Les conflits – Comment les gérer de manière créative 8

Programme de perfectionnement professionnel à l’intention des conseillères et conseillers scolaires

CENTRE D’EXCELLENCE EN GOUVERNANCE

Modules de base

Table des matières Module de base no 8 Les conflits – Comment les gérer de

manière créative

Nature des conflits Le conseil et les conflits Boîte à outils pour la gestion des conflits Conclusion Notes

Il faut voir tous les conflits comme la manifestation d’une énergie qui cherche à instaurer un équilibre harmonieux en toutes choses. DHYANI YWHOO, ETOWAH CHEROKEE

• Examiner la nature des conflits

• Obtenir de l’information sur des outils de gestion des conflits

• Examiner leur rôle pour ce qui est de faciliter les discussions et de résoudre les conflits

CenTRe d’eXCellenCe en GouVeRnanCe Module de base no 8 Les conflits – Comment les gérer de manière créative

DANs CE MODULE, LEs CONsEiLLèREs ET CONsEiLLERs VONT :

LEs RésULTATs EsCOMpTés sONT LEs sUiVANTs

8

The naTuRe of ConfliCT

Un conflit, c’est l’affrontement de réalités ou de points de vue multiples. Les gens peuvent s’affronter ou s’opposer sur toutes sortes de choses, notamment des idées, des besoins, des intérêts, des valeurs, des priorités ou des malentendus d’ordre culturel.

Les gens peuvent se retrouver en conflit parce qu’ils sont en concurrence pour obtenir les mêmes choses, par exemple des ressources, du pouvoir ou du prestige. Des divergences de vues peuvent causer des conflits. Chaque fois que des gens entrent en interaction, il se peut qu’un conflit éclate. Lorsque nous parlons des « parties » à un conflit, il peut s’agir de personnes, de groupes, d’organisations, de communautés ou de sociétés.

Il est important – et même consolant – de ne pas oublier que les conflits sont un élément normal et inévitable de la vie : Dans un contexte où les gens ont des points de vue

différents et où la liberté d’expression est encouragée, les conflits sont inévitables. Leurs effets peuvent être perturbateurs et destructeurs, ou encore créatifs et constructifs, selon que les personnes en cause peuvent ou non en arriver à une compréhension mutuelle ou, plus simplement, accepter de ne pas s’entendre sans pour autant se manquer de respect. L’incapacité de faire face à un conflit de manière constructive et créative fait redoubler l’hostilité, l’antagonisme et la division; la pensée logique s’effrite, et les préjugés et le dogmatisme finissent par dominer1.

À la différence de la résolution d’un conflit, la gestion d’un conflit n’a pas nécessairement pour objet d’y mettre fin ou même de le résoudre. Les comporte-ments, les normes, les valeurs, les convictions et les langues que les gens apprennent en société, de même que les autres composantes de leur culture, nous aident à comprendre quelles sont les causes d’un conflit et comment nous le percevons et le gérons. Plus précisément, la façon de communiquer, le style de leadership, le rôle dévolu à chaque sexe, les méthodes de travail et le comportement au sein d’une équipe ne sont que quelques-unes des variables culturelles qui entrent en ligne de compte2.

Un conflit bien géré peut mener à : • Une meilleure compréhension des enjeux, des

facteurs et des points de vue • Une cohésion accrue au sein d’un groupe, grâce à

un respect mutuel renouvelé et à la confiance que ses membres peuvent travailler ensemble avec efficacité

• Une meilleure connaissance de soi, grâce à l’examen de ses objectifs, de ses valeurs et de ses priorités

• L’ouverture au changement et à l’adaptation • Une confiance accrue dans le processus et les

personnes qui y participent • Une collaboration accrue • Des décisions bien fondées plutôt que des

ententes relevant de la « pensée de groupe »

•Parvenir à comprendre comment chaque personne aborde les conflits

•Apprendre des techniques qui peuvent aider à régler des différends ou à tenir des conversations difficiles

•Se doter d’outils et de stratégies de facilitation pour travailler au sein de groupes

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Un conflit n’est pas mauvais en soi, et il est possible d’apprendre et de mettre en pratique des processus et des techniques de gestion des conflits. En éducation, étant donné que les conflits constructifs sont néces-saires au débat intellectuel pour en arriver à des idées nouvelles et à des solutions créatives, des conflits de niveau modéré devraient être bien acceptés. Il faut donc gérer les conflits afin de garantir et de maximiser les avantages qu’ils peuvent comporter pour la prise de décisions éclairées et le développement de relations productives.

le Conseil eT les ConfliTs

Être membre d’un conseil scolaire fait appel à notre intelligence, à notre cœur et à nos compétences. Dans toute discussion importante, les gens apportent des expériences et des perspectives très diverses. Lorsque des gens animés de fortes convictions travaillent ensemble, il y a forcément des divergences de vues; c’est notre façon de faire face à ces divergences et de les gérer qui détermine si elles feront obstacle à notre sagesse collective ou si elles lui permettront de s’épanouir.

