aucun montant n’avait encore été déterminé, mais qu’il serait certainement pris à même le budget consenti par Tom pour la mise en place du plan de marketing. L’année s’annonçait fort mouvementée pour Pauline et le serait davantage si elle abordait les questions qui s’étaient ajoutées depuis quelques jours :

« Devrais-je réorganiser mon Service pour obtenir plus de productivité? Si oui, comment organiser le tout afin de ne pas perdre le contrôle sur les activités de mon plan? Quel rythme devrais-je respecter? Par quoi commencer? Comment le faire sans heurter les sentiments des personnes qui travaillent pour moi? Comment l’intégrer à mon plan, le présenter et en discuter lors de la réunion du comité de gestion? »

Toutes ces questions l’habitaient et d’autres surviendraient sûrement en cours de rédaction de son plan. Mais, il lui fallait être réaliste. Une rencontre de travail exploratoire avec Tom ferait bien l’affaire.

Un échange enrichissant

Les raisons du succès de Just Us!

Pour Tom, si l’entreprise avait réussi à s’implanter dans le marché local, c’était d’abord dû au courage de deux entrepreneurs téméraires. Et, si elle était toujours aussi prospère après autant d’années, c’était principalement pour les cinq raisons suivantes :

• Just Us! fut le premier torréfacteur au Canada à n’utiliser que des grains de café équitable. Les cafés Just Us!, comme tous les autres produits offerts, proviennent de ce type de commerce. De plus, Just Us! a toujours cherché à s’approvisionner auprès de producteurs pour qui la qualité était une devise en affaires;

• Les produits et ingrédients utilisés sont toujours biologiques, en ligne avec les besoins d’un segment de la population dont l’importance économique s’accroît d’année en année et qui est sensible à cette offre;

• Le succès de l’entreprise est également dû à son modèle d’affaires qui consiste en l’adoption du coopératisme comme structure organisationnelle et financière. Il s’agit d’une innovation qui témoigne de la valeur du partenariat de bout en bout du cycle d’affaires. Même les clients doivent repartir avec le sentiment d’avoir partagé une cause commune.



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• Just Us! a également adopté une démarche respectueuse de l’environnement dans l’ensemble de ses activités, autant à son siège social et à son usine de transformation que dans ses cafés-bistrots. Par exemple, les menus sont faits à partir d’ingrédients provenant autant que possible de l’achat local.

• L’esprit d’équipe était une autre raison de son succès. Tous les employés, qu’ils soient affectés à la gestion, aux activités des cafés-bistrots ou à la production, avaient à cœur la philosophie de Just Us! et en partageaient les valeurs. L’entraide était de mise et le service aux clients, convivial.

Just Us! est donc une entreprise soucieuse de l’évolution sociale et économique des individus et des communautés, ces deux axes n’étant pas vus comme opposés, mais plutôt comme complémentaires. Les gens de la région sont extrêmement fiers du choix de positionnement de Just Us!, lequel compte pour beaucoup dans la bonne réputation de l’entreprise. Just Us! est d’ailleurs fière d’avoir été sélectionnée parmi les cinq finalistes du concours de l’entreprise de l’année 2010, organisé par la Chambre de commerce d’Halifax1. Vers un mandat pour la prochaine année

« Je sais que ce plan de marketing est une grosse commande que tu as entre les mains. Il est fébrilement attendu à la réunion du comité de gestion du 19 janvier. Je n’insisterai jamais assez sur le fait qu’il faut respecter ce que nous sommes et même affirmer haut et fort notre identité! Nous sommes une coopérative de travailleurs et notre mission est de participer au développement d’un monde meilleur chez nous et aussi auprès des producteurs qui sont nos partenaires, et dont certains sont même devenus des amis. Nous avons une culture d’entreprise. Nous avons une image commerciale enviable et à cause de cela nous avons une bonne base de clients. Ce n’est pas le temps de songer à des changements trop radicaux dans notre distribution en voulant développer de nouveaux territoires. En fait, ce qui nous manque le plus, actuellement, c’est probablement de la profondeur, une pénétration et une rétention plus élevées de la clientèle de notre principal marché géographique. Il faut penser à la mise en place d’activités de marketing novatrices pour les cafés-bistrots et la distribution au détail. Peut-être as-tu vu que la distribution de nos produits par nos cafés-bistrots et celle qu’assurent les autres revendeurs agissent en quelque sorte comme des vases communicants? C’est bien ainsi, mais quelles en sont les conséquences? Une démonstration de ce phénomène et le choix d’une répartition des ventes entre nos cafés-bistrots et les distributeurs sont nécessaires. Et il ne faut pas oublier de mettre en place des outils de mesure de rendement; cela manque à notre gestion. Pauline, il nous faut consolider nos assises et développer nos affaires progressivement. Qu’en penses-tu? » Rien de ce que Tom venait de dire n’était en porte à faux avec le questionnement de Pauline. Elle confirma qu’elle partageait cette vision par un sourire accompagné d’un enthousiaste « Oui! » et ajouta : « Pour consolider notre position, nous devons investir davantage dans la marque Just Us!. Nous devons savoir être présents aux moments et aux endroits opportuns. L’année qui vient sera

