Cont Gest Exo m2acg Cesag 11 2

EQUIPE FOCS: Pr MOHAMED EL BACHIR WADE

1

INSTITUT SUPERIEUR DE COMPTABILITE

EXERCICES

DE CONTROLE DE GESTION

DU

MASTER 2 ACG

Année universitaire 2010-2011


2

Cas 1Cas 1Cas 1Cas 1 : : : : Société Société Société Société ALI BABAALI BABAALI BABAALI BABA

THEMETHEMETHEMETHEME : MARGES SUR CO: MARGES SUR CO: MARGES SUR CO: MARGES SUR COÛÛÛÛT DIRECTS T DIRECTS T DIRECTS T DIRECTS ---- COMPTABILITE PAR ACCOMPTABILITE PAR ACCOMPTABILITE PAR ACCOMPTABILITE PAR ACTIVITES TIVITES TIVITES TIVITES ---- RISQUE D’EXPLOITATION RISQUE D’EXPLOITATION RISQUE D’EXPLOITATION RISQUE D’EXPLOITATION ---- ECART SUR ECART SUR ECART SUR ECART SUR

MARGE MARGE MARGE MARGE ---- GESTION DE LA MASSEGESTION DE LA MASSEGESTION DE LA MASSEGESTION DE LA MASSE---- SALARIALESALARIALESALARIALESALARIALE---- SUIVI DE L’ACTIVITE ET DES PERFORMANCES DES COMMERCIAUXSUIVI DE L’ACTIVITE ET DES PERFORMANCES DES COMMERCIAUXSUIVI DE L’ACTIVITE ET DES PERFORMANCES DES COMMERCIAUXSUIVI DE L’ACTIVITE ET DES PERFORMANCES DES COMMERCIAUX

La société Ali Baba a été créée en 1972.Cette boulangerie – pâtisserie industrielle

emploie actuellement 150 salariés. Sa clientèle ; essentiellement régionale (Sud-ouest), est

composée de grandes et moyennes surfaces, de collectivités, de petites entreprises locales

(boulangerie, viennoiseries, hôtels, restaurants….) ou de grossistes. Un service de control

de gestion a été crée il y a quelques années. Nouvellement embauchés dans ce service,

vous porterez un jugement critique sur le système de calcul des coûts et des résultats mis

en place par la PME, puis vous développerez de nouvelles procédures de contrôle.

Le contrôleur de gestion vous confie plusieurs dossiers.

1-Etude de rentabilité : approche critique

(Annexe1, 2 et 3)

La société Ali Baba , confrontée sur les produits classiques à une forte concurrence par les

prix, a choisi récemment de développer ses ventes de produits spéciaux. Ceux-ci sont en effet

vendus à des prix plus élevés. Les dirigeants de la société s’interrogent aujourd’hui sur la

pertinence de ce choix.

Travail à faire

1) Calculer, pour chacune des deux années (N et N+1), la marge sur coût direct et les

résultats par domaine d’activité et pour l’entreprise.

2) Commenter les résultats précédents.

3) Les résultats fournis par la comptabilité de gestion de la société sont-ils pertinents ?

4) La société Ali Baba peut-elle mettre en œuvre une comptabilité par activités ?

2-Risque d’exploitation et analyse d’écarts sur marge sur coût variable (Annexe 2 et 4)

a) Risque d’exploitation (annexe 2)

Le chiffre d’affaire de la société est assez fluctuant. Des indicateurs mesurant le risque

d’exploitation font l’objet d’un suivi annuel.

Travail à faire

1) Calculer pour chacune des deux années (N et N+1)


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.- Le seuil de rentabilité global de l’entreprise ;

-le levier d’exploitation (ou levier opérationnel)

2) quelle est la signification du levier opérationnel ?

Quelles sont ses conditions de validité ?

1) commenter brièvement les résultats obtenus

b) Analyse d’écart sur marge sur coût variable (annexe 4)

Afin de tester l’efficacité de la politique mise en place dans le secteur boulangerie, une

analyse d’écart est élaborée. On appellera « écart sur marge sur cout variable »la variation

observée de la marge entre N et N+1.Pour l’analyse de cet écart, le volume d’activité sera

mesuré par le chiffre d’affaires à prix constant (prix N)

Travail à faire

1) Calculer l’écart sur marge sur coût variable pour la boulangerie.

2) Apres avoir exprimé le chiffre d’affaire de l’année N+1 aux prix N, déterminer l’écart

sur marge dû aux variations du volume d’activité.

3) Apres avoir opéré une transformation du même type pour les charges variables de

l’année N+1(compte tenu de la hausse du coût des facteurs de production), déterminer

l’écart sur marge dû aux rendements (rendement croissants ou décroissant).

4) Déterminer l’écart sur marge dû aux varitions de prix (variation des prix de vente et

variation du coût des facteurs de production).

5) Commenter les r2sultats obtenus.

3- Gestion de la masse salariale et coût de l’absentéisme (annexe 5 et 6)

a) Gestion de la masse (annexe 5)

La maitrise des charges de personnel constitue l’un des facteurs clefs de succès dans ce

secteur d’activité. L’entreprise cherche à prévoir le montant de la masse salariale pour

l’année N + 2.

Travail à faire :

1) En se basant uniquement sur la hausse des salaires, déterminer le taux de croissance de la masse

des salaires bruts annuels (année N +2 par rapport à l’année N + 1).

2) Définir ce qu’est le GVT (glissement, vieillesse, technicité) en expliquant dans chacun des termes.

3) Calculer la masse salariale prévisionnelle de l’année N +2.


4

b) COÛT DE L’ABSTEISME (annexes 6)

Les directeur des humains à constaté une progression sensible du taux d’absentéisme ces

dernières années. Le contrôleur de gestion vous confie donc une étude sur les coûts cachés

liés à l’absentéisme. Les calcules seront arrondis à l’euro le plus proche.

Travail à faire :

1) Déterminer le coût salarial moyen, charges comprises, par journée de présence théorique d’un

salarié.

2) Calculer la marge sur coût variable par heure de présence théorique.

3) Définir chacun des effets économiques de l’absentéisme

- sursalaire ;

- surtemps

- non-production

- non-création de potentiel.

4) Chiffrer le coût de l’absentéisme, en se limitant au sursalaire et à la non-production.

4 – Suivie de l’activité et des performances des commerciaux

La force de vente est composée de cinq commerciaux. Chacun d’eux dispose d’un

portefeuille de clients selon un découpage par secteur géographiques. Chaque commercial

se charge de la prospection dans son secteur et visite régulièrement la clientèle. Les

performances des commerciaux sont appréciées en fixant pour chacun d’eux un chiffre

d’affaire prévisionnel. Les commerciaux sont rémunérés sur la base d’un fixe majoré

d’une prime lorsque le chiffre prévisionnel est dépassé.

Travail à faire

1) porter un jugement sur la manière dont est évaluée la performance des commerciaux

dans la société Ali Baba .

2) Proposer quelques indicateurs (de l’ordre de 6) permettant d’apprécier l’activité et les

performances de chaque commercial. ces indicateurs sont destinés à être incorporés

dans un tableau de bord dont on précisera la périodicité.


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ANNEXES 1

Domaines d’activité et types de produits

La société Ali Baba a trois domaine d’activité : la boulangerie, la pâtisserie, la

viennoiserie. Chaque domaine est lui-même scindé en quatre familles de produits :

- les produits cuits (baguettes, croissants, tartes…) ;

- les produits surgelés (pâtes, gâteaux surgelés…) ;

- les produits régionaux (crêpes, gâteaux bretons, fars)

- les produits spéciaux (gâteaux sur commande, pièce montées, pain

spéciaux…)

Les produits cuit, les produits surgelé et les produits régionaux sont des produits dits

« classiques », fabriqués en série (chaque jour pour les produits cuits et les produits

régionaux ; en fonction des commandes et compte tenu des stocks pour les produits surgelés).

Les produits spéciaux sont étudiés puis fabriqués en fonction des besoins spécifiques des

clients. Il s’agit d’une production par petits lots, ou à l’unité, pour satisfaire les demandes

particulières des clients.

ANNEXES 2

Informations relatives aux charges et au chiffre d’affaires

La comptabilité de gestion est structurée par domaine d’activité.

A2.1 année N

En milliers de Temer Boulangerie Pâtisserie Viennoiserie Total

Chiffre d’affaires 6.000 4.000 2.000 12.000

Charges directes 3.800 2.200 1.200 7.2000

Charges indirectes 1.800 9 .000 500 3.200

Pourcentage de chiffre d’affaires

réalisé sur les produits spéciaux

5%

20%

3%

9,7%

Nombre de références produits 622


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A 2.2 : année N+1

A2.3 : autres informations

Les charges directes sont pour 80% des charges variables en N. Ce taux passe à 82% pour

l’année N+1.

Les charges indirectes sont composées exclusivement de charges de structures.

Annexe 3

Informations concernant la répartition des charges indirectes

La société Ali Baba utilise la méthode des centres d’analyse. Les centres sont calqués sur

l’organisation de l’entreprise.

Les principales informations sont regroupées dans le tableau suivant :

Centres d’analyse Nature de l’unité d’œuvre (ou de l’assiette de frais) retenue

Activités exercées par le centre

Approvisionnement 20 Temer d’achat Gestion des commandes Gestion des fournisseurs Gestion des réceptions

Production Heure de main-d’œuvre directe de production

Etude et commande de produits spéciaux Gestion des ordres de fabrication Maintenance des équipements Production proprement dite Contrôle qualité

Distribution 20 Temer de chiffre d’affaires Prospection, Visite de la clientèle et prise de commandes Gestion des livraisons

Administration et financement

Coût de production des produits vendus

Activités administratives et financières

En milliers de Temer Boulangerie Pâtisserie Viennoiserie Total

Chiffre d’affaires 6.156 5.300 1.960 13.416

Charges directes 4.248 2.880 1.180 8.308

Charges indirectes 2.460 1.640 700 4.800

Pourcentage de chiffre d’affaires

réalisé sur les produits spéciaux

6%

29%

3%

14,6%

Nombre de références produits 935


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Informations concernant le secteur boulangerie de la société

A4.1 Politique de Prix

L’entreprise a connu un léger tassement de ses ventes en N. Aussi, dés le début de l’année

N+1, ses dirigeants ont décidé d’abaisser en moyenne le prix de vente de 5%, espérant ainsi

relancer l’activité.

Dans le même temps, la hausse moyenne du coût des facteurs de production est estimée à 2%

pour l’année N+1.

A4.2 Chiffres d’affaires et charges variables

En milliers d’Temer Année N Année N+1 Chiffre d’affaires (boulangerie)

6 000 6 156

Charges variables (boulangerie)

3 240 3 760

Annexe 5

Informations concernant la masse salariale

A5.1.MASSE SALARIALE POUR L’ANNEE N+1

Le total des salaires bruts annuels s’est élevé à 456 000 Temer pour l’année N+1.

A5.2.AUGMENTATIONS GENERALES DE SALAIRES

Une seule augmentation générale de salaires a été accordée durant l’année N+1 :+2% au 1er

mars N+1.

Pour l’année N+2, le calendrier des augmentations générales de salaires, négocié au 2e

semestre N+1.

Pour l’année N+2, le calendrier des augmentations générales de salaires, négocié au 2e

semestre N+1, est le suivant :

- + 1% au 1er juin N+2 ;

- + 1,5% au 1er octobre N+2.


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A5.3 Autres informations

Le coefficient relatif au GVT (glissement, vieillesse, technicité) serait en N+2 identique à

celui de l’année N+1 : soit 1,015. Ces facteurs seraient donc à l’origine d’une progression de

1,5% de la masse salariale.

L’effectif moyen de l’entreprise devrait passer de 150 à 160 en N+2.

Annexe 6

A6.1. temps de présence des salariés

Chaque salarié travaille 5 jours par semaine, à raison de 7 heures par jours, et dispose de 5

semaines de congés payés. Ce qui correspond à 47 semaines de présence théorique (c’est-à-

dire absence comprises). Le travail de production est organisé en équipes, l’usine étant

ouverte toute l’année, 6 jours par semaine, à raison de 14 heures par jours (une partie de la

production est réalisée la nuit).

L’effectif moyen de 150 salariés pour l’année N+1.

A6.2. Coût Salarial

Le salaire brut mensuel était de 1 920 Temer pour l’année N+1. Les charges salariales

patronales sont estimées à 45% du salaire brut.

A6.3.Gestion des absences

On compte en moyenne 20 jours d’absence par personne et par an. Sur ces 20 jours, 8 jours

sont rémunérés à taux plein et 12 jours ne sont pas rémunérés.

Les absences sont partiellement compensées :

- pour 30% par des gains de productivité réalisés par le personnel présent ;

- pour 45% par le recours à du personnel intérimaire, avec un surcoût de

20%.

Les absences son compensées sont à l’origine d’une non-production, engendrant un manque à

gagner pour l’entreprise.

Le directeur des ressources humaines consacre en moyenne 2 heures par semaine à réguler les

absences.


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A6.4 Autres informations

On retiendra une marge sur coût variable de 6 600 000 Temer pour l’année N+1.


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cas 2 : SOCIETE SEKOUCOOL THEMES : COÛT DE PRODUCTION-COÛT MARGINAL-

PROGRAMMATION LINEAIRE-DECISION EN AVENIR ALEATOIRE

1-La société SEKOUCOOL SA fabrique et vend notamment deux produits P1 et P2 dont les

prix de vente respectifs sont de 400 F et de 300 F hors taxes au tarif en vigueur. Le marché de

ces deux produits est essentiellement régional et porte sur 1 500 unités de chacun des deux

produits fabriqués et vendus mensuellement. La fabrication est assurée dans trois ateliers

successifs dont les capacités globales mensuelles, exprimées en heures/machine, sont

résumées dans le tableau ci-après, lequel fait également ressortir les temps d’utilisation des

machines, exprimés dans la même unité, nécessaires à la fabrication d’une unité de chacun

des produits P1 et P2 :

P1 P2 Capacité globale mensuelle

Atelier 1 2h 30 4h 12 000 h/machine Atelier 2 3h 3h 9 600h/machine Atelier 3 1h 30 1h 4 200h/machine

L’entreprise n’a pas fait de sous-traitance à ce jour. La société envisage une extension de son

réseau de distribution. Elle projette de procéder à l’installation d’une structure de fabrication

supplémentaire autonome destinée à accroître sensiblement les capacités de production-ventes

existantes des deux produits P1 et P2.

Les nouvelles installations auraient la même structure de base, les caractéristiques se trouvant

toutefois modifiés en termes de capacité des ateliers et de temps d’utilisation des machines :

P1 P2 Capacité globale mensuelle des ateliers

Atelier 1 2h 3h 10 000 h/machine Atelier 2 2h 15 2h 15 9 000h/machine Atelier 3 1h 15 0h 45 4 000h/machine

Travail à faire :

L’entreprise désirant connaître les programmes de fabrication conduisant à maximiser son

chiffre d’affaires ainsi que les capacités de production utilisées et résiduelles, vous êtes

charger d’en mener l’étude générale.


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1) Déterminer le programme de fabrication de l’unité de fabrication existante. Méthode graphique.

Programme I.

a) établir le graphe.

b) Présenter le résultat de l’étude dans un tableau de synthèse faisant ressortir pour les sommets du graphe : - les quantités de produits P1 et P2 fabriquées ; - les chiffres d’affaires par produits, le chiffre d’affaires global mensuel

correspondant. 2) Déterminer le programme de fabrication de l’unité de fabrication nouvelle. Méthode graphique.

Programme II. a) établir le graphe. b) présenter le résultat de l’étude dans un tableau de synthèse identique à celui visé à la

question 1.b. c) contrôler le programme de fabrication II par la méthode de Dantzig (simplexe) z.

3) Présenter sous la forme d’un tableau unique ou de plusieurs tableaux synoptiques, pour chacun des programmes I et II ci-dessous, ainsi que pour la production actuelle de 1 500 unités de chacun des produits P1 et P2 :

- les programmes en quantités (x, y) ; - les coefficients techniques d’atelier ; - et pour l’ensemble de l’unité de production, - les capacités utilisées dans chaque atelier et pour l’ensemble de l’unité de

production ; - les capacités résiduelles par atelier et pour l’ensemble de l’unité de production,

mettant en évidence la sous-activité de l’atelier ou de l’unité de fabrication.

II- l’analyse des coûts et des coûts de revient des produits P1 et P2, pour l’unité de

fabrication existante, est résumée comme suit :

P1 P2

Quantités fabriquée et vendues mensuellement 1500unités 1500unités

Coût variable unitaire 200£ 160£

Coût fixe global annuel 3300000 1650000

L’analyse corrélative des coûts et coûts de revient prévisionnels pour l’unité de fabrication

supplémentaire a fait ressortir la structure suivante des coûts associée au programme II :

P1 P2 Quantités fabriquée et vendues mensuellement 2000 unités 2000 unités Coût variable unitaire 120£ 140£ Coût fixe global annuel 2860000 1100000

Travail à faire

1) En tenant compte d’une activité de onze mois, l’entreprise étant fermée au mois d’août pour

cause de congés, étudier le résultat analytique d’exploitation par produit et global pour un

exercice social, associé :

a. aux conditions d’activité actuelles


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b. aux conditions d’activités liées au programme I

c. aux conditions d’activités liées au programme I I

Présenter l’étude sous la forme d’un tableau et chiffrer les variations de résultat associées aux

programmes I et II

2) En vue de compléter votre étude, la direction vous demande en derniers lieu de rechercher les

programmes de fabrication conduisant à une maximisation de la marge sur coût variable globale

mensuelle :

a. pour l’unité de fabrication existante- Programme III

b. pour la nouvelle unité de fabrication- Programme IV

Utiliser les conclusions antérieures.

3) A l’intention de la direction générale, a partir des résultats obtenus précédemment (question I et

II), présenter et justifier en quelques lignes des propositions de choix économique qui devront être

faits en matière de production.


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CAS 3SOCIETE CAPACITATION D’ADULTE Thèmes _ Coûts directs et marges. _ Coûts complets et résultats (méthode ABC) _ Coûts complets et résultats (méthode UVA) _ Surplus de productivité globale (SPG) _ Autres mesures de la productiv ité Il vous est demandé d’apporter un soin particulier à la présentation de votre copie. Toute information calculée devra être justifiée. La SARL CAPACITATION D’ADULTE a pour activité la formation continue d’adultes. La région dans laquelle cette entreprise est installée connaît un taux de chômage supérieur à la moyenne nationale ; cette situation a conduit les pouvoirs publics à faire de la formation des hommes une priorité politique. A l’origine, CAPACITATION D’ADULTE assurait la préparation à des diplômes d’état du secteur tertiaire (informatique, comptabilité et bureautique). Diverses raisons l’ont conduite à se diversifier en proposant des stages « sur mesure » aux salariés des entreprises privées ou à des agents de collectivités locales. Deux types de formations sont donc à distinguer : - les formations diplômantes (préparations aux diplômes d’état) ; - les formations qualifiantes (stages et séminaires de formation de courte durée sur des thèmes précis).

