Construction d’un projet économique

complexe :

le rôle de l’animateur PSADER

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SARL au capital de 7622 € - Siret 423 106 756 00012 - NAF 7022Z18, rue Pasteur - 69007 LYON - FRANCE – Tel :+33 (0)4 78 69 84 69 – Fax :+33 (0)4 78 72 28 65

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Mardi 19 Mars 2013

le rôle de l’animateur PSADER

Emergence -

Etude d’opportunitéEtude

de faisabilité

Montage

du projet

Phase opérationnellePhase faisabilité

Chargé de mission

territoire

Expert technico-

économique

AMO technique,

process

3 fonctions indispensables

à la réussite du projet :

Les temps du projet et les compétences à mobiliser :

2

territoire

Chargé d’étude

(Bureau d’étude,

Junior Entreprise,

Stagiaire)

Institut de sondage

économique

(Bureau d’étude)

Expert financier

(Bureau d’étude)

Conseil juridique

(Bureau d’étude

pour l’analyse

multicritère)

process

(Bureau d’étude)

Expert juridique

(Juriste)

à la réussite du projet :

� Le Directeur

� Le contrôleur qualité

� Le commercial

Remarque : Parfois une seule et même

personne

Phases

projet

Emergence et opportunité Faisabilité

Technique

Economique et financière

Juridique

Montage

Technique

Juridique

Financier

RH

Opérationnelle

Etapes

Emergence : origine, contexte,

objectifs initiaux

Opportunité : analyse offre/

demande, tissu économique local,

contexte concurrentiel,

chalandise, zone d’appro…

Définition et dimensionnement :

Investissements : outils, bâtiments

et terrain

Fonctionnement :

main d’œuvre, charges, produits

(prix et marges)

Financier : plan de financement

(subvention, emprunts et capital)

Juridique : analyse multicritères

Sur la base des premiers

contours d’un projet

validé, intervention de

prestataires spécialisés

pour la finalisation

opérationnelle

� Analyse statistique (INSEE,

FAM, Unistatis, RGA, ..;)

� Entretiens terrains

� Outils internes

3

Outils

FAM, Unistatis, RGA, ..;)

� Analyse documentaire

� Enquêtes consommateurs

� Entretiens acteurs

(O/D/institutionnels)

� Outils internes

� Devis

� Eléments de la phase 1 (prix,

volumes potentiels, …)

� Etudes de cas

Acteurs

� Animateurs territoire

� Bureaux d’étude (Blezat, ED, JE)

� Chambres consulaires

Bureaux d’étude (Blezat, Projagro) � Bureaux d’études

techniques Architectes

� Juristes

� RH

Livrables

� SWOT qualifiant l’opportunité

� Stratégie (positionnement,

cibles, échelle..)

� Arbitrage des élus

=> Redéfinition possible du projet

� Business Plan

� Note juridique

� Analyse critiques et

recommandations

� Arbitrage des élus

=> Redéfinition possible du projet

� Plan

� Statuts

� Fiches de postes

� …

1. Emergence et opportunité – Points clés

Objectifs :

� Définir les objectifs et le périmètre du projet

� Identifier les « acteurs clefs » et les attentes de

l’ensemble des parties prenantes

� Identifier les forces et faiblesses du projet, les

menaces et opportunités qui en découlent

� Mesurer l’opportunité

économique/politique/sociale du projet en

fonction des objectifs fixés

Questions :

� Quels sont les objectifs ou les impacts attendus ?

� Le projet est-il la volonté d’agriculteurs, de

politique(s) ou d’un acteur économique

(coopérative, grossiste, etc.) ?

� Comment la motivation initiale est-elle relayée

auprès des différents intervenants du projet ?

� A quelle échelle doit-on mener ce type de projet ?

� Le projet présente-t-il un intérêt réel pour le

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fonction des objectifs fixés � Le projet présente-t-il un intérêt réel pour le

territoire ?

� Quels acteurs doit-on impliquer ?

� Que font les territoires voisins ?

Points de vigilance :

� Un groupe de producteurs soudés (un « noyau dur ») peut permettre de faire avancer la démarche plus

rapidement

� Un projet uniquement politique sera difficile à mettre en œuvre

� Les problématiques/contraintes de l’ensemble de la chaine de valeur doivent être analysées (de l’amont à l’aval)

afin d’appréhender l’ensemble des problématiques et d’identifier d’éventuelles « incompatibilités » ou

divergences

� Le projet doit être porté à une échelle pertinente, qui dépasse parfois celle du territoire « porteur du projet ».