1 http://www.justuscoffee.com/Resources/Docs/Business%20of%20the%20Year%202011.pdf



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une période de transition avec l’application d’un premier plan de marketing. Just Us! doit être une force palpable, une force respectée. Et être présent et respecté requiert des ressources. » « Très bien, dit Tom. Alors, nous sommes sur la même longueur d’onde. Je veux bien t’aider dans cette perspective de développement viable. Et nous allons démontrer cette volonté avec un investissement important, à hauteur de 150 000 $ pour l’année 2011. Et, s’il y avait des activités commerciales plus exigeantes, le montant pourrait même être plus élevé, mais sans exagérer. Et n’oublie pas que tu peux compter sur l’aide des autres gestionnaires à l’interne pour transformer tes idées en actions concrètes. » « Mais nous devons faire plus », tenta Pauline. « Je pense même à réorganiser mon Service afin d’en accroître la productivité. » « Je suis ouvert à cette idée, mais je préférerais reporter tout changement organisationnel en 2012. Pour l’instant, propose-nous un plan de marketing bien étoffé et nous l’étudierons en comité », lui répondit Tom. 2014-04-09



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Annexe 1 Marché canadien du commerce équitable

Volume (kg) de produits certifiés équitables vendus au Canada

2003

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Café 663 770 940 000 1 466 900 2 363 262 3 871 582 5 029 440 5 610 955 5 876 689 Cacao 53 616 136 300 225 846 430 269 432 774 604 988 337 769 1 385 070 Sucre 18 956 45 415 116 970 230 677 404 648 391 895 391 659 440 045 Thé 5 903 9 060 15 783 27 398 70 936 87 457 90 080 56 834 Croissance annuelle des volumes de produits certifiés équitables vendus au Canada (%) 2003 2004 2005 2006 2007 2008

2009 2010

Café 56 42 56 61 64 30 12 5 Cacao 205 154 66 91 1 40 -44 310 Sucre 55 140 158 97 75 -3 0 12 Thé 37 53 74 74 159 23 3 -37 Compagnies détentrices de licences de Fairtrade Canada 2003

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Licences totales 110 124 145 185 239 264 243 231 Nouvelles licences 25 12 24 45 59 38 25 15

Source : données adaptées de Fairtrade Canada



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Annexe 2 Organigramme de Just Us! Coffee Roasters Co-Operative Limited (JUCR)

Source : données adaptées de Just Us!

Tom Président-directeur général

Debra Directrice

Finances, relations avec les travailleurs et

système de gestion

Pauline Directrice

Marketing et ventes

Jill Représentante principale - Ventes

Valérie Représentante - Ventes

Colleen Responsable - Ventes internet,

service à la clientèle et expédition

Liz Responsable - Ventes par correspondance,

service à la clientèle et expédition

Sarah Publicité, promotion et

planification des événements

Neil Chef - Production

Christine Gérante - Cafés-bistrots

Jim Chef d'équipe, Café Wolfville

Francesca Chef d'équipe, Café Grand-Pré

Mitch Chef d'équipe, Café Barrington

Kim Chef d'équipe, Café Spring Garden

Austin Directeur - Café

Staya JUDES

Bureau du chef de la direction Kathy, Secrétaire de direction

Jeff, Projets sociaux et environnementaux



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Annexe 3 Revenus annuels de Just Us! Coffee Roasters Co-Operative Limited (JUCR)

2005 2006 2007 2008 2009 2010 Café1 1 819 994 2 260 442 2 827 220 3 278 530 3 543 801 3 777 0896 Cafés-bistrots2 986 216 1 368 230 1 810 985 2 303 956 2 396 697 2 226 390 Chocolaterie3 24 239 84 011 132 488 144 501 71 7655 110 291 Autres4 439 483 600 059 773 734 809 888 1 006 277 967 751 Total 3 269 932 4 312 742 5 544 427 6 536 875 7 018 540 7 081 5217


