1

CCoonnssuullttaannţţăă ppeennttrruu mmaannaaggeemmeenntt

IInnţţeelleeggeerreeaa şşii ccoonndduucceerreeaa aaccttiivviittăăţţiiii ddee ccoonnssuullttaannţţăă ccaa oo aaffaacceerree

Voi face acest lucru în următoarele feluri

Examinând

modul în care muncesc consultanţii

pieţele pe care lucrează

oamenii care lucrează ca şi consultanţi

abilităţile cerute pentru succes

cerinţele necesare dezvoltării afacerilor

particularităţile speciale privind conducerea unei afaceri de consultanţă

2

Tabla de materii

Secţiunea 1. Ce este consultanţa? Secţiunea 2. Gama şi scopul serviciilor de consultanţă Secţiunea 3. Relaţia consultant/client Secţiunea 4. Profesionalism şi etică în activitatea de consultanţă Secţiunea 5. Concepte de bază pentru firma de consultanţă pentru management Secţiunea 6. Strategia firmei de consultanţă Secţiunea 7. Marketingul serviciilor de consultanţă Secţiunea 8. Costuri şi onorarii Secţiunea 9. Atribuţiile managementului Secţiunea 10. Control operaţional şi financiar Secţiunea 11. Structurarea practicii de consultanţă Secţiunea 12. Cariere şi compensaţii în consultanţă Secţiunea 13. Instruirea şi formarea consultanţilor

3

Secţiunea 1. Ce este Consultanţa? In scopul acestui Manual, vom defini consultanţa ca;

“Procesul care are loc atunci când cineva care are o problemă sau se confruntă cu o dificultate,

caută ajutorul unei persoane care are o abilitate specială”. Cu alte cuvinte, consultanţa se ocupă cu rezolvarea problemelor. De asemenea, înseamnă procesul de a iniţia şi administra schimbarea.

In zilele noastre, managerilor li se cere, ca parte a îndatoririlor lor, să devină agenţi ai schimbării interne şi să acţioneze ca şi consultanţi pentru proprii lor angajaţi pentru a îmbunătăţi dezvoltarea şi performanţa internă sau pentru a vorbi clienţilor despre nevoile lor.

Consultanţii sunt;

Oameni care descoperă că trebuie să-i influenţeze pe alţii, sau să-i

sfătuiască despre modalităţi posibile de acţiune pentru a-şi îmbunăţi eficacitatea tuturor aspectelor activităţilor lor, fără să aibă nici o autoritate formală asupra acestora sau preferând să nu-şi folosească autoritatea pe care o au.

Oamenii, întreprinderile sau organizaţiile care accesează piaţa serviciilor de consultanţă,

preferă serviciile unui anumit consultant pentru o gamă largă de motive. Acestea variază de la stilul organizaţional şi modul de activitate, gradul de expertiză, specializarea, faima pe care a câştigat-o până la abilităţile sale. Preţul este întotdeauna important în angajarea unui consultant, deşi nu este un factor decisiv. Cu cât este mai mare onorariul plătit cu atât mai mult clientul aşteaptă de la consultant produse cu valoare adăugată mare.

Consultanţa de management ca activitate, poate fi definită ca o intervenţie menită să

schimbe un set de condiţii nesatisfăcătoare, sau de a profita de o ocazie, cu obiectivul de a obţine o îmbunătăţire. Din punctul de vedere al consultantului, este

• Bazată pe oferirea de servicii unui client cu un anume profit • Vinderea timpului (capacităţii) consultantului, sau a consultanţei • Bazată pe oameni • Se ocupă cu capacitatea şi proprietatea intelectuală

Produsul Consultanţei, aşa cum este el oferit de consultant, trebuie să fie capabil de a

oferi clientului cel puţin următoarele beneficii

• Să ajute clientul să identifice şi să înţeleagă problemele reale care sunt implicate • Să ghideze activitatea spre obţinerea unui rezultat benefic şi nu doar pentru un

simplu raport • Să fie relevant pentru client, de preferinţă cu aplicare imediată

4

• Să aibă un ciclu de viaţă în general scurt • Să fie de aplicabilitate unică într-o situaţie, problemă, sau sarcină unică, cu alte

cuvinte să se adreseze problemelor clientului şi nu problemelor în general • Să necesite cunoştinţe sau abilităţi specializate pentru utilizarea sa, acestea fiind

valoarea adăugată cazului respectiv prin contribuţia consultantului • Să răspundă unei cereri care rezultă dintr-o oportunitate sau o schimbare

Sunt cel puţin cinci scopuri generice pentru care o întreprindere va recurge la serviciile unui consultant.

• Atingerea scopurilor şi obiectivelor organizaţionale • Rezolvarea problemelor de management şi de afaceri • Identificarea şi profitarea de oportunităţi noi • Imbunătăţirea studiului • Implementarea schimbării

Termenul “problemă” este folosit în mod general şi global pentru a descrie diferenţele între orice situaţii comparabile (trecute, prezente, viitoare) care ne preocupă. In acest sens, chiar o firmă de succes şi cu potenţial viitor, care şi-a propus şi a realizat obiective ambiţioase de afaceri, are “probleme”. Acestea pot include dorinţa de a-şi îmbunătăţi mai departe avantajul său competiţional, să devină lider de sector, să identifice un nou partener de afaceri, să exploreze potenţialul de afaceri al unei tehnologii noi. Evident, acestea sunt “probleme” de natură diferită. Putem descrie câteva situaţii, care sunt adesea identificate drept “probleme” dar, în multe cazuri ar fi descrise mai bine drept “situaţii” sau “chestiuni de abordat”. Lista include; Clienţi nemulţumiţi Aşteptări nerealiste Rezultate slabe în afaceri Imagine nerealistă despre sine Pierderi neaşteptate Lipsa resurselor Dezastre naturale Resurse necorespunzătoare Absenţa competenţei Presiunea concurenţei Absenţa concurenţei Absenţa perspectivelor Ratarea atingerii ţintelor Sistem învechit de control Absenţa încrederii de sine Decizii greşite Incredere excesivă de sine Oportunităţi ratate Incetineală în acţiune Apariţia unei noi oportunităţi Dezacord în ceea ce priveşte acţiunea Rezistenţă la schimbare Informaţii excesive Un mediu în schimbare rapidă Absenţa informaţiilor Sentiment de nesiguranţă Conflicte interne Sentimente de frustrare Scopuri ambiţioase pentru afaceri

5

In toate aceste situaţii consultantul poate oferi asistenţă şi ajutor în mai multe feluri. Acestea includ;

• Oferirea de informaţii • Oferirea de resurse de către un specialist • Stabilirea de contacte şi legături de afaceri • Oferirea opiniei unui expert • Prin activitatea de diagnosticare • Elaborarea unor propuneri de activitate • Imbunătăţirea sistemelor şi a metodelor • Planificarea şi administrarea schimbărilor organizaţionale • Instruirea şi perfecţionarea managementuli şi a personalului • Oferirea de consultanţă personală

6

Secţiunea 2. Gama şi Scopul Serviciilor de Consultanţă

Ca în toate situaţiile de afaceri, întrebarea principală este “Ce afacere derulăm noi” Firmele mici au mai multe opţiuni, printre care

• Specializarea într-un domeniu funcţional sau într-un număr limitat de domenii funcţionale

• Dezvoltare generală a afacerilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii • Consultanţă în Sectorul Privat sau Public • Asocierea (crearea de legături) cu alte firme, pentru a asigura

acoperirea mai multor subiecte sau a unei zone geografice mai mari • Specializarea într-un serviciu anumit, cum ar fi recrutarea,

publicitatea, relaţiile publice, etc., care nu implică consultantul în problemele interne ale clientului

• Elaborarea sau achiziţia, prin franciză, a unor abordări standard faţă de probleme specifice şi comercializarea lor, de exemplu vânzările prin agenţi, telemarketing, conducere, comunicaţii

• Parteneriat cu firme mai mari în proiecte derulate de donatori

Există o relaţie foarte specială între consultanţa pentru management şi instruirea şi dezvoltarea managementului. Ele sunt subsecţiuni ale aceleiaşi profesii, deoarece ambele au acelaşi obiect de studiu şi aceleaşi intervenţii practice, necesită aceleaşi studii şi urmăresc acelaşi scop final. Doar metodologia şi scopurile imediate diferă. Cei mai buni consultanţi, care se concentrează pe oameni sau sunt orientaţi pe situaţii specifice, sunt şi instructori de bună calitate. Acest lucru dă naştere la un număr de cerinţe cheie pentru a avea succes în activitate. Ele sunt;

• In consultanţa modernă, instruirea este considerată un scop principal. In alegerea metodei de lucru şi în decursul colaborării cu clientul, consultantul intenţionează să-şi transfere cunoştinţele şi experienţa personală către client

• Consultanţii adesea văd instruirea (atât cea oficială cât şi cea informală) ca principalul lor instrument de intervenţie şi îl folosesc intens

• Unii consultanţi au înfiinţat centre de instruire şi de dezvoltare a afacerilor ca servicii speciale pentru clienţi, care pot fi folosite împreună cu misiunile de consultanţă sau ca activităţi separate

• Mulţi consultanţi colaborează cu şcolile de afaceri şi cu alte instituţii de învăţământ ca profesori sau instructori colaboratori

• Mulţi profesori cu normă întreagă sunt la rândul lor consultanţi colaboratori. Acest lucru le oferă ocazia să fie mai degrabă practicieni decât teoreticieni în domeniul lor

• In unele din instituţiile existente de învăţământ şi instruire, consultanţa există ca instituţie oficială şi sarcinile se caută într-o manieră agresivă

• Sunt şi firme şi instituţii care oferă servicii combintae de consultanţă/instruire şi accentuează beneficiile acestei combinaţii.

7

Secţiunea 3. Relaţia consultant client

Firmele au anumite situaţii “problemă”, care creează oportunităţi de afaceri pentru consultanţi. Sarcina consultantului este să identifice aceste probleme pe piaţă în general şi să-şi comercializeze serviciile în acelaşi mod pe care ei îl recomandă clienţilor ca să-şi comercializeze produsele/serviciile. Această sarcină include

• Identificarea oportunităţilor de piaţă, a clienţilor potenţiali şi a factorilor critici din decizia de achiziţie

• Abilitatea de a adapta produsele şi serviciile de asemenea manieră încât să răspundă nevoilor specifice şi celor în continuă schimbare ale clientului

• Ajungerea şi rămânerea cât mai aproape de client • Crearea şi menţinerea unui avantaj competitiv, prin oferirea spre vânzare a unor

articole unice, atât pieţei cât şi clientului, uneori bazate pe produse, dar întotdeauna bazate pe expertiză

• Livrarea unui produs de calitate înaltă, care rezultă din accentul pus pe client Caracteristicile principale pentru desfăşurarea unei activităţi de consultanţă includ

• Inţelegerea nevoilor reale ale clientului • Angajament deplin pentru nevoile şi bunăstarea clientului • Confidenţialitae • Valoare bănească • Obţinerea şi păstrarea încrederii clientului

De asemenea, trebuie să existe:

• Atât o calitatea prezentă cât şi cea percepută a muncii desfăşurate • O nevoie constantă de marketing şi vânzări din cauza naturii perisabile a

Produsului de Consultanţă (în legătură cu un client anumit, aceasta dispare când misiunea este îndeplinită) şi a contractelor pe termen lung

• Managementul atent al utilizării timpului pentru fiecare sarcină • O căutare constantă de oportunităţi pentru dezvoltarea afacerilor

Am vorbit despre “Produse” de Consultanţă şi trebuie să definim termenul. Un Produs de Consultanţă este un produs sau un serviciu, care a fost creat de asemenea manieră, încât să poată fi vândut unui client sau unui număr de clienţi. In acest scop, fiecare propunere particulară, elaborată şi prezentată unui client anumit, care se bazează pe metoda percepută ca având succes pentru abordarea nevoilor reale ale clientului respectiv, este un Produs de Consultanţă. Un program generic de instruire, cum ar fi marketingul pentru export, menit să fie vândut unui număr de clienţi sau publicului în mod repetat, este tot un Produs de Consultanţă. Un consultant sau o firmă de consultanţă trebuie să-şi înţeleagă foarte bine domeniul de competenţă. Intervenţia consultantului trebuie să adauge valoare afacerii clientului, peste şi mai mult decât poate adăuga clientul de unul singur. Astfel, consultantul trebuie să aibă un grad mare de expertiză pentru a putea oferi clienţilor cu siguranţă mai mult şi peste disponibilităţile lor interne, existente la vremea respectivă. Evaluarea consultantului asupra propriei sale competenţe trebuie să evidenţieze:

8

• Produsele de consultanţă oferite bazei de clienţi sau pe piaţă • Problemele relevante pentru client • Abordările orientate spre client • Tipurile de contribuţii/ rezultate

Ca parte a produsului de consultanţă, avem întotdeauna nevoie de: Accent, Claritate şi Competenţă. Trebuie create produse de consultanţă care răspund nevoilor actuale şi viitoare ale clientului. Cu alte cuvinte, ele trebuie să fie relevante pentru client şi pentru piaţă şi să fie vandabile atât pentru client cât şi pe piaţă. Când încercaţi să vindeţi servicii de consultanţă trebuie să ţineţi minte câteva lucruri. Vorbim de aceleaşi lucruri care apar în domeniile de afaceri atunci când se întâlnesc vânzătorii şi cumpărătorii ca să vadă dacă pot încheia o afacere. Aceste chestiuni sunt;

• Oamenii îl cumpără mai întâi pe om. • Dezacordul cu clientul nu este un lucru bun, este chiar fatal. • A vinde înseamnă să descoperi nevoile clientului şi să reacţionezi la ele. • Clientului îi vinzi: Mai întâi Beneficiile produsului sau ale serviciului

apoi Caracteristicile produsului sau ale serviciului

Trebuie să ajustaţi nevoile clientului la factorii săi motivanţi. In cadrul propunerii, prezentaţi problema, procedurile, beneficiile şi soluţiile. Nu puneţi accent deosebit pe preţ. Preţul este important întotdeauna, dar trebuie să evidenţiaţi consultanţa ca o investiţie şi nu ca o simplă cheltuială. Adăugaţi valoare soluţiei. Evidenţiaţi beneficiile în faţa clientului şi arătaţi-i că acestea dovedesc meritele consultanţei. Pentru a atinge acest scop, prezentarea trebuie să fie:

• Logică • Entuziastă • Concentrată pe nevoile şi sentimentele clientului. • Concentrată pe ceea ce avem noi mai special în calitate de consultanţi.

Redactaţi CV-uri relevante pentru personalul de consultanţă. Faceţi acest lucru pentru fiecare misiune individuală şi adaptaţi elaborarea CV-ului, într-o manieră cinstită şi realistă, cu abilităţile specifice care ar putea fi necesare pentru o sarcină anume. Pentru consultanţi, abilităţile, experienţa şi expertiza trebuie să fie mai importante decât calificările dobândite prin educaţie, deşi acestea stau la baza celorlalte trei. Astfel, trebuie să ne concentrăm pentru a-i demonstra potenţialului client că avem abilităţi speciale referitoare la situaţiile “problemă” cu care se confruntă şi că prin aceste abilităţi, experienţă şi expertiză, putem rezolva “problema”. In consecinţă, trebuie să;

• Avem experienţă relevantă ca manager şi consultant • Avem experienţ relevantă pentru domeniul particular al sarcinii potenţiale • Accentuăm produse diferite de consultanţă în mod diferit • Videm experienţa consultantului în:

9

Sectoare relevante Tipuri relevante de activităţi Chestiuni relevante Abilităţi relevante folosite Realizări relevante

Trebuie să avem un CV scurt şi să ne concentrăm pe beneficiile implicite aduse clientului. O abordare posibilă ar fi să descriem competenţa şi experienţa practicii de consultanţă şi să o suplimentăm cu un “Paragraf de Aur” pentru consultanţii particulari propuşi pentru misiunea respectivă. Ciclul de consultanţă Ori de câte ori un consultant este solicitat sau se hotărăşte să lucreze cu cineva pentru a-l ajuta să se ocupe de o situaţie “problemă”, persoanele respective încep un proces asemănător cu o călătorie pe care o fac împreună. Călătoria începe cu o întâlnire iniţială şi este de sperat că se va termina cu implemetnarea unui mod de lucru diferit şi mai eficient. Etapele care compun acest ciclu de consultanţă (sau etapele Procesului de Consultanţă) sunt următoarele:

10

Etapele unui ciclu de consultanţă

Prospectare pentru a găsi clienţi Primele contacte cu clientul

Inceput Diagnosticarea preliminară a problemei Planificarea sarcinii Propunerea către client Contract de consultanţă Analiza scopului Analiza problemei Diagnoză Constatări Analiza şi sinteza constatărilor Feedback/reacţii către client Elaborarea soluţiilor Evaluarea opţiunilor Planificare acţiune Propuneri către clienţi Planificarea implementării Asistenţă pentru implementare Implementare Adaptarea propunerilor Instruire Evaluare Rapoarte finale Finalizare Finalizarea angajamentului Planuri pentru urmărire Retragere

Putem rezuma aceste lucruri foarte pe scurt, după cum urmează (intr-o Secţiune ulterioară ne vom ocupa mai detaliat de importanţa primului interviu) 1) Inceput; Constă din contactul inţial şi din stabilirea unei relaţii de lucru cu clientul, sau, cum s-ar spune “să-ţi faci intrarea”. Asta înseamnă identificarea unui potenţial client şi obţinerea unei întrevederi cu el. De asemenea, înseamnă că acest client potenţial şi consultantul se întâlnesc şi încep să construiască o relaţie de respect şi încredere reciprocă. Veţi dori să aflaţi câte ceva despre “problema” clientului, despre situaţia în care urmează să-l ajutaţi, în timp ce clientul doreşte să afle câte ceva despre dvs., astfel încât puteţi începe să aveţi încredere unul în celălalt. Acest lucru include culegerea de informaţii sau de indicatori cheie, în timpul unei întîlniri preliminare, care includ chestiuni de bază sau generale privind domeniile care îl preocupă pe clientul dvs. potenţial. Nu trebuie să presupuneţi că amândoi cunoaşteţi şi problema şi soluţia; toate firmele sunt diferite deşi par asemănătoare.

11

Această etapă pune bazele a tot ceea ce se va întâmpla mai tărziu. Dacă ambele părţi înţeleg care este sarcina potenţială, acest lucru va influenţa aşteptările solicitanţilor legat de ceea ce le va fi oferit.

De asemenea, firmele pot invita mai mulţi consultanţi să facă propuneri de oferte, aşa că puteţi să ve confruntaţi cu concurenţa. 2. Diagnostic: Inseamnă să obţii cât mai multe informaţii explicite poţi, privind nevoile reale ale clientului, ca să poţi pregăti şi să-i poţi prezenta o propunere de angajament. De asemenea, înseamnă folosirea datelor respective pentru a formula un concept despre problemele reale şi despre cum pot fi ele rezolvate. Făcând acest lucru, identificaţi şi tipul de schimbare necesară, dând o definiţie detaliată scopurilor care urmează să fie atinse prin angajament. De asemenea, oferă ocazia să îl informaţi pe client, cât mai explicit cu putinţă, ce sunteţi pregătiţi să faceţi şi ce rol aţi dori să joace clientul în procesul de rezolvare a problemei. Este important să înţelegeţi şi să cădeţi de acord asupra detaliilor la o dată ulterioară, şi anume ce va face fiecare parte implicată şi ce limite ar putea exista. Una dintre dificultăţile principale în decursul încheierii unui contract este să hotărâţi dacă aţi făcut suficiente lucruri în timpul primei întâlniri şi aţi discutat suficiente detalii pentru a putea începe să lucraţi la problemă. Dacă faceţi o pauză prea lungă, clientul s-ar putea să devină frustrat din cauza aparentei dvs. inactivităţi. Dacă nu aţi cules suficiente informaţii aţi putea afla că aşteptările dvs. reciproce nu au fost suficient de bine formulate şi veţi putea descoperi că prea multe lucruri nu au o bază reală.

Adesea, nu se dă atenţia cuvenită identificării faptelor şi diagnosticării lor. Totuşi, hotărârile privind ce date trebuie să căutaţi, ce date să omiteţi, ce aspecte ale problemei trebuie să analizaţi în profunzime şi peste ce trebuie să săriţi, toate acestea vor prestabili relevanţa şi calitatea soluţiilor care vor fi propuse.

Contractare include depunerea propunerii şi semnarea contractului. Contractele scrise sunt

esenţiale şi ele trebuie să specifice ceea ce trebuie făcut, care vor fi contribuţiile clientului şi ale consultantului şi ce rezultat trebuie să se obţină.

Majoritatea profesiilor au modalităţile lor specializate de culegere a datelor, cum ar fi

operaţiunile de cercetare, de contabilitate, sau ale inginerilor care lucrează la anumite studii. Unele date sunt cunatificable, cum sunt vânzările şi costurile, altele, ca Resursele Umane, nu sunt. De asemenea, veţi culege date care vă vor direcţiona spre înţelegerea problemei reale, cum este ea administrată, ce constrângeri organizaţionale există, ce politici sau proceduri sunt de ajutor sau creează piedici, cum funcţionează organizaţia. Pe măsură ce culegeţi toate aceste date despre mediu, veţi simţi şi care este atmosfera din companie, veţi vedea cum este personalul şi ce atitudine are, cum sun managerii şi care este mediul de afaceri.

In acest moment intervine Diagnosticul pus firmei. Diagnosticările nu sunt doar nişte prezentări a ceea ce este firma la un anumit moment, ci mai degrabă caută să identifice simptomele problemelor şi folosesc apoi aceste simptome pentru a emite un alt diagnostic, care va elimina problema reală.

Această parte a procesului de consultanţă a fost esenţial liniară până acum; în timp ce

deseori este necesar să ne mişcăm continuu între punctele unu şi trei, de asemenea, s-ar

12

putea să fie posibil uneori să finalizăm o etapă înainte de a trece la următoarea. Totuşi, până când ajungeţi în etapa în care îl ajutaţi pe client să culeagă date, partea ciclică a procesului de consultanţă a început deja. 3. Planificarea acţiunii. Implică analizarea datelor şi informaţiilor strânse şi punerea unui diagnostic privind problema. De asemenea, implică a-l ajuta pe client să petreacă nişte timp reflectând, întrebând şi discutând despre date, pentru a le înţelege. In acest punct, va trebui să începem să definim problema reală şi să găsim soluţia reală. Vom elabora soluţii alternative şi le vom evalua în comparaţie una cu cealaltă şi faţă de obiectivele angajamentului, aşa cum sunt ele menţionate în contract. Vom elabora un plan de implementare a schimbărilor şi vom prezenta clientului propunerile pentru hotărâri. Această etapă creează de obicei o dilemă importantă pentru consultant. Pe de o parte, doriţi să păstraţi diagnosticul pus clientului şi să nu vă asumaţi “paternitatea (proprietatea)” problemei. Dar, pe de altă parte, vă veţi da adesea seama că un client se ocupă mai degrabă cu simptomele decât cu cauzele problemei reale. Clientul va dori adesea să rămână puternic ancorat în contextul “simptomelor” problemei decât să examineze chestiunile reale, care ar putea fi despre modul în care este administrată problema şi despre ce simt oamenii despre ea. Consultantul ar putea fi nevoit să se confrunte cu problema reală înainte ca un client să treacă la etapa următoare. Atunci când devine clar că nu sunt date suficiente sau că acestea sunt confuze, trebuie să vă întoarceţi la etapa anterioară şi să adunaţi mai multe informaţii. Atunci când aveţi prea multe date, va trebui să vă ajutaţi clientul să hotărască ce e important şi relevant. In acest caz, datele trebuie să fie sortate, sau să fie prezentate într-un mod mai clar, mai uşor de înţeles. Trebuie să fiţi în măsură să oferiţi clientului cadre generale de prezentare a datelor pentru a-l ajuta să hotărască în ce zonă trebuie să aducă date suplimentare. Alternativ, aţi putea fi de ajutor prin elaborarea unui chestionar sau puteţi să strângeţi datele singur. Dar, orice modalitate de ajutorare veţi alege, clientul trebuie să hotărască ce date sau informaţii sunt disponibile pentru dvs.

Odată ce aţi căzut de acord, împreună cu clientul, asupra problemei reale, trebuie să vă ajutaţi clientul să genereze un număr de opţiuni adecvate sau de concluzii posibile. Sarcina dvs. poate fi foarte bine să provocaţi sau să vă confruntaţi cu ele, astfel încât clientul dvs. să nu aleagă opţiunea cea mai uşoară. De asemenea, s-ar putea să trebuiască să vă ajutaţi clientul să analizeze opţiunile şi implicaţiile deciziilor pe care le ia, astfel încât să rămână foarte puţine dubii legat de faptul că s-a luat decizia corectă.

4. Implementare Următorul pas după adoptarea unei decizii implică Implementarea ei.

Acesta este testul de foc pentru relevanţa şi fezabilitatea propunerilor elaborate de consultant în colaborare cu clientul. Ea înseamnă mai mult decât a face un simplu raport despre problemă şi propuneri pentru schimbare. In absenţa unui plan detaliat de acţiune, nu se pot întâmpla prea multe lucruri care să ajute la rezolvarea problemei. Este sarcina dvs. să ajutaţi clientul să se ocupe de fiecare aspect al planului, să încercaţi să prevedeţi ce ar putea să nu meargă bine şi să anticipaţi resursele necesare (inclusiv timp şi costuri fnanciare). De asemenea, sunteţi acolo pentru a-l ajuta pe client să obţină angajarea întregului său sistem înaintea implementării.

13

Mulţi consultanţi părăsesc firma clientului şi chiar practica de consultanţă înainte de implementarea planurilor. Adesea, ei vor redacta un raport în care vor recomanda clientului anumite acţiuni şi i-l vor trimite sau prin poştă sau i-l vor da în timpul unei întâlniri de feedback. Uneori, li se va spune “mulţumim, este de un real folos, o să vă informăm despre ce o să se întâmple”. In astfel de condiţii, s-ar putea ca asta să fie ultima dată când cineva aude de raport sau de recomandările sale.