Le marché visé et son aire de chalandise ne sont pas nécessairement à l’échelle d’émergence initiale du projet

1. Emergence et opportunité – Zoom sur le positionnement économique marché

Les points de contrôle :

•la chaine de valeur du produit final

pour chercher à cerner le niveau de

compétitivité produits visés /

concurrence :

- Production matière première

-Transport

-Transformation

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2 positionnements types et un risque en cas de positionnement trop intermédiaire !Deux principales stratégies d’exploitation sont identifiables

�1er prix (logique industrielle),

�segmentation/service (logique proximité).

Dans les 2 deux, l’entrepreneur doit rechercher une différenciation vis-à-vis de ses concurrents.

-Transformation

-Stockage

-transport et distribution

•et le positionnement stratégique

d’exploitation (cf schéma).

1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères

Critères Commentaires

1. Origine, contexte du

projet, objectifs

initiaux

Questions

• Le projet est-il la volonté d’agriculteurs, de politique(s) ou d’un acteur économique (coopérative,

grossiste, etc.) ?

• Comment la motivation initiale est-elle relayée auprès des différents intervenants du projet ?

• Les objectifs initiaux ont-ils été bien mesurés, notamment au niveau quantitatif ?

Remarques

• Un groupe de producteurs soudés peut permettre de faire avancer la démarche plus rapidement

• Un projet uniquement politique sera difficile à mettre en œuvre

• Une association des acteurs des différents maillons de la chaîne (ex. implication à la fois des

producteurs, des restaurateurs / consommateurs) est souvent indispensable pour mieux

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producteurs, des restaurateurs / consommateurs) est souvent indispensable pour mieux

appréhender l’ensemble des problématiques liées à chaque acteur

2. Cible : détail, RHD

bio et/ou locale,

industrie

Remarques

• La définition des cibles permettra de mieux connaître les volumes et les marges en fonction de

chaque marché

• Cela permet de mieux anticiper l’importance de la zone de chalandise et d’anticiper sur les

demandes et les attentes de chaque catégorie de clients

• Généralement, la rentabilité est croissante selon le gradient suivant :

Industrie < Gros/RHD < Détail

• Il sera important de distinguer RHD commerciale (selon les segments de prix) et RHD collective

(autogérée ou non)

3. Volumes : annuels

ou hebdomadaires

Remarques

• Les volumes peuvent être exprimés en nombre de repas, mais doivent être traduits en tonnes, voire

en palette ou en colis

• Doit être réfléchi selon un plan de charge annuel, avec répartition hebdomadaire, même approchée

(problème de saisonnalité)

• Le nombre de clients à livrer est important pour estimer les frais logistiques

1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères

Critères Commentaires

4. Zone de chalandise

Remarques

• Elle doit être assez dense (en demande potentielle) pour avoir des volumes importants sur un

périmètre et un nombre de clients restreints

• Elle conditionnera notamment les frais logistiques aval (organisation des tournées de livraison)

• Il faut une densité de population importante pour rentabiliser un outil logistique structurant

5. Zone

d’approvisionnement

Remarques

• Par rapport aux différentes structures existantes, il faut envisager un approvisionnement de la

plateforme par les agriculteurs eux-mêmes

• La zone d’approvisionnement doit être donc fortement restreinte (< 50 km ?) ou prévoir des points

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d’approvisionnement • La zone d’approvisionnement doit être donc fortement restreinte (< 50 km ?) ou prévoir des points

de centralisation déportés (via des entrepôts existants ou des capacités de stockage chez les

agriculteurs)

6. Type de produits :

bruts, transformés…

Remarques

• Ils doivent être adaptés à la cible pressentie et à ses besoins (clients équipés ou non)

• Il faudra prévoir des prestations de transformations (légumerie, atelier de découpe) pour

développer les volumes à terme

7. Catégorie de

produits : variété

d’assortiment, largeur

de la gamme

Remarques

• Ils doivent être adaptés à la cible pressentie

• Bien vérifier l’adéquation entre saisonnalité de production et de consommation

• Réajuster les volumes pouvant être consommés en fonction de l’adéquation entre offre et demande

8. Cahier des charges

par rapport aux

produits

Remarques

• Pour plus de qualité et de cohérence, il est préférable de rédiger un cahier des charges qui définisse

les critères à respecter, tant au niveau des produits proposés que des producteurs (charte qualité,

règlement intérieur…)

• Par exemple : définition du périmètre géographique d’approvisionnement, critères de qualité (dont

AB), conditionnement des produits…

1. Emergence et opportunité – Grille d’analyse multicritères

Critères Commentaires

9. Concurrence sur la

zone (projets collectifs

ou acteurs privés

existants) et / ou

synergies possibles

Remarques

• Identifier les projets existants ou en cours sur le territoire ou à proximité : typologie du projet ? qui

sont les porteurs de projet ? quelles sont les zones de chalandise et d’approvisionnement ?