Notes:

1. « Café » fait référence aux ventes de café en grains (torréfié ou pour torréfaction à domicile par l’acheteur), par chacun des canaux de distribution autres que les cafés-bistrots Just Us! (supermarchés, épiceries fines, restaurants, autres cafés-bistrots, événements, ventes par correspondance, etc.). Just Us! a dû procéder à des ajustements de ses prix de vente aux détaillants et consommateurs en 2006 et 2009. Les grains de café utilisés sont toujours de qualité supérieure et proviennent de coopératives de producteurs implantées dans 11 pays, les principaux étant le Mexique, le Pérou, le Guatemala, la Bolivie, l’Indonésie et la Colombie. La torréfaction est variée et donne des grains de café classés de « clairs » à « foncés »; un processus spécial est utilisé pour produire le café décaféiné, offert en deux variétés. Just Us! se fait un devoir de trouver les meilleures méthodes de torréfaction et offre en exclusivité à ses cafés-bistrots des variétés uniques. Il est même connu et distribué aux États-Unis, surtout par la vente par correspondance, auprès de touristes qui l’ont découvert au cours d’un voyage dans la région. Sa culture biologique est valorisée, des champs de café jusqu’à son emballage final; le plus grand soin est apporté afin d’offrir un produit de la meilleure qualité, reconnu pour sa fraicheur remarquable. L’usine de transformation Just Us! a été certifiée biologique par l’Organic Certified Producers and Processors pour l’ensemble des lignes de produits.

2. « Cafés-bistrots » fait référence aux ventes de la division des cafés et comprend toutes les ventes enregistrées par les quatre cafés-bistrots.

3. « Chocolaterie » fait référence aux ventes de chocolats confectionnés à la main et en vrac et vendus dans les quatre cafés-bistrots.

4. « Autres » comprend les thés, le sucre, les paniers-cadeaux, les livres, le matériel à café (produits de marque Bodum et les gobelets Just Us!) et toutes les autres marchandises Just Us! (casquettes, tasses, etc.). Comprend également les tablettes de chocolat (produites à l’externe par une grande entreprise de confiserie et importées au Canada; faites à partir de chocolat équitable et vendues sous le nom de tablettes de chocolat Just Us!) ainsi que des articles promotionnels et des produits d’artisanat, ces derniers étant importés ou fabriqués par des artistes locaux. Les thés sont importés de quatre pays reconnus parmi les meilleurs producteurs au monde, soit le Sri Lanka, l’Inde, l’Équateur et l’Afrique du Sud. Chacun des thés disponibles est biologique et provient de coopératives prenant le plus grand soin à les cultiver. Les thés sont offerts en plusieurs variétés traditionnelles (par exemple, Darjeeling, Breakfast, Roobios, etc.; de plus, ils sont offerts ensachés ou en feuilles. Just Us! offre aussi plusieurs infusions, dont la populaire camomille).

5. La chocolaterie ne fonctionnait pas à 100 % de février à octobre. Elle est attenante au café-bistrot Grand-Pré.

6. Une proportion de 70 % des ventes de la catégorie « Café » en 2010 a été réalisée dans les supermarchés. Le café représentait environ 83 % des ventes totales des produits Just Us! dans les supermarchés en 2010.

7. L’entreprise a comme objectif de maintenir le niveau de profit à 6 % dans les années à venir. 10 % des profits sont alloués à un Fonds de petits producteurs.



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Annexe 4 Valeurs des livraisons (au prix de gros)

Tableau 1 – Cafés-bistrots Just Us! 2008 2009 2010 Café 570 527 652 782 622 214 Thé 170 569 36 834 33 469 Chocolat 25 506 58 156 51 527 Sucre 28 692 12 767 13 424 Autres 102 800 98 814 92 829 Total 897 894 859 353 813 463 Tableau 2 – Autres cafés-bistrots et restaurants 2008 2009 2010 Café 368 524 409 339 447 517 Thé 56 896 21 593 23 072 Chocolat 14 660 31 877 38 459 Sucre 8 533 19 365 30 165 Autres 9 852 66 099 68 110 Total 458 464 548 272 607 333 Tableau 3 – Supermarchés 2008 2009 2010 Café 1 682 365 2 434 387 2 636 843 Thé 184 329 224 698 189 815 Chocolat 58 633 217 950 222 777 Sucre 18 752 49 790 71 755 Autres 22 586 59 236 52 047 Total 1 966 665 2 986 062 3 173 237 Tableau 4 – Autres magasins (épiceries fines, etc.) 2008 2009 2010 Café 329 569 335 205 330 790 Thé 106 236 45 202 39 175 Chocolat 22 699 63 311 94 587 Sucre 2 560 9 356 10 826 Autres 7 586 26 287 26 453 Total 468 650 479 362 501 831 Tableau 5 – Commandes par correspondance (incluant Internet) 2008 2009 2010 Café 28 301 43 592 49 719 Thé 9 876 2 990 3 227 Chocolat 9 856 3 642 12 116 Sucre 4 658 292 1 941 Autres 6 053 3 917 3 248 Total 58 743 54 433 70 252