“Singura modalitate de a fi sigur că un plan este implementat este să fii acolo atunci când acest lucru are loc”.

Meseria dvs. este să fiţi acolo, supraveghind, sfătuind, încurajând, oferind susţinere, confruntându-vă cu situaţiile, deschizând uşi sau oferind consultanţă sau instruire, dar niciodată punând stăpânire pe problemă. Problema aparţine clientului, la fel ca şi soluţia. Clientul are întotdeauna opţiunea de a nu face nimic. In consecinţă, este esenţial ca pentru misiunile care fac necesară şi alt tip de acţiune decât informaţia, să căutaţi să includeţi în propunerea dvs. şi o urmărire ulterioară a problemei şi un rol de implementare. In timpul perioadei iniţiale de contractare va trebui să luaţi în considerare dacă vă veţi implica sau nu în etapa de implementare. Sau, acest subiect poate fi menţinut în rezervă ca o potenţială sursă viitoare pentru derularea unor afaceri noi. Majoritatea barierelor în calea implementării implică patru elemente cheie:

Capabilitate Organizare Proprietate/Paternitate Conducere

Pe scurt, acest lucru înseamnă că personalul clientului nu are nici cunoştinţele nici abilităţile necesare, sau crede că nu le are. Ei s-ar putea să nu fie cu adevărat angajaţi în derularea planului, sau pentru că nu au fost implicaţi, sau pentru că atitudinea lor faţă de problemă şi soluţia acesteia este una de apatie sau de neîncredere şi, în consecinţă, nu o au în proprietate. Alternativ, conducerea poate fi de aşa natură încât oamenii nu cred că organizaţia şi managerii săi sunt angajaţi şi, în consecinţă, se tem că nu vor acorda susţinerea necesară pentru ca soluţia să meargă. La fel, atunci când oamenii implicaţi în implementare vin de la discipline diferite, modul de a-i organiza poate fi o problemă. Dacă aceste probleme nu sunt abordate în etapa de planificare, succesul implementării este destul de problematic. 5. Incheierea Odată ce planurile au fost implementate şi acţiunea întreprinsă, este necesar să verificaţi că noul mod de lucru este eficient şi că a înlocuit modalitatea anterioară, care crea probleme. Dacă da, probabil că puteţi să vă încheiaţi activitatea, fiind aproape sigur că noul mod de operare va fi folosit în continuare. Dacă nu, atunci s-ar putea să trebuiască să reluaţi ciclul de consultanţă, până când acest lucru se petrece. S-ar putea să trebuiască să-l ajutaţi pe client să examineze anumite opţiuni sau să generaţi mai multe alternative. S-ar putea să trebuiască să-i ajutaţi să ia diverse hotărâri sau să le modificaţi planurile; s-ar putea să trebuiască chiar să vă întoarceţi la etapa de culegere a datelor. Totuşi, atunci când terminaţi colaborarea, este de o importanţă vitală să o faceţi bine. Scopul dvs. trebuie să fie să finalizaţi consultanţa în mod satisfăcător atât pentru client cât şi pentru dvs. Reputaţia dvs. şi cea a colegilor din organizaţia dvs. pot depinde de cât de bine încheiaţi

14

colaborarea. Cei care consideră despărţirile de orice fel dificile trebuie să ţină minte că acest lucru poate fi la fel de valabil şi pentru clienţi. Urmărirea evoluţiei ulterioare trebuie să fie parte a procesului. O hotărâre privind urmărirea se poate lua în timpul perioadei iniţiale de contractare; multe firme şi mulţi consultanţi o folosesc ca pe un instrument de desfăşurare a activităţii viitoare. Urmărirea poate fi necesară pentru a ajuta clientul să meţină implementarea la standardele cerute. S-ar putea întâmpla ca dvs. să trebuiască să aranjaţi o activitate de supraveghere şi ajutor pentru client sau pe termen scurt sau în mod continuu. “Este foarte uşor să te laşi sedus de dorinţa de a fi diponibil mult timp după ce ar fi trebuit să-l laşi singur pe client”. Dependenţa de client apare foarte uşor şi este foarte greu de eliminat. Dacă acţiunile dvs. de urmărire au loc la un anumit timp după implementare, aţi putea să vă găsiţi în situaţia în care trebuie să începeţi un nou proces de consultanţă de la punctul contactului iniţial şi de la găsirea unei intrări la clientul respectiv .

15

Secţiunea 4. Profesionalismul şi etica în consultanţă Sunt două considerente pentru fiecare din aceste domenii. Pe de o parte, avem profesionalismul şi etica activităţii de consultanţă; pe de altă parte, avem etica şi profesionalismul consultantului individual. Comportarea consultantului ca problemă, este legată mai ales de relaţiile interpersonale şi de maniere. Printre lucrurile ce vor fi luate în considerare la elaborarea unui cod de conduită, putem enumera;

• Cum să se îmbrace • Cum să se poarte cu oamenii • Punctualitate • Când şi cum să înceapă să discute despre afaceri • Comunicarea scrisă şi orală cu clientul • Relaţii interpersonale oficiale şi informale • Folosirea intermediarilor • Afişarea sau reţinerea stărilor psihice • Ce limbaj şi ce termeni se vor folosi • Tabu-uri de evitat

Este important să aveţi standarde personale înalte şi, de asemenea, să aflaţi repede care sunt aşteptările clienţilor privind modul în care ar trebui să să comporte un consultant. Vor exista cu siguranţă unele domenii şi subiecte interne sensibile în care ar fi bine să nu intraţi sau despre care nu trebuie să deveniţi prea familiar. Printre acestea putem enumera distribuirea puterii şi a rolurilor, procesul de decizie, confruntarea şi consensul în rezolvarea problemelor, folosirea lucrului în echipă, consultarea cu salariaţii, credinţele şi practicile religioase. Este important să se stabilească, cât mai repede cu putinţă, un climat de încredere între cele două părţi. S-ar putea să fie greu, dar e un lucru esenţial. In absenţa unui astfel de climat de încredere, oamenii nu vor da informaţii de bunăvoie, nu vor emite opinii sau nu vor face recomandări privind locurile unde pot fi găsite informaţiile. Atunci când lucrează pentru un client, consultantul încearcă să identifice şi să utilizeze soluţii în interesul clientului său. Atunci când face acest lucru, consultantul aplică criterii care sunt rezonabile conform standardelor sale. Acest lucru poate fi dăunător, deoarece criteriile pot fi în contradicţie cu cultura firmei sau a ţării respective. Dorinţa de a menţine starea prezentă a lucrurilor, frica de necunoscut, normele sociale, imaginea socială a proprietarului şi managerului firmei, sau rezistenţa la operarea unor schimbări care afectează valorile acceptate colectiv, tind să fie folosite drept criterii de raţionament. S-ar putea să pară chiar mai raţional şi eficace pentru păstrarea armoniei să se evite concedierea personaluui, să se menţină diferenţele de stare socială, să se respecte grupurile. Tehnicile de management sunt pline de valoare. Consultanţii lucrează în multe companii şi adesea în multe ţări. Tehnicile folosite au fost create pentru situaţii şi culturi specifice. Întrebările care apar sunt, în ce măsură şi în ce condiţii sunt tehnicile de management

16

transferabile. Posibilitatea de a transfera aceste tehnici trebuie atent examinată, dacă vrem ca un consultant să nu se transforme într-o caricatură cu o mapă plină de soluţii pregătite dinainte, în căutarea unei probleme căreia să i le aplice mecanic. Atunci când lucrează într-un mediu în care rezistenţa la schimbare are rădăcini culturale, consultantul va trebui să ia întotdeauna în considerare următoarele;

• Felul de schimbare care poate fi acceptat • Ritmul de schimbare acceptat • Gradul de pregătire a clientului pentru schimbare • Nivelul de management şi persoana (autoritatea) particulară care trebuie

să propună schimbarea şi să o promoveze, ca aceasta să poată fi acceptată

• Efortul de convingere şi educaţional necesar pentru a convinge oamenii că nu este în interesul lor să menţină starea prezentă a lucrurilor

Consultantul este într-o poziţie de încredere; probabil clientul crede că anumite norme de conduită vor fi respectate fără a fi măcar menţionate. Caracteristicile următoare ale unei abordări profesionale sunt esenţiale.

• Consultantul trebuie să fie competent tehnic. • In timpul angajamentului, consultantul îşi pune la dispoziţia clientului întreaga

sa competenţa sa şi timpul disponibil . • Atunci când cade de acord să servească un client, consultantul trebuie să se

asigure că nu este în nici un conflict de interese • Trebuie să existe o politică de a da autoritate a clientului. • Clienţii care vin la consultanţi profesionali se aşteaptă să primească sfaturi

imparţiale şi obiective. • Confidenţialitatea este un principiu universal al activităţii desfăşurate de

profesioniştii independenţi pentru clienţii lor. • Lucrul făcut trebuie să aibă o valoare bănească. Dacă onorariul potenţial este

mai mici dcât cel menţionat în Termenii de Referinţă ai Proiectului pentru activitatea respectivă, consultantul trebuie să-l informeze pe client despre acest lucru şi să modifice TR de asemenea manieră încât să limiteze obiectivele la ceea ce este fezabil în cadrul limitelor onorariului.

17

Secţiunea 5. Elemente de bază ale activităţii (unei firme) de consultanţă pentru management Faptul că activitatea de consultanţă pentru management are ea însăşi nevoie de management poate fi evident. In practică, acest adevăr este ignorat adesea. Presiuna de a găsi angajamente noi şi de a-i satisface pe clienţii existenţi poate duce la situaţii în care practica de consultanţă în sine nu este administrată bine. Managementul, ca funcţie distinctă şi ca abordare pentru conducerea unei organizaţii, începe adesea să fie practicat sistematic şi constant numai când devine o problemă recunoscută, deci o necesitate. Ea poate să apară din cauza dezvoltării rapide, a performanţei financiare slabe, a schimbărilor de pe piaţă, datorită concurenţei, declinului vieţii produsului, sau din orice alte cauze asemănătoare. Anumiţi factori au constrâns folosirea managementului modern în practica de consultanţă. Unul este atitudinea ambiguă a profesioniştilor faţă de management. Pe de o parte, ei nu obiectează pentru că sunt membri ai unei firme cunoscute şi financiar puternice. Pe de altă parte, ca indivizi, ei preţuiesc libertatea şi urăsc disciplina. Mulţi nu doresc să vadă nici un document de management sau să trebuiască să îndeplinească îndatoriri birocratice. Mulţi profesionişti execelenţi sunt pregătiţi să dedice ceva timp managementului, să spunem să supervizeze o echipă mică, dacă asta nu durează prea mult. Adesea s-a spus că serviciile de consultanţă au rezultate sau produse intangibile. Produsul est sfatul dat clientului. Este greu să dai o definiţie, să măsori sau să evaluezi un astfel de produs. De aceea consultanţa acordă un rol foarte important autoevaluării, autodisciplinei şi abordării etice a comercializării şi livrării de servicii de consultanţă. O firmă de consultanţă nu-şi va stabili un scop imediat din a-şi standardiza şi comercializa serviciile, pentru că acestea trebuie să se schimbe în mod constant pentru a răspunde evoluţiilor şi oportunităţilor pieţei. Ea ar putea dezvolta un număr de produse de consultanţă pentru care există deja pieţe, pe care îşi poate dezvolta anumite avantaje comparative. Se poate lua o decizie, privind concentrarea pe un număr limitat de domenii de servicii, dar acestea ar trebui să acopere o abordare flexibilă, care poate adapta serviciul nevoilor speciale ale clientului. O problemă anumită apare în cazul consultanţilor pentru un singur produs. Ei pot folosi abordări standard pentru probleme standard, dar ei trebuie să fie pregătiţi să facă adaptări. Standardizarea uşurează măsurarea eficienţei pentru un individ sau pentru o organizaţie, dar nu şi pe cea a eficacităţii. Există un risc distinct ca acţiunile să-i fie mai influenţate de producţie decât de evoluţia pieţei. Din cauza flexibilităţii domeniului şi a naturii rolului consultantului individual, obiectivul activităţii trebuie să fie crearea de sisteme simple de planificare şi control, care oferă acestei activităţi un bun echilibru între libertatea personală, flexibilitate şi nevoile managementului de a fi informat, pentru a direcţiona şi controla afacerea şi pentru a fi sigur că un consultant individual lucrează efficient, conform Termenilor de Referinţă din angajamentul său

18

Crearea şi admnistrarea clientelei este o problemă cheie în administrarea consultanţei profesionale. Nu există consultanţă fără clienţi. Consultantul individual face legătura între client şi consultanţă. Este deci important ca managementul să aibă încredere absolută în abilităţile interpersonale ale consultantului, în integritatea sa şi în capacităţile tehnice necesare unui angjament anume. Intangibilitatea serviciilor de consultanţă determină abordarea managementului pentru evaluarea şi asigurarea calitatăţii. Este teoretic imposibil să te referi la analize comparative independente şi complet obiective prin care se poate măsura şi evalua calitatea. Si totuşi noi vindem de fapt calitatea serviciilor noastre. Deoarece consultanţa este un serviciu îndreptat spre satisfacerea nevoilor specifice ale clientului, gradul în care aceste nevoi sau cerinţe au fost acoperite este adevărata măsură a succesului sau a calităţii pe care o avem. Acest lucru accentuează din nou importanţa relaţiei consultant-client; calitatea serviciilor nu poate fi măsurată şi nici măcar nu există în afara acestei relaţii, ci este numai o parte a ei. Ea se vede atunci când clientul consideră că un consultant a avut o contribuţie esenţială la rezolvarea problemei pentru care am oferit consultanţă cu succes. In activitatea de consultanţă, managementul calităţii şi îmbunătăţirea acesteia sunt construite pe baza reacţiilor clienţilor şi se concentrează pe creşterea satisfacţiei clientului mai presus de orice alt scop. Consultanţii profesionali, inclusiv începătorii, lucrează direct cu clienţii şi adesea petrec mai mult timp cu clienţii decât cu colegii lor. In consecinţă, mangerii frmei de consultanţă trebuie să ştie şi să aibă încredere în faptul că se pot baza pe competenţa şi profesionalismul personalului luat ca întreg, atât pe cei cu mai multă experienţă cât şi pe începători. Este evident că un manager al unei firme de consultanţă se va confrunta cu probleme speciale, cum sunt

• Cum să construiască un grup operaţional omogen, alcătuit din persoane care vin din medii diferite şi au abilităţi diferite

• Cum să elaboreze o filozofie comună pentru consultanţă şi un spirit de grup, simultan cu menţinerea diversităţii personalităţilor, atitudinilor şi abordărilor necesare pentru diverse angajamente

• Cum să definească corect gradul de descentralizare a procesului decizional privind angajamentele faţă de client (întrebările asupra cărora un consultant se poate hotărî pe moment şi cele care necesită consultarea şi acordul unei persoane superioare din ierarhie sau cu conducerea)

• Cum să ofere informaţii tehnice şi susţinere consultanţilor în decursul angajamentelor, pentru a-i face să fie cât mai eficienţi cu putinţă pentru clienţii lor actuali

• Cum să se asigure că nu numai abilităţile ci şi personalităţile şi stilurile de lucru ale consultanţilor şi clienţilor se vor potrivi pentru a stabili o relaţie consultant/client productivă în fiecare caz particular

• Cum să construiască, să menţină şi să folosească bazele de cunoştinţe comune în activitatea practică

• Cum să asigure tipul de conducere care este acceptată de profesioniştii cu un acut sentiment de independenţă

19

Este greu să conduci consultanţii. Cei care au experienţă s-au obişnuit să facă treaba clientului fără să mai aştepte sau să ceară instrucţiuni sau sfaturi de la superiori. Ei au propria lor concepţie despre managementul firmei; ei cred că managerii răspund de crearea unor condiţii favorabile pentru activittae profesională (inclusiv de găsirea de angajamente şi de finanţare) dar nu ar trebuie să se amesteace în proiecte sau angajamente individuale. Conducerea este factorul critic în construirea unei organizaţii profesionale cu o cultură puternică, ai cărei membri împărtăşesc valori comune şi lucrează împreună ca echipe coerente în urmărirea atingerii scopurilor comune profesionale şi de afaceri. Conducerea este necesară pentru a-i motiva pe indivizi să obţină performanţe superioare, să ofere servicii de calitate şi să fie loiali firmei. Consultanţa pentru management este o afacere şi va trebui să o tratăm ca atare. Firma vinde experienţă şi capacitatea de a oferi servicii şi se autofinanţează din onorariile pe care le primeşte. In consecinţă, este sarcina managerului să o administreze ca o afacere şi, în acelaşi timp, să-l ajute pe consultantul individual să-şi definească contribuţia şi rezultatele personale. Acest lucru le oferă independenţa pe care o doresc pirn specificarea şi planificarea activităţilor lor. Consultanţa pentru management este o afacere în care se lucrează mult cu oamenii (necesită multă muncă) şi, de obicei, are nevoie de investiţii puţine de capital iniţial. Acest lucru afectează domeniile de administrare ale afacerii, deoarece;

• Profesioniştii sunt principala avuţie a afacerii deşi nu au o valoare contabilă. • Costurile de personal tind să fie mari în termeni absoluţi şi pot depăşi 65% +

din costul total al serviciilor firmei care funcţionează la capacitate maximă • In consecinţă, productivitatea personalului, motivaţia şi investiţia în

dezvoltarea sa ulterioară sunt factori critici, sunt chestiuni fundamentale legate de partea economică şi de managementul firmei.

• Afacerea de bază a consultanţei va evolua şi poate chiar va suferi schimbări majore. Managementul trebuie să identifice atât produsele în declin cât şi “Produsele” emeregente şi să să dobîndească competenţele cerute pentru “Produsele” noi.

Creşterea productivităţii curente este preocuparea de bază a managementului. Sunt două modalităţi de a atinge acest scop în cadrul unei firme de consultanţă;

• Creşterea utilizării timpului de lucru. Acest lucru asigură utilizarea la nivel înalt a zilelor şi orelor plătite cu onorarii.

• Facturaţi o rată zilnică mai mare pentru toate zilele în care aţi lucrat pentru

client. Onorariile mai mari se pot obţine numai dacă vindeţi servicii noi, mai bune şi mai complexe, care au o valoare adăugată mai mare pentru client şi care sunt rezultatul inovaţiei, creării de programe, al instruirii şi auoteducării şi dintr-o mai bună utilizare a cunoştinţelor şi experienţei în cadrul firmei.

20

Creşterea marjelor de profit este o preocupare majoră a firmelor de consultanţă. “Mai buna utilizare a cunoştinţelor şi a experienţei în cadrul firmei,” menţionată anterior, înseamnă a avea, dacă este posibil şi adecvat, o combinaţie de consultanţi cu mai multă şi cu mai puţină experienţă, care să lucreze la un proiect. Acesta este un procedeu comun în firmele mari de contabilitate şi de audit. Proporţiile fiecărui nivel sunt numite randament; dacă avem un procentaj mare de juniori capabili şi competenţi, care costă mai puţin firma, atunci se spune că avem un randament superior şi astfel am pus bazele pentru o marjă mai mare de profit, dacă onorariul nostru iniţial se baza pe folosirea mai multor consultanţi cu vechime în proiectul respectiv. Evident, ne confruntăm cu două dileme în acest caz; una, capacitatea juniorilor de a oferi lucrări de calitate şi doi, ca respectivul client să accepte personalul folosit în angajamentul respectiv. Pentru a creşte profitul total, şi nu în mod necesar profitabilitatea măsurată ca un procent din venit, avem nevoie să ne dezvoltăm. Printre factorii care pot ajuta la dezvoltarea unei firme de consultanţă putem enumera;

• Să-ţi întăreşti poziţia pe piaţă şi să cucereşti pieţe noi • Să creezi un portofoliu de servicii mai complet şi să angajezi personal de

consultanţă capabil să desfăşoare o gamă mai largă de servicii mai complexe

• Să oferi noi oportunităţi de muncă, de dezvoltare a carierei şi să-ţi motivezi angajaţii

Pentru a putea face toate aceste lucruri, o firmă de consultanţă trebuie să fie întreprinzătoare. Spiritul întreprinzător în acest caz înseamnă să recunoşti oportunităţile şi să profiţi de ele. O oportunitate poate fi;

• Să obţii clienţi noi • Să obţii mai multe angajamente de la clienţii existenţi • Să vinzi mai multe angajamente uşor de înfăptuit • Adoptarea unor metode de lucru noi, novatoare • Crearea de metode noi pentru a rezolva probleme vechi • Crearea unor domenii noi pentru angajamente de consultanţă

In toate cazurile posibile şi supus presiunilor de tot felul, managerul trebuie să fie conştient de nevoia de a echilibra conflictul între nevoi şi interese, ca de pildă;

• Profesional şi comercial • Individual şi colectiv • Ale clientului şi ale firmei • Proprietarii (partenerii) şi ceilalţi membri (salariaţi) ai firmei • Pe termen scurt şi pe termen lung

Trebuie să luăm în considerare echilibrul care ar trebui să existe între rolul consultantului ca manager al firmei şi rolul său ca Manager de Proiect (Angajament) într-un proiect anume de consultanţă. Consultanţii de management lucrează la angajamente în organizaţiile clienţilor. Fiecare angajament are o dimensiune de afaceri (onorarii şi cheltuieli) şi o dimensiune tehnică (ce trebuie făcut pentru client). In consecinţă, avem de

21

administrat două elemente; cel al conducerii firmei şi cel al conducerii angajamentului. Pentru toate firmele, cu excepţia celor mici, rolul managementului general este crucial. Acest lucru se datorează faptului că profesioniştii nu sunt întotdeauna interesaţi în sisteme sau proceduri şi pot dori să aibă acces liber la activitatea de desfăşurat. Pentru a evita să devină prea nerealist, managerul firmei trebuie să se angajeze în activităţile de consultanţă. Aceasta este o problemă de echilibru, astfel încât să se poată atinge cele două obiective propuse, şi anume managementul bun al firmei şi păstrarea abilităţilor de consultanţă. Unele dintre problemele legate de managementul angajamentului vor face necesară prezenţa unui Manager de Proiect. Odată ce angajamentul a fost identificat şi s-a căzut de acord asupra unui contract, firma numeşte un consultant sau o echipă de consultanţi pentru desfăşurarea activităţii. Dacă est vorba de un angajament ce necesită mai mulţi consultanţi, unul dintre ei va fi numit manager de proiect. Din acel moment şi până la finalizarea lucrului el va răspunde de toate aspectele legate de activitatea respectivă. In timpul derulării angjamentului, timpul de lucru şi experienţa celorlalţi consultanţi care lucrează la proiect “aparţin” clientului pe toată durata intervalului specificat în care aceştia lucrează; ei vor livra produsele lor conform planului şi coordonării Managerului de Proiect.

Există câteva probleme asociate cu managementul şi echipele proiectelor. Acestea includ echilibrarea solicitărilor venite de la diverse proiecte aflate în derulare simultană, ceea ce creează un conflict în legătură cu resursele insuficiente sau cu cele valoroase, sau acaparează resursele deja insuficiente, necesare pentru dezvoltarea firmei. Problemele şi nevoile firmei includ;

• Cultura sa profesională şi de afaceri • Strategia sa pentru a atinge standarde profesionale înalte şi servicii de calitate • Strategia sa pentru a obţine profit şi pentru a se dezvolta • Creare de capacităţi şi produse noi • Dezvoltarea şi promovarea bazei de clienţi şi de pieţe • Managementul, motivaţia şi dezvoltarea principalei resurse, adică a

profesioniştilor • Asigurarea unui management şi control financiar solid

22

Secţiunea 6. Strategia firmelor de consultanţă O abordare strategică a managementului firmei este esenţială. In timp ce predică clienţilor despre strategie, multe firme de consultanţă nu au nici un fel de strategie proprie. Acest lucru s-a schimbat. Piaţa pentru servicii de consultanţă s-a diversificat atât de mult, se schimbă atât de repede şi concurenţa este atât de mare încât nu mai este cu putinţă ca toate lucrurile să rămână la fel. Firma trebuie să aibă un avantaj competitiv, să ofere servicii unice, concentrate pe probleme anumite şi să aibă o strategie pentru derularea serviciilor respective. Există două dimensiuni strategice pentru dezvoltarea şi administrarea unei firme de consultanţă sau de Cercetare, Dezvoltare, Consultanţă. Acestea sunt dimenisunea profesională şi dimensiunea activităţii de afaceri. Dimenisunea profesională se ocupă cu probleme ca;

• Ce fel de firmă vrem să avem, care pune accentul pe partea economică sau pe cea de afaceri?

• Care va fi cultura noastră de firmă, filozofia consultanţei noastre şi rolul nostru în rezolvarea problemelor clienţilor

• Vrem să devenim conducători sau suporteri, în termeni tehnici, regionali, naţionali, în prima linie a teoriei, practicii, tehnologiei şi serviciilor de management?

• Ne vom limita numai la consultanţă economică şi de afaceri, sau ne vom extinde gama de servicii?

• Cu ce servicii noi vom extinde gama celor deja existente, fără să ne pierdem identitatea?

Dimensiunea activităţii de afaceri se ocupă cu probleme ca;

• Ce vrem noi să realizăm ca şi afacere? • Strategia noastră trebuie să fie doar una de supravieţuire, sau una de

creştere moderată sau de expansiune rapidă? • Care este piaţa pentru serviciile pe care vrem să le oferim? • Ce ţinte de profit şi ce câştiguri trebuie să ne stabilim? • De ce putere şi independenţă financiară avem nevoie?

Dacă ne axăm numai pe scopuri comerciale atunci s-ar putea să pierdem latura profesională a ocupaţiei. Dacă ignorăm partea de afaceri a stratgiei, atunci vom submina soliditatea afacerilor firmei şi nu ne vom putea atinge nici una din strategiile profesionale propuse. O abordare strategică ne ajută să avem un avantaj competiţional faţă de alte firme car oferă servicii similare economice sau de afaceri. Una din problemele de bază este: Care este avantajul nostru competitiv, sau de ce un client ar veni la noi mai degrabă, decât să se ducă la alţi consultanţi? Motivul ar putea fi

• Expertiză tehnică specială, • Un produs unic, ce nu mai poate fi găsit nicăieri altundeva,

23

• Experienţă într-o gamă largă de domenii, • Cunoaşterea detaliată a unui sectorul industrial, • Cunoaştereadetalită a condiţiilor economice regionale sau naţionale sau ale

condiţiilor economice ale unui sector anumit • Rapiditatea şi soliditatea serviciilor, • Onorarii mici sau conforme nivelului pieţei • O reputaţie bună şi legături cu agenţiile din sectorul privat şi public, • Relaţii excelente cu clienţii existenţi.

Consultanţa are nevoie de o strategie flexibilă. Consultanţa prosperă în perioade de schimbări profunde şi şi-ar pierde din conţinut dacă nu ar răspunde la şi nu ar reflecta schimbările din mediul de afaceri şi orice alte schimbări semnificative care afectează afacerile clientului sau ale potenţialilor clienţi. O abordare strategică nu înseamnă că o firmă de consultanţă trebuie să recurgă la o metodologie greoaie, mare consumatoare de timp, pentru evaluarea strategică şi pentru planificare. O abordare uşoară, flexibilă a planificării strategice şi a managementului nu numai că este mai eficientă pentru firmele mici şi mijlocii, dar are cele mai bune şanse să fie acceptată şi practicată în cadrul firmei. Unele firme de consultanţă nu vor să fie explicite şi precise în descrierea serviciilor pe care le pot oferi. Ele cred că aceste descrieri sunt restrictive şi că ceea ce nu este acoperit în descriere nu ar putea fi considerat drept activitate. Altele cred că experienţa lor analitică şi de rezolvare a problemelor este atât de mare încât pot să se ocupe teoretic de orice problemă. Experienţa de consultanţă poate fi împărţită în; Domeniile şi funcţiile managementului. Ele definesc serviciile oferite de consultant prin intermediul unor domenii funcţionale sau tehnice, cum ar fi marketing, finanţe, producţie, dezvoltarea resurselor umane etc. Problemele şi provocările cu care se confruntă managementul. Definesc serviciile oferite prin referirea la problemele tipice de afaceri şi de management cu care s-a confruntat clientul. Accentul se pune pe ajutorul dat în rezolvarea problelmelor şi pe experienţa specifică relevantă. Crearea şi îmbunătăţirea sistemelor. In acest caz, consultantul şi-a dobândit şi oferă experienţa necesară pentru analizarea, crearea şi îmbunătăţirea sistemelor de management. Acest lucru se poate limita la un domeniu sau funcţie, cum ar fi contabilitatea, finanţele, personalul, sau poate integra câteva funcţii. Abordări ale rezolvării problemelor organizaţionale şi ale schimbării. In acest caz, consultantul îşi defineşte abordarea folosită pentru identificarea problemelor în organizaţia clientului şi pentru a-l ajuta pe acesta să planifice şi să implementeze schimbarea. Accentul nu se pune pe natura problemei ci pe o tehnologie eficientă a procesului şi pe faptul că un client va fi el/ea însuşi/însăşi în stare să achiziţioneze o metodologie atât pentru diagnosticarea şi rezolvarea problemelor cât şi pentru administrarea proceselor de schimbări organizaţionale viitoare.

24

Servicii sectoriale. Prin alegerea unei specializări sectoriale, consultantul are marea şansă să fie acceptat într-un anumit sector ca “un membru al familiei”, mai ales dacă el/ea cunoaşte sectorul foarte bine şi are relaţii bune cu principalii actori din domeniu. Totuşi, acest sector poate fi prea limitat, poate fi în declin, sau poate crea un potenţial conflict de interese şi probleme legate de confidenţialitate. Servicii complementare. Sunt două motive principale pentru care să le oferim. Acestea sunt;

• Pentru a servi clienţii mai bine, oferindu-le un serviciu mai complet şi mai integrat

• Pentru a dezvolta afacerile prin atragerea de pieţe în zone acoperite anterior de alte profesii sau practici.

Putem da ca exemplu;

• Instruirea şi educaţia • Informaţia de afaceri • Managementul de proiect • Cercetări executive • Management intermediar

In toate cazurile, atunci când se analizează iniţierea unei acţiuni în cadrul serviciilor complementare, trebuie să ne punem următoarea întrebare;

• Serviciul nou ajută şi completează serviciile existente? • Ne ajută el să oferim un pachet integrat de servicii? • Activitatea noastră va fi mai eficientă ca şi practică de consultanţă ca

rezultat al acestor servicii noi? • Resursele activităţii noastre vor fi mult prea împrăştiate? • Practica va câştiga sau va pierde din punctul de vedere al calităţii

serviciului oferit şi care va fi efectul asupra credibilităţii sale? Toate produsele au un ciclu de viaţă. Din acest punct de vedere, produsele de consultanţă nu sunt diferite de cele din alte sectoare ale industriei şi comerţului. Este întodeauna nevoie să se inoveze produse. Este nevoie să se clasifice serviciile folosind criterii cum ar fi contribuţia serviciului la venitul generat de practică, rata de creştere a acestuia, cerinţe viitoare anticipate sau costul pentru a-l dezvolta şi comercializa. De exemplu, o analiză va evidenţia următoarele:

• Servicii care nu se mai dezvoltă, dar continuă să genereze o parte substanţială din venitul total

• Servicii care se dezvoltă rapid, deşi importanţa lor relativă în venitul total adus de practică este mică în momentul de faţă

• Servicii al căror volum tinde să stagneze pe anumite pieţe dar sunt cerute pe altele

• Servicii care ar putea fi reproiectate şi adaptate pentru pieţe noi • Servicii ale căror costuri de comercializare şi întreţinere sunt excesiv de

mari

25

• Servicii de rutină, care au devenit aproape standard, şi pot fi efectuate de consultanţi cu mai puţină experienţă

• Servicii care oferă oportunităţi pentru a dezvolta competenţe noi şi pentru a pătrunde pe pieţe noi

In alegerea produselor şi a serviciilor ce urmează să fie dezvoltate şi oferite, competenţele practicii sunt critice. Decât să se comercializeze un produs specific, s-ar putea să fie mai bine să oferiţi competenţe pentru o gamă largă de activităţi. Conceptul competenţelor esenţiale nu este sau nu ar trebui să fie static. Prin instruire şi dezvoltare, prin experienţă şi recrutare, putem schimba competenţele esenţiale ale practicii. Competenţele esenţiale se concentrează, sau ar trebui să o facă, pe capacitatea de a oferi bazei de clienţi servicii bine definite. In consecinţă, practica trebuie să vadă cui îi propune serviciile. Criteriile de analiză vor include:

• Clienţi noi sau existenţi • Organizaţii de mărimi diferite (mici, medii, mari, foarte mari) • Organizaţii din unul sau mai multe sectoare (governamental,

administraţie, energie, transport, sănătate, bancar, etc.) • Organizaţii din sectorul privat, public, sau cu forme mixte de

proprietate • Organizaţii cu sisteme de management de diverse niveluri de

specializare • O zonă geografică • Un număr mai mare sau mai mic de clienţi

Dezvoltarea unei firme de consultanţă implică recrutarea şi utilizarea unor consultanţi noi. De asemenea, poate să însemne crearea unor forme de colaborare cu “consultanţi asociaţi” care vor lucra cu firma din când în când, atunci când este nevoie de serviciile lor. Personalul nou mai este recrutat şi din motive suplimentare; pentru a preveni îmbătrânirea personalului firmei şi, probabil, pentru a evita ca aceasta să aibă o structură prea specializată şi astfel să-şi piardă din creativitate şi din spiritul novator. Pe măsură ce organizaţia avansează în vârstă, treptat vor creşte şi costurile salariului mediu, deoarece din ce în ce mai mulţi consultanţi avansează la grade ierarhice superioare. Dacă “seniorii” nu oferă consultanţă cu o valoare adăugată foarte mare, firma poate deveni necompetitivă pe piaţă. Nu toţi “concurenţii” luptă împotriva noastră. Unii pot deveni chiar “colaboratori”. Acest lucru este avantajos pentru noi, pentru că duce la:

• Creşterea scopului capacităţii de servicii oferite de firmă • Servirea clientului în cel mai eficient mod din punct de vedere al costului • Evitarea creşterii costurilor pentru serviciile specializate

Colaborarea poate avea diverse forme;

• Reţele informale • Reţele structurate

26

• Acorduri directe între firme • Consorţiuri ad-hoc

Atunci când caută o strategie pentru firmă, managementul trebuie să fie pregătit să facă un audit strategic al activităţii firmei. Firma trebuie să-şi facă propria analiză SWOT a activităţii pe care o desfăşoară şi astfel să stabilească elementele pe baza cărora va începe să elaboreze strategia şi planificarea. In procesul de creare a unei srategii, managementul firmei trebuie să implice tot personalul aceasteia şi mai ales pe consultanţi. Participarea la elaborarea unei strategii implică o mai mare certitudine a faptului că personalul se va angaja în etapa de implementare a acesteia. Implicarea consultanţilor profesionali, care au aceleaşi (uneori chiar mai mari) abilităţi tehnice şi experienţă ca şi managementul, devine un factor deosebita de important.

27

Secţiunea 7. Comercializarea consultanţei. Consultantul sau Firma trebuie să-şi comercializeze serviciile din două motive; Dacă nu o fac, nu au de lucru. O firmă de consultanţă poate exista şi prospera numai dacă găseşte şi îşi păstrează clienţii. Marketingul/Comercializarea înseamnă;

• Definirea pieţei • Identificarea clienţilor • Să descoperi de ce au nevoie • Să creezi produse care răspund nevoilor acestora • Să le vinzi beneficiile serviciilor de consultanţă • Să le oferi servicii care îi satisfac • Să nu-ţi pierzi clienţii existenţi

Problema principală în comercializarea unui serviciu de consultanţă este că produsul/serviciul este intangibil. Deci, consultantul vinde promisiunea (fără nici o garanţie) unui serviciu care va rezolva “problema” clientului. Problema este, de ce ar cumpăra un client potenţial o simplă promisiune? De ce şi-ar asuma el/ea acest risk? Următoarele pot fi două motive posibile;

• Deoarece clientul a ajuns la concluzia, sau doar simte, că are nevoie de ajutor

• Deoarece clientul poate să nu aibă nici o altă sursă alternativă de ajutor la îndemână şi deoarece alte firme folosesc şi par să aibă beneficii de pe urma serviciilor de consultanţă, s-ar putea ca ele să fie soluţia la problema sa.

Pentru a prinde un contract, consultantul trebuie să-l convingă pe clientul potenţial că el/ea are;

• Abilităţi tehnice pentru consultanţă • Abilităţi interpersonale • Abordare profesională

Sunt şapte principii fundamentale pentru comercializarea serviciilor de consultanţă. Ele sunt;

• Trataţi nevoile şi cerinţele clientului ca punctul central al întregii activităţi de marketing

• Tineţi minte că fiecare client este unic • Nu vă reprezentaţi într-un mod eronat • Nu vindeţi mai mult decât puteţi face • Abţineţi-vă de la a-i denigra pe ceilalţi consultanţi • Tineţi minte că vindeţi un profesionist • Incercaţi să obţineţi performanţe profesionale la fel de înalte şi în

marketing şi în execuţie

28

Cel mai important talent în vinderea serviciilor profesionale este abilitatea de a înţelege procesul de achiziţie (nu procesul de vânzare) din punctul de vedere al clientului. In mod normal, clienţii preferă să dea lucru consultanţilor;

• Cu care sunt pregătiţi să lucreze şi cu care le place să o facă • Care le înţeleg preocupările personale, grijile şi preferinţele • În care pot şi doresc să aibă încredere

Unele dintre problemele pe care clienţii potenţiali le pot avea sunt următoarele;

• Refuzul de a admite că au nevoie de un consultant • Dubii privind competenţa şi integritatea consultantului • Teama de a deveni dependent de un consultant • Teama de a i se cere onorarii prea mari • Un sentiment general de nelininşte şi insecuritate

Criteriile pe care le poate aplica potenţialul client în procesul de selecţie a unui consultant vor include de obicei;

• Integritate profesională • Competenţă tehnică • Relaţii cu consultantul • Elaborarea lucrării/sarcinii • Capacitate de livrare • Abilitate de a mobiliza resurse suplimentare • Costul serviciului • Dovezi (adesea referinţe sau recomandări de la foştii clienţi) privind

competenţa şi/sau calitatea activităţii consultantului • Imaginea profesională a consultantului

Referinţele sunt un instrument cheie de marketing şi de vânzare. Se poate întâmpla ca performanţa excelentă înregistrată în servirea clienţilor să fie tot ceea ce ne trebuie pentru a obţine referinţe bune. Adesea, o tactică folositoare este să discutăm nevoile şi politicile promoţionale cu clienţii şi să le cerem;

• Să sugereze ce alte organizaţii ar putea fi interesate în servicii similare • Să autorizeze folosirea numelor lor ca referinţă pentru clienţi potenţiali • Permisiunea de a descrie sau de a rezuma o lucrare de succes într-o

publicaţie tehnică sau de afaceri, în materialul promoţional al consultantului sau într-un seminar de management

• Să vorbească despre consultant cu alţi manageri şi colegi de afaceri şi, de asemenea, cu persoane din domenii profesionale neconcurenţiale, cum sunt contabilii, avocaţii, bancherii, etc.

Există mai multe modalităţi de promovare a unei imagini profesionale a consultantului sau a firmei. Ele includ

• Publicarea de articole pe subiecte de afaceri şi industriale în ziare de afaceri şi tehnice

29

• Publicarea ocazională de lucrări şi articole pe subiecte de afaceri şi industriale, orientate spre intervenţia consultantului

• O broşură periodică, adresată clienţilor existenţi, celor potenţiali, asociaţiilor comerciale şi departamentelor guvernamentale

• Cooperarea cu mass media, ajutând-o să culeagă, organizeze şi să prezinte informaţii legate de afaceri, care includ şi subiecte cum sunt impactul tehnologiei asupra activităţii în fabrică şi în administraţie, noi tehnici de economisire a energiei, sau impactul posibil al politicilor comerciale asupra deciziilor investiţionale

Seminariile de management, mesele rotunde, conferinţele, atelierele de lucru, şedinţele de informare şi alte evenimente similare sunt folosite pe larg în procesul de construire a imaginii. Inainte de a începe, trebuie clarificate câteva lucruri. Printre ele, următoarele;

• Care este audienţa ţintă? • Va fi ea formată din clienţi potenţiali sau din oameni influenţi? • În ce este ea interesată? • Cum poate fi accesată? • Ce oferim noi? • În ce format? • Cum se va urmări schimbarea în continuare?

Scopul publicităţii este să trezească interesul unui număr mare de clienţi potenţiali informându-i că produsele sau serviciile dvs. sunt atractive în mod deosebit pentru ei. Sunt două cerinţe legate de utilizarea publicităţii prin presă;

• Anunţurile trebuie publicate în ziarele în care pot fi văzute de clienţii potenţiali

• Prezentarea trebuie să fie eficientă. Adică trebuie; Să ofere o cantitate mică de informaţii esenţiale mai degrabă decât

cantităţi mari de detalii disparate Să pună accentul pe beneficiile pe care clientul potenţial le caută

mai degrabă decât să promoveze numele firmei şi informaţii generale

Să arate clar unde şi cum poate fi contacat consultantul Să facă apel la gustul şi valorile culturale ale clientului potenţial

Altă alternativă ar fi trimiterea materialului publicitar prin poştă. Această activitate trebuie să aibă destinaţii ţintă bine stabilite, deci este nevoie de o bază de date foarte bună. Managerii vor citi numai mesaje scurte, concise, care au impact şi sunt relevante pentru munca lor şi pentru situaţiile lor “problemă”. Participarea la expoziţii contribuie la promovarea imaginii. Participarea nu trebuie să includă neapărat un stand, ci poate fi şi numai printr-o echipă de prospecţie, prezentă pe durata evenimentului, dotată cu material promoţional relevant. Conferinţele sunt adesea parte a expoziţiilor şi o intervenţie a unui consultant oferă ocazia să-şi anunţe numele firmei şi al său. Ocaziile oferite de conferinţe constau în posibilitatea de a te întâlni cu clienţi potenţiali sau cu persoane influente. Un consultant competent se va ocupa de problemele cheie, va nota cu grijă toate întâlnirile avute şi cu cine au fost, le va clasifica în

30

categorii cum ar fi: cu potenţial bun, cu ceva potenţial şi fără nici un potenţial, şi va elabora un program bine planificat, bazat pe resurse, pentru urmărirea în continuare (follow up) a procesului. Activităţile profesionale şi sociale creează şi ele oportunităţi promoţionale şi ajută la construirea unei imagini. Membrii asociaţilor de management, locale, naţionale, sau internaţionale, pot contribui cu toţii la promovarea imaginii şi la realizarea de contacte. Serviciile sociale şi comunitare oferă o dimensiune socială semnificativă activităţii unui consultant. Acest lucru se poate exprima prin recunoaştere oficială sau prin premii. Ajută la stabilirea de contacte cu managerii şi cu oamenii de afaceri care sunt şi ei angajaţi în astfel de activităţi. Listele cu adrese pe domenii sunt o parte esenţială a tuturor activităţilor promoţionale. Aceste liste trebuie să fie specifice pentru consultanţii de management sau pentru organizaţiile de afaceri sau tehnice. Când am vorbit de expoziţii, am menţionat importanţa continuării legăturilor. Se vor adopta următoarele reguli;

• Dacă faceţi publicitate, scrieţi articole, vorbiţi la conferinţe, etc., vă puteţi aştepta la întrebări

• Trebuie să dispuneţi de resurse ca să puteţi să daţi răspunsuri pertinente • Toate întrebările trebuie tratate cu cea mai mare politeţe şi răbdare, la

nivelul adecvat • Intrebările la care nu puteţi da un răspuns imediat trebuie tratate cu atenţie

cât mai curând cu putinţă • Răspunsul la întrebări înseamnă comercializarea firmei • Consultantul care răspunde va trebui să se hotărască cât de mult să-i

spună solicitantului • Intrebările trebuie înregistrate într-un dosar de clienţi; se va nota dacă

răspunsurile au nevoie de urmărire ulterioară şi cine o va face

Putem considera patru tehnici de marketing pentru lucrări de consultanţă, şi anume Tipul 1, marketing pe baza

• Vizitelor neutre; Inseamnă să soseşti neanunţat şi fără să fi stabilit o întâlnire. Metoda are succes foarte rar.

• Corespondenţei neutră; Este o tehnică ceva mai bună, cu condiţia ca scrisoarea să fie scurtă şi concisă, ca materialul (dacă există) anexat să fie o prezentare profesională şi ca obiectivul redactării scrisorii să fie prezentarea activităţii firmei

• Telefoanelor neutre; Scopul lor este să se obţină o întrevedere cu clientul Tipul 1 nu include tehnici foarte eficiente, dar se poate îmbunătăţi prin;

Buna stabilire a grupului ţintă de organizaţii Pregătiri tehnice Prin contact cu persoana potrivită

31

Tipul 2

• Referinţe şi informaţii; In ţările dezvoltate economic, majoritatea contactelor cu clienţii noi se fac prin referinţe şi informaţii. Acest lucru se poate face în trei feluri;

Clientul potenţial solicită o întrevedere pe baza recomandării pe care a primit-o

Consultantul este prezentat unui potenţial client de către un partener de afaceri sau de o cunoştinţă

Consultantul obţine numele clienţilor potenţiali de la cei actuali sau prin alte metode de prospectare şi urmărire.

Tipul 3 • Răspuns la invitaţia de a face o propunere; In anumite cazuri , există un

concurs public sau deschis pentru lucrări. Clientul potenţial va informa că doreşte să-i invite pe consultanţi să liciteze pentru a primi un contract pentru un serviciu specific. Acest serviciu poate fi specificat clar, cu detalii, sau poate fi general şi consultantul care obţine contractul trebuie să examineze şi să recomande termenii de referinţă. S-ar putea să ni se ceară;

Să prezentăm un memorandum tehnic privind capacităţile şi experienţa firmei

Dacă este inclus pe lista scurtă, ca rezultat al evaluării memorandumului tehnic, consultantului poate să i se mai ceară să depună o propunere tehnică, de exemplu o propunere completă privind lucrarea.

In intervalul dintre primirea invitaţiei, depunerii memorandumului tehnic şi data actuală de depunere a propunerii tehnice, ar fi bine să reuşiţi să daţi clientului informaţii complete şi exemple despre activitatea dvs. Este important, mai ales dacă respectivul client nu vă cunoaşte. Acest lucru se va face în mod profesional, pe baza furnizării de informaţii şi nu prin lobby intens.

Tipul 4

• Marketing în timpul etapei inţiale; Mai devreme am descris Ciclul de consultanţă. Am observat că în multe cazuri, clientul nu-şi dă acordul final asupra lucrării înainte de a vedea sau de a primi o propunere tehnică revizuită pe baza unui diagnostic preliminar al problemei (Diagnosticul Afacerii). Etapa iniţială nu poate fi descrisă ca una de succes înainte de semnarea contractului sau înainte de obţinerea unui acord verbal legat de acesta. Implicaţia este evidentă; etapa de început este şi o sarcină de marketing şi una de clarificări.

Experienţa acumulată ne arată că este mai uşor să vinzi unui client actual, care este mulţumit, decât să găseşti un client nou. Statisticile arată că toate firmele de succes îşi obţin cea mai mare parte a lucrărilor de la clienţii existenţi. De asemenea, este clar că este mult mai puţin costisitor să obţii lucrări de la clienţi existenţi decât să comercializezi activitatea firmei pentru obţinerea de clienţi noi. Există două tipuri de clienţi existenţi;

• Cei pentru care lucrăm în prezent

32

• Cei pentru care am lucrat în trecut Ca să evităm pierderea clienţilor existenţi, trebuie;

• Să fim atenţi la semnalele care ne arată că un client e nemulţumit • Să informăm clientul constant despre progres şi despre problemele

existente • Să fim foarte atenţi la orice alte nevoi şi oportunităţi ale clientului (în afara

lucrării în curs) • Să dovedim clientului că ne pasă de el/ea şi de afacerea lui/ei • Să rezistăm tentaţiei de a exinde lucrarea (inutil din punctul de vedere al

bunăstării clientului) numai din dorinţa de a câştiga mai mult. Un “fost” client nu este un client pierdut, ci unul pentru care consultantul a muncit în trecut. Foştii clienţi, care sunt mulţumiţi, revin adesea la consultanţii lor profesionişti;

• Dacă au un mare respect pentru competenţa tehnică a acestora şi pentru eforturile lor continue de a fi la zi cu cunoştinţele

• Pentru că le-a plăcut să lucreze cu o persoană sau cu o firmă anume • Pentru că un proces de selecţie sau de căutare a unui consultant potrivit

poate fi evitat sau simplificat şi lucrarea poate fi făcută prompt Trebuie să facem un audit periodic de marketing al firmei de consultanţă. In general auditul va;

• Examina practicile de marketing trecute şi prezente • Identifica cum este înţeles şi practicat marketingul în cadrul firmei • Compara abordarea de marketing cu cea folosită de concurenţă • Analiza schimbările neceare sau de dorit în activitatea de marketing • Sugera cum putem face marketingul mai eficient

Pentru a elabora o strategie de marketing avem nevoie de;

• Obiective cuantificabile, de exemplu volumul de afaceri, cifra de vânzări, numărul de consultanţi, onorariile plătite pe zi etc.

• Obiective calitative, de exemplu poziţia firmei, găsirea unor activităţi mai solicitante, lucrări mai bine plătite etc.

Programul de marketing trebuie să includă şi crearea şi extinderea bazei de date a firmei. Acest lucru este la fel de esenţial pentru o firmă de consultanţă ca şi pentru una de producţie. Trebuie să;

• Definim natura informaţiilor ce vor fi colectate, stocate şi analizate • Stabilim în ce mod şi cât de frecvent vom actualiza informaţiile • Atribuim responsabilităţi de colectare, actualizare şi analiză a informaţiilor

despre marketing • Alegem un sistem şi echipament convenabile pentru stocarea, procesarea

şi găsirea informaţiilor

33

Secţiunea 8. Costuri şi onorarii O definiţie precisă a serviciilor pentru care se poate emite o factură direct clientului este esenţială pentru stabilirea costurilor şi preţurilor serviciilor de consultanţă. Numai serviciile care pot fi facturate creează venit, orice alt serviciu sau cost al firmei de consultanţă va trebui finanţat din acest venit. Un serviciu care poate fi facturat este unul care se desfăşoară pentru un client anumit. Acesta se poate desfăşura sau nu sediul clientului, dar va fi plătit şi acceptat de client. Lucrările de afaceri se desfăşoară în general la sediul clientului, cu excepţia anumitor intervale necesare activităţii de cercetare şi de reevaluare. Lucrările pentru administraţiile regionale sau locale se desfăşoară adesea la sediul firmei de consultanţă, deoarece au în general nevoie de cercetare şi se bazează pe raportări. Produsele principale ale firmelor de consultanţă sunt serviciile bazate pe activitatea unor persoane. În timp, pe măsură ce se creează bazele de date, aceste firme vor putea vinde şi informaţii. In esenţă, ele vând experienţă personală şi corporatistă şi unitatea de facturare este o zi consultant. Acest lucru creează o legătură convenabilă cu metoda de remunerare a personalului de consultanţă, care se bazează pe un salariu lunar şi anume măsurarea unui număr de zile. Pentru a combina aceşti doi factori, zile om de contribuţii şi zile om de rezultate, avem nevoie de un sistem simplu de planificare şi control, care este valoros pentru măsurătoare dar nu este restrictiv pentru consultant. Anumite activităţi pot sau nu pot fi facturate. Deplasările internaţionale sau pe distanţe mari, necesare şi acceptate pentru lucrare, pot fi facturate pentru cheltuială şi timp, în timp ce deplasările locale nu sunt facturabile în nici un fel. Astfel, deplasările internaţionale sau pe distanţe mari reprezintă o factură emisă direct clientului, dar deplasările locale şi timpul necesar pentru ele trebuie incluse în cheltuielile indirecte ale consultantului. Costurile generale ale unei firme de consultanţă care trebuie suportate ca şi costuri indirecte, includ;

• Managementul general şi costurile administrative • Activităţi de marketing şi promoţionale • Cercetarea necesară pentru lucrarea în sine • Elaborarea produsului • Instruirea personalului

Toate acestea sunt împărţite şi se recuperează prin lucrarea desfăşurată, pe care firma o face pentru întreaga sa bază de clienţi. Intr-o firmă profesionistă, nu există loc pentru servicii “gratuite” pentru clienţi; alţi clienţi vor trebui să plătească pentru costurile serviciilor oferite gratis unui client. “Nimeni nu mănâncă pe gratis”. Se calculează costurile serviciilor oferite clienţilor şi în multe cazuri acestea sunt facturate tot pe baza zilelor consultant. Este esenţial să planificăm şi să stabilim ţinte de consultant zi pentru fiecare an, deoarece aceasta este baza de calcul pentru a stabili rata de tarifare. Pe baza unei săptămâni de lucru de cinci zile putem stabili costurile după cum urmează;

34

Articol Săptămâni Zile Timp total 52 260 Fără Concediu anual 4 20 Sărbători legale 2 10 Imbolnăviri posibile 1 5 Timp disponibil 45 225 Fără Instruire 2 10 Sedinţe 1 5 Dezvoltarea afacerii 5 25 Timp tarifabil 37 185 Utilizare anticipată tarifabilă = 185 ---------------------------------------------- = 71% Timp total = 260 Esenţial, asta înseamnă că fiecare consultant cu normă întreagă, care nu are nici o sarcină administrativă, trebuie angajat în activităţi generatoare de onorarii 71% din zilele unui an. In acest scop, dezvoltarea afacerii include şi redactarea propunerilor. S-a accentuat că dezvoltarea afacerilor înseamnă doar atât; timp petrecut pentru a face rost de lucrări noi. Dacă un consultant utilizează acest timp şi nu aduce nici o lucrare nouă, atunci capacitatea efectivă de utilizare a sa este, în exemplul dat, mai mică de 71%. Afacerile noi sunt seva tuturor firmelor de consultanţă care vând servicii personale. Mulţi consultanţi care fac lucruri excelente nu pot (şi poate nu vor) să se angajeze pozitiv şi proactiv în vânzarea de servicii şi de lucrări. Persoana cea mai valoroasă este cea care poate să-şi facă lucrările cu profesionalismt şi să şi vândă lucrări noi. O astfel de persoană trebuie recompensată, pentru că altfel ea va “pleca” şi va deveni parte a concurenţei. Subiectul contribuţiilor şi rezultatelor, aşa cum a fost arătat mai sus, poate fi enunţat ca procentaj din timpul disponibil, în cazul de faţă 225 zile pe an, după cum s-a arătat anterior. In acest caz, procentul va fi Timp tarifabil 185 -------------------- = ----- = 82% Zile disponibile 225 Cu ajutorul celui de-al doilea calcul, următoarele zile tarifabile vor fi rezultatele ţintă anticipate a fi realizate, ca procent al timpului disponibil net, pentru diverse categorii de personal; Consultanţi operaţionali 80% to 90% Senior consultanţi, inclusiv supervizori, şefi de echipă 60% to 80% Management superior, directori, parteneri 15% to 50

35

In firmele de consultanţă mari, mai ales în cele care se ocupă şi de contabilitate şi de audit, planificarea zilnică a timpului se va face pentru fiecare interval de 15 minute din ziua respectivă cu notarea clientului care va fi facturat. Acelaşi lucru se face în firmele de avocatură. In firmele de consultanţă mici, cea mai mare responsabilitate, care nu e singura, pentru obţinerea de lucrări noi revine directorului şi partenerilor. Acest fapt micşorează timpul disponibil pentru consultanţă. La rândul său, acest lucru înseamnă că ei se vor implica în activitatea de consultatnţă căreia îi vor creşte mult valoarea în cazurile în care clientul doreşte şi se aşteaptă să-i vadă implicaţi. Totuşi, toţi consultanţii, mai ales în firmele mici, răspund de marketing şi de obţinerea unor lucrări noi. Dacă acordăm timp consultanţilor, pentru a le premite să obţină afaceri noi, atunci va trebui să-i şi răsplătim pe cei care au succes în această activitate. Unitatea cea mai folosită în calcularea onorariilor pentru lucrări este “zi consultant”. Motivul principal este că fiecare zi pentru care se plăteşte un onorariu trebuie să aibă un corespondent în venitul total bugetat. Ca un exemplu, să presupunem că firma are 8 consultanţi, un Director, un conducător de echipă cu vechime, 5 consultanţi operaţionali şi un stagiar. In plus, firma are un contabil, un administrator, un translator cu normă întreagă, un şofer cu normă întreagă. Timpul tarifabil va fi următorul (trebuie să se înţeleagă clar că acest exemplu nu vrea să fie o ilustrare a modului în care trebuie să fie salariile; este doar dat în acest mod pentru a arăta baza potenţială de calcul al costului unei zile consultant)

Director 20% din 185 = 37 Conducător echipă 70% din 185 = 130 Consultanţi operaţionali 85% din 185 x 5 = 786 Stagiar Nimic pentru primul an Număr total de zile tarifabile = 953 Ca un exemplu, să presupunem că salariile şi cheluielile anuale sunt cele următoare Salariile consultanţilor $67,200 Alt personal (inclusiv stagiarii) $20,400 Costuri administrative $14,000 Deplasări $ 4,000 Promovare $ 5000 Cheltuieli totale $110,000 La utilizarea planificată a consultanţilor, rata de tarifare cerută, ca medie ponderată profitabilă, va fi de $115. pe zi. Dacă numărul de zile dedicat Proiectului de către director sau de consultanţii cu experienţă este mare, rata de tarifare cerută va creşte, dacă numărul e mic, ea se va micşora. Trebuie să vindem numărul respectiv de zile consultant ca să obţinem o rată medie zilnică pentru un consultant-zi, dacă vrem să stablilim profitabilitatea unui proiect anumit.

36

Tariful actual pe care îl vom aplica unui anumit client se va baza pe

• Ce va accepta piaţa • Ce cere opoziţia • Premiul, dacă există, impus de prestigiul nostru • Cât de mult avem nevoie de lucrare • Proporţia de consultanţi juniori şi seniori folosiţi

Onorariul de recuperare cerut pe zi devine mai mare; dacă numărul total de zile plătite din onorariu nu este atins. Putem spune acelaşi lucru în mod diferit, şi anume că dacă în exemplul dat vindem mai puţine zile cu tariful zilnic respectiv, sau vindem acelaşi număr de zile cu un tarif zilnic mai mic, vom pierde bani. Acest lucru evidenţiază nevoia absolută de a planifica, măsura şi controla cum munceşte fiecare consultant individual şi de a ne asigura că toate angajamentele de consultanţă sunt finalizate în intervalul de timp pe care ni-l permitem (propus clientului). Pentru a câştiga un profit sau o primă, sau pentru a permite acordarea de prime partenerilor, va trebui să avem tarife orare mai mari, sau să folosim personalul într-o mai mare măsură, să avem un randament mai bun, ceea ce înseamnă venituri mai mari. Atunci când nu prea găsim de lucru, avem tendinţa să reducem costurile. Controlul costurilor trebuie să ne preocupe în permanenţă. Soluţia reală poate fi să ne concentrăm pe creşterea cifrei de afaceri prin obţinerea mai multor lucrări şi nu să lăsăm să plece consultanţi cu experienţă. Dezvoltarea afacerii este responsabilitatea tuturor. Pentru a trece peste această periodă grea, majoritate firmelor funcţionează pe baza unui număr de salariaţi permanenţi de bază, plus un număr de colaboratori, pe care îi solicită când au nevoie. Trebuie să avem grijă să nu creăm renume unui potenţial concurent, pe care să-l şi introducem clienţilor noştri şi să-l familiarizăm cu experienţa noastră de lucru. Când ne hotărâm ce onorarii să propunem vom ţine cont de mai mulţi factori, printre care;

• Rata obişnuită sau cea existentă pe piaţă pentru un anumit tip de lucrare • Onorariile practicate de concurenţă • Combinaţia de consultanţi necesară pentru a derula lucrarea în mod

eficient • Dacă “produsul” este nou, am putea avea un preţ “promoţional” pentru a-l

lansa • Onorariul complet poate fi subvenţionat de o agenţie guvernamentală aşa

că firma ar putea să practice tarife mai mici decât cele obişnuite pe piaţă • Guvernul, sau o firmă mare, poate să aibă norme de plată pentru

consultanţi şi poate să nu fie pregătită să le depăşească. • Onorariul trebuie corelat cu imaginea consultantului pe piaţă • Stadiul de dezvoltare al pieţei pentru servicii de consultanţă • Capacitatea de plată a clientului • Valoarea clientului ca un client potenţial pe termen lung pentru consultant • Volumul de activitate al firmei în momentul propunerii • Posibilitatea de a folosi proiectul ca metodă de instruire pentru consultanţii

tineri, cu mai puţină experienţă

37

Cea mai bună metodă de facturare a onorariile în activitatea de consultanţă este plata pe baza unor rate zilnice. Din nefericire, este metoda cea mai puţin acceptată de clienţi. Teoretic, toţi clienţii sectorului privat cer un preţ exprimat într-o sumă globală. De aceea, consultantul trebuie să dea dovadă de o mare abilitate în calcularea numărului şi combinaţiei de zile-consultant, împreună cu toate contribuţiile ce trebuie incluse în lucrare. Dacă estimarea este prea mică, atunci firma va avea pierderi. Dacă este prea mare, nu va primi contractul. De asemenea, o practică începe să fie folosită din ce în ce mai mult în America şi anume “onorarii pentru situaţii speciale”. In acest caz, o mare parte a onorariului se plăteşte pe baze normale, dar o parte din el se va plăti pe baza rezultatului actual al activităţii de consultanţă (lucrări menite să îmbunătăţească politica de achiziţii şi de obiecte de inventar care au anumite costuri constituie un exemplu bun). Suma acestor cheltuieli neprevăzute poate varia conform sumei cu care rezultatele au depăşit studiul comparativ agreat pentru performanţă. Clientul plăteşte numai dacă rezultatele sunt reale şi măsurabile şi dacă există o proporţie corectă între plata făcută şi rezultatul obţinut. In practică apar mai multe probleme:

• Consultantul poate fi tentat să se concentreze pe îmbunătăţiri uşor de făcut, pe termen scurt şi astfel să neglijeze măsuri care ar putea aduce beneficii semnificative pe termen lung.

• Adesea este dificil să separi şi să măsori beneficiile ce pot fi atribuite direct activităţii consultantului.

• Clientul şi consultantul pot evalua diferit rezultatele obţinute şi acest lucru poate fi o sursă de neînţelegere între ei.

• Uneori, rezultatele planificate nu se obţin din cauza clientului şi consultantul nu poate face nimic.

• Nu este uşor să te hotărăşti când să-l plăteşti pe consultant dacă rezultatele pot fi măsurate numai la mult timp după încheierea lucrării (proiecte de resure umane)

• Dacă firma clientului are greutăţi, s-ar putea să nu obţineţi niciodată rezultatele scontate şi consultantul nu va primi nici un ban.

Avansurile sunt o practică folosită în consultanţă. In acest caz, dacă avem un client cu care lucrăm de mult, acesta este de acord să folosească serviciile consultantului pentru un număr fix de zile pe lună, să spunem patru zile pe lună, ca să lucreze la un proiect ce va fi specificat atunci când este livrat. Acest lucru se poate face numai în cazurile când consultantul cunoaşte foarte bine nevoile specifice ale unui anumit client şi poate stabili costurile repede, ca să poată continua derularea unui proces lung sau poate rezolva rapid o problemă ivită pe neaşteptate. Pentru a calcula costurile unei slujbe avem nevoie de trei lucruri, şi anume;

1. O estimare corectă a numărului şi tipului de zile consultant necesare pentru a termina lucrarea

2. O cunoaştere clară a costurilor anuale necesare pentru a menţine firma operaţională

3. O relaţie clară şi acceptabilă între numărul de ore pe care îl poate factura o firmă şi mărimea cheltuielilor indirecte pe care trebuie să le facă, dar nu le poate factura

38

Secţiunea 9 Atribuţiile managementului Este esenţial să conduci lucrări de consultanţă. Ne confruntăm cu două probleme;

• Să ne asigurăm că lucrurile sunt făcute în mod profesional, spre satisfacţia clientului

• Să ne asigurăm că toţi consultanţii din teren primesc tot ajutorul de care au nevoie

Managementul depinde de câteva probleme şi abordări, printre care;

• Utilizarea unei proceduri de management standard sau speciale • Nevoia de a numi un conducător al echipei Proiectului • Felul şi nivelul expertizei personalului cu experienţă care răspund de controlul

asupra Proiectului • Cât de necesare sunt controalele şi cât de des trebuie făcute • Nevoia de a munci cu sau de a informa managementul de la cel mai înalt nivel al

clientului • Cât de oportun este să încerci sau să testezi noi abordări şi tehnici noi • Importanţa lucrării pentru dezvoltarea unor afaceri noi • Lecţiile pe care firma de consultanţă le poate trage din lucrarea respectivă

In administrarea Proiectului, Managerul de Proiect/Conducătorul echipei va avea autoritate şi responsabilitate deplină asupra consultanţilor operaţionali, pentru alocarea timpului, planificarea şi organizarea activităţii, metoda de lucru şi natura sfaturilor pe care le dau clienţilor. Atunci când o lucrare este mică şi implică numai unul sau doi consultanţi operaţionali, un senior consultant poate superviza lucrarea în regim de lucru parţial. In cazul firmelor mici de consultanţă, directorul acesteia ar putea fi şi suprervizor. Responsabilităţile supervizorului includ;

• Revizuirea procesului comparativ cu obiectivele • Monitorizarea rapoartelor regulate despre consultantul operaţional • Vizite periodice la consultantul operaţional sau la clientul pentru care

lucrăm • Controlarea şi evaluarea progresului lucrării • Ghidaj tehnic şi ajutor pentru consultanţii operaţionali • Revizuirea rapoartelor şi propunerilor importante ce vor fi date clientului • Legătura cu clientul în legătura cu progresul lucrării şi al angajării reciproce

Personalul care va fi numit să se ocupe de un proiect anume trebuie să includă oameni competenţi în domeniul specific al lucrării. Faptul că oamenii sunt sau nu liberi în momentul respectiv nu este un criteriu de selecţie pentru membrii echipei, dacă ei nu au abilităţile şi experienţa cerute. Sunt două criterii de selecţie;

• Profilurile tehnice ale echipei corespund cerinţelor tehnice ale lucrării • Personalitatea membrilor echipei trebuie să fie adecvată atât pentru lucrul

în echipă cât şi pentru activitatea cu un anumit client

39

Atunci când persoana care a negociat proiectul sau a pregătit propunerea care a avut succes nu a fost Managerul de Proiect/Seful echipei, este nevoie de un negociator care să-l informeze pe managerul de proiect numit asupra aspectelor cheie ale Proiectului. Informarea are trei etape; Transmitere

1. Un raport de diagnostic preliminar al problemei şi propunerea făcută clientului

2. Note interne confidenţiale privind clientul 3. Documentele de lucru împrumutate de la client 4. Materiale publicate sau de altă natură, relevante pentru proiect

Informare şi discuţii despre

1. Termenii de referinţă şi contract 2. Sursa de introducere la client 3. Experienţa clientului privind consultanţa 4. Structura organizaţională a clientului, stilul general de management,

centre aparente de putere şi influenţă 5. Nevoile şi dorinţele clientului, reale şi imaginare 6. Atitudinea probabilă a personalului 7. Rezultate anticipate; pe ce se bazează 8. Strategia şi planul misiunii (inclusiv cerinţele legate de calitate) 9. Experienţa clientului legată de tehnicile pe care intenţionează să le

folosească consultantul 10. Elemente cheie ale afacerii clientului 11. Procesele de producţie, jargonul commercial şi termenii particulari ai

afacerii şi locaţiei 12. Contacte făcute cu alte instituţii relevante 13. Activitate anterioară în sector (pentru acelaşi client sau pentru concurenţă) 14. Raportare planificată şi controlul progresului

Informare despre

1. Angajamentul faţă de client în legătură cu diversele servicii ale firmei de consultanţă

2. Aranjamentele pentru facturare şi plata onorariilor 3. Aranjamentele pentru data, timpul şi locul de începere. 4. Aranjamentele pentru spaţiul de lucru, legături, activitate de secretariat şi

alte tipuri de ajutor 5. Cazare, aranjamente de călătorie, etc.

Înainte de a începe angajamentul, mai trebuie să facem o ultimă verificare cu clientul, ca să fim siguri;

• Că opiniile şi nevoile clientului sunt încă conforme cu definţia angajamentului şi cu termenii contractului, aşa cum am căzut de acord

• Că acesta a explicat corect natura şi scopul angajamentului tututror managerilor şi celorlalţi angajaţi care vor fi afectaţi, sau de a căror cooperare avem nevoie.

40

Managerul de Proiect/Conducătorul echipei trebuie să verifice în permanenţă dacă;

• Se menţin contacte frecvente, satisfăcătoare, cu personalul clientului • Angajamentul progresează bine şi este sub control • Evoluţia angjamentului este urmărită şi notată zilnic • Clientul nu îi hărţuieşte pe consultanţii operaţionali în nici un fel • Se folosesc toate oportunităţile de raportare către client • Consultanţii operaţionali au o înaltă ţinută morală şi angjamentul lor faţă de

sarcina respectivă este puternic • Managerul de Proiect/Conducătorul echipei trebuie să fie foarte atent la

semnalele care indică posibila nemulţumire a clientului legată de progresul activităţii sau scăderea entuziasmului clientului

41

Secţiunea 10 Control operaţional şi financiar Controlul şi managementul operaţional folosesc două instrumente de bază pentru; un plan de lucru operaţional şi un buget financiar operaţional. Ambele documente vor fi elaborate anual şi vor fi defalcate cel puţin pe fiecare trimestru; de preferat este să le defalcăm pe fiecare lună. Ambele vor lua în considerare factori cum sunt variaţiile sezoniere şi volumul mai mic de muncă din timpul vacanţelor. De asemenea, trebuie să avem o estimare a fluxurilor de lichidităţi obţinute pentru munca efectuată, care a fost facturată. Planul operaţional trebuie să reflecte alegerile strategice ale firmei de consultanţă şi să indice cum va fi implementată strategia în anul următor. El stabileşte;

• Volumul consultanţei şi al celorlalte servicii care vor fi vândute şi oferite clienţilor

• Schimbările din portofoliul de servicii (produse noi, pieţe noi, eliminarea produselor vechi, etc.)

• Structura şi numărul salariaţilor şi orice operaţiune de recrutare necesară • Instruirea salariaţilor, planificare şi costuri • Pensionarea şi plecarea salariaţilor • Volumul şi accentul activităţilor promoţionale • Jurnalul noilor angajamente (fostul jurnal de comenzi) care va fi ţinut în

continuare • Măsurile necesare pentru implementarea planului de lucru şi pregătirea

pentru viitor • Ce vor face consultanţii când nu sunt angajaţi în activităţi plătite

Câteva metode pentru a fi eficienţi şi a avea profituri mai mari sunt enumerate mai jos. Ele includ: Domenii de intervenţie Realizat de Activităţi eficiente Folosirea personalului conform competenţelor

Organizarea şi derularea eficientă a sarcinilor Creşterea gradului de utilizare a personalului şi a eficienţei sale

Economii ale costurilor indirecte Facturarea şi colectarea promptă a onorariilor

Instalarea de sisteme şi proceduri pentru a accelera redactarea propunerilor

Nivelul onorariilor Facturaţi mai mult pentru serviciile existente Facturaţi onorariul pentru serviciile prestate anterior Eforturi de marketing Mai multe vânzări şi livrări (volum în creştere) Vânzarea activităţilor mai profitabile Comercializare mai eficientă Numărul şi structura Mai mulţi consultanţi, mai puţin personal auxiliar personalului O mai bună combinare a consultanţilor cu experienţă, a celor tineri şi a celor care încă învaţă profesia Concedierea sau înlocuirea salariaţilor neperformanţi

42

Portofoliul des servicii Eliminarea serviciilor neprofitabile Crearea de servicii noi, care aduc mai mult profit Controale lunare Progresul revizuit comparativ cu contribuţiile/rezultatele

originale ale fiecărui contact de proiecte Revizia financiară a fiecărui proiect

Revizuirea întregii performanţe a consultanţilor operaţionali Planificarea volumului de lucrări al firmei, ca regulă generală. De obicei, firmele consideră că o lucrare trebuie să dureze în jur de trei luni dar nu mai puţin de 6 săptămâni. Mai puţin de trei luni înseamnă să cauţi şi să accepţi lucrări neprofitabile pentru a utiliza capacitatea existentă, în timp ce mai mult de trei luni înseamnă că un client va trebui să aştepte serviciile contracteate. Aceiaşi indicatori se vor aplica fiecărui consultant individual, deoarece practica combinării activităţii nu poate fi la fel de bună în cazul când trebuie să acoperim o gamă largă de competenţe. Număr de clienţi vizitaţi (întâlniri, analize) faţă de numărul de lucrări negociate. Este un indicator al eficacităţii activităţii de promovare şi de dezvoltare a afacerilor. Un raport este volumul de afaceri noi negociate per client vizitat (întâlnire, analiză), sau numărul de zile de marketing necesare pentru a obţine o lucrare sau pentru a obţine un anumit volum (măsurat în mii de dolari) de afaceri noi. Este mai precis dacă mărimea lucrărilor individuale variază foarte mult. Utilizarea timpului total, actuală şi planificată. Acest indicator va fi calculat pentru tot personalul de consultanţă. Calculul se va face pentru organizaţie ca întreg şi pentru fiecare consultant individual. Astfel, firma poate să vadă care este încărcarea totală cu lucrări şi încărcarea pe fiecare persoană. Zile plătite cumulate actuale, comparativ cu zilele plătite planificate. Acest calcul se va face lunar şi arată evoluţia anuală a performanţei, mai degrabă decât evoluţia lunară. Onorarii câştigate comparativ cu onorarii planificate. Este evoluţia monetară a progresului comparativ cu evaluarea operaţiunilor pe baza zilelor lucrate. Număr de luni de onorarii neplătite. Măsoară eficienţa firmei în a-şi colecta datoriile. Firma va folosi următoarele unităţi de măsură pentru controalele anuale;

• Ritmul de creştere al afacerii • Rata brută şi/sau netă a profitului din venitul total • Profitul pe consultant angajat • Profitul pe partener • Număr de lucrări şi valoarea lor totală, pentru fiecare persoană care are

responsabilităţi de marketing • Schimbările raportului legat de consultanţii Seniori, Juniori şi Stagiari în

cadrul grupului operaţional şi schimbările raportului legat de ei, grupul de suport şi serviciile indirecte.

• Schimbările în structura cheltuielilor şi a costurilor. • Onorariile ce nu pot fi colectate, de exemplu datoriile vechi şi de ce nu s-au

plătit.

43

Secţiunea 11 Structurarea firmei de consultanţă Există multe tipuri de structuri interne. Ele depind de mărimea şi de locaţia firmei. O firmă mare poate să aibă departamente specializate. O firmă mică, cu sediul într-o zonă urbană cu o piaţă mare poate fi specializată pe un domeniu sau poate oferi un număr limitat de produse de consultanţă. O firmă de consultanţă dintr-o zonă slab populată, cu o bază industrială şi comercială mică, poate să nu fie capabilă să se specializeze, dar poate oferi o gamă largă de produse de consultanţă. Intr-un astfel de caz este nevoie de un grup de consultanţi cu calificări multiple care să susţină afacerea, cu asociaţi specializaţi care să fie solicitaţi la nevoie. Dacă mărimea pieţei o permite, vor fi beneficii evidente atât pentru firme cât şi pentru consultanţii specializaţi în anumite domenii. Consultantul capătă foarte multă experienţă într-un domeniu anumit, care va putea fi folosită când sunt necesare activităţi specializate. Se formează un cerc virtual, în care fiecare lucrare întăreşte capabilităţile consultantului şi acest lucru duce la creşterea calitţii serviciilor pe care le oferă bazei de clienţi. Sunt mai multe moduri de specializare, care se obţin concentrându-ne pe consultanţi, şi anume;

• Specializare funcţională, cum sunt finanţele, marketingul, dezvoltarea resurselor umane, tehnologica informaţiei, calitatea producţiei şi logistica

• Specializare sectorială cum ar fi sectorul public, construcţiile, sectorul bancar, asigurările, transportul pe şoşele, sănătatea, etc.

• Specializări geografice, când firmele pot ajunge mai aproape de client şi îşi întăresc puterea şi eficacitatea programelor de marketing

Majoritatea firmelor de consultanţă au structuri de fixe de management, cu puţine niveluri. Au linii scurte de comunicare între parteneri (proprietari/manageri) şi operatori (consultanţii operaţionali). Majoritatea firmelor adoptă un sistem matriceal de management pentru lucrările mai mari. Ele iau personalul intern de la departamentele relevante pentru a alcătui o echipă pentru proiect sau, în cazul firmelor mici, combină resursele proprii cu asociaţii. Toate firmele, indiferent de mărime sau de gradul de specializare, au nevoie de un serviciu de informare şi documentare dinamic şi de încredere, din două motive;

1. Informaţiile despre noile evoluţii în management şi afaceri, relevante pentru activitatea firmei de consultantă trebuie colectate şi canalizate spre consultanţi, pentru ca aceştia să fie permanent la curent cu noutăţile. 2. Informaţiile despre metodele şi procedurile folosite şi despre rezultatele obţinute în lucrări anterioare trebuie să fie disponibile pentru angajamente noi. Aceasta este proprietatea intelectuală a firmei de consultanţă şi trebuie păstrată şi dezvoltată.

Serviciul de informare răspunde de colectarea, extragerea, stocarea şi găsirea informaţiilor manageriale şi tehnice din publicaţii importante şi din alte surse. Firmele mari

44

pot avea un departament specializat, cu arhivari calificaţi; cele mici pot să organizeze acest sector în secţiunea administrativă. Orice management al unei firme de consultanţă trebuie să aibă o bibliotecă de referinţă care să conţină cel puţin următoarele;

• Informaţii şi date actualizate privind factorii principali care afectează în mod curent sectoarele de piaţă ţintite în principal.

• Cărţi şi dicţionare standard despre principalele pieţe ţintă. • Ghiduri informative comerciale • Legislaţie comercială de bază deoarece este legată de sectoarele ţintă de

pe piaţă • O selecţie a celor mai bune cărţi de management în general şi despre

funcţiile şi conceptele noi de management • Referinţe privind tehnicile speciale • Literatură despre managementul schimbării, comunicare şi concepte şi

metodologii de instruire • Un număr limitat de titluri de publicaţii de management şi de afaceri • Capacitatea de a accesa baze de date electronice şi Internetul

In firmele de consultanţă cu experienţă, o mare parte a cunoştinţelor şi experienţei câştigate este prezentată în manuale, ghiduri, liste de verificări şi în alte materiale care se ocupă cu aspectele diverse şi cu procedurile acestei activităţi. Arhiva de rapoarte este foarte importantă, unde trebuie stocate toate rapoartele anterioare trimise clienţilor, notele de cercetare, propunerile făcute clienţilor potenţiali, contractele, rapoartele intermediare şi finale. Toate documentele menţionate anterior oferă informaţii despre abordări, succese, eşecuri, obstacolele ce pot să apară şi despre cum să trecem peste ele.

45

Secţiunea 12 Cariere în activitatea de consultanţă Următoarele sunt considerate drept Calităţile unui consultant bun;

1. Capacitate intelectuală • Abilitate să înveţe repede şi uşor • Abilitate să observe, culeagă, selecteze şi evalueze fapte • Judecată bună • Raţionament inductiv şi deductiv • Abilitate să sintetizeze şi să generalizeze • Imaginaţie creativă, gândire originală

2. Abilitate să înţeleagă oamenii şi să lucreze cu ei

• Respect pentru alţii, toleranţă • Abilitate să anticipeze şi să evalueze reacţiile umane • Uşurinţă în stabilirea de contacte umane • Abilitate să câştige încredere şi respect • Politeţe şi maniere bune

3. Abilitate să comunice, convingă şi să motiveze

• Abilitate să asculte • Uşurinţă în comunicarea orală şi scrisă • Abilitate să înveţe şi să instruiască oamenii • Abilitate să convingă şi să motiveze

4. Maturitate intelectualş şi emoţională

• Comportament şi activitate stabile • Independenţă în a trage concluzii obiective • Abilitate să reziste la presiune şi să poată trăi cu frustrări şi uneori în

nesiguranţă • Abilitate să acţioneze hotărât, calm şi obiectiv • Auto-control în orice situaţie • Şi adaptabilitate la condiţii schimbate

5. Ambiţie personală şi iniţiativă

• Suficient de multă încredere în sine • Ambiţie sănătoasă • Spirit întreprinzător • Curaj, iniţiativă şi perseverenţă în acţiune

6. Etică şi integritate

• Dorinţă reală de a-i ajuta pe alţii • Cinste totală • Abilitate să admită limitele competenţei • Abilitate să admită greşelile şi să înveţe din eşecuri

7. Sănătate fizică şi mentală

46

8. Abilitate să susţină condiţiile specifice de lucru şi existenţă ale managementului

Problema este cum poate o firmă de consultanţă să exploreze şi să identifice aceste calităţi în timpul unui interviu şi cum va instrui şi plăti persoana respectivă după aceea. Criteriile de recrutare folosite includ următoarele;

• Testarea şi explorarea calităţilor personale menţionate anterior, în timpul unui interviu

• Educaţia trebuie examinată atent în fiecare caz. Este necesar cel puţin o calificare primară într-o disciplină relevantă; este de preferat o calificare superioară

• Experienţă practică relevantă care să indice evoluţia în carieră, concentrată pe obţinerea de rezultate la locul de muncă

• Vârsta este un factor de selecţie; dacă sunt prea tineri şi creativi nu sunt prea credibili, dacă sunt prea în vârstă sunt credibili dar s-ar putea să se bazeze mai mult pe experienţă decât pe capacitate intelectuală

Problemele menţionate pot fi rezolvate dacă folosim câţiva factori şi elaborăm o schemă

bună de control al managementului, care include;

1. Selecţia persoanelor competente în domeniul lucrării, sau care pot deveni competente după ce participă la un program de instruire

2. Selecţia persoanelor care au o motivaţie internă esenţială şi sunt orientate spre

obţinerea de realizări şi nu numai spre activitate. Acest lucru dă aceeaşi valoare atât aspectelor psihologice ale caracterului unei persoane cât şi calificărilor şi experienţei acesteia. Auto-motivarea şi iniţiativa vor fi monitorizate în mod critic şi evaluate în timpul unei perioade iniţiale de probă, lucru ce va fi evidenţiat în timpul interviului. Există mai multe moduri în care managementul superior şi partenerii pot îmbunătăţi motivaţia şi o pot menţine. Ele pot fi rezumate după cum urmează;

• Arătând un interes continuu în munca şi evoluţia lor • Arătând un interes continuu în progresul înregistrat de abilităţile lor, care

se reflectă prin pregătire, revizuirea discuţiilor, instruire la locul de muncă şi în afara acestuia

• Prin lărgirea orizonturilor şi capacităţilor lor, adăugând dimensiuni noi activităţii lor sau dându-le lucrări mai solicitante, când sunt capabili să se ocupe de ele

• Implicându-i în procesul decizional la nivelul adecvat activităţii lor • Recunoscându-le activitatea şi lăudând-o când este cazul • Prin critică constructivă şi nu destructivă atunci când se confruntă cu

probleme sau au o performanţă scăzută • Permiţându-le accesul la dvs. atunci când cred că au nevoie • Creând un sistem de remunerare care răsplăteşte iniţiativa, munca

susţinută şi succesul

47

3. Instruirea şi dezvoltarea (evoluţia) trebuie să fie premise, ca personalul să deţină toată gama de abilităţi adecvată pieţei pe care vor lucra şi nivelului la care îşi vor desfăşura activitatea.

4. Un sistem de remunerare care răsplăteşte performanţa şi iniţiativa, folosind în mare parte umătorii doi factori drept criterii de evaluare;

• Câte lucrări a adus persoana respectivă, sau dacă a jucat un rol major

în asigurarea de lucrări? • Cât de bine şi de productiv şi-a făcut lucrarea încredinţată, de care a

răspuns? Am definit mai sus două metode principale de măsurare a eficienţei unui consultant. Inseamnă că schema de remunerare trebuie să răsplătească aceşti doi factori şi nu vârsta şi experienţa, deşi trebuie să se ţină cont şi de aceste aspecte.

• Primul principiu este că stimulentul este plătit de client şi nu de firma de consultanţă. Asta înseamnă că lucrările trebuie să fie valoroase pentru firmă, să fie bine făcute, finalizate pentru a-l mulţumi pe client şi plătite înainte de a se ivi orice problemă legată de plata unor stimulente

• Plata stimulentelor se va face pe baza numărului de ani de performanţe bune şi nu pe baza uneia sau a două lucrări profitabile. Această abordare are mai multe avantaje

Firma nu împarte profitul obţinut din lucrări bune simultan cu

suportarea pierderilor pentru cele proaste Incurajează personalul să rămână cel puţin până când se vor calcula

stimulentele Oferă o sumă forfetară, care ar putea fi mai bună decât câteva sume

mai mici. Oamenii vor fi motivaţi să asigure un număr de lucrări de consultanţă.

Pe de altă parte, există şi riscul ca anumite persoane să considere că au o contribuţie mai mare decât altele, ca întârzierea plăţii să demotiveze oamenii, sau ca ei să spună că nu este problema lor să se ocupe de clientul care plăteşte. Un management bun nu are nici un motiv să nu rezolve toate problemele menţionate.

Abordările generale pentru plata stimulentelor în firmele mici s-ar putea baza pe;

a) Pe baza structurii costurilor, firma de consultanţă stabileşte un nivel minim de cifră de afaceri pentru vânzări. Nu se va plăti nici un stimulent sub acest nivel

b) Firma de consultanţă este de acord să pună deoparte un procent din profitul ei,

înainte sau după impozitare, care va reprezenta fondul de stimulente. Acesta se poate stabili la orice nivel, dar rezultatul final trebuie să fie cel puţin egal cu valoarea unui salariu lunar pentru o persoană bună, care munceşte mult, şi cu valoarea a două salarii lunare pentru performanţe excepţionale.

c) Trebuie ţinut întotdeauna minte că o mărire de salariu este răsplata pentru

muncă de bună calitate şi dovada obţinerii unor onorarii bune. Firma trebuie să

48

fie atentă să nu plătească de două ori pentru aceeaşi performanţă, adică şi o primă şi o mărire de salariu.

d) Schema de stimulente se va baza pe trei aspecte legate de consultant şi de munca sa, şi anume

• Proporţional cu nivelul de salarizare al individului, care, la rândul său, este direct proporţional cu poziţia sa ierarhică

• Proporţional cu mărimea şi valoarea lucrărilor obţinute de, sau mai ales prin eforturile depuse de consultant

• Proporţional cu valoarea activităţii desfăşurate de consultant

e) Schema de stimulente va acoperi tot personalul din firma de consultanţă, deşi nivelul de recompensare a activităţii va fi diferit, conform celor trei factori menţionaţi mai sus.

Este întotdeauna loc pentru o primă suplimentară care să recompenseze performanţa excepţională a unei echipe individuale legat de un anumit contract. Este important ca acest lucru să se facă numai pentru performanţe excepţionale; performanţa de calitate este ceea ce se aşteaptă în mod normal de la toţi consultanţii şi nu atrage nici o recompensă de merit în afara participării la schema de împărţire a profitului. Nici o primă nu se va plăti din profitul planificat normal; acestea se vor plăti din profitul mărit realizat pe baza performanţei “excepţionale". Pentru a judeca şi evalua o performanţă drept “excepţionala” trebuie să avem un sistem de management al proiectului, care stabileşte “obiective”, “programe”, “jaloane” şi “evenimente”; realizarea acestora formează baza reviziilor periodice, comparativ cu care se poate aprecia o performanţă ca fiind “excepţională”. Directorul trebuie să aibă un program de monitorizare, care include revizii regulate şi întâlniri cu clientul şi cu consultantul pentru a discuta şi cădea de acord asupra progresului înregistrat. Acest program va include o revizie riguroasă a timpului petrecut de fapt pentru proiect, făcută foarte atent, pentru a vedea dacă unele din costurile făcute pentru un proiect nu au fost cumva “îngropate” într-un contract neprofitabil.

Echilibrarea profilului de vârstă şi experienţă dintr-o firmă de consultanţă. Am discutat cumj să motivăm personalul (tânăr). Este o sarcină mult mai uşoară decât atunci când trebuie să-i motivăm pe cei mai în vârstă. Factorul dominant este “orientarea spre gândire”. Nu căutăm experienţa individuală ci capacitatea de a contribui la activitatea firmei. Căutăm persoane auto-motivate, care au o abordare creativă, abilităţi de rezolvare a problemelor, soluţii novatoare şi o minte deschisă. După cum s-a accentuat atât de des, faptul că eşti un expert într-un anumit domeniu nu înseamnă că automat eşti şi un consultant bun.

Toate afacerile au nevoie de persoane de vârste diferite. Trebuie să ţinem minte acest lucru atunci când recrutăm personalul. Tinereţea are multe avantaje dar şi defecte serioase, unul dintre ele fiind absenţa experienţei în domeniu, iar altul lipsa de credibilitate în faţa multor clienţi. Acest lucru nu este o barieră în multe domenii economice cum sunt vânzările, marketingul şi tehnologia informaţiei, unde tinereţea poate fi un avantaj pozitiv.

49

Intr-o firmă de consultanţă, lipsa credibilităţii tinerilor îl poate obliga pe director să fie principala şi singura interfaţă cu oficialii şi industriaşii superior ierarhic. Atunci când se întâmplă acest lucru, capacitatea şi timpul pentru strategia şi dezvoltarea organizaţională sunt erodate de presiunea exeternă exercitată pentru a avea întâlniri cu persoana “credibilă”. De aceea, este de dorit să avem personal de vârste diferite. Pornind de la presupunerea că firma recrutează o persoană mai în vârstă, care nu are o minte rigidă, se pot lua măsuri specifice pentru a o ajuta să facă tranziţia, şi anume;

• Discutaţi întotdeauna despre lucrări şi sarcini în termeni de rezultate şi nu de activităţi

• Discutaţi întotdeauna despre lucrări şi sarcini în termeni de resurse disponibile, care includ timpul individual

• Intotdeauna accentuaţi relaţiile dintre toţi membrii unei echipe care se ocupă de o lucrare şi nevoia ca o persoană să se comporte ca un membru al echipei şi nu ca un individ separat

• Intotdeauna accentuaţi importanţa responsabilităţilor individuale şi nevoia ca o persoană să-şi asume răspunderea pentru ceea ce face sau pentru ceea ce nu face

• Intotdeauna accentuaţi faptul că toţi consultanţii trebuie să se orienteze spre soluţii şi nu spre probleme.

• Arătaţi respect pentru experienţa lor şi ascultaţi-le punctul de vedere • Inţelegeţi problemele pe care le pot avea dacă lucrează într-o organizaţie

tânără, deschisă şi relativ nestructurată • Apreciaţi nevoile lor personale de instruire şi nevoia psihologică de a nu se

simţi desconsideraţi în prezenţa tinerilor • Oferiţi-le cazuri în care lucrează cu o persoană, ca să-i integraţi şi să-i faceţi să

capete încredere în ei • Oferiţi-le lucrări la un nivel care îi solicită şi încurajaţi-i să-şi extindă activităţile

în contextul responsabilităţilor lor generale • Incurajaţi-i, din când în când cereţi-le să participe la şedinţe cu conducerea

superioară, cu directorul • Incepeţi un program în care, singuri sau cu un partener mai tânăr, încep să

reprezinte firma la întâlniri • In general, făcându-i să le crească respectul de sine, pornind de la condiţia în

care realizarea începe din prima zi dar continuă un timp îndelungat Este întotdeauna nevoie să se revizuiască activitatea personalului. Aceste operaţiuni identifică şi persoanele cu cele mai mari contribuţii şi pe cele care vor fi recompensate. De asemenea, îi identifică pe cei care nu au o contribuţie conform aşteptărilor şi pe cei în legătură cu care trebuie să se ia nişte acţiuni corective. Reviziile de personal trebuie să fie întotdeauna corelate cu ce s-a aşteptat să realizeze ei şi cu ceea ce au realizat de fapt. A face o revizie eficientă înseamnă că ţintele de performanţă trebuie stabilite şi acceptate şi că există un sistem funcţional de monitorizare pentru a măsura realizările în comparaţie cu planurile.

50

Intotdeauna reviziile au conotaţia că sunt făcute pentru a stabili salarii sau prime. In acest context şi pentru a oferi personalului toate beneficiile unei revizii, ele trebuie să acopere cel puţin aspectele următoare;

Complexitatea tehnică şi cerinţele activităţii de consultanţă în care a fost angajat consultantul

Calitatea talentului individual al consultantului Situaţia de pe piaţa serviciilor de consultanţă şi a profesioniştilor Performanţa financiară a firmei Contribuţia actuală a consultantului individual la dezvoltarea şi performanţa

financiară a firmei Revizuirea acoperă şi evaluarea performanţei. Ea se va concentra pe;

Rapoarte ale lucrărilor anterioare Domeniile tehnice acoperite Lucrul în echipă Conducerea echipei, supervizare, coordonare Marketing şi relaţia cu clientul Instruire şi auto-dezvoltare Caracteristici personale speciale Interes în viitor

51

Secţiunea 13. Competenţele consultanţilor Au fost identificate patru domenii esenţiale de competenţe. Ele sunt legate de modul cum se organizează un consultant şi cu consilierea oferită. Acestea sunt;

• DIAGNOSTICAREA nevoii clientului pentru consultanţă • IDENTIFICAREA soluţiilor pentru nevoile de consultanţă ale clientului • ACORDUL cu clientul pentru o anumită acţiune • MONITORIZAREA activităţilor clientului după finalizarea lucrării

Fiecare dintre ele poate fi divizată înt-un număr de paşi descrişi mai devreme ca şi Ciclul de Consultanţă. DIAGNOSTICAREA nevoii de consultanţă Elemente cheie ale competenţei;

Demonstrate de;

Creaţi un mediu optim pentru consultanţă, în care clienţii să poată explora şi identifica propriile lor nevoi, motive şi obiective

Raportul client/consultant stabilit prin folosirea stilului şi comportamentului de realizare a contactelor cu clientul, pentru a folosi cel mai bine situaţia de consultanţă/consiliere şi pentru a-l ajuta pe client să înţeleagă procesul Se stabileşte credibilitatea în afaceri şi cea personală împreună cu clientul

Obţineţi şi asimilaţi informaţii pentru a stabili poziţia prezentă

Clienţii sunt chestionaţi pentru a se afla poziţia curentă în afaceri Se cercetează alte surse de informare şi se observă activităţile de afaceri Sunt evaluate funcţiile esenţiale de afaceri

Obţineţi şi asimilaţi informaţii pentru a defini nevoile de consultanţă

Clienţii sunt chestionaţi pentru a stabili nevoile de afaceri şi tehnice, aspiraţiile personale, abilităţile şi capacităţile Se cercetează alte surese de dovezi şi se observă activităţile de afaceri

Analizaţi informaţiile şi diagnosticaţi nevoia de consultanţă împreună cu clientul

Informaţii obţinute de la clienţi şi observarea activităţilor de afaceri, evaluate faţă de convenţiile de afaceri şi profilul preliminar al performanţei şi potenţialului rezultat Obţinerea şi notarea dovezilor pentru a stabili priorităţile Obstacole în calea unei performanţe de succes a afacerilor diagnosticate în cazurile clienţilor Nevoia reală, stabilită cu clientul, prin intermediul unei “serii de diagnostice” Clienţii înţeleg nevoile pe baza unei analize clare şi complete a informaţiilor pe care le-au oferit şi cu ajutorul unor explicaţii clare, adecvate nevoilor şi capacităţilor lor

52

IDENTIFICAREA soluţiilor pentru nevoile de consultanţă Elemente cheie ale competenţei;

Demonstrate de;

Identificaţi gama de opţiuni potenţial adecvate pentru a răspunde nevoilor de consultanţă diagnosticate

Stabiliţi gama de opţiuni care se potriveşte situaţiei, aspiraţiilor şi abilităţilor clientului Selectaţi opţiunile ţinând cont de constrângerile interne şi externe Diagnosticarea nevoii şi identificarea unei soluţii potenţiale pentru client cu ajutorul unui cadru de referinţă adecvat

Evaluaţi soluţiile alternative comparativ cu nevoile diagnosticate

Evaluarea ţine cont de oportuniăţile de pe piaţă, implicarea resurselor şi de căile de urmat pentru a atinge un rezultat pentru nevoile identificate ale clientului Analiza riscului/sensibilităţii, făcută cu clientul, ca bază de evaluare a fezabilităţii şi viabilităţii soluţiilor potenţiale

Ajutaţi-l pe client să-şi înţeleagă nevoile şi soluţiile

Stilul şi comportarea în timpul contactului cu clientul păstrează mediul optim pentru consultanţă şi/sau consiliere Clienţii înţeleg nevoile şi soluţiile potenţiale cu ajutorul explicaţiilor clare şi complete şi prin demonstraţii adecvate nevoilor şi capacităţilor lor

Ghidaţi clienţii să aleagă cele mai adecvate soluţii la nevoia de consultanţă care a fost diagnosticată

Sfaturi experte privind fezabilitatea şi viabilitatea soluţiilor de afaceri date pentru a-i ajuta pe clienţi în analizarea nevoilor lor şi a soluţiilor pentru ele Previziuni de afaceri şi convenţii de analize, cu utilizarea datelor specifice ale clientului, pentru a demonstra rezultatul probabil al activităţii lor Aspecte cheie ale nevoilor şi soluţiilor identificate şi acceptate Capacitatea consultantului şi nivelul de implicare clar definit pentru client “Cele mai bune opţiuni”pentru acţiuni viitoare, stabilite cu clientul

53

ACORDUL cu clientul asupra activităţii de urmat Elemente cheie ale competenţei;

Demonstrate de;

Stabiliţi acţiunile prioritare şi responsabilităţile împreună cu clientul

“Contractele de consultanţă” încheiate cu clientul definesc parametrii relaţiei consultanţei de afaceri şi investesc clientul cu dreptul de proprietate asupra soluţiilor Clienţii înţeleg problemele, soluţiile şi priorităţile de acţiune, cu ajutorul explicaţiilor clare şi complete şi prin demonstraţii adecvate nevoilor şi capacităţilor lor

Elaboraţi planuri de acţiune împreună cu clientul

Clienţii sunt ajutaţi să selecteze activităţi pe care le pot implementa cu resursele disponibile şi în cadrul afacerilor lor curente, cu capacităţile tehnice şi personalul pe care îl au Planuri de acţiune, identificarea priorităţilor cheie, negociate cu clientul pentru acţiuni specifice legate de planuri financiare şi bugete definite Costurile resurselor şi orizonturile de timp corespund nevoilor şi capacităţilor clientului şi afacerii Se identifica sursa de resurse pentru client şi, după caz, se oferă consiliere pentru procesele de negociere Planurile de acţiune includ, după caz, convenţii şi analize de previziune a afacerilor Planul de acţiune aprobat ia în considerare implicaţiile prezente pe piaţă Clienţii sunt sfătuiţi despre sursele de ajutor şi consiliere Stilul şi comportarea în timpul contactului cu clientul păstrează mediul optim pentru consultanţă

MONITORIZAREA activităţilor post consultanţă Elemente cheie ale competenţei;

Demonstrate de;

Monitorizarea activităţilor clienţilor după consultanţă şi evaluarea activităţilor acestora în comparaţie cu desfăşurarea agreată a acţiunilor

Performanţa clientului evaluată în comparaţie cu planul de acţiune stabilit în timpul consultanţei Domenii pentru activităţi de remediere pe termen scurt, pentru a atinge obiectivele pe termen lung ale planului,

54

aşa cum au fost identificate şi incluse în lista de priorităţi Asistenţă pentru clienţi, pentru implementarea planurilor de acţiune, după caz Plan de acţiune revizuit şi modificat după caz în lumina noilor informaţii apărute

Rămâneţi în legătură cu clientul cât de mult o cer condiţiile specifice

Contactul este planificat, progresiv, şi cu o frecvenţă adecvată Contactul se bazează pe obiective clar definite Contactul continuu cu clientul se face conform contractului de consultanţă/consiliere

Referinţe sistematice de continuare a urmăririi procesului, propuse de consultant pentru a păstra clientul mulţumit

Clientul este recomandat altor agenţii, conform nevoilor sale Frecvenţa şi metoda de continuare a urmăririi procesului reflectă natura referinţei Clientul este încurajat să se auto-urmăreasacă şi să-şi evalueze performanaţ proprie Clientul este sfătuit în legătură cu introducerea şi menţinerea unor sisteme adecvate de control al afacerilor

Păstraţi dosare confidenţiale pentru consultanţă şi pentru monitorizarea activităţii clienţilor

Se păstrează dosare precise ale şedinţelor de consultanţă, nevoile şi acţiunile agreate Se păstrează dosare precise şi accesibile ale activităţii de monitorizare şi evaluare

55

Secţiunea 14 Instruirea şi evoluţia consultanţilor Toate competenţele menţionate anterior sunt legate de procesul de consultanţă şi de abilităţile necesare pentru acesta. Ele pot fi descrise ca modul de “comportare” necesar unei activităţi de succes pentru procedurile administrative şi de înregistrare care permit utilizarea unei abordări profesioniste. Ele nu se ocupă de abilităţile tehnice necesare în domeniul în care se oferă consultanţa. O gamă complet diferită de abilităţi legate de domeniile respective este necesare în acest caz. Am definit consultanţa ca fiind “procesul care are loc atunci când o persoană care are o problemă sau o dificultate caută ajutorul cuiva cu abilităţi speciale.” Definiţia acoperă trei aspecte diferite. Primul este “o persoană care are o problemă”. Al doilea este “caută ajutorul”. Al treilea este “cuiva cu abilităţi speciale”. De la un consultant nu vrem un raport ci vrem “ajutor”. Consultantul trebuie să aibă abilităţi speciale în domeniul în care clientul se confruntă cu “probleme sau dificultăţi” şi are nevoie de “ajutor”. Asfel, cercetarea de piaţă sau cea economică, sau planificarea afacerilor nu sunt scopuri în sine; ele au valoare doar dacă oferă “ajutor” clienţilor pentru rezolvarea problemelor şi dificultăţilor lor. Există un număr mare de experţi în diverse domenii, dar puţini consultanţi calificaţi şi capabili. De aceea, consultanţa este uneori mecanică şi nu creativă. Planurile de Afaceri sunt redactate pe baza unei “formule” şi adesea, din cauza lipsei abilităţilor tehnice şi a celor specifice procesului, ele nu au ingredientele esenţiale pentru a avea succes într-un anumit domeniu industrial. Adesea ele nu reuşesc să ofere o prezentare realistă a capacităţilor reale ale managementului sau ale promotorilor şi se axează prea mult pe prelucrarea informaţiilor istorice existente şi prea puţin pe elaborarea unei strategii de dezvoltare adecvate pentru afacere. Nevoia de a ne concentra întotdeauna pe client mai degrabă decât pe lucrare, naşte dificultăţi în instruirea personalului de consultanţă. Instruirea trebuie să includă stadii pregătitoare la locul de muncă, făcând muncă de consultanţă, dar activitatea nu este un simplu exerciţiu de instruire; ea trebuie să se concentreze pe client şi să aibă un rezultat de valoare pentru acesta. Un consultant flexibil, care răspunde nevoilor clientului, va fi rezultatul final al instruirii. El/ea va avea următoarele abilităţi de procesare, în plus faţă de experienţa specializată într-u anumit domeniu. Abilităţi interpersonale Abilităţi de rezolvare a problemelor