Ce qui fait la force des conseils scolaires élus peut aussi susciter des conflits en leur sein : • Ils regroupent des personnes élues démocratique-

ment, qui représentent des circonscriptions diver-sifiées et sont soumises à des pressions différentes. Plus un conseil est diversifié, plus il aura de sources de conflits à gérer.

• Ils sont composés de personnes passionnées et soucieuses du bien-être d’autrui.

• Ils ont de la difficulté à s’unifier et à se concentrer sur leur mission et leurs objectifs parce qu’ils doivent répondre à un grand nombre d’exigences importantes.

• Ils doivent partager le leadership du système scolaire avec la direction de l’éducation.

• Ils fonctionnent dans un contexte politique dynamique où les positions sont souvent contradictoires.

Compte tenu de ces caractéristiques, il n’est guère surprenant qu’il faille souvent recourir à la gestion des conflits. Or, la plupart des divergences observées tiennent à des facteurs plus complexes que des traits de personnalité ou un style individuel. Bien sûr, un comportement peu coopératif sur le plan de la

communication interpersonnelle pourra créer des frictions. Mais la plupart des conflits sont attribuables à un manque d’information, à des divergences de vues sur ce qui est important dans l’information obtenue, ou à des interprétations différentes de l’information disponible. Souvent, il y a conflit parce que les gens n’ont pas les mêmes besoins ou les mêmes intérêts, ou parce qu’ils croient que toutes les options qui s’offrent au conseil s’opposent les unes aux autres. Il se produit aussi des conflits structurels, comportant une lutte pour le pouvoir ou l’autorité. Des conflits de valeurs – sans doute les plus difficiles à résoudre – découlent d’idéaux différents ou de façons opposées de comprendre le monde3.

les zones de conflit

Entre les membres du conseil Au sein du conseil, des conflits peuvent découler de divergences de vues entre divers membres ou groupes de membres, qui peuvent parfois sembler tout à fait irréconciliables. En pareil cas, la personne à la présidence peut exercer une influence efficace en matière de gestion des conflits. D’une part, elle peut encourager l’expression des points de vue opposés jusqu’à ce qu’une solution productive soit adoptée, mais, d’autre part, elle doit savoir quand intervenir pour faire en sorte que le conflit n’empêche pas le conseil de poursuivre ses activités et de prendre les décisions nécessaires en temps voulu. La personne à la présidence doit prendre grand soin de ne pas envenimer le conflit en prenant des décisions péremptoires ou en mettant fin au débat prématuré-ment. Elle fera preuve d’efficacité en donnant le ton au débat, en tirant au clair les décisions qu’il faut prendre et en veillant à ce que tous les membres du conseil aient l’information voulue pour prendre des décisions éclairées.

Entre le conseil et la direction de l’éducation Les divergences d’opinions entre le conseil et la direction de l’éducation sont souvent de nature

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Les gens qui consacrent leur énergie et leur passion à une question difficile ont besoin de la comprendre clairement et de la résoudre. Et lorsqu’ils y parvi-ennent, ils en tirent un sentiment extraordinaire d’accomplissement et d’enthousiasme. Patrick LEncioni

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structurelle, c’est-à-dire qu’elles portent sur les limites de leurs responsabilités et de leurs rôles respectifs. La relation entre un conseil et sa direction de l’éducation repose avant tout sur la confiance. Plus le conseil participe aux décisions stratégiques, plus il aura confiance en la direction de l’éducation. Par ailleurs, le conseil se montre moins confiant lorsqu’il surveille de près les décisions opérationnelles. Pour gérer les conflits, il est donc essentiel de tirer au clair les responsabilités et les rôles respectifs du conseil et de la direction de l’éducation.

Entre l’organisation et l’électoratLes décisions du conseil peuvent parfois être contestées par des personnes ou des groupes faisant partie de son électorat. Ce peut être le cas lorsque des gens sont mécontents de mesures budgétaires ou de politiques particulières adoptées par le conseil. Des communica-tions ouvertes sont essentielles pour bien faire connaître au public les décisions du conseil et, dans la mesure du possible, les motifs qui les ont inspirées.

Pratiques exemplaires de gestion des conflits

• Prendre soin d’entretenir de bonnes communications interpersonnelles Tous les énoncés de politique et toutes les descrip-tions de fonctions du monde ne peuvent remplacer le souci d’assurer régulièrement la qualité des pratiques de communications, que ce soit aux réunions du conseil ou par voie électronique. Le conseil et les cadres supérieurs doivent s’entretenir régulièrement au sujet de ces pratiques. Il peut être utile de fixer des règles de base. Au moins une fois par année – peut-être à une séance d’orientation –, le conseil devrait prendre le temps de discuter de pratiques exemplaires en matière de communications et de réfléchir à leur sujet. Au niveau individuel, les membres du conseil peuvent établir l’équilibre entre questionner (pour connaître le point de vue des autres) et déclarer (pour faire connaître leur point de vue); ils peuvent aussi être conscients de leurs hypothèses et être plus attentifs à s’écouter mutuellement. Ils seront plus efficaces si chacun d’eux met en pratique le principe suivant lequel « il faut chercher d’abord à comprendre, puis à être compris ».

• Fonctionner dans le cadre d’un plan stratégique L’existence d’un plan stratégique ou la participa-tion à un processus de planification stratégique qui aide à énoncer les objectifs et les résultats escomp-tés du conseil peut être d’une grande utilité afin de réduire les possibilités de conflits touchant le sens de la mission, des choix stratégiques et des priorités de l’organisation.

• tirer au clair les rôles et les responsabilités Chaque conseil doit s’efforcer de tirer au clair les rôles et responsabilités de ses membres et de ses dirigeants (en particulier la personne à la présidence), ainsi que ceux qui incombent à l’ensemble du conseil par rapport au personnel de l’organisation. Cela contribue à établir le respect mutuel. La séance d’orientation annuelle du conseil est toute désignée pour ce faire. Des documents énumérant les fonctions et les responsabilités peuvent être utiles mais suffisent rarement à définir clairement les rôles, surtout lorsque les responsabilités du conseil et du personnel se recoupent, notamment lorsqu’il s’agit de déterminer les objectifs stratégiques et de contribuer à leur réalisation.

• aider au perfectionnement d’une personne qualifiée à la présidence La présence d’une personne efficace à la présidence est essentielle à la gestion des conflits. Cette personne doit avoir une idée claire du rôle de la présidence, être intègre sur le plan personnel, comprendre l’importance des processus et faire grand usage de techniques de facilitation éprouvées. La présidence a besoin de l’appui du conseil pour jouer un rôle actif dans l’orientation de ce dernier.

• S’informer sur les processus de résolution des conflits Les conseils et les directions de l’éducation peuvent vraiment bénéficier de bonnes connaissances de la négociation et de la résolution de conflits avant qu’un conflit ne se présente. Cela aidera l’organisation à déterminer le mécanisme qui convient aux circonstances, et notamment à déterminer à quel moment une aide de l’extérieur pourrait être utile. La résolution de conflits est considérée comme une compétence de base pour les leaders d’aujourd’hui. C’est un sujet qui devrait être ajouté à la formation des membres du conseil

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ainsi qu’à la liste des objectifs de perfectionnement professionnel des cadres supérieurs, en particulier de la direction de l’éducation.

• Établir un code de conduite pour le conseil Il faut élaborer un code de conduite écrit pour les membres du conseil afin d’établir des normes et des règles pour leurs relations entre eux, avec la direction de l’éducation et avec les cadres supérieurs du conseil. Ce code doit prévoir des règles sur des questions telles que la confidentialité, les conflits d’intérêts, la conduite à adopter pendant les réunions et la nécessité de parler « d’une seule voix ».

• Favoriser l’autoévaluation du conseil L’évaluation officielle du rendement du conseil et de la direction de l’éducation est essentielle pour permettre des communications et des interven-tions directes en vue d’améliorer les relations de travail. Le conseil devrait s’autoévaluer et donner l’occasion à la direction de l’éducation de fournir sa propre évaluation de leur relation. Il devrait aussi évaluer régulièrement le rendement de la direction de l’éducation en fonction de critères préétablis, généralement fondés sur la description du rôle et des responsabilités associés à ce poste.