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Tableau 6 – Événements (foires, marchés publics, etc.) 2008 2009 2010 Café 3 585 2 528 6 200 Thé 7 998 2 261 71 Chocolat 7 603 2 286 1 993 Sucre 427 292 263 Autres 4 569 6 642 3 588 Total 24 182 14 009 12 115

Tableau 7 – Autres (églises, bureaux, librairies universitaires, campagnes de financement) 2008 2009 2010 Café 256 984 278 646 265 573 Thé 18 995 17 409 20 820 Chocolat 3 633 31 950 18 214 Sucre 1 195 4 771 7 062 Autres 660 42 716 52 496 Total 281 467 375 492 364 166

Source : adaptées de Just Us!



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Annexe 5 Heures d’ouverture et capacités des cafés-bistrots Just Us!

*Vaut pour le nombre de personnes assises aux tables. Le comptoir de commandes pour emporter peut accueillir des personnes additionnelles. **Des places additionnelles sont également disponibles sur la terrasse (ouverture en 2011) durant la saison d’été (avril à octobre). Source : données adaptées de Just Us!

Café Grand-Pré (35 places*)

Café Barrington (45 places)

Café Wolfville (65 places)

Café Spring Garden (80 places**)

Lundi – Vendredi 07:00 – 18:00 Samedi 09:00 – 18:00 Dimanche 10:00 – 18:00

Lundi – Vendredi 07:30 – 17:30 Samedi 10:00 – 16:00 Dimanche Fermé





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Annexe 6 Menus des cafés-bistrots Just Us!

Tableau 1 – Boissons

Boissons Format 12 onces

Format 16 onces

Boissons Format 12 onces

Format 16 onces

Allongé 2,00 $ n.d. Chocolat chaud pour enfant 1,50 $ n.d. Americano 2,00 $ 3,00 $ Cidre mélangé 2,42 $ n.d. Café au lait 2,50 $ 3,00 $ Cidre pur 2,02 $ n.d. Café latte 3,00 $ 3,45 $ Chocolat chaud végétalien 2,75 $ 3,25 $ Café mocha 3,25 $ 3,75 $ Jus de pomme 2,10 $ n.d. Cappuccino 2,50 $ n.d. Cocktail aux canneberges 2,10 $ n.d. Latte chai 3,00 $ 3,45 $ Jus de raisin 2,10 $ n.d. Café filtre 1,55 $ 1,81 $ Jus d’orange sans pulpe 2,10 $ n.d. Espresso 2,00 $ n.d. Jus d’orange avec pulpe 2,10 $ n.d. Chocolat chaud 2,75 $ 3,25 $ Lait au chocolat pour enfant 0,85 $ n.d. London Fog 3,00 $ 3,45 $ Lait au chocolat n.d. 1,62 $ Macchiato 2,50 $ n.d. Lait 1,02 $ 1,99 $ Mochaccino 3,25 $ 3,75 $ Smoothie Explosion de bleuets 3,00 $ n.d. Shot in the Dark 2,55 $ 2,80 $ Soda crème 1,89 $ n.d. Latte en vedette* 3,00 $ 3,45 $ Funky Monkey 3,25 $ n.d. Thé latte en vedette* 3,00 $ 3,45 $ Thé glacé pour enfant 1,00 $ n.d. Café pur 1,99 $ 2,26 $ Thé glacé 1,85 $ n.d. Lait vapeur 2,75 $ 3,25 $ Soda italien 1,25 $ 2,35 $ Americano glace 2,00 $ n.d. Limonade 2,10 $ n.d. Latte chai glace 3,00 $ n.d. Bière de gingembre 1,89 $ n.d. Latte glace 3,50 $ n.d. Racinette 1,89 $ n.d. Mochaccino glace 3,75 $ n.d. Thé 1,75 $ 3,00 $



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Annexe 6 (suite) Tableau 2 – Nourriture