Consultantul competent

Cadru general şi abilităţi pentru Abilităţi de managementul afacerilor în general relaţionare

56

Consultanţa de succes nu înseamnă numai utilizarea de instrumente şi tehnici pentru a da un răspuns final şi de calitate unei probleme. Inseamnă modul în care un practician abil şi creator foloseşte instrumentele şi tehnicile pentru a crea un produs unic, concentrat pe o idee într-o anumită formă. Accentuăm că orice persoană care foloseşte doar o abordare matematică a activităţii de consultanţă, o metodă prestabilită de abordare a tuturor aspectelor pentru a-şi face lucrările de consultanţă, o formulă simplă pe care o va utiliza în toate problemele identificate, va fi dezamăgită. Consultanţa nu este aşa. Ea face necesară utilizarea abilităţilor intelectuale pentru a identifica şi rezolva domeniile cu probleme. Modul în care o persoană îşi va folosi abilităţile intelectuale variază direct proporţional cu faptul dacă un consultant are sau nu abilităţile respective şi cu gradul în care aceste abilităţi sunt folosite metodic şi creativ. Intr-o secţiune anterioară am prezentat profilul personalităţii şi experienţei unui consultant de succes. Trăsăturile au inclus;

• Abilitate intelectuală • Abilitatea de a înţelege oamenii • Abilitate de comunicare • Maturitate intelectuală şi emoţională • Ambiţie personală şi iniţiativă • Morală şi integritate • Sănătate fizică şi mentală

Există abilităţi creative şi ambiţii personale. Când vorbim despre instrumente şi tehnici nu vorbim despre soluţii; vorbim despre abordări, ceea ce va uşura dezvoltarea cercetării, culegerii de informaţii, efectuarea de analize şi, în final, elaborarea unei game de soluţii potenţiale. Conceptul de gamă este şi el critic; nu există o singură soluţie la problemele de afaceri, deşi la un anumit moment dat în timp una dintre ele poate fi cea mai bună; soluţiile sunt optime când ţin cont de tot ceea ce se poate (concentrându-se pe ceea ce se doreşte) în cadrul unei game de probleme şi resurse. Consultanţii îşi pot creşte eficieţa la nivelul comunicării umane reflectând conştient la propriile lor metode de lucru din firme. Procesul de comunicare este vital pentru modul în care o persoană îşi evaluează propriul succes într-o lucrare, dar cu atât mai mult pentru felul în care îl judecă clientul. Trebuie să fim conştienţi de propriul nostru rol în comunicarea dintre client şi noi. Acest tehnici sunt menite să contribuie la realizarea unui dialog fructuos şi să ne facă să învăţăm de la persoanele implicate în situaţia respectivă. Tehnicile mai oferă metode pentru creşterea capacităţii de înţelegere şi pentru a avea o vedere din interior asupra modului în care lucrează consultantul şi alte persoane şi cum gândesc ei în situaţiile unui interviu sau ale unui dialog. E bine să reţineţi următoarea schemă de Comunicare eficientă;

57

Cereţi informaţii Oferind informaţii prin; prin;

• Folosirea unei combinaţii Enunţuri clare echilibrate de întrebări deschise şi închise

• Puneţi întrebări simple Oferind informaţia în cui trebuie cantităţi ce pot fi absorbite odată

• Ascultaţi fără să întrerupeţi Folosiţi un limbaj adecvat • Culegeţi “indicii” din vorbiţi pe înţelesul

discuţie interlocutorului

• Luaţi notiţe discret Folosiţi demonstraţia unde este cazul

Comunicare eficientă

Rezumarea şi testarea Faceţi propuneri înţelegerii

ca să; intr-un mod care asigură; • Ajutaţi clientul să identifice Propunerile depind de

lacunele capacitatea de acţiune a clientului

• Dezvoltaţi capacitatea de Propunerile sunt orientate înţelegere a clientului spre acţiune

• Tineţi interviul Propunerile sunt ferme mai repede şi clare

• Testaţi şi validaţi Propunerile stabilesc intervale dacă consultantul a înţeles rezonabile pentru acţiuni • Colaboraţi cu clientul Propunerile recunosc • Stabiliţi oportunităţile de acţiune constrângerile clientului

1

Diagnosticul în afaceri

Culegerea de informaţii pentru consultanţi

încercând stabilirea faptelor pe baza opiniilor

Introducere În orice activitate de consultanţă, primul pas constă în adunarea unui număr suficient de informaţii de bază referitoare la întreprindere sau organizaţie care să permită alcătuirea unei imagini de ansamblu asupra întreprinderii sau organizaţiei respective. Acest lucru se realizează de regulă prin intermediul unui interviu sau unei serii de interviuri cu proprietarii, directorii, administratorii şi şefii personalul executiv. În aceasta fază, ne aflăm în situaţia unui artist care execută o schiţă în creion a personajelor din tabloul pe care-l va picta. Cu alte cuvinte, este mai înţelept să colorezi personajele pe fondul general al tabloului, decât să colorezi fondul după ce s-au definitivat figurile. În viaţa de zi cu zi, în special în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii, acesta poate reprezenta cel mai important aspect al ciclului de activităţi de consultanţă. Într-adevăr se poate începe fără teama ivirii unor contradicţii în cazul în care, dacă interviul iniţial nu a fost condus în mod competent şi profesional, nu se va mai derula nici un ciclu de consultanţă, deoarece se va termina înainte de a începe. Abordarea standard pentru stabilirea chestionarului şi culegerea informaţiilor in cadrul tuturor activităţilor de consultanţă ar trebui să cuprindă următoarele domenii-cheie. Acest lucru se aplică chiar şi în cazul unor activităţi de consultanţă restrânse, însă accentul va fi plasat în mod diferit în funcţie de tipul de activitate derulată şi va oscila deci între restrâns si larg. Opiniile nu sunt suficiente pentru a determina care sunt oportunităţile şi problemele reale, însă sunt utile pentru direcţionarea consultantului către domeniile de afaceri care necesită atenţie si analiză în detaliu. De aceea, ele deschid drumul culegerii de informaţii şi date care vor confirma sau vor infirma opiniile. Cu alte cuvinte, ele reprezintă un ghid al explorării ”problemelor” firmei. Opiniile joacă un rol major în domeniul resurselor umane, structurii organizatorice şi dezvoltării, deoarece pot reprezenta indicatori ai problemelor realmente importante sau percepute drept importante în cadrul diferitelor sectoare de activitate. Titlurile de mai jos subliniază domeniile aferente adresării întrebărilor şi culegerii informaţiilor; ele nu sunt atotcuprinzătoare, însă încearcă să ofere consultantului o minimă listă de control.

• Obiective generale, strategii şi restricţii; • Produse şi servicii existente; • Structura organizaţională şi managerială; • Dezvoltarea produselor şi serviciilor; • Achiziţiile şi relaţiile cu furnizorii; • Marketing, vânzări şi relaţii generale cu clienţii;

2

• Producţia (operaţiuni) şi manipularea materialelor; • Finanţare; • Calitate; • Nivelul şi modul de utilizare a tehnologiilor; • Condiţii de mediu.

Scopul unei abordări pe bază de chestionar este următorul:

• Descoperirea punctelor forte si punctelor slabe în cadrul situaţiei existente pentru a identifica potenţialele oportunităţi şi ameninţări;

• Identificarea domeniilor de activitate cu probleme sau în care se consideră că ar exista probleme importante;

• Expunerea părerilor şi ideilor persoanelor intervievate despre viitoarele obiective, strategii şi măsuri.

Chestionarul poate fi elaborat înainte de interviu ori poate fi completat în timpul interviului. Dacă este emis înainte, prezintă avantajul economiei de timp pe durata interviului şi focalizarea acestuia pe aspectele-cheie. Câteva întrebări standard în domeniul:

Obiective generale, strategii şi restricţii Pentru a avea succes şi pentru a putea măsura nivelul succesului atins, o întreprindere trebuie să-şi stabilească anumite ţeluri. Ţelurile firmei trebuie să vizeze în general selectarea strategiilor care să conducă la îndeplinirea obiectivelor. Una dintre cerinţele pentru stabilirea strategiilor corespunzătoare o reprezintă cunoaşterea constrângerilor care afectează activitatea generală a întreprinderii.

• Posedă întreprinderea o idee clară de afaceri şi care este aceasta? • Cum consideraţi ca aceasta idee de afaceri ar putea contribui la dezvoltarea

activităţii întreprinderii? • Şi-a stabilit întreprinderea obiectivele generale şi care sunt acestea? • Care dintre tendinţele pieţei credeţi ca prezintă oportunităţi sau ameninţări

pentru întreprindere? Ce a făcut întreprinderea pentru a se adapta acestor schimbări?

• Ce schimbări majore au loc în domeniul industrial referitor la tehnologiile de produs, procesele tehnologice si tehnologia informaţiilor? Cum trebuie să reacţioneze întreprinderea pentru a face faţă acestor schimbări?

• Există noi legi sau reglementări legale în pregătire care vor afecta piaţa sau întreprinderea? Ce face întreprinderea pentru a preîntâmpina efectul acestor schimbări?

• Care este atitudinea, dacă ea există, pieţei faţă de întreprindere şi produsele sau serviciile acesteia?

• Care sunt schimbările legate de stilul de viaţă, de valorile industriale si de clienţi care ar putea afecta întreprinderea?

• Care consideraţi că sunt factorii esenţiali pentru succesul întreprinderii? • Deţine întreprinderea un sistem de monitorizare si raportare care să furnizeze

informaţii în timp util? • Cum sunt raportate principalele informaţii financiare conducerii?

3

• Cum se măsoară nivelul de profitabilitate: pe departament; pe produs/serviciu; pe client sau grup de clienţi; pe canal de distribuţie sau numai pe întreprindere în ansamblu?

• Ce fel de plan de afaceri scris există? Cine a fost implicat în pregătirea acestuia? Cui i-a fost comunicat acest plan?

• Cum este folosit planul de afaceri pentru administrarea si controlul activităţilor? Cât de des este el revizuit?

Câteva întrebări standard în domeniul:

Produse şi servicii existente

Produsele sunt mărfuri sau servicii ce pot fi oferite pe piaţă spre vânzare, utilizare sau consum şi care satisfac necesităţi sau dorinţe. Ele pot fi tangibile sau intangibile. Produsele sunt create, dezvoltate, vândute, iar mai târziu, dispar. Pentru firmă, cel mai important lucru îl reprezintă realizarea unei game de produse sau servicii care să ” se potrivească” cerinţelor pieţei la momentul respectiv.

• Cum şi-ar descrie întreprinderea propria gamă de produse/servicii?

• Ce segment de piaţă acoperă produsul/serviciul?

• Care au fost încasările din vânzări realizate în ultimii trei ani?

• Cum au fost împărţite pe produse sau grupe de produse aceste încasări si profituri în perioada respectivă?

• Care consideraţi că este dimensiunea segmentului de piaţă pentru produsele

dvs. în cadrul ariei geografice pe care o acoperiţi?

• Ce cotă parte din această piaţă vă revine? • Cum se va dezvolta această piaţă în viitorul apropiat?

• Care este bugetul/previziunea întreprinderii privind vânzările în viitorul apropiat?

• Cum se distribuie produsele pe pieţe: (1) în creştere, (2) care stagnează sau

(3) în declin?

• Care sunt cele mai importante pieţe de desfacere din punct de vedere geografic: (1) astăzi şi (2) în viitor?

• Care sunt alternativele de produse/servicii ce pot înlocui produsele/serviciile

întreprinderii?

• În ce stadiu al ciclului de viaţă se află principalele dvs. produse/servicii?

4

• Care dintre produsele/serviciile dvs. credeţi că ar trebui înlăturate? De ce? Ar putea fi ele modernizate?

• Ce fel de produse/servicii noi solicită piaţa? Puteţi furniza aceste noi

produse/servicii solicitate?

• Cât de multe ştiu clienţii despre calitatea produselor întreprinderii dvs. si ale concurenţilor, despre caracteristicile, design-ul, numele produselor? Care sunt strategiile de produs care ar trebui îmbunătăţite?

• Care sunt factorii-cheie determinaţi pentru cumpărători în alegerea produselor

dvs. sau ale concurenţilor? • Care sunt punctele forte şi punctele slabe ale gamei dvs. de produse

comparativ cu cele ale concurenţilor?

• Câte plângeri/reclamaţii a primit întreprinderea dvs. referitoare la produsele/serviciile livrate?

• Care sunt sursele de creaţie şi de idei pentru gama de produse a întreprinderii?

Care este capacitatea întreprinderii de crea şi dezvolta noi produse şi servicii?

• Produsele şi serviciile au nevoie de autorizaţii de stat sau locale?

5

Câteva întrebări standard în domeniul:

Structura organizaţională şi managerială

Se vorbeşte adesea despre cele patru ingrediente ale unei afaceri care sunt definite drept ”cei patru M”. Aceştia sunt:

Banii (Money) - fondurile care permit demararea unei afaceri în sens operaţional şi comercial; Utilajele (Machinery) – echipamentele care permit producerea şi furnizarea mărfurilor si serviciilor; Materia prima (Materials) – materia primă, materialele care stau la baza fabricării mărfurilor sau prestării serviciilor; Forţa de muncă (Men/Women) – persoanele care lucrează cu cele trei elemente menţionate anterior şi care, prin intermediul aptitudinilor şi capacităţilor intelectuale, le orientează şi le transformă în mărfuri şi servicii.

Pentru o afacere de succes este nevoie de: a) O idee de afacere bună pentru care să existe o piaţă de

desfacere corespunzătoare; b) Capacitate de a lansa această idee de afacere pe piaţă la un

preţ adecvat respectivei pieţe; c) Resurse financiare pentru realizarea si furnizarea produsului; d) Personal care să livreze produsul/serviciul.

Fără personal, afacerea nu poate exista. Singurul component viu şi logic dintre cei patru M îl constituie forţa de muncă. Fără aceasta, banii nu pot fi investiţi sau cheltuiţi, utilajele nu pot fi puse în funcţiune, şi nici materia primă si materialele nu pot fi utilizate. Pentru a fi eficient, personalul trebuie să lucreze în echipă. Lucrătorii trebuie să fie organizaţi, trebuie să aibă ţeluri şi orientări comune, trebuie să fie motivaţi, trebuie să posede aptitudini şi trebuie să fie informaţi. Pentru a realiza toate acestea, trebuie să organizăm întreprinderea pe baza unei „structuri organizaţionale” şi să implementăm programe de „dezvoltare a resurselor umane”. Întrebările de mai jos încearcă să stabilească prezenţa sau absenţa unei „structuri organizaţionale” eficiente şi a unei politici de „dezvoltare a resurselor umane”.

• Care este structura oficială de conducere? O cunoaşte toată lumea?

• Cum deserveşte această structură nevoile întreprinderii? Ce probleme au fost

identificate în cadrul structurii existente? Care sunt discrepanţele care provoacă nerezolvarea problemelor ori rezolvarea lor parţială?

• Cum favorizează această structură circulaţia eficientă a informaţiilor la toate

nivelele? Cum poate furniza un mecanism care să facă faţă problemelor majore?

6

• Cum sunt făcute cunoscute rolurile şi responsabilităţile tuturor persoanelor din cadrul structurii?

• Care sunt principiile directoare ce stau la baza alocării răspunderii şi autorităţii?

În ce măsură reflectă ele necesităţile derulării afacerilor şi atenţia îndreptată către client?

• Care este politica de recrutare şi promovare? La ce fel de instruire au participat

persoanele din aparatul de conducere? Care este politica întreprinderii în domeniul dezvoltării resurselor umane?

• Ce fel de probleme provoacă lipsa aptitudinilor? Ce fel de probleme cauzează

lipsa de comunicare? Ce fel de probleme sunt determinate de lipsa angajamentelor?

• În ce măsură poate reflecta structura accentul pus pe aptitudinile necesare?

• Cum interacţionează diferitele posturi de conducere din cadrul întreprinderii?

Care este mecanismul oficial de coordonare? Funcţionează el pe ansamblu?

• În ce măsură structura şi sistemul informaţional permit o analiză regulată şi în timp util a evoluţiei activităţilor?

• Care este natura sistemelor existente de informare, analiză şi control? Cum se

face distribuţia informaţiilor? Actualul sistem poate uşura analiza şi luarea de măsuri de remediere?

• Ce fel de sistem informaţional mai simplu, dar corect, ar putea oferi informaţii

de bază adecvate şi la timp? Ce structură organizaţională mai simplă ar putea să asigure în continuare o conducere eficientă?

• Care este starea de spirit în interiorul întreprinderii? Cât de deschisă este

întreprinderea ca unitate socială? Cum sunt încurajaţi angajaţii să ia parte, altfel decât prin muncă, la viaţa întreprinderii? În ce măsură sunt angajaţii încurajaţi şi stimulaţi să participe la procesul luării de decizii în sectorul în care activează?

7

Câteva întrebări standard în domeniul:

Dezvoltarea produselor şi serviciilor Pe fiecare segment de piaţă, întreprinderile rezistă sau decad în funcţie de produsele/serviciile pe care le oferă şi de calitatea livrării acestor produse si servicii. Având în vedere că toate produsele/serviciile au un ciclu de viaţă bine definit şi că modalităţile de livrare a produselor şi serviciilor se află în permanentă evoluţie şi schimbare, devine clar faptul că întreprinderile trebuie să facă schimb de informaţii între ele şi să fie conştiente de poziţia reală pe care produsele/serviciile lor o ocupă în cadrul pieţei. În plus faţă de cunoaşterea situaţiei existente a produselor/serviciilor, toate întreprinderile trebuie să aibă capacitatea de a adăuga noi produse/servicii portofoliului oferit pieţei. Unele întreprinderi vor avea posibilitatea de a inova şi conduce respectivul segment de piaţă în dezvoltarea de noi produse/servicii, iar altele doar le vor urma si imita pe primele. Pentru toate există aceeaşi nevoie de a cunoaşte şi de a deţine capacităţile şi procedurile necesare creării de noi produse/servicii şi îmbunătăţirii celor existente. Prin intermediul următoarelor întrebări, vom încerca să stabilim existenţa cunoştinţelor legate de nevoia de a crea noi produse/servicii, de a modifica şi îmbunătăţi pe cele existente şi de a scoate din procesul de producţie produsele neperformante.

• Care este raţiunea ce stă la baza deciziei ofertării prezentei game de produse/servicii?

• Care este procedura normală în luarea deciziei de introducere a produselor şi

serviciilor noi?

• Care este capacitatea întreprinderii privind proiectarea de noi produse/servicii sau modificarea radicală a celor existente?

• Care sunt procedurile de identificare a căilor de urmat în cazul noilor

produse/servicii pornind de la exprimarea ideii şi ajungând până la comercializare? În ce măsură sunt parcurse următoarele etape:

1. Exprimarea ideii; 2. Studiul de pre-fezabilitate, incluzând studiul de piaţă şi

estimarea costurilor de producţie; 3. Crearea prototipului; 4. Verificarea în interior şi în exterior a produsului; 5. Dezvoltarea prototipului până la stadiul de produs final; 6. Verificarea în interior şi în exterior; 7. Finalizarea proiectării produsului; 8. Testarea limitată a pieţei; 9. Revizuirea proiectului şi culegerea rezultatelor testării pieţei; 10. Revizuirea aspectelor financiare legate de producerea şi

vânzarea produsului şi a limitelor existente; 11. Producerea unui lot limitat şi testarea pieţei; 12. Planificarea unei lansări complete şi a unei testări de piaţă

ample;

8

13. Lansarea şi comercializarea pe scară largă a produsului, incluzând crearea de structuri pentru marketing, vânzări şi service;

14. Analiza evoluţiei încasărilor şi profitului faţă de plan; 15. Luarea deciziei privind viitorul produsului.

• În ce măsură activităţile derulate pun accentul pe acordarea de service

clienţilor? Cum se reflectă acest lucru în structura organizaţională şi în politicile de dezvoltare a resurselor umane din cadrul întreprinderii?

• În ce măsură poate întreprinderea să fie un lider de piaţă pentru

produse/servicii noi sau, din contră, un imitator în acest domeniu?

• Care sunt procedurile de evaluare a contribuţiei produselor/serviciilor existente în cadrul întreprinderii? Care sunt procedurile privind luarea deciziei de scoatere din producţie a unor produse, de promovare a altora şi de dezvoltare a unora?

• Unde se plasează răspunderea privind monitorizarea performanţelor

produsului? Unde se plasează răspunderea privind ideile de realizare de noi produse şi de dezvoltare a noilor produse?

• Cum pot activităţile întreprinderii să adauge valoare produselor/serviciilor sale

faţă de clienţii existenţi? Cât de bine înţelege ea ce înseamnă adaosul de valoare? Cât de bine înţelege ea conceptul adăugării de valoare produsului prin creşterea şi îmbunătăţirea service-ului aferent livrării produsului/serviciului?

• Cum monitorizează întreprinderea nivelul de competitivitate a

produselor/serviciilor oferite de concurenţă pe piaţă? Cum monitorizează ea modalităţile şi calitatea livrării acestor produse/servicii concurenţiale?

9

Câteva întrebări standard în domeniul:

Achiziţiile şi relaţiile cu furnizorii

În urmă cu 20 de ani, era ceva normal ca 40% din capitalul total al întreprinderilor manufacturiere să fie reprezentat de materii prime şi semi-fabricate. În acelaşi timp, era normal ca 20-30% din capitalul circulant al întreprinderilor manufacturiere să fie reprezentat de salarii. Totuşi, era mult mai răspândită atenţia acordată reducerii costurilor salariale decât examinării posibilităţilor de a diminua costurile printr-o mai bună procedură de achiziţionare şi gestionare a materialelor, deşi o reducere cu 10% a ambelor ar fi arătat că focalizarea asupra materialelor ar fi fost de două ori mai profitabilă. Vremurile au adus schimbări. Marile întreprinderi producătoare au dezvoltat canale de desfacere constituite în esenţă din parteneriate între cumpărători şi furnizori, în cadrul cărora, în schimbul unor contracte de livrare pe termen lung, furnizorii se orientează către satisfacerea nevoilor specifice cumpărătorilor. Aceste nevoi includ reducerea capitalului circulant plasat în materii prime şi componente. Un exemplu îl constituie Certificatul de Asigurare a Calităţii, recunoscut pe plan naţional şi internaţional, cel mai bun exemplu fiind livrarea promptă la cerere, cu deplasarea stocurilor minimale atât pentru furnizor, cât şi pentru cumpărător. Întreprinderile cumpărătoare mai mici au studiat de asemenea problema şi s-au confruntat cu costurile totale legate de cumpărarea şi transportarea stocurilor, diferite faţă de valoarea afişată a preţului de achiziţie şi au decis că ar exista poate o bază pentru valori afişate mai mari, cu condiţia ca acestea să fie însoţite de reduceri în cadrul structurii costului general. Primul pas, ca în toate situaţiile de rezolvare a problemelor, îl constituie identificarea problemei, pe bază de simptome, urmând apoi culegerea de informaţii necesare procesului de selectare şi luare de decizii. Aceste întrebări reprezintă o modalitate de a identifica şi analiza situaţia reală.

• Cum monitorizează şi evaluează întreprinderea structura şi compoziţia achiziţiilor sale ca elemente diferite ale valorii totale?

• Cum monitorizează întreprinderea cantitatea de capital circulant aferentă

achiziţiilor şi stocurilor?

• Cum monitorizează întreprinderea nivelul real şi frecvenţa utilizării diferitelor articole din stoc?

• Cum analizează întreprinderea costul total al politicilor sale de achiziţii,

incluzând: 1. Întreprinderi manufacturiere şi de servicii

a) Proiectarea produselor b) Materiile prime folosite c) Componentele cumpărate d) Cantităţile de componente cumpărate

10

e) Gradul de uzură periodică f) Costurile aferente poziţiei de cumpărător (persoană/persoane) g) Costurile aferente spaţiului de depozitare şi sortare h) Pierderile cauzate de vechime i) Pierderile cauzate de deteriorări j) Pierderile cauzate de furturi din stoc k) Dobânzile la împrumuturile făcute pentru finanţarea stocurilor l) Costurile cu manipularea materialelor m) Costurile de manipulare şi deplasare a materialelor n) Costurile ocazionate de controlul administrativ o) Costurile de supraveghere a depozitelor p) Costurile de verificare a calităţii q) Costurile anuale de preluare a stocurilor

• Ce înseamnă o analiză Pareto (Pareto a presupus că aprox. 80% din valoarea

totală a stocurilor provine din aprox. 20% din numărul de articole aflate în stoc)? Cum evidenţiază acest lucru domeniile care ar merita să fie dezvoltate în continuare?

• Care este politica întreprinderii privind menţinerea stocurilor? Cum se leagă

acest lucru de nevoile reale ale clienţilor? Este acest lucru exprimat în unităţi monetare ori perioade de timp (ex. 50.000 dolari în orice moment, atâtea unităţi la un moment dat, livrare o data pe lună oricând, atunci când se primeşte o comandă)?

• Care este potenţialul existent pentru furnizori alternativi? Care este potenţialul

pentru livrări mai mici, mai dese? Care este potenţialul pentru ca furnizorul să fie şi deţinătorul stocului? Care este potenţialul pentru livrări prompte la cerere?

• Cum îşi evaluează o întreprindere furnizorii? Cum le evaluează eficienţa ca

furnizori şi, deci, ca parteneri? Ce roluri joacă preţul, livrarea, siguranţa, calitatea, creditul sau condiţiile de plată în procesul de luare a deciziilor?