• célébrer les réussites et les nouvelles réalisations Le conseil et son personnel peuvent tous deux en faire davantage afin de reconnaître le travail ardu qui est nécessaire pour cerner des questions dif-ficiles et pour en mener l’examen à terme. Nous pouvons tous manifester notre profonde gratitude à ceux et celles qui font preuve d’ouverture et n’hésitent pas à prendre des risques. Des marques de reconnaissance ou une célébration peuvent être utiles pour attirer l’attention sur les réussites en matière de gestion des conflits4.

boîTe à ouTils PouR la GesTion des ConfliTs

Réactions aux conflitsTous et toutes, nous avons des réactions émotives, cognitives et physiques aux conflits. Il importe de tenir compte de ces réactions, car elles nous en apprennent souvent davantage sur la véritable source de la « menace » que nous pressentons. En étant conscients de nos réactions à un conflit, nous pouvons nous faire une meilleure idée de la façon de résoudre le problème.

réactions émotives – Il s’agit de toute une gamme de sentiments, depuis la crainte jusqu’à la colère, en passant par le désespoir ou la confusion. Parce que nous croyons que les autres ressentent la même chose que nous, ces réactions peuvent être mal comprises. Des réactions émotives opposées peuvent créer de la confusion ou même être menaçantes.

réactions cognitives – Il s’agit de pensées et d’idées, quelquefois exprimées dans notre monologue intérieur (« A-t-il conscience de ce qu’il fait? Quel égoïste! »). Ces réactions peuvent contribuer aux réactions émotives et physiques.

réactions physiques – Poussée de stress, tension corporelle, transpiration plus abondante, vision en tunnel, respiration superficielle ou accélérée, nausée, palpitations… Biologiquement, nous sommes bâtis pour lutter ou pour fuir. Ces réactions peuvent être contrôlées jusqu’à un certain point au moyen de tech-niques de gestion du stress. Si les réactions physiques sont maîtrisées, le climat émotif peut devenir plus calme5.

styles de comportement en cas de conflit Kenneth Thomas et Ralph Kilmann ont défini cinq grands styles de comportement en cas de conflit, qui varient selon le degré de coopération et d’affirmation des gens. D’après ces auteurs, chaque personne préfère habituellement une façon de résoudre un conflit, mais d’autres styles peuvent convenir mieux dans diverses circonstances. Il est donc important que vous connais-siez votre style de prédilection ainsi que les autres styles possibles. Cela vous permettra d’envisager la meilleure approche ou combinaison d’approches en fonction de la situation dans laquelle vous vous trouvez.

• compétition – Les adeptes de ce style adoptent une position ferme et savent ce qu’ils veulent. Ils sont généralement en situation d’autorité (de par leur poste, leur rang, leur expertise, leur ancienneté ou leur capacité de persuasion). Ce style est utile lorsqu’il faut prendre une décision

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Un dialogue respectueux, ayant pour but de décou-vrir une vérité plus complète, est infiniment plus productif que la défense de la pureté d’une position. GErard VandErhaar

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rapide en cas d’urgence, qu’une décision est impopulaire ou qu’il faut se défendre contre quelqu’un qui tente de tirer parti d’une situation dans ses propres intérêts. Toutefois, les gens peuvent se sentir meurtris par son utilisation.

• collaboration – Les personnes qui favorisent ce style essaient de répondre aux besoins de tout le monde. Elles peuvent être très capables de s’affirmer, mais elles coopèrent efficacement et reconnaissent que chaque personne est importante. Ce style est utile lorsqu’il faut faire converger toute une gamme de points de vue, que le groupe a déjà connu des conflits ou que la situation est trop importante pour faire l’objet d’un simple compromis.

• Compromis – Les adeptes de ce style essaient de trouver une solution qui fait en partie l’affaire de tout le monde. Chacune et chacun est censé renoncer à quelque chose. Le compromis est utile lorsqu’il en coûte moins de céder du terrain que de poursuivre le conflit, ou lorsqu’on est dans une impasse ou qu’une échéance approche à grands pas.

• accommodement – Les personnes qui ont recours à ce style sont prêtes à répondre aux besoins d’autrui plutôt qu’à leurs propres besoins. Elles savent souvent quand il faut céder devant les autres, mais elles peuvent aussi le faire lorsque cela n’est pas justifié. Il est important de procéder par accommodement lorsque l’enjeu est plus important pour l’autre personne ou qu’il vaut mieux faire la paix que gagner. Toutefois, cette approche risque fort de ne pas produire les meilleurs résultats.

