Conduire les Changements pour Réussir son Projet ERP

Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for ChangeJean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, site www.si-antipolis.com

ERP: Des Résultats Encore Insuffisants

Perception des projets ERP*

* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010

Des Causes Connues

Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet

Probabilité de l’évènement

Conséquence de l’évènement

Grave

Faible

ForteFaible

Manque de moyens

vision limitée

Motivation insuffisante

Plan d’actions approximatif

Manque de compétences

Communication déficiente

Sponsorshipfaible

Disponibilité insuffisante

Conduitedes Changements

Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les Risques et Générer le ROI

Incompétenceinconsciente

Incompétenceconsciente

CompétenceConsciente

CompétenceInconsciente

Sensibilisation

Formation

Implication

Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »

• Point de départ: quitter le stade initial d’ « incompétence inconsciente » dans lequel les individus se trouvent en tout début de projet

• Point d’arrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »

• But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les nouvelles procédures

• Comment: les 4 stades du changementiel

– l’incompétence inconsciente où l’individu n’a pas connaissance de son incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - c’est le domaine de la mobilisation

– l’incompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou son inaptitude et ainsi de devenir lucide - c’est le domaine de la sensibilisation

– la compétence consciente qui donne à l’individu l’opportunité d’accroître progressivement son savoir-faire - c’est le domaine de la formation

– la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le comportement de l’individu qui accomplit une activité de façon optimisée - c’est le domaine de l’expertise

• Objectif: générer le retour sur investissement

Degré d’implicationFaible Fort

Informer

Moyens:Email, réunion, communiqué

Vendre

Moyens:Présentation, article, intranet, brochures

Tester

Moyens:Projets pilotes, interviews, simulations, sondages

Consulter

Moyens:Réunions consultatives, « focus groups », sessions questions/réponses, sondages, entretiens

Coproduire

Moyens:Groupes de projet et travail, communautés de pratique, prospective

Adhésion aux changements

Elevé

Basse

Impliquer à Bon Escient

Conduire les Changements du Début (et même avant) à la Fin (et même après)

Mise en Œuvre En AvalEn Amont

Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet

Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs

Identifier et gérer les risques

Identifier et transmettre les nouvelles compétences

Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite

Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes

Le ROI des projets ERP en question

• L’obtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le déploiement mise en place de Centres de Compétences

• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise en production: erreur fatale !

• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et les actions correctives doivent commencer en tout début de déploiement:

– Comparer ce qui est comparable (avant vs après)

– Choisir des métriques très opérationnels (très peu)

• Seule une voix extérieure à l’Entreprise (Consultant senior de préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le Management

Le ROI des projets ERP en question

• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »

• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet d’Entreprise dont le ROI est constitué principalement de 7 composants:

1. La définition, la communication et le partage des objectifs de l’Entreprise

2. L’effort de re-engineering des processus opérationnels

3. L’évolution et l’alignement des organisations

4. La redistribution des rôles et des responsabilités

5. La requalification des circuits décisionnels

6. La conduite des changements humains, processus et organisationnels (appelée « changementiel »)

7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de l’iceberg !)

Générer l’adhésion au projet ERP

• l’implication des directions générale et métier est nécessaire mais s’avère dans la réalité très insuffisante

• Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?

• Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la chance de s’adapter aux changements avant, pendant et après

– une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux processus

– un manque d’aptitudes générera un sentiment d’anxiété en face de nouvelles situations mal maîtrisées 

– une insuffisance de motivation provoquera des changements comportementaux disruptifs et partiels 

– un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui minera l’appropriation de l’outil

– un plan d’action approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les acteurs d’un même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité