Conf403 richer aubrylavoie-tremblayCONF. 403 - On déménage ! Le changement comme mode de gestion

2013-09-29

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On déménage! Le changement comme mode de gestion

Marie-Claire Richer, Monique Aubry, Mélanie Lavoie-Tremblay, Guylaine Cyr

Le 26 sept 2013 Symposium du PMI Montréal

Agenda

Introduction

Contexte des investissements dans le système de santé au Québec

Projets de recherche

Bureau de soutien à la Transition CUSM

Exemples de projet

Conclusion

26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay 2

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INTRODUCTION


Contexte des investissements dans le système de santé au Québec

Des investissements majeurs dans 4 des 5 hôpitaux universitaires au Québec (6.5 milliards)

Projets de redéploiement des services

Le Bureau de projet joue un rôle important dans chacun de ces projets

Pénurie/Optimisation/Enjeux Opérationnels importants


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La culture dans les hôpitaux universitaires

Hiérarchies fortement professionnalisées

• Silos vraiment forts

• La gestion de projet est nouvelle en tant que compétences clés

Culture scientifique: pratiques basées sur des données probantes

Comment réaliser un projet de transformation majeure dans ce contexte


Tension entre temporaire et durable

Le Bureau de projet est une organisation définie comme temporaire – important de le dire

• Le mandat se termine à une date fixe, peu de temps après le déménagement

On veut que les compétences soient durables

• Expériences, connaissances, acquis, richesses

• On ne fait pas que déménager des boîtes, on déménage l’histoire, l’art, le savoir, et…. les patients-familles.

• Opportunités et obligations

Prêt pas prêt, on déménage !


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PROJETS DE RECHERCHE


Petit historique

PROJET #1

2009-2011: Fonds de recherche Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé

• Comment le programme d’appui du BST (CUSM) contribue à des changements optimaux de pratiques visant de meilleurs résultats pour les patients, intervenants, organisation (performance).

PROJET #2

2012-2015: Subvention de recherche des Instituts de recherche en santé du Canada (4 CHU)


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Lavoie-Tremblay et al. 2012 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay

Projet de recherche #1

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Projet de recherche 1 (Aubry et al. 2011,2013)


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Contribution

Pluralisme dans l’évaluation de la contribution d’un bureau de projet à la performance d’une organisation

Valeurs concurrentes au sein de l’organisation

La performance comme un processus, comme un dialogue


Projet de recherche 2 Cadre conceptuel

26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay

Performance organisationnelle

Quinn & Rohrbaugh (1983)

Aubry et al., 2012)

Mobilisation des capacités

organisationnelles

Rondeau (2008)

La gestion organisationnelle de projet (Bureau

de projet)

Aubry (2007)

Aubry et al. (2011)

Hobbs et Aubry (2010)

Contexte: système d’innovation sociale

Hughes (1987)

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Identification des CHU participants à la recherche


CHU Nb employés Budget1 Date de fin visée

Date début construction

McGill 14000 2,3 milliards$ 2015 Juillet 2010

Montréal 20000 2,5 milliards $ 2020 Mars 2010

Ste-Justine 5700 995 millions $ 2017 Mai 2012

Québec 14000 715 millions $ 2022 À compléter

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Le Bureau de projet du CUSM: BUREAU DE SOUTIEN À LA TRANSITION (BST)

e


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Le contexte

Mandat et valeurs

Mandat du BdP:

Accompagner le personnel de l’ensemble du CUSM à réussir la transition des activités et des pratiques cliniques vers le nouveau cadre physique du CUSM en 2015

Valeurs

La qualité des soins aux patients et leur sécurité au centre des décisions et des actions.

Mettre à profit les forces des gens et des équipes pour contribuer à développer des services et pratiques cliniques efficaces, efficientes et durables.

Promouvoir l’innovation et prise de décision fondée sur les données probantes.