Barrington et Spring Garden Price Grand-Pré et Wolfville (suite) Prix Tarte aux pommes 2,66 $ Muffin son et graines de lin 1,99 $ Samosa au bœuf 3,07 $ Brownie 2,89 $ Muffin fruits des champs 1,99 $ Salade César 6,95 $ Gâteau aux carottes 3,36 $ Biscuit aux morceaux de chocolat 1,95 $ Rouleau aux pois chiches 3,51 $ Cari et conscience 1,99 $ Samosa au poulet 3,07 $ Carrés aux dattes 2,39 $ Croissant 2,74 $ Sandwich BLT à l’œuf 4,95 $ Biscuit aux morceaux de chocolat 1,65 $ Salade jardinière 3,29 $ Biscuit au gingembre 1,65 $ Biscuit au gingembre 1,75 $ Croissant légumes et chèvre 3,45 $ Salade grecque 4,96 $ Croissant jambon fromage 3,45 $ Cheddar italien 4,88 $ Carré à l’avoine et à l’érable 2,61 $ Just Roasted 5,95 $ Mini gâteau fondant 2,26 $ Biscuit Just Us! 1,65 $ Muffin magnifique du matin 1,99 $ Soupe au bœuf avec pain 6,75 $ Muffin avoine et chocolat 1,99 $ Soupe au bœuf sans pain 5,99 $ Chocolatine 3,23 $ Muffin magnifique du matin 1,77 $ Pakora 3,98 $ Carré à l’avoine 1,99 $ Panini 7,92 $ Carré à l’avoine et au chocolat 2,29 $ Paratha 3,51 $ Biscuit au beurre d’arachide 1,99 $ Brioche à la cannelle au blé Red Fife 2,48 $ Muffin à la citrouille 1,99 $ Soupe sans pain 4,43 $ Quiche 7,95 $ Soupe avec pain 4,96 $ Sandwich au poulet farci à la ricotta 7,95 $ Brownie à l’épeautre 2,96 $ Saucisse 3,00 $ Danoise à l’épeautre et au kamut 3,23 $ Salade d’accompagnement 0,99 $ Carré ensoleillé 2,26 $ Pommes tranchées 2,89 $ Samosa aux légumes 3,98 $ Pommes tranchées avec sauce au caramel 4,43 $ Soupe – sans pain 4,96 $ Grand-Pré et Wolfville Prix Soupe et pain 5,89 $ Tarte aux pommes 2,66 $ Salade aux épinards 7,95 $ Œuf et bacon 3,94 $ La vallée 4,87 $ Bagel et beurre 1,50 $ Panini végétalien 4,89 $ Bagel et fromage à la crème 2,74 $ Sandwich fondant au thon 5,89 $ Bagel et confiture 2,35 $ Salade au poulet 9,75 $ Muffin bananes et pacanes 1,99 $ Soupe végétalienne avec pain 5,27 $ Muffin bananes et pépites de chocolat 1,99 $ Soupe végétalienne sans pain 5,89 $ Muffin avoine et bleuets 1,99 $ Légumes Coop 6,95 $




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Annexe 7 Revenus des cafés-bistrots Just Us!

Tableau 1a – Revenus par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2008) Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Caféa 268 066 54 969 56 364 79 252 Boissonsb 152 307 150 449 208 967 201 775 Produits Just Us!c 89 028 16 443 23 958 25 771 Marchandisesd 90 914 14 486 11 072 22 504 Bodume 20 410 3 048 3 009 5 559 Repas 56 452 58 307 52 743 108 870 Boulangerie 56 646 27 044 44 365 30 571 Autresf 5 600 (216) 10 658 119

Total 739 424

324 535 419 085g

411 136 539 999h

474 421 605 448i

Notes :

a) « Café » fait référence au café en grains (torréfié ou pour torréfaction à domicile par l’acheteur) vendu dans les cafés-bistrots pour consommation à domicile. Just Us! Coffee Roasters vend les grains de café à leurs quatre cafés-bistrots au même prix de gros qu’à leurs autres clients.

b) « Boissons » fait référence à toutes les boissons vendues dans les cafés-bistrots dont le café, le thé et les boissons embouteillées.

c) « Produits Just Us! » fait référence à tous les produits de la coopérative, autres que le café, vendus pour consommation à domicile (thé, sucre, tablettes de chocolat et produits de la chocolaterie).

d) « Marchandises » fait référence aux livres, aux chandelles et à un assortiment de petits articles de confection artisanale achetés localement par Just Us!.

e) « Bodum » fait référence à tous les accessoires à café et à thé vendus dans les cafés-bistrots.