• Objectif : limiter la concurrence entre les projets et/ou développer des synergies quand cela est

possible

• Pré-requis : entente entre les différents acteurs, nécessité d’un médiateur (éventuellement)

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Phases

projet

Emergence et opportunité Faisabilité

Technique

Economique et financière

Juridique

Montage

Technique

Juridique

Financier

RH

Opérationnelle

Etapes

Emergence : origine, contexte,

objectifs initiaux

Opportunité : analyse offre/

demande, tissu économique local,

contexte concurrentiel,

chalandise, zone d’appro…

Définition et dimensionnement :

Investissements : outils, bâtiments

et terrain

Fonctionnement :

main d’œuvre, charges, produits

(prix et marges)

Financier : plan de financement

(subvention, emprunts et capital)

Juridique : analyse multicritères

Sur la base des premiers

contours d’un projet

validé, intervention de

prestataires spécialisés

pour la finalisation

opérationnelle

� Analyse statistique (INSEE,

FAM, Unistatis, RGA, ..;)

� Entretiens terrains

� Outils internes

9

Outils

FAM, Unistatis, RGA, ..;)

� Analyse documentaire

� Enquêtes consommateurs

� Entretiens acteurs

(O/D/institutionnels)

� Outils internes

� Devis

� Eléments de la phase 1 (prix,

volumes potentiels, …)

� Etudes de cas

Acteurs

� Animateurs territoire

� Bureaux d’étude (Blezat, ED, JE)

� Chambres consulaires

Bureaux d’étude (Blezat, Projagro) � Bureaux d’études

techniques Architectes

� Juristes

� RH

Livrables

� SWOT qualifiant l’opportunité

� Arbitrage des élus

� Stratégie (positionnement,

cibles, échelle..)

=> Redéfinition possible du projet

� Business Plan

� Note juridique

� Analyse critiques et

recommandations

� Arbitrage des élus

=> Redéfinition possible du projet

� Plan

� Statuts

� Fiches de postes

� …

2. Etude de faisabilité – Points clés

Objectifs :

� Déterminer les conditions de réussite techniques,

économiques, financières et juridiques du projet

� Ce n’est pas prouver que le projet est rentable

Questions :

� Comment les investissements nécessaires vont-ils

être financés ? Par qui ?

� A partir de quand, l’outil doit il être autonome

financièrement ?

� Quelles sont les infrastructures dont je dispose

déjà, et quelles sont celles qui me manquent

réellement pour atteindre les objectifs fixés ?

� Quand et comment organiser une phase

d’expérimentation « à moindre coût » ?

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d’expérimentation « à moindre coût » ?

Points de vigilance :

� Une étude de faisabilité détaillée doit précéder tout investissement.

� Les outils doivent permettre aux acteurs d’atteindre les objectifs fixés. Ils servent une démarche mais ne

peuvent pas l’impulser.

� Attention à ne pas sacrifier la rentabilité économique du projet en investissant trop massivement dans des outils

surdimensionnés. Porter une attention particulière sur le niveau d’investissement, d’emprunts, d’amortissement

et leurs conséquences sur les loyers / redevances, plan d’affaire prévisionnels.

� Massifier et mutualiser : les outils agroalimentaires nécessitent souvent une forte mutualisation et des volumes

importants pour atteindre leur seuil de rentabilité.

� Une phase d’expérimentation de quelques mois est vivement recommandée avant tout investissement.

� Anticiper les compétences nécessaires en phase d’exploitation. La clé du succès ou de l’échec d’un projet est

souvent humaine.

2. Etude de faisabilité – Grille d’analyse multicritères

Critères Commentaires

10. Infrastructures

envisagées

Remarques

• Les infrastructures nécessaires à la mise en œuvre du projet doivent être envisagées en

cohérence avec la taille et le périmètre géographique du projet (volumes de produits, nombre

de points de livraison, localisation géographique des producteurs et des consommateurs…)

• Les besoins réels en surfaces de stockage sont souvent relativement peu importants. Les

possibilités d’utilisation d’infrastructures existantes doivent être analysées (au moins pour les

phases d’expérimentation et de lancement des projets)

11. Investissement / location

Remarque

• La possibilité de louer les infrastructures nécessaires à la mise en œuvre d’un projet est tout à

fait envisageable, surtout au cours des phases de démarrage

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fait envisageable, surtout au cours des phases de démarrage

12. Nombre d’emplois crées

Questions

• Quelles sont les retombées économiques et sociales du projet ?

• Combien d’emplois sont-ils susceptibles d’être créés ou maintenus ?

