Consulting Centre a invité Monsieur Gustave Paoli pour ... · Tentative de définition d'un VSM VSM: Value Stream Mapping Cartographie des flux des créationde la valeur = MIFA (Material

Consulting Centre a invité Monsieur Gustave Paoli pour nous faire partager son expérience professionnelle.

Consulting Centre Conseil Formation Accompagnement

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Améliorez votre productivité avec le VSM- description de la démarche VSM- détectez vos faiblesses, déterminez vos actions, obtenez l'adhésion de voséquipes au changement;

Gustave PAOLI

SV PS RBT3 / 33

Intro: dernières nouvelles de Toyota

Toyota veut détrôner General Motors en 2006Toyota entend augmenter sa production de véhicules de 11 % en 2006 et ravir ainsi la place de premier constructeur automobile mondial à l'américain General Motors, a rapporté le quotidien japonais Nihon Keizai.

Toyota, déjà numéro un mondial par les bénéfices et la capitalisation boursière, compte porter sa production à plus de 9,2 millions de véhicules dans le monde en 2006, soit près d'un million de plus que sa projection pour 2005, selon le journal (...).

Fort de la réputation de fiabilité et de faible consommation de ses véhicules, Toyota gagne des parts de marché aux Etats-Unis aux dépens de GM. (...)

Une sixième usine en ChineToyota, dont la capitalisation boursière de 160 milliards de dollars est près de dix fois supérieure à celle de GM, met aussi le cap sur la Chine tout en augmentant aussi sa production en Amérique du Nord, en Russie et dans d'autres marchés émergents. Le constructeur japonais ouvrira cette année une cinquième usine en Chine et il a annoncé mercredi la construction d'un sixième site d'assemblage à Tianjin, dans le nord-est du pays, en association avec le constructeur local FAW. Cette usine produira environ 200 000 voitures compactes par an à compter de la mi-2007, a-t-il indiqué. Toyota, qui est entré tardivement sur le marché chinois, vise une part de marché de 10 % à l'horizon de 2010.

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Plan de l'intervention

Qu'est ce qu'une VSM

Les Objectifs d'un atelier de VSM

Déroulement d'un atelier de VSM

Quelles données d'entrée seront nécessaires?

Qui doit participer au VSM?

Quels seront les résultats d'un VSM?

Les pistes de travail suite au VSM?

Exemples de situation visée dans un VSD

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Tentative de définition d'un VSM

VSM: Value Stream Mapping

Cartographie des flux des créationde la valeur

= MIFA (Material and Information Flow Analysis)

Le VSM doit se poursuivre par un VSD:

Value Stream Design qui est la phase de définition de l'état futur souhaité.

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Les objectifs d'une VSM

- résoudre des problèmes comme:satisfaire la demanderéduire les efforts nécessaires pour satisfaire la demande

- analyse avant la décision d'augmenter la capacitéinstallée

- passer de la production pour stock à la production selon la demande du client.

- identifier des axes d'amélioration pour l'entrepriseréduire les capitaux employésidentifier des pistes de productivité

- diminuer l'amplification des perturbations

- impliquer l'équipe dans un processus de changement

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Déroulement d'un atelier de VSM

Pendant le VSM comme le VSD, on associera les opérationnels concernés à la description de l'état actuel puis à la définition de l'état futur visé.

Le périmètre de l'étude peut concerner tout ou une partie du flux entre les fournisseurs et les clients.

Les flux décrits concernent aussi bien les flux d'information que les flux de pièces.

Les stocks aussi seront décrits.

Des données chiffrées seront recueillies pendant l'opération (ou bien tiré d'enregistrements pré-existants);

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Sur les fournisseurs:Number of suppliers 80Number of suppliers A and B parts 15Percentage of consignment A and B 55% A,B parts VMI, CMI min stock [weeks] 2 max stock [weeks] 6 B parts stock [avg. days] 11C parts stock [avg. days] 30 min distance suppliers [km] 55

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Sur les stocks intermédiaires:

Type of Buffer Push, Fifo, Super marketSize of buffer Number of pieces (average)

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Sur les étapes de processus:Product typesNumber of machines 2Cycle time [s] 13Process time [min] 15Change over time [min] - (change over matrix) 27Availability [% of planned loading time] 70%MTTR [min] 20Lot size [Average] 512Number operators 10,5Number variants 22Container size (after process) 128Time per week [h/week] (Number of shifts / available time per shift ) 113Scrap rate [%] 0,50%Rework rate [%] 2,50%


Symbolique utilisée durant le VSM


Exemple de VSM


Exemple de vue VSM


Les outils nécessaires:

presque rien:

Des grandes feuilles de papier scotchées sur un murchronomètrecrayon-gommepas de PC dans un premier temps


Qui doit participer au VSM?