f) « Autres» fait référence aux paniers-cadeaux, aux cartes-cadeaux, aux billets pour des événements, etc.

g) Les ventes par catégories de produits ne sont pas connues pour les mois de janvier, février et avril 2008 pour le café-bistrot Barrington. Seules les ventes mensuelles totales de ces trois mois sont disponibles et elles étaient respectivement de 31 831 $, 30 812 $ et 32 537 $ et, ainsi, le revenu total n’est pas 324 535 $ mais doit être ajusté à 419 085 $.

h) Les ventes par catégories de produits ne sont pas connues pour les mois de janvier, février et avril 2008 pour le café-bistrot Wolfville. Seules les ventes mensuelles totales de ces trois mois sont disponibles et elles étaient respectivement de 39 907 $, 41 493 $ et 47 461 $, et, ainsi, le revenu total n’est pas 411 136 $ mais doit être ajusté à 539 999 $.

i) Les ventes par catégories de produits ne sont pas connues pour les mois de janvier, février et avril 2008 pour le café-bistrot Spring Garden. Seules les ventes mensuelles totales de ces trois mois sont disponibles et elles étaient respectivement de 40 849 $, 41 064 $ et 49 115 $, et, ainsi, le revenu total n’est pas 474 421 $ mais doit être ajusté à 605 448 $.



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Annexe 7 (suite) Tableau 1b – Revenus budgétés par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2008) Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Cafés 280 088 68 682 71 014 87 404 Boissons 140 044 183 155 289 520 245 820 Produits Just Us! 108 921 22 894 27 312 32 777 Marchandises 132 263 11 447 21 849 32 777 Bodum 15 560 3 815 5 462 5 462 Repas 46 680 41 975 65 551 81 939 Boulangerie 54 462 49 607 65 551 60 090 Autres - - 975 - Total 778 017 381 575 546 267 546 269 Tableau 1c – Revenus mensuels des cafés-bistrots (en dollars; 2008)

Mois Grand-Pré Barrington Wolfville

Spring Garden

Janvier 42 342 31 831 39 907 40 849 Février 47 541 30 182 41 493 41 064 Mars 44 742 28 549 42 512 41 796 Avril 51 744 32 537 47 461 49 115 Mai 61 623 36 503 46 301 50 382 Juin 61 850 35 837 45 136 48 859 Juillet 67 890 36 737 45 132 46 677 Août 79 159 36 015 47 902 46 679 Septembre 68 860 39 752 49 950 59 402 Octobre 75 790 40 229 44 780 61 334 Novembre 57 545 34 476 43 571 56 973 Décembre 80 338 36 437 45 854 62 318

Tableau 2a – Revenus par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2009) Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Historic

Properties*

Café 285 361 72 577 79 009 140 554 3 237 Boissons 165 777 191 410 286 353 328 899 43 997 Produits Just Us! 75 385 19 106 31 687 35 382 1 370 Marchandises 39 453 10 750 1 852 19 454 - Bodum 17 010 2 273 346 4 548 - Nourriture 118 254 96 042 116 591 186 544 6 964 Total 701 240 392 158 515 937 715 380 55 568 Coupon-rabais (3 278) (5 661) (1 615) (5 179) (681) *Ouvert de juillet à octobre. Fermé pour des raisons hors du contrôle de Just Us!. Ne sera pas ouvert à nouveau.



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Annexe 7 (suite) Tableau 2b – Revenus budgétés par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2009) Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Historic

Properties

Café 271 516 76 944 78 624 113 219 43 574 Boissons 158 385 208 202 280 799 286 367 25 363 Produits Just Us! 90 506 22 631 33 696 33 300 11 327 Marchandises 82 963 18 105 11 232 36 279 - Bodum 22 626 4 526 5 616 6 660 - Nourriture 120 674 117 680 134 785 193 138 8 226 Total 746 670 448 089 544 752 668 972 88 490 Coupon-rabais (757) (125) (350) (275) (200) Tableau 2c – Revenus mensuels des cafés-bistrots (en dollars; 2009) Mois Grand-Pré Barrington Wolfville Spring

Garden Historic

Properties Janvier 44 647 52 555 39 874 57 088 - Février 43 920 31 997 38 633 52 496 - Mars 48 745 32 791 46 076 60 568 - Avril 51 549 34 322 46 320 59 631 - Mai 62 530 32 613 45 241 61 652 - Juin 60 820 32 364 40 956 61 701 - Juillet 73 941 33 434 43 845 58 630 14 241 Août 70 387 30 990 42 413 53 997 21 794 Septembre 67 508 32 413 40 900 64 966 16 690 Octobre 70 120 36 104 49 997 67 986 3 522 Novembre 56 935 33 699 42 044 64 262 - Décembre 53 416 34 537 41 255 57 580 - Table 3a – Revenus par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2010)

Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Café 280 724 65 949 81 540 140 974 Boissons 176 791 195 323 268 790 332 004 Produits Just Us! 19 850 17 068 35 145 40 353 Marchandises 26 420 6 508 6 008 11 028 Bodum 27 487 97 610 2 601 Nourriture 148 512 75 909 94 796 160 635 Total 679 774 360 854 486 889 687 595 Coupon-rabais (4 974) (1 106) (461) (4 737)



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Annexe 7(suite) Tableau 3b – Revenus budgétés par café-bistrot et catégorie de produits (en dollars; 2010)

Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Café 289 778 71 309 76 640 154 202 Boissons 168 637 179 182 287 402 359 240 Produits Just Us! 75 300 18 811 28 531 43 908 Marchandises 54 709 10 787 6 963 16 435 Bodum 29 985 2 498 471 6 767 Nourriture 134 068 96 025 123 965 225 422 Total 752 477 378 614 523 971 805 975 Coupon-rabais (977) (114) (471) (322)

Tableau 3c – Revenus mensuels des cafés-bistrots (en dollars; 2010)

Mois Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Janvier 35 910 31 703 35 710 55 685 Février 39 339 28 755 35 921 54 027 Mars 43 851 34 741 40 581 62 899 Avril 44 913 31 438 37 386 62 671 Mai 58 359 31 675 39 752 61 845 Juin 56 065 32 737 35 345 57 451 Juillet 70 072 29 029 39 572 48 219 Août 81 532 28 073 39 328 50 649 Septembre 61 054 27 607 40 949 57 231 Octobre 73 845 28 605 48 780 62 144 Novembre 53 950 28 376 44 331 61 889 Décembre 65 868 29 219 49 693 57 623




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Annexe 8 Revenus budgétés par café-bistrot et catégorie de produits en dollars (2011)

Grand-Pré Barrington Wolfville Spring Garden Café 285 778 68 309 82 640 142 201 Boisson 178 637 199 181 70 401 339 240 Produits Just Us! 17 300 18 811 36 530 43 908 Marchandises 24 709 4 787 3 962 12 435 Bodum 26 985 498 500 3 267 Nourriture 150 067 80 025 98 964 165 421 Total 683 476 371 611 492 997 706 472 Coupon-rabais (2 487) (553) (230) (2 369)



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Annexe 9 Portrait des entreprises concurrentes

Tim Hortons

• Très grande chaîne nord-américaine, succursales franchisées et corporatives • 21 points de service en Nouvelle-Écosse, dont 6 à Halifax et 2 à Wolfville • Programme « Des gestes qui comptent vraimentmc », dont fait partie le « Partenariat de

café Tim Hortons » et d’autres programmes de commandites • Site web transactionnel

Second CupMD

• Grande chaîne internationale, succursales franchisées et corporatives • 4 points de services à Halifax, dont un situé sur la rue Spring Garden • 24 cafés équitables certifiés Rainforest Alliance, thé et autres boissons offertes • Site web transactionnel

Starbucks • Très grande chaîne internationale, succursales corporatives • 8 points de services à Halifax, dont un près du Café Spring Garden et un autre tout près

du Café Barrington • Offre de cafés certifiés selon le programme C.A.F.E. et de thés (Ethical Tea

Partnership). Certains produits biologiques • Des produits Starbucks sont distribués dans les grandes chaînes d’alimentation dans les

Maritimes • Site web transactionnel

The Wired Monk

• Petite chaîne de cafés-bistrots provenant de l’Ouest canadien, dont une franchise en opération à Halifax, localisée dans le secteur touristique et des affaires, assez près du Café Barrington

• Offre des cafés équitables et biologiques • Site web transactionnel

Uncommon Grounds

• Petite chaîne locale, trois points de services, deux permanentes et une ouverte seulement de mai à octobre (dans le Jardin Publique, à côté du Café Spring Garden)

• Offre de cafés équitables et biologiques • Site web transactionnel

The Java Factory Roasting Co.

• Indépendant, un point de service dans le quartier historique, localisé près des deux cafés-bistrots Just Us!