DOSSIER 1 : DIAGNOSTIC DE LA RENTABILITE DES FORMAT IONS DIPLÔMANTES

CAPACITATION D’ADULTE assure la formation à deux niveaux de diplôme d’état : le Brevet de technicien supérieur (BTS) et le Brevet d’enseignement professionnel (BEP). L’annexe 1 précise les divers diplômes préparés. Les effectifs de stagiaires préparant un BEP sont en constante diminution depuis quelques années. M. DARRYL, un des dirigeants de CAPACITATION D’ADULTE, s’interroge sur l’opportunité de maintenir la préparation à ces diplômes. Il vous charge de mesurer la rentabilité de chaque niveau de formation. Travail à faire En vous aidant des annexes 1, 2 et 3 : 1. Effectuer les calculs préalables suivants pour l’année 2004 : a) chiffre d’affaires total du niveau de formation BTS et chiffre d’affaires total du niveau de formation BEP ; b) nombre total d’heures-groupes effectuées pour chaque niveau de formation ; c) coût unitaire des inducteurs de coût (annexe 3). 2. Calculer pour chacun des deux niveaux de formation : - la marge totale sur coût direct ; - la marge sur coût direct par heure de formation assurée ; - le résultat. 3. Indiquer deux raisons pour lesquelles la marge horaire sur coût direct est plus élevée pour le niveau BTS que pour le niveau BEP. 4. Commenter vos différents résultats, notamment en analysant la répartition des charges indirectes. Vous semble-t-il opportun de supprimer les formations de niveau BEP ?


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DOSSIER 2 : CALCUL DE COÛTS DES FORMATIONS QUALIFIA NTES

M. DARRYL a participé à un stage intitulé « coûts complets et méthode UVA ». Séduit par les outils développés dans cette méthode d’analyse des coûts, il souhaiterait les appliquer au calcul des coûts des formations qualifiantes et, en particulier, vérifier la rentabilité des prestations fournies à tout client de CAPACITATION D’ADULTE. Travail à faire En utilisant les annexes 4, 5, 6 et 7 : 1. Calculer le coût de l’UVA (coût indirect d’une heure de formation du stage N°3) en vous limitant aux postes de travail « productifs » d’un stage. 2. Calculer les indices des trois premiers postes de travail, en retenant 3 décimales. 3. En déduire le coût unitaire (exprimé en UVA) d’une heure de formation du stage N°2 « Gestion du temps de l’assistante de direction ». Interpréter ce résultat. On admet l’hypothèse que le coût de l’UVA reste constant au début de l’année 2005 : 4. Calculer, pour les stages A et B organisés en janvier 2005 : - le coût de production du stage ; - le coût de production par heure de formation assurée ; - le coût de production par heure et par participant au stage. 5. En déduire : - le coût de revient imputé au client EXCO et au client AUDITEC ; - le résultat dégagé sur chacun de ces clients. Calculer et commenter la profitabilité de ces deux affaires. 6. Quel a été le taux horaire par stagiaire facturé au client FIDECO (seule entreprise cliente du stage C) sachant que la marge réalisée sur cette facture représente 35% du montant de la facture ? 7. Que peut-on dire de la productivité de l’ensemble des postes productifs en janvier 2005 par rapport à celle de la période de référence ? Justifier votre réponse par des calculs appropriés à l’aide des indications figurant à la fin de l’annexe 7.

DOSSIER 3 : REDUCTION DU TEMPS DE TRAVAIL ET PRODUC TIVITE

A la fin de l’année 2003, les dirigeants de CAPACITATION D’ADULTE anticipaient une progression de l’activité pour 2004 et, en conséquence, prévoyaient d’embaucher du personnel. Ces décisions les ont conduits à mettre en oeuvre une réduction du temps de travail (RTT) de leurs salariés. Les modalités de cette RTT sont précisées en annexe 8. Les dirigeants ont souhaité mesurer l’impact de la RTT sur la productivité de leurs salariés. Travail à faire En utilisant l’annexe 8 : 1. Vérifier le nombre total d’heures de travail, le total des salaires et le taux horaire de rémunération moyen des salariés de CAPACITATION D’ADULTE en 2003 et en 2004. 2. Calculer le surplus de productivité globale (limité aux éléments de l’excédent brut d’exploitation) dégagé en 2004. Indiquer les agents économiques qui bénéficient de ces gains de productivité. Sous quelle forme en bénéficient-ils ? (aucun calcul ne vous est demandé). 3. Pour mesurer plus spécifiquement la productivité de leurs salariés, les dirigeants hésitent entre deux indicateurs : - (1) : Chiffre d’affaires annuel / nombre moyen de salariés ; - (2) : Valeur ajoutée / nombre annuel d’heures travaillées. a) Pour quelles raisons le deuxième indicateur est-il plus pertinent que le premier ? b) Pour quelle raison la mesure de la productivité doit-elle se faire à prix constants ? 4. Calculer la valeur ajoutée / nombre d’heures travaillées (à prix constants de 2003) pour l’année 2004. Commenter vos résultats sachant que la valeur ajoutée par heure en 2003 a été de 21,68 €.