Les responsables opérationnels des secteurs suivants sont indispensables au bon déroulement du VSM (et de la suite):

Approvisionnement

Planning Ordonnancement

Ventes

Magasin

Fabrication

Maintenance

Méthodes / Industrialisation

...


Mais surtout ne pas oublier...

...le Top Management


Quels seront les résultats d'un VSM?

Des données chiffrées (Temps de traversée, Temps à valeur ajouté, Takt time, niveaux de stocks...);Une visualisation de la complexité actuelle;Une mise sur la table des problèmes;et surtout: une formidable envie de changer.


Les pistes de travail suite au VSM-VSD?

Un fil conducteur, la lutte contre les 7 gaspillages:


TPM

TPM (Total Productive Maintenance) is a concept to improve the effectiveness of production facilities systematically and continuously with involvementof all employees.

TPM contains 5 core elements:

• Maximizing the effectiveness and productivity of production facilities

• Observing the life cycle of production facilities

• Involvement of all departments

• Involvement of every employee, from manager to operator

• Organization in small autonomous teams


TPM

• la Totale Productive Maintenance (TPM) etla chasse aux arrêtsmachines de toute sorte

pour améliorer la performance des équipements (OEE :Overall Equipment Efficiency,PLI : Potential Loading Index)

• la réduction des écarts par la méthode d’analyse et de résolution de problèmes (5M, 8D)

PbAPbA

MatiMatièèreress

MoyenMoyenss

MilieuMilieu Main dMain d’œ’œuvreuvreMMééthodesthodes


TPM

LES ETAPES PRATIQUES

CURATIF

PREVENTIF

Machine critique

Techniciens :

Fiche d ’intervention

Enregistrements des informations

22,47

18,75

15,70 15,45

1,56

0,15

0

5

10

15

20

25

% d

u T

emps

d'o

uver

ture

Pannes Arrêts prog Aléas Organisation Non Qualité Chgt série

Causes de perte

Paréto des causes de perte de TRSPareto des pertes

Standardisation Document d ’animation

Recherche des causesen groupesProblèmes

complexes

Agents de productionet CEA :

• Type de pertes• Durée de l’arrêt


TPM


La mise en flux et l'équilibrage


SMED réduction de la taille de lots

product A changeover work product B

Avoidance of losses• unnecessary ways• unnecessary work• Waiting time

changeover work to be preparedoutside

preparation

changeover workscheduled in parallel

preparation

change. 2

change 1



product A product B

product B

preparation

change. 2

changeover work to be optimized(e.g. quick clamp, Poka Yokes, centering etc.)

Pre-conditions:- duly knowledge of new order- material availability- training of changeover process- cleanliness and orderliness

change. 1


SMED

Etape 1 : filmer l’existant Etape 2 : analyser et dépouiller Etape 3 : séparer l’interne de l’externe

Etape 4 : convertir l’interneen externe

Etape 5 : simplifier et rationaliser Etape 6 : standardisercommuniquer / former


OEE


Le phénomène d'amplification de la demande

Un effet souvent observé dans une chaîne de transmission de commande par ERP.


Approvisionnement par petits trains

Une rationalisation des déplacements d'approvisionnement des pièces.


Les petits trains


Poka-Yoke ou les systèmes anti-erreur

Current Situation (Before) Improved Idea (After)

In tandem transfer press machines,several robot arms for steel plate assembled incorrectly during change-over.

Robot arm

Pocket

Locate Pin

U-Shape cut

Each pair of a pocket and a robot armhas a fitted locate pin and cut, whichare different from others.


Le flux tiré par le Kanban


Kanban


Autres pistes

Management visuelAndonArrêt au premier défautUET - EAPlignes en ULow Cost Intelligent Automation...


et maintenant...

...vos questions?

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