• Offre de cafés équitables et biologiques • Pas de site web

Steve-O-Reno’s Cappuccino

• Indépendant, un point de service localisé entre les deux cafés-bistrots Just Us! • Offre de cafés équitables et biologiques. • Prix des meilleurs cafés expresso et régulier 2009 (The Coast) • Pas de site web

Java Blend Coffee Roasters

• Indépendant, un point de service, localisé assez loin des deux cafés-bistrots Just Us! • Offre de cafés équitables, mais seulement depuis 1999. • Prix des meilleurs cafés expresso et régulier 2010 (The Coast) • Site web non transactionnel

Coburg Coffee House

• Indépendant, un point de services localisé près des deux cafés-bistrots Just Us! • Offre de cafés équitables et biologiques • Site web non transactionnel

Trident Booksellers & Café

• Indépendant, un point de service, situé à quelques pâtés de maisons des deux cafés-bistrots Just Us!

• Offre de livres usagés avec offre de cafés et thés • Site web non transactionnel

Two If By Sea

• Indépendant, un point de service à Dartmouth (un autre planifié pour Halifax en 2011) • Approche éthique (offre semblable à celle équitable, mais sans certification) pour ses

approvisionnements en café • Site web non transactionnel



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Annexe 10 Prix de vente au détail (en dollars; 2011)

Source : Just Us!

Cafés-bistrots Just Us!

Autres cafés-bistrots

Supermarchés

Autres magasins de

détail

Ventes correspondances

(incluant Internet)

Autres

Café (12 oz) 10,99 10,99 10,99 10,99 10,99 10,99 Café 12 oz

(Décaféiné.) 11,99 11,99 11,99 11,99 11,99 11,99

Café (2lb) 26,20 26,20 26,20 26,20 26,20 26,20 Café (2lb)

(Décaféiné.) 31,40 31,40 31,40 31,40 31,40 31,40

Thé Inde 4,35 4,35 4,35 4,35 4,35 4,35 Thé Sri Lanka 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25 3,25 Thé Afrique 3,99 3,99 3,99 3,99 3,99 3,99

Thé Équateur 4,35 4,35 4,35 4,35 4,35 4,35 Sucre (4kg) 16,99 16,99 16,99 16,99 16,99 16,99 Sucre (1kg) 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 4,75 Barres de chocolat

(importées)

3,99 3,99 3,99 3,99 3,99 3,99



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Annexe 11 Activités de communication

Tableau 1 – Plan média

Journaux Magazines Publicité intérieure et extérieure

Publicité sur le lieu de vente

Médias sociaux

Promotion des ventes

Janvier The Grapevine (TG)

Ardoise (A) /

Panneaux extérieurs (P.E.)

Website Facebook Twitter

Solde sur les chocolats de Noël

Février TG Chronicle Herald (CH)

Magazine Barista A / P.E. Promotion de la Semaine de relâche

W/F/T Chocolats de la St-Valentin

Mars TG – CH A / P. E. Spéciaux de la Pause printanière

W/F/T

Avril TG A / P. E. W/F/T Chocolats de Pâques

Mai TG A / P.E. W/F/T Chocolats de la Fête des mères

Juin TG – CH A / P. E. W/F/T Chocolats de la Fête des Pères

Juillet1 TG – CH A / P. E. W/F/T

Août. TG – CH Publications universitaires / Guides

A / P. E. Promotion estudiantine sur les boissons Just Us!

W/F/T

Septembre TG – CH A. / P. E. W/F/T

Octobre TG – CH A / P. E. Promotion de la semaine des coopératives

W/F/T Chocolats de l’Halloween

Novembre TG – CH Barista Magazine A / P. E. W/F/T

Décembre TG – CH A / P. E. W/F/T Chocolats de Noël

Tableau 2 – Événements spéciaux Grand-Pré Aucun événement – Possibilité de louer la salle du café en soirée et les week-ends pour des réunions de

groupe

Wolfville Open Mic Night (Micro ouvert aux artistes voulant se produire) – Selon la demande, en moyenne une fois par trimestre Festival artistique (Jack’s Gallery – Lieu d’exposition pour les jeunes artistes à même le café et le lobby du cinéma) Festival de musique traditionnelle authentique (Deep Roots Music Festival)

Barrington

Événements artistiques au Théatre Khyber (situé près du café-bistrot)

Spring Garden Open Mic Night (Micro ouvert aux artistes voulant se produire) – Selon la demande, en moyenne une fois par trimestre Musiciens invités




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Annexe 12 Exemples de publicités

Source : adaptée de Just Us!

Documents

Concevoir un plan marketing annuel à deux volets pour Just ...expertise.hec.ca/.../04/Just_Us_Coffee_Concevoir_un_plan_Marketing.pdf · cacao, qui avaient augmenté de façon constante,