• Évitement – Les adeptes de ce style veulent ménager les sentiments de tout le monde et parviennent parfois à éviter complètement un conflit en déléguant une décision difficile. Ce style peut convenir lorsqu’une victoire est impossible ou qu’une autre personne est plus à même de prendre une décision. Toutefois, dans la plupart des cas, il s’agit d’une approche faible et inefficace6.

Il vous sera toujours utile de faire preuve d’ouverture en adoptant le style de comportement qui convient à la situation dans laquelle vous vous trouvez, quitte à mettre de côté votre style de prédilection. Les facteurs

suivants pourront influencer cette décision : le peu de temps disponible, l’importance des priorités ou des valeurs en jeu, l’importance de votre relation avec l’autre partie, et les pouvoirs respectifs des parties au conflit. En choisissant le style optimal convenant à la situation, vous serez plus à même de régler le problème, de respecter les intérêts légitimes d’autrui, de rétablir les relations de travail détériorées et d’ouvrir la voie à la prise de décisions éclairées.

Processus de résolution des conflits en cinq étapes Voici une approche de gestion des conflits reposant sur la collaboration qui donne voix au chapitre à tous les participants et fait en sorte qu’ils disposent de toute l’information nécessaire pour en arriver à une solution.

i. Étape no 1 – Préparez le terrain • Assurez-vous que les gens comprennent que

le conflit est un problème partagé et que sa résolution sera une responsabilité partagée.

• Faites appel à la coopération pour résoudre le conflit.

• Faites observer qu’il pourrait être possible de résoudre le conflit au moyen de discussions et de négociations.

• Présentez votre perception du problème. • Ayez recours à l’écoute active pour vous assurer

de bien entendre et comprendre la façon dont les autres envisagent le problème.

• Lorsque vous prenez la parole, faites-le avec assurance au lieu d’adopter un ton soumis ou agressif.

ii. Étape no 2 – recueillez des informations • Essayez de connaître les intérêts, les besoins, les

motivations, les préoccupations et les objectifs sous-jacents des parties.

• Demandez que l’opinion de tous et toutes soit respectée, et engagez-vous à le faire.

• Tentez de comprendre le conflit avec objectivité. - Est-ce que le conflit nuit à la prise de

décisions? - Attachez-vous aux questions de fond sans

tenir compte des questions de personnes. • Ayez recours à l’écoute active. • Définissez les enjeux de manière claire et concise. • Tirez au clair les sentiments de toutes les parties. • Restez souple.

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iii. Étape no 3 – définissez le problème d’un commun accord

• Tentez d’en arriver à une perception commune de ce qui fait problème.

• S’il y a plusieurs problèmes distincts mais interdépendants, précisez leurs rapports et essayez de faire ressortir les enjeux.

iV. Étape no 4 – découvrez des solutions possibles grâce à un remue-méninge

• Encouragez tout le monde à suggérer des solutions.

• Faites preuve d’ouverture, même si certaines idées sont tout à fait irréalistes.

• Acceptez toutes les suggestions.

V. Étape no 5 – négociez une solution • À cette étape, si le problème n’est pas déjà réglé,

une solution satisfaisante pour toutes les parties devrait être évidente.

• Vous pourriez avoir mis au jour de véritables différences entre les diverses positions, et il faudra peut-être plus de temps et d’efforts pour les aplanir.

• Soyez calme et faites preuve de patience et de respect.

• Passez à une négociation fondée sur les intérêts des parties7.

Note : Il est toujours utile de consigner ce qui a été décidé, pour éviter toute confusion dans l’avenir.

Comme l’indiquent Roger Fisher et William Ury dans Comment réussir une négociation, une négociation raisonnée – c’est-à-dire pendant laquelle on définit les intérêts de base des parties, on recherche des solutions permettant des gains mutuels et on appli-que des critères objectifs – permet généralement d’en arriver à une solution avisée.

Cette méthode permet de bâtir graduellement et efficacement un consensus sur une décision commune, sans tout ce qu’il en coûte pour adopter une position irréductible qui est de toute façon impossible à soutenir. Le fait de séparer les personnes du problème permet de traiter de manière directe et empathique avec les autres en tant qu’êtres humains, ce qui rend possible un accord à l’amiable.