• În ce măsură poate fi considerat un furnizor un partener pentru întreprindere şi

nu doar un vânzător?

• În ce măsură un furnizor îşi adaptează serviciile la o întreprindere astfel încât să minimalizeze costurile faţă de întreprinderea respectivă, dar fără să-şi sacrifice propriul profit?

• În ce măsură există potenţial pentru reduceri semnificative de costuri în

domeniul gestionării achiziţiilor şi elementelor de inventar?

11

Câteva întrebări standard în domeniul:

Marketing, vânzări şi relaţii generale cu clienţii

În esenţă, “marketing” înseamnă un proces de durată în urma căruia întreprinderea decide ce segment de piaţă va ataca, ce produse şi servicii va oferi pieţei, care vor fi caracteristicile ofertei de produse, prin ce modalităţi şi canale de distribuţie produsele şi serviciile respective vor deveni disponibile şi accesibile clienţilor-ţintă şi care vor fi mijloacele de promovare a mărfurilor şi serviciilor. Prin „vânzare” se înţelege în esenţă procesul de convingere a clientului să „bată palma” şi să cumpere produsul sau serviciul. „Relaţiile cu clienţii” se referă în esenţă la derularea activităţilor întreprinderii acordând o atenţie specială nevoilor şi aspiraţiilor potenţialilor clienţi astfel încât să-i determine să devină clienţii, şi să rămână apoi fideli, întreprinderii. Dintre toate aceste trei elemente de mai sus, marketing-ul reprezintă elementul cel mai cuprinzător, având în vedere că le include pe celelalte două. Printre cel mai des folosite tipuri de întrebări generale se numără:

• Cum este definită şi stabilită funcţiunea marketing-ului în cadrul întreprinderii? • Cine răspunde de această funcţiune şi care este poziţia sa în cadrul structurii

organizatorice a întreprinderii?

• Ce resurse sunt disponibile pentru marketing? De ce resurse dispune departamentul de marketing?

• Care este strategia de marketing privind produsele/serviciile întreprinderii? În ce

formă scrisă se află?

• Care sunt tendinţele vânzărilor în ultimii trei ani?

• Care sunt realizările liniilor individuale de producţie în cadrul acestor tendinţe?

• Care au fost încasările şi limitele profitului brut realizate pentru fiecare produs individual?

• Cum monitorizează întreprinderea tendinţele pieţei?

• Care sunt problemele reale şi sarcinile legate de piaţă care trebuie avute în

vedere?

• Care sunt rezultatele canalelor de distribuţie? Cum pot fi ele ameliorate?

• Care este nivelul actual de cheltuieli pentru promovare şi publicitate? Ce impact comensurabil au avut acestea?

12

• Ce se întâmplă pe piaţă cu concurenţa? Îşi menţine întreprinderea poziţia avută?

• Care sunt aptitudinile necesare personalului angajat în departamentele

marketing şi vânzări? De ce fel de instruire oficială au beneficiat?

• Ce fel de sisteme de asigurare a calităţii sunt în vigoare? În ce măsură s-a aderat la ele? Cât de bine sunt monitorizate? S-au susţinut cursuri oficiale de instruire pentru implementare?

• Ce fel de proceduri privind grija faţă de client sunt în vigoare? În ce măsură s-a

aderat la ele? Cât de bine sunt monitorizate? S-au susţinut cursuri oficiale de instruire pentru implementare?

• Cum se asigură întreprinderea că atât produsele şi serviciile sale, cât şi modul

în care ele sunt disponibilizate şi livrate, sunt astfel concepute încât să fie „prietenoase în utilizare” pentru clienţi?

• Care este experienţa dvs. în cazuri de neplată şi reclamaţii faţă de produse

defecte, servicii defecte, livrări cu lipsuri, livrări întârziate etc.?

13

Câteva întrebări standard în domeniul:

Producţia şi manipularea materialelor Un sistem de producţie eficient conceput şi un sistem eficient de manipulare a materialelor contribuie la reducerea duratei şi costurilor de transport şi manevrare a mărfurilor în cadrul procesului de producţie. Costurile se referă la împărţirea şi organizarea departamentelor şi unităţilor operaţionale, precum şi la modalităţile de manipulare a materialelor.

• Care sunt principalii indicatori pentru măsurarea rezultatelor producţiei şi

eficienţei procesului de producţie? • Care sunt cele mai importante criterii de evaluare a eficienţei procesului de

producţie?

• Ce sistem de planificare există pentru implementarea ciclului de producţie (de la materii prime la utilaje, de la semifabricate la următorul stadiu de producţie, de la produse finite la mărfuri în stoc)?

• Care sunt problemele pe care le poate întâmpina întreprinderea în procesul de

producţie şi de depozitare? Ce fel de gâtuiri pot să apară?

• Sunt specificaţiile calitative ale produselor destul de detaliate? Reuşesc ele să satisfacă aşteptările clienţilor?

• Ce sisteme de asigurare a calităţii sunt în vigoare?

• Posedă întreprinderea un plan de producţie documentat?

• Care este rata de profitabilitate a stocurilor de materii prime?

• Care este, în cazul în care există, procentul de rebuturi în cadrul procesului de

producţie?

• Cât de frecvente, dacă există, sunt blocajele şi “timpii morţi” din cadrul procesului de producţie cauzate de oprirea funcţionării utilajelor şi maşinilor sau de alte circumstanţe legate de fabricaţie?

• Ce fel de instrumente de analiză sau de sprijin sunt în prezent disponibile în

cadrul întreprinderii pentru planificarea producţiei? • Ce fel de proceduri sau sisteme de sprijin sunt în prezent disponibile pentru

asigurarea calităţii la nivelul întreprinderii?

• Care este gradul de cooperare şi integrare dintre departamentul de producţie şi celalalte departamente? Care sunt probleme specifice, dacă ele există? Ce fel de exemple puteţi oferi?

14

• În ce măsură calitatea datelor utilizate este adecvată fundamentării planificării producţiei şi controlului?

• Cât de costisitoare, din punct de vedere al timpului şi banilor, este trecerea de

la producerea unei serii de produse la alta? Cum poate fi uşurată această trecere?

15

Câteva întrebări standard în domeniul:

Rezultatele financiare şi situaţia întreprinderii Rezultatele financiare reprezintă instrumente de măsură a eficienţei economice a unei întreprinderi în condiţii de piaţă liberă. Pentru organizaţiile sociale pot exista şi alte instrumente de măsură decât profitul, însă pentru toate întreprinderile şi organizaţiile, stabilitatea financiară este o cerinţă imperativă şi nu o dorinţă. Chiar şi măsurarea rezultatelor obţinute pe baza profitului prezintă unele neajunsuri, deoarece în anumite cazuri, cele mai importante aprecieri pe termen scurt se pot face în funcţie de numerar şi de circuitul lichidităţilor. Segmentul financiar include câştiguri, costuri şi active. Managementul financiar se ocupă de asigurarea menţinerii unui echilibru între sursele de producţie şi sursele de consum. Pentru a păstra acest echilibru, este nevoie de asigurarea recepţionării la timp a unor informaţii corecte şi posibilităţii de a alege indicatori de măsură şi control. Resursele financiare sunt necesare pentru diverse scopuri:

1. Investiţii de capital pentru constituirea, dotarea şi extinderea întreprinderii; 2. Capital circulant pentru achiziţionarea de materii prime, mărfuri, servicii şi alte

consumabile necesare activităţilor din întreprindere, precum şi pentru plata salariilor.

Printre tipurile de întrebări generale care sunt incluse în chestionar se află:

• Care este situaţia comercială a întreprinderii în momentul de faţă? • Care sunt rezultatele curente privind: vânzările şi tendinţele vânzărilor, profitul

şi lichidităţile?

• Care sunt perspectivele financiare ale întreprinderii?

• Care sunt cerinţele financiare pentru viitor?

• Care este structura funcţiei de control financiar?

• Care sunt informaţiile financiare curente şi care este frecvenţa furnizării lor?

• Ce fel de analiză financiară se efectuează şi cât de des?

• Ce fel de procese există privind planul financiar şi alcătuirea bugetului?

• Care este procedura de revizuire a bugetului?

• Care sunt, dacă există, atribuţiunile departamentelor în privinţa bugetului?

• În ce măsură sistemul contabil actual poate furniza informaţii de gestiune, altele decât cele referitoare la taxe şi impozite legale?

16

• Care este nivelul de aptitudini actual aferent personalului din domeniul managementului financiar? Este nevoie de instruire şi dezvoltare în continuare?

• Cum interacţionează departamentul financiar din întreprindere cu celelalte

departamente? Ce schimbări din cadrul structurii organizatorice ar putea facilita o utilizare mai eficientă a informaţiilor şi analizelor furnizate de departamentul financiar?

Trebuie menţionat faptul că întrebările de mai sus nu oferă o analiză a rezultatelor întreprinderii, fiind menite doar să ofere consultantului posibilitatea de a-şi forma o imagine asupra componentelor sistemului de management financiar care ar putea necesita investigaţii şi analize suplimentare. O analiză financiară ar solicita aplicarea unor rapoarte faţă de cifrele prezentate în scopul determinării rezultatelor exacte ale întreprinderii, precum şi a punctelor forte/slabe. Astfel de rapoarte ar include:

◊ Indicele acţiunilor ◊ Indicele dobânzii ◊ Limite operaţionale (profit brut) ◊ Rata rentabilităţii faţă de total capital utilizat ◊ Rata rentabilităţii faţă de acţiunile proprietarilor ◊ Profitul ca procent din cifra de afaceri ◊ Raportul dintre valoarea bunurilor vândute şi valoarea medie a bunurilor

aflate în stoc ◊ Raportul dintre valoarea materiilor prime folosite şi valoarea medie a

materiilor prime rămase în stoc ◊ Durata rambursării creditelor de vânzare ◊ Durata rambursării creditelor pentru achiziţii ◊ Numerarul obţinut în urma vânzărilor (nu este un simplu raport, ci un

indicator de maximă importanţă)

17

Câteva întrebări standard în domeniul:

Calitatea În toate economiile deschise ţi pentru toate mărfurile ce fac obiectul comerţului internaţional, calitatea reprezintă cel mai important element din cadrul complexului care determină competitivitatea. Putem defini calitatea ca fiind: „capacitatea produsului sau serviciului de a satisface aşteptările clientului”. Din această perspectivă, conceptul depăşeşte cu mult caracteristicile fizice şi de siguranţă. În cursul unui interviu este imposibilă determinarea cu exactitudine a cantităţii de informaţii necesare pentru emiterea unor recomandări definitive. De aceea, trebuie să se adreseze întrebări care permit formarea unei păreri solide privind cunoştinţele şi atitudinea întreprinderii faţă de calitate, precum şi formarea unei păreri solide referitoare la plasarea întreprinderii pe o scara evolutivă privind: Inspecţia Controlul statistic al calităţii Asigurarea calităţii Managementul total al calităţii Printre tipurile de întrebări generale care sunt incluse în chestionar se află:

• Care sunt metodele actuale folosite de întreprindere în domeniul calităţii? • Care este, dacă există, structura specifică menită să se ocupe de problemele

calităţii?

• Posedă întreprinderea o politică referitoare la aspectele legate de calitate?

• Este conştientă întreprinderea de problemele de calitate ce se pot ivi in domeniul său de activitate? Dacă da, de ce fel sunt acestea, cât de des apar şi cu ce costuri sunt ele rezolvate?

• Ce fel de sistem de asigurare a calităţii posedă întreprinderea? Este acesta

atestat pe plan internaţional? Ce fel de structură de personal funcţionează pentru sprijinirea acestui sistem?

• Dacă întreprinderea nu posedă un sistem de asigurare a calităţii recunoscut pe

plan extern, are totuşi un manual de calitate? Personalul angajat în acest domeniu a fost instruit privind procedurile şi procesele necesare utilizării efective a acestuia?

• Sunt respectate procedurile şi procesele? Cui îi revine răspunderea generală la

nivel de întreprindere pentru domeniul calităţii?

• Care este nivelul de calitate al produselor şi serviciilor livrate? Care este nivelul de calitate al modalităţilor de livrare a produselor şi serviciilor către clienţi, incluzând interfaţa/relaţia cu clienţii ?

18

• Cum este calitatea produselor/serviciilor oferite de întreprindere în comparaţie

cu concurenţa?

• Ce se cunoaşte despre cerinţele de calitate manifestate de clienţi? Sunt acestea foarte diferite faţă de condiţiile de calitate a produselor/serviciilor livrate clienţilor?

• Care sunt condiţiile de calitate impuse de autorităţile din domeniu? Care sunt

problemele, dacă există, în respectarea acestora în cadrul întreprinderii?

• Care sunt primele trei grave probleme de calitate cu care se confruntă întreprinderea şi ce le provoacă?

• Care este scopul final al realizării unor produse de calitate? Ce se încearcă a

se obţine? O reducere a costurilor? Avantaje competitive? Un grad mai ridicat de satisfacţie din partea clienţilor? Unde anume, şi de ce, consideră întreprinderea că ar trebui focalizată atenţia asupra calităţii?

• Cum se reflectă calitatea asupra achiziţiilor?

• Cum se regăseşte calitatea în noile produse?

• Unde se află calitatea în cadrul proceselor de producţie?

• Unde se plasează calitatea în cadrul asigurării service-ului şi grijii faţă de client?

19

Câteva întrebări standard în domeniul:

Utilizarea tehnologiilor

Poate că tehnologizarea nu constituie o soluţie imediată şi reală pentru rezolvarea problemelor întreprinderii. Problemele pot avea rădăcini adânci în unele puncte slabe ale unor domenii cum ar fi: managementul, structurile, pieţele, finanţarea. Însă ştim că aplicarea unor tehnologii adecvate operaţiunilor desfăşurate în cadrul întreprinderii este esenţială pentru dezvoltarea pe termen lung. De aceea, în loc să aplicăm la scară largă noi tehnologii în toată întreprinderea, pledăm pentru ideea aplicării selective a tehnologiilor în sectoarele operaţionale unde ele sunt necesare şi în domeniile de pe urma cărora întreprinderea ar beneficia cel mai mult. În procesul introducerii şi utilizării tehnologiilor într-o întreprindere, trebuie ţinut cont de doi factori:

1. nevoia întreprinderii de a avea respectiva tehnologie; 2. capacitatea întreprinderii de a integra respectiva tehnologie în procesele de

fabricaţie. Printre tipurile de întrebări generale care sunt incluse în chestionar se numără:

• În care dintre domeniile de activitate ale întreprinderii se va folosi tehnologia: ◊ Managementul financiar şi contabilitate ◊ Managementul vânzărilor, inclusiv documentele comerciale ◊ Analiza vânzărilor ◊ Producţie ◊ Documente de producţie ◊ Sisteme de monitorizare financiară ◊ Sisteme de control al inventarului ◊ Sisteme de comandă/facturare ◊ Monitorizarea vânzărilor şi a relaţiilor cu clienţii ◊ etc.

• Care sunt principalele beneficii ale întreprinderii de pe urma utilizării tehnologiilor existente?

• Care sunt principalele probleme ale întreprinderii cauzate de utilizarea

tehnologiilor existente?

• Cât de sofisticate sunt tehnologiile utilizate de întreprindere comparativ cu cele ale competitorilor direcţi şi cu cele din acelaşi domeniu industrial?

• În ce domeniu de activitate ar putea introducerea unei noi tehnologii să creeze

un nivel competitiv pentru întreprindere?

• Care ar putea fi natura avantajului competitiv creat?

20

• Care ar putea fi problemele cauzate de introducerea unei noi tehnologii? • Posedă întreprinderea o tehnologie care nu este utilizată, sau este utilizată sub

capacitate, şi dacă da, de ce?

• Care este părerea generală al personalului angajat faţă de introducerea şi utilizarea de noi tehnologii?

• Care ar fi urmările financiare imediate provocate de introducerea unei tehnologii

necesare în mod curent?

• Care ar fi urmările imediate ne-financiare provocate de introducerea unei tehnologii necesare în mod curent?

MMoottooaarreellee pprrooffiittuulluuii îînn aaffaacceerrii

"Motoarele profitului în afaceri" sunt cuvinte frumoase, sună bine şi par să deschidă moduri noi de a analiza afacerile şi performanţele acestora. Dar o şi fac? Inseamnă ele altceva decât ceea ce am putea defini drept baza şi dovada unui management corect? Intr-un sens mai larg, răspunsul trebuie să fie; în esenţă, nu. Managementul bun este management bun şi include toţi factorii necesari pentru supravieţuire, obţinerea de profit, dezvoltare şi îmbunătăţire. Asta înseamnă că ne pierdem vremea? Răspunsul este din nou, nu. Un bun manager nu poate fi la fel de eficient în toate domeniile de activitate. Ca şi noi toţi, managerii buni au abilităţi generale şi specifice. Cele specifice pot fi foarte dezvoltate, dar cele generale pot fi insuficient dezvoltate, adesea din cauza absenţei şi ocaziilor de a se instrui. Chiar şi cel mai experimentat manager sau consultant va fi de acord şi va recunoaşte că învaţă într-una; aceleaşi probleme, care se întâmplă mereu şi mereu nu vor avea întotdeauna aceleaşi soluţii şi nu vor fi abordate la fel. Deci, trebuie să fim atenţi: soluţia din1990 nu se potriveşte în 2000 şi cu siguranţă nu va fi bună în 2010. Metodele de afaceri se schimbă. Acum totul este legat de profitul şi de recompensele acţionarilor. Sunt puţine întreprinderi de tip familial şi, chiar dacă sunt, veniturile salariaţilor sunt adesea exagerate. Problemele unui manager care conduce o afacere sunt aceleaşi cu ale unui campion la atletism; cu cât are rezultate mai bune cu atât se aşteaptă mai mult de la el. Este o viaţă pe care o trăieşti căutând permanent să îmbunătăţeşti lucrurile Deci, cum putem analiza problema, sau sarcina, de a îmbunătăţi totul în mod continuu, prin conceptul " Motoarele profitului în afaceri "? Ne propunem să facem acest lucru în câteva moduri diferite

• Să analizăm cum managementul defectuos distruge firmele şi să învăţăm din eşecurile înregistrate

• Să analizăm modul în care se generează profitul; veniturile şi cheltuielile şi cum afectează ele profitabilitatea

• Să analizăm cum putem obţine mai multe lichidităţi şi un profit mai mare pe baza analizei ciclului de lichidităţi, mărind viteza acestuia

• Să analizăm relaţiile dintre costurile fixe şi variabile şi modurile în care schimbările mici în fiecare dintre ele pot afecta profitabilitatea totală

• Să analizăm investiţiile din fondul de rulment şi cum afectează ele lichidităţile şi profitabilitatea

Când facem aceste lucruri, pornim de la premisa că întreprinderile sunt înfiinţate şi funcţionează pentru a obţine profit şi nu din motive sociale. De fapt, beneficiile care revin unui muncitor derivă din împărţirea profitului între dividendele care se dau acţionarilor şi salariile muncitorilor.

1.0 Intreprinderi în declin; Cauze produse de management 1.1 Există o ramură specială de consultanţă numită "Management de Transformare/Cotitură". Cei care îl practică sunt specializaţi în preluarea controlului asupra firmelor cu probleme, pe care încearcă să le facă din nou profitabile. In principal, ei sunt numiţi de bănci sau de instituţii faţă de care firma are datorii şi pe care le-a făcut răspunzătoare pentru angajamentele sale. Uneori, creditorii majori preiau controlul sau administrarea firmei, din cauza responsabilităţii ce derivă din obligaţiile lor. Acţionarii care sunt dezamăgiţi de management şi de performanţa firmei pot de asemenea să aducă specialişti în transformări. Sunt 13 motive generale care pot conduce la eşecul activităţii firmelor, şi anume;

Cauze interne Management necorespunzător Control financiar necorespunzător Slaba administrare a capitalului de lucru Costuri ridicate Lipsa efortului de marketing Supra-comercializare Proiecte mari Achiziţii Politică financiară Inerţia şi confuzia organizaţiei

Cauze externe Schimbarea cererii pieţei Concurenţa Modificări neoportune ale preţurilor mărfii

Să analizăm fiecare "constatare" de mai sus, a cauzei eşecului şi să vedem ce arată ea, legat de ceea ce înţelegem prin motoarele succesului. Management necorespunzător. In acest context, vom analiza întreaga structură a managementului, de la Comitetul Director, preşedinte, managerii superiori şi managementul de la nivelul mediu. Va trebui să ţinem cont de şase factori principali, şi anume; 1. Regula autocratică; prezenţa unui şef cu poziţie executivă, o persoană dominantă şi autocratică, caracterizează multe firme în declin. De obicei, aceştia iau toate horărârile importante şi nu acceptă nesupunerea. Uneori, mai ales când o astfel de persoană este tânără şi condiţiile de pe piaţă sunt favorabile, ei pot avea succes. Problema este că trăsătura lor de dominare îi face să se opună schimbărilor. Regula autocratică nu trebuie confundată cu regula familială care poate fi adesea deschisă şi receptivă la idei noi. 2. Poziţie combinată de preşedinte şi şef executiv; Dacă şeful executiv este şi preşedintele firmei, în faţa cui va răspunde el/ea? De la cine va primi recomandări şi orientări?

3. Comitet Director ineficient; Acest lucru duce la un proces decisional necorespunzător în domeniile planificării, alocării resurselor şi deciziilor de control. Când comitetul este slab, e foarte greu să aliniezi deciziile sale în toată firma. Atunci când comitetul este format numai din reprezentanţi ai unei singure profesii, de exemplu contabili, ingineri, avocaţi, etc. sunt puţine şanse ca el să fie puternic. 4. Management ineficient; Mulţi aşa numiţi manageri nu sunt de fapt manageri ci administratori. Ei caută să menţină această stare de fapt, dar afacerea nu are legătură cu acest lucru. Un manager de succes are nevoie de cel puţin trei grupe de abilităţi. Firma poate progresa sau merge în declin în măsura în care mangerul are sau nu are aceste abilităţi, care sunt;

• Abilităţi manageriale, esenţial cele necesare pentru a analiza, planifica, implementa şi controla

• Abilităţi de conducere, esenţial cele necesare pentru a obţine angajarea forţei de muncă în planul elaborat şi în implementarea lui

• Abilităţi tehnice, esenţial nivelul de cunoştinţe şi abilităţi tehnice necesare pentru a avea succes pe piaţa de produse/servicii pe care concurează firma.