Remarque

• Les projets de plateformes sont très peu créateurs d’emplois : 1 ETP logistique / plateforme

pour approvisionner 270 000 repas , soit environ 60 tonnes/an

• Les volumes d’approvisionnement de la RHD en produits locaux son trop faibles pour avoir un

impact significatif sur les emplois agricoles

13. CA annuel envisagé

Remarque

• Le CA estimé par les porteurs de projets doit être détaillé (comprend-t-il les achats de

marchandises ?)

2. Etude de faisabilité – Grille d’analyse multicritères

Critères Commentaires

14. Produits et services

proposés

Questions

• Quels sont les produits et services proposés dans le cadre du projet ?

• Répartition dans le chiffre d’affaire ?

15. Charges supportées par

la collectivité

Questions

• Le projet génère-t-il des charges qui devront être supportées par la collectivité ? Par exemple :

participation aux frais de fonctionnement, participation aux investissements, prise en charge du

surcoût éventuel des repas en RHD… (autonomie du projet)

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la collectivité surcoût éventuel des repas en RHD… (autonomie du projet)

• Si oui, combien ?

• Le projet est-il viable à long terme ?

2. Etude de faisabilité – Zoom sur la gouvernance et le montage juridique

� La dimension participative du projet : « trouver le juste milieu ». Une relation interprofessionnelle n’aboutit pas

forcément – il faut donc savoir l’accepter - et inversement un trop grand nombre d’acteurs présents dilue le

risque industriel et commercial qui devient trop « supportable » et limite l’engagement réel des parties.

� Le niveau d’engagement des acteurs privés : « veiller à un engagement privé ». Un projet économique ne se

décrète pas seulement par le politique mais nécessite bien d’avantage un réel engagement du/des acteur(s)

privé(s), engagement qui doit se manifester au final par une réelle prise de participation au capital social de la

société exploitante (notion de prise de risques)

� Montage juridico-financier : déterminer le niveau de risque industriel et commercial et sa répartition.

Trop de projets sont gérés par des effets de modes juridiques : le partenariat public-privé ou PPP ; la Société

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Trop de projets sont gérés par des effets de modes juridiques : le partenariat public-privé ou PPP ; la Société

d’économie mixte SEM, et plus récemment la SCIC, attractive par l’engouement de l’économie sociale et

solidaire.

Ce sont là des outils juridiques au service du projet et non pas l’inverse ! L’outil juridique adéquate est donc

variable selon les situations et se détermine selon 4 critères :

1- Le niveau d’engagement souhaité et souhaitable de la collectivité : risque industriel et commercial ? risque

industriel au démarrage ? Ex : plus la collectivité souhaite supporter le risque plus la SEM est requise, et

inversement plus la SARL ou SA sera pertinente. LA SCIC est une forme qui nécessite un temps long d’animation

et d’adhésion préalable des acteurs…

2- Le niveau d’investissement privé réalisable et souhaitable

3- Le degré de management privé d’entreprise nécessaire et les fonctions clés induites : Directeur,

qualité/process, commercial

4- Les délais et le degré de simplicité contractuelle : une mise en place de Service public industriel et commercial

et plus longue qu’un bail commercial avec un opérateur privé.

2. Etude de faisabilité – Zoom sur la gouvernance et le montage juridique

Régie (gestion par la collectivité)

-Régie à personnalité morale

-Régie à autonomie financière

-Régie intéressée

Les modes de gestion d’un service public

industriel et commercial

Les formes de structures de gestion

Publiques

-Communauté de communes, d’agglomération, urbaines

(compétences obligatoire pour cette dernière)

-Syndicat mixte fermé (inter-EPCI)

-Syndicat mixte ouvert (association de collectivité de niveau

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-Régie intéressée

Délégation (délégation à une

entreprise du risque)

-Affermage : délégation du seul

risque commercial mais support du

risque industriel d’investissement

(mais loyers de l’exploitant)

-Concession : délégation du risque

industriel et commercial mais

nécessité de trouver ce dernier…

-Contrat de partenariat

-Syndicat mixte ouvert (association de collectivité de niveau

différents (ex EPCI , département, Région)

« In house »

-Société public local d’aménagement (SPLA)

Semi-publiques

-Société d’économie mixte (SEM)

-Société coopérative d’intérêt collectif (SCIC)

Privé

-S.A., SARL…

-SCIC

Pour toute information complémentaire, ou simplement pour échanger, n’hésitez pas à contacter

Bérengère MENDEZ ou Antoine JAN

Au 04 78 72 28 65

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013Agriculture

et agroalimentaire

Aménagement du territoire

Circuits courts et restauration collective

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Innovation

Agritourisme

BLEZAT CONSULTING

Stratégie – Aménagement – Management

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