Écoute active

L’écoute active est une façon d’écouter une autre personne et de réagir à ses propos qui améliore la compréhension mutuelle. Souvent, pendant une conversation, les gens écoutent distraitement tout en pensant à autre chose. Dans une situation conflic-tuelle, ils s’affairent souvent à formuler une réponse à ce qui est dit. Ils supposent qu’ils ont entendu bien des fois déjà ce que dit leur adversaire et, au lieu de lui porter attention, ils se concentrent sur la réaction qui leur permettra de remporter le débat.

L’écoute active présente plusieurs avantages. D’abord, elle force les gens à écouter les autres avec attention. Ensuite, elle permet d’éviter les malentendus, car les gens doivent confirmer qu’ils ont vraiment compris ce qu’ont dit leurs interlocuteurs. Enfin, elle favorise l’ouverture chez les autres et les amène à parler davantage. Lorsque des interlocuteurs sont en conflit, ils se contredisent souvent, chacun remettant en question la description que fait l’autre de la situation. Cela met les gens sur la défensive, et ils peuvent alors soit engueuler leur adversaire, soit se taire et refuser de poursuivre la discussion. Toutefois, s’ils sentent que leur adversaire est sensible à leurs préoccupations et prêt à les écouter, ils auront tendance à expliquer en détail ce qu’ils ressentent et pourquoi ils sentent ainsi. Si les deux parties à un conflit font de même, les chances qu’elles en arrivent à une solution mutuellement satisfaisante à leur problème commun se multiplent8.

Écoutez afin de bien comprendre ce qu’on vous dit. reformulez ce que l’autre personne vous a dit pour vous assurer que vous l’avez bien comprise. Posez des questions afin d’obtenir plus d’information : « Que vouliez-vous dire lorsque vous avez mentionné que…? » offrez de l’encouragement et du soutien. demandez à l’autre personne comment elle se sent. Gardez-vous de supposer que vous le savez9.

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Si les humains ont deux oreilles et une bouche, c’est pour écouter deux foix plus qu’ils ne parlent.

CenTRe d’eXCellenCe en GouVeRnanCe Module de base no 8 Les conflits – Comment les gérer de manière créative

Remue-méninge Le remue-méninge est un procédé permettant de produire des idées et des solutions créatives grâce à une discussion de groupe intensive et libre de toute contrainte. Chaque participant est invité à penser à voix haute et à suggérer autant d’idées que possible, aussi farfelues ou tirées par les cheveux qu’elles puissent paraître. Ces idées ne sont analysées, discutées ou critiquées qu’une fois terminée la séance de remue-méninge, au cours d’une séance d’évaluation10.

règles de base du remue-méningeViser la quantité - Plus il y a d’idées exprimées, plus

on a de chances de découvrir une solution créative.

S’abstenir de - Il faut chercher à étoffer les idées critiquer les idées et attendre l’étape de la décision

pour en faire une évaluation critique.

Accueillir des idées - La pensée divergente peut inhabituelles mener à des solutions

inattendues. Combiner les idées - En complétant ou en combinant et les améliorer des idées présentées, on peut en

arriver à de nouvelles solutions11.

comment mener un remue-méninge • Définissez clairement le problème à régler. • Précisez qu’il s’agit de produire le plus grand

nombre possible d’idées, et que toutes les idées seront fidèlement consignées et présentées à l’ensemble du groupe.

• Assurez-vous que tout le monde a l’occasion de présenter une idée.

• Encouragez les gens à ajouter aux idées des autres. • Assurez-vous que personne ne critique les idées

des autres pendant la séance. • Accueillez des idées en tous genres, des plus

pratiques à celles qui semblent les moins réalistes). • Demandez d’autres suggestions sans vous attarder

trop à une personne ou une idée en particulier.

comment arriver à une décision collective • Triez les solutions, des plus probables aux plus

improbables. • Réduisez la liste en vous limitant aux points

qui sont les plus importants ou se rapportent directement au problème à régler.

• Combinez les idées semblables. • Éliminez les idées qui pourraient ne pas

s’appliquer au problème à régler. • Discutez successivement de la valeur propre de

chaque idée pour en arriver à une ou plusieurs solutions qui recueillent l’appui du groupe.

négociationRéfléchissez aux points suivants avant de commencer à négocier :

objectifs – Que voulez-vous tirer de la négociation? D’après vous, qu’est-ce que l’autre partie veut en retirer?

Monnaie d’échange – Qu’est-ce que vous et l’autre partie pourriez échanger? Qu’est-ce que vous avez qui pourrait intéresser l’autre et que vous pourriez lui céder sans peine?