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17 26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay

Intégrer le “côté humain” et le potentiel pour la “transformation” et l’innovation (Rondeau 2008; Van de Ven 2007)

Prêter attention aux personnes dans un contexte, contenu et processus de changement (Pettigrew, 1987; Pettigrew & Whip, 1991;1993)

• Cela exige des leaders qu’ils puissent envisager le futur, articuler des buts et mobiliser l’organisation

Adopter des méthodologies d’amélioration de la performance qui aident à atteindre les objectifs préétablis (Donabedian, 1980; Schilling et al, 2010)

Approche managériale qui tient compte de la planification et du contrôle de plusieurs aspects en simultané (Van de Ven & Sun, 2011)

La gestion du changement dans le contexte de la Transition

Modèle d’intervention du bureau de soutien à la transition

Un modèle d’intervention :

• basé sur les meilleures pratiques et la revue de la littérature;

Rôle d’intégration:

la gestion de projet;

les techniques d’analyse des processus;

l’expertise en pratiques et contenus (prise de décision fondée sur les données probantes);

la gestion du changement;

l’évaluation.


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Selon trois axes :

• l’harmonisation des pratiques cliniques

• la consolidation des équipes

• l’optimisation des processus

Prend en considération:

• Le contexte

• Le leadership (médical/clinique et de gestion)

• Le patient et sa famille


Modèle d’intervention selon les besoins

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EXEMPLE 1 – RÔLE D’INTÉGRATION DU BST À L’HARMONISATION DES PRATIQUES CLINIQUES


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Harmonisation des pratiques (projet CLA-BSI)

Problème

But du projet:

• Harmoniser les pratiques au sein des 6 hôpitaux

• Éliminer les bactériémies nosocomiales et autres complications liées aux cathéters centraux

• Mettre en place les stratégies nécessaires à pérennité des changements


Approche du bureau de soutien à la transformation

Problème identifié par l’équipe cliniques (médecins de différents secteurs)

Effectuer l’analyse d’impact - Évaluation du risque (sévérité et occurrence)

Développer l’approche selon les meilleures pratiques

3 types d’agents de changements: • Gestionnaire de projet

• Consultant en pratique clinique

• Expert en évaluation


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Résultats


CLABSI rate in MGH and RVH ICU

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

2007-2008 2008-2009 2009-2010 2010-2011 2011-2012

Rate / 1000 catheter days

R

V

H

R

V

H

R

V

H

R

V

H

R

V

H

M

G

H

M

G

H M

G

H

M

G

H

Period/YEAR

2008-

2009

2009-

2010

2010-

2011

2011

2012

P1-13 186 157 141 78

Average CLABSI /period 14.2 12 10.6 5.7

Leviers offerts par le bureau de soutien à la transition

Avoir une bonne gouvernance du projet :

• Champions engagés et crédibles, arbre de décision clair

Intégrer gestion de changements et EIDM

Avoir un engagement des médecins

Avoir des objectifs précis et partagés

Avoir un expert clinique dédiée pour la durée de la phase de l’implantation

Utiliser différents types de données au niveau local, et en lien avec les meilleures pratiques, contrôler les résultats/succès/et les mécanismes de maintient des changements


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EXEMPLE 2 – RÔLE D’INTÉGRATION DU BST À LA CONSOLIDATION D’ÉQUIPE


Laboratoire de cathétérisme cardiaque

Problème

But du projet : Consolidation des services de cardiologie tertiaires à l’Hôpital Royal Victoria (HRV) (réunir l’Hôpital général de Montréal (HGM) et l’HRV) – les services seront ultimement transférés au site Glen)

Services visés

• Cardiologie

• Laboratoire de cathétérisme

• Chirurgie cardiaque

• Chirurgie vasculaire

Conséquences pour le laboratoire de cathétérisme

• Transfert de tous les cas de l’HGM à l’HRV (printemps 2007)

• Importante augmentation du volume à l’HRV (+ 60 %)

• Cas congénitaux (provenant de l’HGM) ajoutés à la complexité

• Nouvelle salle d’intervention construite à l’HRV (technologie de pointe)

• Consolidation de l’équipe des soins

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Approche du bureau de soutien à la transformation

Gestion du changement : interrogation appréciative

• Problèmes liés au moral du personnel

• Consolidation de deux équipes

Révision des processus

• Flux des patients (réception, traitement et congé)

• Rôles et responsabilités (analyse des tâches – temps et mouvements)

Assurer les liens avec les partenaires

• Unité des patients hospitalisés (non urgents)

• Urgences Santé (ambulance réservée)