5. Neglijarea esenţei afacerii; pierderea din vedere a esenţei afacerii pe care o desfăşoară firma şi a poziţiei firmei în lanţul de adăugare a valorii. Acest lucru se vede în faptul că se dedică timp şi resurse pentru activităţi noi, periferice, care nu aduc nimic în plus produselor/serviciilor sau poziţiei firmei pe piaţă. 6. Management superficial/de suprafaţă; nu are nici un talent real în afară de a fi o persoană de execuţie; esenţial, un "om orchestră." Control financiar necorespunzător. Unul dintre cele mai importante rezultate ale aceastei activităţi este inabilitatea managementului de a identifica produsele, serviciile, pieţele şi clienţii care generează pierderi băneşti. Absenţa controlului financiar poate să însemne că toate lucrurile umătoare lipsesc sau sunt necorespunzătoare

• Previziuni pentru fluxul de numerar • Elaborarea sistemelor de costuri • Control bugetar • Monitorizarea indicatorilor performanţelor cheie [ KPI ]

Contabilitatea financiară de tipul celei necesare pentru a respecta cerinţele legale în general nu oferă informaţii adecvate pentru controlul managementului. Aceste cerinţe pot fi prost proiectate, pot fi standardizate şi nu sunt specifice pentru sectorul industrial care ne interesează. Managerii care nu au studii financiare pot să nu le înţeleagă. De asemenea, mai există problema de a avea informaţii utile, relevante, la timp şi precise la nivelul la care avem nevoie de ele. Adesea, avem probleme cu funcţiile financiare foarte centralizate din cadrul structurilor organizaţionale. In cele din urmă, metoda alocării cheltuielilor indirecte este critică pentru stabilirea a ceea ce este profitabil sau generator de pierderi; ea trebuie să fie precisă şi acceptată. Management necorespunzător al fondului de rulment. Afacerile de succes înseamnă obţinerea de profit şi a unor fluxuri de numerar constante. Elementele critice sunt administrarea debitorilor, a stocurilor, a creditorilor şi a soldului de lichidităţi. Creşterea

stocurilor şi a debitorilor şi scăderea creditorilor, toate consumă lichidităţi şi pot face o firmă să intre în criză. In cazul afacerilor cu contracte pe termen lung şi cu plăţi jalonate larg, mangementul progresului activităţii şi al facturării este critic. Plata salariilor şi a materilelor prin lichidităţi, în condiţiile existenţei unei descoperiri de cont, poate fi costisitoare şi orice întârziere de primire a plăţilor datorate poate face o firmă să aibă probleme cu banca. Firmele care fac afaceri sezoniere au probleme financiare deosebite pentru a-şi face stocurile necesare. Atunci când adăugăm o cercetare detaliată şi o planificare la toate cele menţionate anterior, pentru a stabili nivelul optim al stocurilor şi componentelor care urmează să fie produse sau achiziţionate, ei bine toate aceste lucruri pot constitui o sarcină majoră pentru managementul financiar. Costuri ridicate O firmă care are o structură a costurilor semnificativ mai mare decât principalii ei concurenţi va fi aproape în permanenţă dezavantajată faţă de ei. Costurile ridicate vor duce la marje scăzute, adică opusul a ceea ce încearcă să obţină firma. Există multe surse principale ale costurilor dezavanatajoase care pot face o firmă să trebuiască să ceară preţuri mai mari decât concurenţa de pe piaţă. Acestea sunt ;

• Costuri relative dezavantajoase deoarece firma nu este capabilă să profite de economia în scară şi datorită lipsei de experienţă în comparaţie cu concurenţa

• Costuri absolute dezavantajoase care rezultă din variabilele strategice de control ale concurenţei, care nu sunt disponibile pentru firma în cauză

• Costuri dezavantajoase din cauza diversificării • Costuri dezavantajoase din cauza locaţiei • Ineficienţe operaţionale datorate absenţei investiţiilor • Ineficienţe operaţionale datorate managementului (stil şi structura organizaţiei) • Politici guvernamentale nefavorabile • Economiii în scară • Invăţarea efectelor de curbă • Nici un fel de proprietate asupra sau control al materiilor prime • Costul muncii • Nivelul cunoştinţelor necesare pentru producţie • Ineficienţe operaţionale • Productivitatea muncii scăzută • Planificare de producţie necorespunzătoare • Lipsa unei activităţi de întreţinere adecvate • Dispunerea proastă a secţiilor fabricii • Alocarea timpului pentru echipa de vânzări • Alocări bugetare pentru publicitate şi promovare • Distribuţie şi servicii post vânzări • Termeni comerciali care încurajează un număr mare de comenzi mici • Proceduri administrative

Lipsa efortului de marketing. Marea majoritate a firmelor care sunt în declin este caracterizată prin faptul că şi managementul şi salariaţii sunt indiferenţi, la toate nivelurile organizaţionale. Acest lucru este adesea mai vizibil pentru persoane din afara firmei, legat de abordarea acesteia pentru marketing. Lipsa eforturilor în marketing poate avea multe forme, dar de obcei vom găsi;

• Absenţa reacţiei la cerinţele clientului • O echipă de vânzări slab motivată, cu un manager de vânzări neagresiv • Publicitate ineficientă sau inutilă • Eforturile nu sunt concentrate pe clienţii şi pe produsele cheie • Activitate necorespunzătoare de service după vânzare • Absenţa studiilor de piaţă sau necunoaşterea obiceiurilor de achiziţie ale

clienţilor • Material promoţional învechit sau lipsa acestuia • Dezvoltare inadecvată sau inexistentă pentru produse noi

Se vede clar că toate domeniile de mai sus sunt responsabilitatea managementului şi trebuie să beneficieze de competenţe manageriale adecvate. Supra-comercializare. Super-comercializarea este procesul prin care vânzările unei firme cresc mai repede decât poate firma să le finanţeze din fluxul de numerar generat intern şi din împrumuturi bancare. Acest fenomen poate fi rezultatul unui control financiar necorespunzător. Sau, se poate întâmpla din cauza unei dezvoltări prea rapide a vânzărilor, când se caută să se obţină o cotă de piaţă mai mare, în dauna profitului. Marjele sunt adesea reduse şi se adaugă clienţi doar pentru creşterea volumului. Deşi toate firmele au ca scop creşterea vânzărilor, ele trebuie să fie atente ca scopul să nu fie creşterea volumului ci creşterea profitului. De reţinut că schimbările în profitabilitate, produse de creşterea volumului, trebuie monitorizate constant şi trebuie înţelese. Volumul crescut pe baza unei marje unitare reduse poate fi benefic (în fabricile de prelucrare ar putea fi singura modalitate de a obţine capacitate (utilizare)), dar problema este dacă acest lucru este mai avantajos decât să avem un volum mai mic, cu o marjă mai mare per unitate. Marele proiect. Marele proiect care eşuează pentru că i-au fost subestimate costurile este un fenomen binecunoscut. Un proiect de anvergură depinde de mărimea firmei şi de contribuţia potenţială a succesului acestuia la firma respectivă. Totuşi, există o regulă de urmat. Nici o firmă nu trebuie să înceapă un proiect sau un contract care, dacă merge prost, are el însuşi potenţialul de a face firma să devină insolvabilă. In cazul anumitor ramuri industriale cum sunt industria de apărare, construcţiile, construcţia de nave, etc. va fi dificil să evitaţi o astfel de situaţie, poate doar dacă împărţiţi riscurile cu un partener strategic. Există un număr de modalităţi tipice în care proiectele pot merge prost, şi anume; Cerinţe de capital subestimate

Slabe estimări ale costurilor în etapa de planificare a proiectului Control slab al proiectului în timpul implementării cheltuielilor de capital

Întârzierea modificărilor proiectului Factori externi Dificultăţi la început

Dificultăţi tehnice cu uzina şi echipamentul Livrări întârziate

Capacitate de extindere Să răspundă cererii crescute, care poate să nu apară Să crească cota de piaţă, care poate fi greu de construit sau poate dura prea mult

Costuri de intrare pe piaţă

Riscul prezent trebuie analizat şi cuantificat Costurile de dezvoltare pot fi mai mari decât s-a anticipat Pot exista riscuri tehnologice Costurile de intrare pot fi mai mari decât cele anticipate

Contracte majore Slabă estimare a costurilor Decizii nepotrivite de stabilire a preţului Licitaţiile competitive duc la scăderea preţurilor

Achiziţii Acest capitol a fost din ce în ce mai important pentru multe firme mari şi medii în ultimii ani. Achiziţiile ajută firmele să implementeze dezvoltarea directă a sectoarelor industriale în care se confruntă deja cu concurenţa sau să implementeze strategii de diversificare în sectoare industriale corelate sau uneori necorelate, care au potenţial pentru dezvoltare. Uneori, acestea sunt ocazii şi nu au nici o motivaţie comercială. Problemele apar din; Achiziţionarea de "pierderi", firme cu poziţii competitive slabe pe propriile lor pieţe. Ele nu au nici un avantaj competitiv care ar putea deveni baza unei strategii de afaceri ce ar putea fi promovată. Plata unui preţ prea mare, deci nu o să puteţi obţine un profit semnificativ. Aici putem include şi faptul că vă puteţi bloca afacerea din cauza împrumutului făcut pentru achiziţia respectivă şi firma mamă poate avea probleme în a transforma achiziţia într-un succes. Slab management post-achiziţie. Achiziţiile aduc mai mult succes când sunt integrate în totalitatea afacerilor şi nu când sunt lăsate să evolueze pe cont propriu. Politică financiară Sunt cel puţin trei tipuri de politici financiare care sunt sau pot deveni cauzele directe ale eşecului, şi anume;

• Un raport mare între datorie şi investiţie (grad de îndatorare). Nu există un raport ideal; el depinde de firmă, de ramura industrială, de piaţă şi de economie. Dacă toate sunt solide, atunci problemele nu vor apare întotdeauna. Dacă unele dintre ele, sau toate, sunt slabe, expunerea unei firme cu un grad mare de îndatorare la probleme legate de lichidităţi şi de solvabilitate va creşte.

• O politică financiară foarte conservatoare. Ea nu precipită criza, ci creează un declin îndelungat. Astfel de politici vor fi puse în evidenţă de;

Absenţa reinvestiţiilor în uzină şi în echipamente Un raport mare de dividende plătite Multe lichidităţi Grad scăzut de îndatorare

• Utilizarea unor surce de finanţare neadecvate. Esenţial, investiţiile pe termen lung ar trebui să fie finanţate prin capitalul acţionarilor, prin venituri păstrate în acest scop, sau prin datorii pe termen lung. Nu trebuie să facem datorii pe termen scurt.

Organizaţie inertă şi confuză

• Incapabilă să ia sau să implementeze hotărâri • Conducere slabă • Structură organizaţională slabă, care nu se ocupă de firmă şi de problemele ei • Motivaţie slabă

• Procese slabe de management Schimbarea cererii de pe piaţă Există un număr de tipuri semnificative de declin, printre care; Declinul economic temporar, pe termen scurt. Atunci când se înregistrează declin economic, când există nesiguranţă în economie, rate înalte ale dobânzii, etc., putem să ne confruntăm cu scăderea cererii. Declinul se va încheia atunci când factorii economici sunt favorabili din nou. Declinul ciclic al pieţei. Există un ciclu clar pentru majoritatea sectoarelor industriale şi anume, ele intră într-o perioadă de dezvoltare, urmată de un interval de stabilitate, după care vine o perioadă de declin, urmată de stagnare, după care creşterea începe din nou. Acest ciclu este mai evident pentru firmele de mărfuri cu capital mare şi pentru cele de construcţii, dar poate fi identificat pentru toate sectoarele, cum ar fi industria alimentară şi a tutunului. Declinul structural pe termen lung. Are loc atunci când cererea pentru produsul respectiv înregistrează un declin ireversibil. Factorii care afectează cererea pot fi schimbările tehnologice, condiţiile economice, standardele sociale şi culturale în schimbare, sau evenimentele politice. Schimbarea modelului cererii. Prodsusul în sine este cerut în continuare, dare modul în care este distribuit se poate schimba.

• Concurenţa poate fi prea puternică. • Concurenţa produsului. Valoarea adăugată, inclusă în produsul firmei,

comparată cu valoarea adăugată de produsele concurenţei, poate că nu este suficient de mare ca să atragă clienţii.

• Competiţia preţurilor. Intotdeauna ne vom confrunta cu o ameninţare, deoarece, din cauza globalizării comerţului, firmele trebuie să se confrunte acum cu concurenţa celor din ţările cu costuri scăzute şi cu concurenţa de pe piaţa naţională

Evoluţii nefavorabile ale preţurilor mărfurilor Mărfurile includ următoarele; Materii prime pentru mărfuri Ratele dobânzii Preţurile în valute străine Preţurile proprietăţilor

Reorientarea unei firme, mai ales a uneia care nu evoluează conform anticipărilor sau planificării Strategii de creştere a profitului

Sapte ingrediente majore Strategii de schimbare

Stabilizare Preluarea controlului Managementul numerarului Reducerea activelor Finanţare pe termen scurt Prima etapă de reducere a costurilor

Susţinerea acţionarilor Comunicare

Accent strategic Redefinrea obiectului principal de afaceri Reducerea activelor şi a investiţiilor

Reorientarea marketingului produselor Micşorare Externalizarea resurselor Investiţii

Schimbări organizaţionale Schimbări structurale Schimbarea oamenilor cheie

Imbunătăţirea comunicării Creşterea/crearea gradului de angajament Crearea de capabilităţi Noi termeni şi condiţii de angajare

Imbunătăţirea procesului critic Imbunătăţirea vânzărilor şi a marketingului Reducerea costurilor

Imbunătăţirea calităţii Creşterea vitezei de reacţie

Imbuntăţirea informaţiilor şi a controlului

Restructurare financiară Refinanţare Reducerea activelor

Obţinerea de profit Nu este nici un mister în legătură cu definiţia profitului. Pur şi simplu este ceea ce rămâne după ce s-au dedus toate cheltuielile din preţul de vânzare. Dacă ne uităm la un simplu cont de profit şi pierderi, vom vedea formatul următor;

Vânzări €1.000.000 Fără costurl vânzărilor

Materiale 400,000 Salarii 200,000 Cheltuieli de producţie indirecte 100.00 700.00

Profit brut (pierderi) € 300.00 Mai puţion cheltuieli indirecte generale+Cheltuieli € 200.00 Profit net înainte de impozitare € 100.00 Este evident că dacă vom dori să creştem profitabilitatea, sau în cazul unei firme în declin, să o atingem, există un număr limitat de feluri în care putem face acest lucru. Esenţial, ele sunt ;

• Creşterea preţului de vânzare • Creşterea volumului pentru aceleaşi cheltuieli indirecte • Reducerea costurilor materiilor prime • Reducerea salariilor • Reducerea cheltuielilor indirecte

Creşterea preţului de vânzare Adesea e mai uşor de spus decât de făcut. Dacă nu suntem un furnizor care deţine monopolul într-un sector de pe piaţa pe care acţionăm, atunci presiunea concurenţei va asigura nişte limite distincte sumei, dacă există vreuna, cu care putem mări preţul. Chiar dacă nu există o concurenţă serioasă, dacă produsul sau serviciul este o achiziţie discreţonară, clientul poate să aleagă să nu cumpere de loc. Dacă marjele de câştig sunt mari, atunci putem invita un concurent pe piaţă. In cele din urmă, există şi înlocuitorii obişnuiţi care, chiar dacă nu oferă aceleaşi avantaje ca produsul în sine, pot satisface o mare parte din ele. In consecinţă, dacă vrem să creştem preţul, de obicei putem să o facem numai în urmtoarele condiţii;

Creşterea este modestă comparativ cu preţul actual de vânzare Creşterea nu ne scoate de pe piaţa pe care o împărţim cu concurenţa Există putere de cumpărare pentru a absorbi creşterea Suma şi momentul creşterii pot fi asociate unui eveniment care îi face pe oameni

să se resemneze cu creşterea preţului (de exemplu creşterea preţului petrolului) Produsul este mai bun, sau se pretinde că e îmbunătăţit Valoarea adăugată pentru consummator (sau pentru consumatorul nostru specific)

este crescută într-un fel sau altul Produsul este susţinut printr-o campanie promoţională şi publicitară intensă Ne concentrăm pe o nişă de piaţă nouă de pe piaţa noastră şi poate ne hotărâm să avem volume mai mici de vânzări

Poate fi foarte greu să creştem preţul mărfurilor industriale, al componentelor sau al ingredientelor, mai ales atunci când baza de clienţi este angajată într-un exerciţiu similar de creştere a profituluji sau, în cazul comerţului cu amănuntul din economiile dezvoltate, unde puterea industrială reală este deţinută de vânzătorii cu amănuntul, care menţin o

presiune constantă asupra furnizorilor lor pentru reducerea costurilor şi pentru a face aranjamente de îmbunătăţire a creditului. In consecinţă, dacă vrem să ne mărim profitul mărind preţurile, trebuie să Vă înţelegeţi pe deplin propria structură de costuri Inţelegeţi pe deplin piaţa pe care lucraţi Vă înţelegeţ pe deplin concurenţa Inţelegeţi pe deplin consumatorul şi motivele pentru care cumpără produsele Inţelegeţi pe deplin potenţialul pentru competitori noi sau pentru produse de substituţie Revizuiţi potenţialul pentru găsirea unei nişe noi pentru un produs mai scump, generator de beneficii mai mari Creşteţi volumul în cadrul aceloraşi cheltuieli indirecte. Toate cheltuielile indirecte au două componente, cheltuieli indirecte fixe şi variabile. Dacă, aşa cum sugerează titlul, cheltuielile indirecte fixe rămân relativ fixe pentru o gamă largă de niveluri de producţie, atunci alocaţia indirectă per unitate de produs va scădea, pe măsură ce volumul producţiei creşte şi va creşte pe măsură ce volumul scade. Mai ales în cazul unităţilor de producţie, se pune un accent deosebit pe utilizarea capacităţilor şi anume pe relaţia dintre capacitatea potenţială a uzinei şi cantitatea actuală produsă de aceasta. O creştere semnificativă a vânzărilor şi astfel în utilizarea capacităţii, şi aşa mai departe, până la absorbţia cheltuielilor indirecte, poate să ducă la creşterea profiturilor. Acest lucru se întâmplă şi dacă facem o mică reducere de preţ dar creştem volumul vânzărilor. Este esenţial ca mangamentul să înţeleagă foarte bine parametrii între care evoluează relaţiile dintre preţ, volum, recuperarea cheltuielilor. In anumite ramuri industriale, cum sunt liniile aerien, cinematografele, consultanţa, transporturile feroviare şi rutiere, uzinele de prelucrare chimică, industria extractivă, etc., manipularea acestor parametric este un proces constant. Capacitatea de vânzare este cheia succesului în toate aceste sectoare de afaceri. Produsul nu poate fi stocat, el trebuie vândut şi vândut în cantităţi mari comparativ cu capacitatea de producţie. Deşi este o abordare diferită, şi anume cu ajutorul reducerii costurilor, orice scădere a cheltuielilor variabile indirecte va alimenta direct linia profitului. Sarcina noastră este să examinăm în detaliu constituenţii cheltuielilor indirecte fixe şi variabile. Aceasta trebuie să fie una din preocupările constante ale tututor managerilor buni, şi anume să reducă costurile până la nivelul necesar unei derulări eficiente şi efective a operaţiunilor şi afacerilor firmei. Pentru a face acest lucru el/ea are nevoie de informaţii privind costurile, iar parametrii între care se pot mişca acestea sunt şi ei importanţi. Sunt puţine (dacă sunt într-adevăr) proceduri care nu pot fi îmbunătăţite. In exemplul simplu de mai sus, al contului de profit şi pierderi, o reducere de 10% a cheltuielilor indirecte de producţie va duce la creşterea profitului cu 10% fără să se înregistreze nici o creştere a cifrei de afaceri pentru salarii; o reducere de 10% a cheltuielilor indirecte generale va duce la o creştere a profitului cu 20%, fără să se înregistreze nici o creştere a cifrei de salarii. Ese important să reţinem că deşi piaţa pe care vom acţiona impune firmei constrângeri şi presiuni externe, cheltuielile indirecte sunt în foarte mare măsură supuse controluli firmei Reducerea costurilor materiilor prime In cazul sectoarelor productive, materiile prime, componentele, elementele şi ingredientele sunt adesea singurul factor de importanţă majoră în operaţiunile lor. In analiza achiziţiilor există două elemente separate, de bază, şi anume;

Preţul facturat de furnizor şi condiţiile care i se impun. Costurile făcute de firmă pentru a finanţa achiziţia, pentru a o primi, a o depozita, a o introduce în procesul de producţie, pentru stocarea şi mutarea ei în procesul în desfăşurare şi în produsele finite. De asemenea, mai avem costurile induse de distrugere, pierderi, învechire şi furturi.

Datorită mărimii investiţiei, managementul care se ocupă de achiziţii şi logistică are o funcţie critică pentru succesul oricărei firme, indiferent dacă este de producţie sau de vânzare cu amănuntul. Acest lucru este valabil mai ales pentru că se poate demonstra cu claritate faptul că cea mai mare parte a capitalului de lucru este împărţită între materiale şi debitori. Domeniul materialelor şi stocurilor de diverse feluri oferă adesea cea mai mare oportunitate pentru a face economii de costuri şi astfel să putem creşte profitul total. In legătură cu exemplul nostru despre contul de P&P, o reducere de 10% din costurile indirecte totale pentru materii prime, va duce la o creştere a profitului cu 40%. O reducere corespunzătoare de % a cheltuielilor indirecte, dacă ele sunt legate de costurile de achiziţie a materialelor, va permite managementului să-şi crească profitul cu încă 10/20%. Firmele au nevoie să analizeze aceste aspecte cu un ochi critic şi foarte detaliat. Economiile trebuei să fie mari şi evidente, dar este mai probabil să se poată face mai multe economii mici care, adunate, vor da în final o sumă semnificativă.

12

*Actualizati *Evaluati acordurile *Gasiti furnizori alternativi *Obtineti cotatii competitive *Verificati proiectul *Verificati EOQ *Cumparati angro *Verificati specificatiile *Selectati si testati

*Analizati datele *Stabiliti target-uri *Clear scrap centrally *Negociati pretul *Establish on-going programme *Crearea unor noi modele *Stabiliti cit costa design-ul *Faceti studio de fezabilitate

Comandati mai multe cantitati economice

Scapati de lucrurile inutile

Faceti analiza valorii

Schimbati materialul

Evaluati costurile

Gasiti furnizorul cu cele mai mici costuri

Standardizati articolele folosite

Reproiectati pentru a folosi mai putin

Cumparati

Folositi mai putin material

Reduceti costul materiilor prime

13

Reducerea costurilor salariale totale. Teoretic, în toate domeniile industriale, salariile sunt costuri importante. In anumite ramuri industriale, care oferă servicii, ele sunt costurile principale. Exemplele includ consultanţa, educaţia, spitalele. Numai prin controlarea costurilor respective poate o firmă privată să spere că va avea profit. In industriile monopoliste, costul salariaţilor excedentari poate fi trecut pe socoteala clientului; in sectorul de stat, costurile suplimentare sunt trecute pe seama întregii populaţii sub forma de impozite, taxe şi prin scăderea numărului de servicii oferite. Atitudinea lor faţă de angajarea forţei de muncă este cea mai importantă diferenţă între sectoarele public şi privat. In sectorul public există conceptul social al firmei ca generatoare de locuri de muncă. Acest rol este pus pe primul plan în legătură cu conceptul de firmă; garanţia de a avea de lucru şi sentimentul de securitate. In sectorul privat nu avem o astfel de abordare. Munca şi locurile de muncă apar adesea ca un rezultat al activităţilor profitabile ale firmei; când aceasta încetează să mai fie profitabilă atunci nu mai există nici locuri de muncă şi nici securitate. In momentul de faţă se recunoaşte că şi firmele de stat, mai ales cele care furnizează mărfuri şi servicii pentru activităţile economice, trebuie să fie bine administrate şi să fie eficiente din punct de vedere al costurilor. Se spune adesea că salariile sunt mai mici în Rusia decât în occident. Este adevărat, dar afirmaţia nu acoperă toate aspectele. Productivitatea, rezultatele obţinute per angajat sunt şi ele mult mai mici. Un studiu făcut în 1999 de Me Kinsey and Company, a identificat cauzele productivităţii scăzute din Rusia. Printre altele, conform lui McKinsey, le putem enumera pe următoarele, oricât de neplăcute sunt

Moduri învechide de management Management necorespunzător Marketing şi vânzări necorespunzătoare Prea mulţi angajaţi Controlul calităţii este necorespunzător Lipsa stimultentelor Lipsa muncii în echipă Absenteism

Aceste constatări pot fi importante şi pentru România. O spunem din nou; scopul unei firme este să facă profit, nu să ofere locuri de muncă. Locurile de muncă apar datorită nevoii firmei de a avea oameni care îndeplinesc sarcini productive, care contribuie la profitabilitatea acesteia. Numărul corect de oameni care trebuie angajaţi într-o firmă privată este numărul necesar pentru a avea o contribuţie eficientă din punct de vedere al costurilor pentru a atinge scopurile propuse de aceasta. Trebuie să analizăm foarte atent activitatea fiecărei persoane din firmă. Salariatul ideal este cel care

Este angajat în permanenţă într-o activitate generatoare de venit Adaugă valoare activităţii firmei care, la rândul ei, este cel puţin egală cu costul făcut prin angajarea sa Este instruit şi are abilităţi pentru a face munca respectivă Este motivat pentru munca pe care o face

14

Are capacitatea să înveţe şi să adopte abilităţi noi atunci când este cazul Este un bun membru al echipei Este cinstit şi conştiincios Are o abordare flexibilă a activităţii Are capacitate de comunicare

Trebuie să măsurăm rezultatele obţinute şi contribuţia adusă pentru a le obţine. Fiecare departament trebuie să fie un centru şi de profit şi de costuri. In cazul unui centru de consultanţă, trebuie să ştim câte zile-capacitate au fost vândute (deoarece noi vindem zile consultant), câte contracte noi au fost aduse, ce program de prospectare (marketing şi vânzări) este în derulare. Trebuie să cunoaştem relaţia dintre ceea ce obţine ca salariu un consultant individual şi ceea ce obţine el/ea ca venit. Nu este o abordare dură, este o abordare pragmatică. Dacă firma nu este profitabilă, atunci toată lumea îşi va pierde locul de muncă după un oarecare timp. Ciclul Numerarului O firmă are nevoie de lichidităţi pentru a putea să-şi onoreze obligaţiile la timp. Plăţile se fac în mod constant pentru cheltuieli operaţionale şi pentru alte costuri. Deci, vom avea un ciclu al lichidităţilor generat de activităţile comerciale care aduc numerar în urma vânzărilor şi numerar care iese din firmă pentru cheltuieli. Diagrama de mai jos ilustrează acest proces. Ciclul numerarului este o descriere grafică a modului în care numerarul circulă prin firmă. Creditorii ne furnizează materii prime pentru a le transforma, în cadrul procesului de producţie, în mărfuri finite, care sunt vândute pentru numerar sau unor debitori care aduc numerarul necesar pentru a plăti creditorii. Putem genera profit şi numerar în fiecare din aceste zone. Numerarul poate fi apoi folosit pentru a extinde firma sau pentru investiţii alternative, printr-o mai bună administrare a afacerii noastre. Cu cât acest ciclu este mai rapid, cu atât este generat mai mult numerar. Dacă analizăm un lanţ de magazine care se ocupă cu vânzarea cu amănuntul, s-ar putea să avem cazul următor. Cea mai simplă formă de Ciclu de Numerar poate fi descrisă după cum urmează, arătând locaţiile unde se consumă numerarul, cum circulă acesta într-o firmă şi cum este folosit, toate aceste procese având loc în mod continuu.

Materii prime Creditori

Activitate-în-progres Numerar

Mărfuri finite

Profit adus Debitori

Diferenţa în zilele debitoare reflectă diferenţele între tipurile de afaceri.

15

Sainsbury's a avut foarte puţini debitori pentru că toate magazinele vând pentru numerar, în timp ce firmele producătoare au mult mai multe. Deoarece Sainsbury's, datorită activităţii sale bune de marketing, obţine în mod normal un credit de cel puţin 60 zile de la furnizorii săi, înseamnă că în orice moment, firma are sume importante în plasamente generatoare de dobânzi. Creşterea raportului creditorilor, adică să încetinim ritmul de plată a datoriilor pe care le avem Raportul creditorilor este

Creditori x 365 Vânzări pe an

Scăderea raportului debitorilor, adică să devenim mai buni în facturarea şi în colectarea datoriilor -- Raportul debitorilor este

Debitori x 365

Vânzări pe an

Scăderea raportului stocurilor, adică să ne îmbunătăţim modul de administrare a achiziţiilor şi a inventarului Raportul stocurilor este raportul între stocurile existente şi consumul anual Raportul stocurilor este

Stoc existent x 365

Vânzări pe an Scăderea raportului activităţii în derulare, adică să devenim mai eficienţi în procesarea materiilor prime, pentru a scurta intervalul între achiziţia acestora şi transformarea lor în produse finale, apte pentru livrare şi facturare. Raportul activităţii în derulare este

Valoarea actvităţii în derulare x 365

Vânzări pe an Raportul mărfurilor finite trebuie redus pentru a acoperi cererea pieţei cu o cantitate tampon mică, dar adecvată. De asemenea, trebuie să ne asigurăm că mărfurile sunt trimise la timp pentru a crea ocazia de facturare Raportul mărufurilor finite este

Valoarea mărfurilor finite x 365

Vânzări pe an