Solutions de rechange – Si vous n’arrivez pas à vous entendre avec l’autre partie, quelles sont vos

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cE QUi BLoQUE La coMMUnication cE QUi aMÉLiorE La coMMUnication

Blâmer ou attaquer Demander plus de renseignements et régler le problème avec l’autre personne

Se laisser distraire ou avoir un langage corporel Donner toute son attention à l’autre personne en la indiquant un manque d’attention regardant dans les yeux ou en se penchant vers elle

Ne pas prendre au sérieux le problème Faire preuve d’empathie et valider les sentiments de l’autre personne

Interrompre Garder le silence jusqu’à ce que l’autre personne ait fini de parler

Faire la leçon ou la morale S’abstenir de tout jugement

Les énoncés du type « Oui, mais… » Les énoncés du type « Oui, et… »

solutions de rechange? Sont-elles bonnes ou mauvaises? Serait-il si important que vous ne parveniez pas à un accord? Cela vous priverait-il d’occasions futures? Et quelles solutions de rechange l’autre partie pourrait-elle avoir?

relation – Quelle est l’histoire de votre relation avec l’autre partie? Cette histoire devrait-elle ou pourrait-elle influer sur la négociation? Y a-t-il des enjeux cachés qui pourraient influer sur la négociation? Comment allez-vous les aborder?

résultats escomptés – Quels sont les résultats que les gens attendent de cette négociation? Quels ont été les résultats dans le passé, et quels précédents ont été établis?

conséquences – Quelles conséquences aurait pour vous le fait de sortir gagnant ou perdant de cette négociation? Quelles en seraient les conséquences pour l’autre partie?

Pouvoir – Qui a quel pouvoir dans votre relation? Qui contrôle les ressources? Qui aurait le plus à perdre si une entente n’était pas conclue? De quel pouvoir l’autre partie dispose-t-elle pour vous donner ce que vous espérez obtenir?

Solutions possibles – En fonction de tous ces facteurs, à quels compromis pourriez-vous en arriver?

Pour qu’une négociation soit vraiment raisonnée, il faut que les deux parties aient une attitude positive à son sujet une fois qu’elle est terminée et qu’elles soient en mesure de maintenir de bonnes relations de travail par la suite. La négociation proprement dite doit se dérouler de la même façon : l’expression de sentiments et un comportement théâtral y sont claire-ment déplacés, car ils vont à l’encontre du fondement rationnel de la négociation et ils relèvent de la manip-ulation. La négociation consiste en un examen attentif de votre position et de celle de l’autre partie en vue de trouver un compromis mutuellement acceptable qui donne autant qu’il est possible à chaque partie et qui clôt effectivement le débat. Les positions qu’adoptent les gens sont rarement aussi fondamentalement opposées qu’il n’y paraît au premier abord – l’autre partie peut avoir des objectifs très différents de ceux que vous lui prêtez. Dans une situation idéale, vous constaterez que l’autre partie désire ce que vous avez à échanger et que vous voulez lui donner ce qu’elle désire12.

Qu’en est-il du consensus? Un consensus est un accord mutuel au sein d’un groupe suivant lequel le groupe a répondu aux préoccupations légitimes de tous ses membres, et chacun accepte d’appuyer la décision prise. Il importe de garder à l’esprit que si une décision est prise par consensus, cela ne veut pas dire que tous les membres du groupe l’approuvent; cela signifie plutôt que chacun d’entre eux a eu l’occasion d’exprimer son point de vue et sent qu’il a été entendu par le groupe.Aux réunions d’un conseil scolaire, les décisions se prennent officiellement au moyen de votes. La recherche de consensus est donc plus utile dans des discussions informelles et au sein de la communauté, où l’on ne procède habituellement pas par voie de vote.

conseils pour bâtir un consensuschoses à faire • Essayez de mettre au jour les hypothèses sous-

jacentes relatives à la situation, pour qu’il soit possible d’en discuter.

• Écoutez attentivement ce que les autres ont à dire. Il s’agit là de la caractéristique la plus distinctive des équipes qui ont du succès.

• Encouragez les autres, particulièrement ceux qui ne font pas de bruit, à exprimer leurs idées. N’oubliez pas que l’équipe a besoin de toute l’information qu’elle peut obtenir.

• Prenez tout le temps voulu pour en arriver au point où chaque membre peut accepter d’appuyer la décision du groupe.

choses à éviter • Ne passez pas au vote. Cela risque de diviser le

groupe en gagnants et en perdants et de favoriser la pensée dichotomique (« en noir ou blanc »), alors qu’il peut y avoir d’autres façons de procéder. La tenue d’un vote suscitera un débat plutôt qu’une discussion rationnelle, ce qui nuira au processus décisionnel collectif.