Transformation d’un

système

DÉCOUVERTE

« Ce qui insuffle la vie »

(Le meilleur)

Apprécier

DÉSIR

« Ce qui pourrait se

faire »

(Ce que le monde

réclame)

Imaginer les résultats

DÉFINITION

« Ce qui devrait se faire –

l’idéal »

Bâtir ensemble

DESTIN

« Comment fournir les

moyens, apprendre et

améliorer »

Préserver

Interrogation appréciative

26 septembre 2013 Richer, Aubry & Lavoie-Tremblay Traduction Libre MCR (Cooperrider & Srivastva, 1987)

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Résultats Intervention Changements Indicateurs

Interrogation

appréciative

- Établissement d’une vision commune et d’un plan

d’action

- Augmentation de la satisfaction du

personnel (données descriptives)

Analyse des tâches - Discussion constructive concernant les

rôles/responsabilités

- Création d’un poste d’infirmière gestionnaire

adjointe

- Clarification du rôle de PAB remplacé par PFT

- Diminution du roulement du personnel

(est passé de 42 % en 2006-2007 à 0 %

en 2008-2009)

Cartes du flux de

patients

- Élimination de certains engorgements

- Harmonisation de certaines pratiques

- Changement de culture positif et soutenu parmi le

personnel concernant l’efficacité du système

- Augmentation de 5 % de la productivité

- Diminution de 40 % du temps d’attente

avant l’intervention; diminution de 60 % du

temps d’attente après l’intervention

Ambulance réservée - Diminution de la surcharge dans la zone pré/post

- Amélioration du service de transport pour les

patients

- Diminution de 18 % des heures

supplémentaires du personnel infirmier

(10 000 $)

- Amélioration de la qualité (en fonction de

l’amélioration du volume de clients

recommandés)

Leviers offerts par le bureau de soutien à la transition

Se mobiliser autour d’un objectif commun

Sentiment de respect mutuel et confiance

Collaboration et communication

Partage d’expertise (ressources), d’outils, et occasion de formation interprofessionnelle

Permettre l’expérimentation, la flexibilité/adaptation quant aux rôles et méthodes, être constants dans les buts recherchés


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Facteurs de succès : Gestion du changement en partenariat

Étudiants : 33 étudiants au total sur une période de 4 ans

1 post-doc, 4 PhD, 12 Maitrise, 16 Baccalauréats en sciences infirmières, administration de la santé, gestion, ingénierie, comptabilité

Plusieurs Universités – McGill, UQAM, U de M, Polytechnique, Concordia, UQTR, HEC, Copenhagen Business School


Conclusion

Bureau de soutien à la transition

• joue un rôle d’intégration

• est un outil de gestion de changement pour ce projet complexe

• offre une approche de gestion du changement applicable dans d’autres contextes de projets majeurs


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« Producing health does not only requires that we do the right thing, but that we also

do things right! »

Evans et al, (2010)


Merci de votre attention !

Merci de vos commentaires et questions Marie-claire.richer @muhc.mcgill.ca [email protected] [email protected]

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REFERENCES

• Aubry, M., et al (early view 2013). Governance performance in complex environment: the case

of a major transformation in a university hospital. International Journal of Project Management.

• Richer M.C., et al. (sous presse) The Project Management Office: Taking the Opportunity to

Transform Health Care in the Context of a Major Hospital Redevelopment Project. Healthcare

Management Forum

• Lavoie-Tremblay M., et al. (2012). The contribution of a Project Management Office toward

successful implementation of evidence-based practice in the context of a redevelopment project

in a Canadian healthcare organization. Journal of Nursing Scholarship. 44(4), 418–427.

• Lavoie-Tremblay M, et al. (2012). Project Management Office in Healthcare: a key strategy to

support evidence-based practice change Health Care Manager. 31(2):154-165

• Biron A., et al. (2012) Performance Measurement role in a major redevelopment project: The

case of the McGill University Health Centre Transition Support Office. Healthcare Quaterly, 15

(1), 34-40.

• Aubry, M., et al.. (2011). Pluralism in PMO performance: The case of a PMO dedicated to a

major organizational transformation. Project Management Journal, 42(6), 60-77. doi:

10.1002/pmj.20269

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Documents

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