• Ne tombez pas d’accord trop rapidement et ne faites pas de compromis trop tôt dans le processus. Les accords obtenus facilement sont souvent fondés sur des hypothèses erronées qu’il aurait fallu remettre en question.

• N’entrez pas en compétition avec d’autres membres du groupe. Soit le groupe gagne, soit personne ne gagne13.

8

ConClusion

Chaque membre d’un conseil scolaire exerce son leadership en public, et ce rôle exige de sa part un niveau de collaboration élevé avec ses collègues, les membres du personnel, les parents et la communauté dans son ensemble. Dans toutes les interactions humaines, les conflits sont inévitables. Une conseillère ou un conseiller qualifié doit croire au pouvoir d’une gestion efficace des conflits pour amener les autres à créer des changements positifs et à édifier un système d’éducation qui permet à chacune et chacun de se faire entendre.

noTes:

1 Tiré de Blake, Mouton et Williams, The Academic Administrator Gird: A Guide to Developing Effective Management Teams, 1981.

2 Adapté de MindTools, www.mindtools.com. 3 Tiré du Programme de leadership du secteur sans but lucratif de l’Université Dalhousie. 4 Adapté d’une ressource rédigée par E. Grant MacDonald, professeur agrégé à l’éducation permanente, directeur

du Programme de leadership du secteur sans but lucratif et directeur associé du Programme de négociation et de gestion des conflits à l’Université Dalhousie. Des ressources complémentaires sont disponibles sur le site Web du Programme de leadership du secteur sans but lucratif à www.dal.ca/cce/nonprofit.

5 Adapté de Webne-Behrman, H. (rédacteur), The practice of facilitation: Managing group processes and solving problems. Quorum Books, 2006.

6 Tiré des travaux de Kenneth Thomas et Ralph Kilmann (voir www.mindtools.com). 7 Adapté de MindTools, www.mindtools.com. 8 Tiré de www.colorado.edu/conflict/peace/treatment/activel.htm. 9 Tiré de Media Education Foundation, Techniques for Active Listening. 10 Consulter www.jpb.com/creative/brainstorming.php pour obtenir un guide étape par étape d’utilisation de cette

technique. 11 Osborn, A.F. Applied imagination : Principles and procedures of creative problem solving, Third Revised Edition.

New York, Charles Scribner’s Son, 1963. 12 Tiré de http://www.mindtools.com/CommSkll/NegotiationSkills.html. Voir aussi http://www.mftrou.com/

support-files/win-win-negotiation.pdf pour obtenir des renseignements et des idées utiles sur l’emploi de cette technique.

13 Tiré de http://www.ballfoundation.org/ei/tools/consensus/html. Plusieurs outils utiles se trouvent à cette adresse.

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Gestion des situations conflictuellesdemandez-vous :

• Qui sont les personnes ayant part à ce conflit? Quel est leur rôle dans le système d’éducation?

• Pourquoi ce conflit est-il important?

• Quelles sont les sources évidentes du conflit dans la situation où vous vous trouvez?

• Quelles pourraient être les sources sous-jacentes de ce conflit?

• À quels genres de conflits vous attendriez-vous dans cette situation?

• Quelles réactions émotives, cognitives et physiques pourraient entrer en jeu chez les diverses parties au conflit? Quel est le rôle d’un membre du conseil dans cette situation? Pourquoi est-il important qu’un membre du conseil s’occupe du conflit de manière efficace?

• De quels renseignements le membre du conseil a-t-il besoin pour mieux comprendre la question? À qui devrait-il s’adresser? Quelles questions devrait-il poser? Quel moyen de communication serait le plus utile? À quelles ressources humaines ou documentaires pourrait-il faire appel pour se préparer à réagir?

• Comment le Processus de résolution de conflit en cinq étapes pourrait-il s’appliquer dans cette situation?

Association des conseils scolaires des écoles publiques de l’Ontario (ACépO)

Association franco-ontarienne des conseils scolaires catholiques (AFOCsC)

Ontario Catholic school Trustees’ Association (OCsTA)

Ontario public school Boards’ Association (OpsBA)

Conseil ontarien des directrices et directeurs de l’éducation (CODE)

La Corporation des services en éducation de l’Ontario est un partenariat des organismes suivants :