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ANNEXE 1 : Présentation des formations diplômantes Liste des formations : _ Niveau BTS : - BTS « Management des unités commerciales » (BTS MUC) ; - BTS « Comptabilité et gestion des organisations » (BTS CGO) ; - BTS « Informatique de gestion » (BTS IG) ; - BTS « Assistante de direction » (BTS AD). _ Niveau BEP : - BEP « Métiers du secrétariat » (BEP MS) ; - BEP « Métiers de la comptabilité » (BEP MC). Financement des formations des stagiaires : Ce financement est assuré par : -l’Etat qui cherche à améliorer l’employabilité des personnes à la recherche d’emploi ; - le Conseil régional, par un dispositif d’actions de formation des jeunes de 16 à 25 ans ; - les entreprises privées (par le biais d’organismes collecteurs) : sont concernés les jeunes apprentis en contrat de professionnalisation, ou tout salarié bénéficiant d’un congé individuel de formation. Chaque financeur verse une contribution par stagiaire et par heure de cours suivie par ce stagiaire ; cette contribution est fonction du niveau du diplôme préparé (voir annexe 2). Durée des formations : _ BTS : 1 200 heures sur deux ans ; chaque stagiaire présent au cours d’une année reçoit donc 600 heures de formation : - 400 heures correspondant à de l’enseignement professionnel (spécialité du BTS, mathématique, informatique) ; - 200 heures sont consacrées à de l’enseignement général (langue vivante, économie, droit, culture générale…). _ BEP : 900 heures sur deux ans, soit 450 heures par année et par stagiaire : - 300 heures : enseignement professionnel ; - 150 heures : enseignement général. Très souvent, les stagiaires ayant obtenu leur BEP reviennent quelques années plus tard préparer un BTS. Organisation des heures de formation : Pour chaque niveau de formation (BTS ou BEP) les principes suivants ont été adoptés : _ enseignements professionnels : les stagiaires sont groupés selon la nature du diplôme préparé. Il n’est en effet pas envisageable de regrouper des stagiaires préparant des formations différentes. Il y a dédoublement dès qu’un groupe atteint un effectif de 20 stagiaires. _ enseignements généraux : les programmes étant quasiment identiques, quel que soit le diplôme préparé, les étudiants d’un même niveau sont regroupés à condition que l’effectif du groupe n’excède pas 25 stagiaires. Le nombre d’heures-groupes déterminé par ces règles de gestion constitue l’indicateur-clé du niveau d’activité de CAPACITATION D’ADULTE pour les formations diplômantes. Le nombre de stagiaires à considérer pour déterminer le nombre d’heures-groupes est à relever dans l’annexe 2 dans les rubriques « Répartition des stagiaires ». Formateurs : CAPACITATION D’ADULTE dispose d’un fichier d’une cinquantaine de formateurs intervenant en tant que prestataires de services. Ils assurent tous les enseignements professionnels et généraux et sont rémunérés à l’heure-groupe assurée (voir annexe 2).


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ANNEXE 2 : Données sur les formations diplômantes ( 2004)

Répartition des stagiaires « BTS » par diplôme préparé et par organisme financeur BTS MUC BTS CGO BTS IG BTS AD Total

Etat 5 3 2 3 13

Région 10 6 0 3 19

Entreprises 11 15 9 3 38

Total 26 24 11 9 70

Répartition des stagiaires « BEP » par diplôme préparé et par organisme financeur BEP MS BEP MC Total

Etat 6 6 12

Région 0 4 4

Entreprises 4 0 4

Total 10 10 20

Taux horaire de rémunération des formateurs Niveau BTS 49 €

Niveau BEP 38 €

Rémunération horaire par stagiaire versée par les différents financeurs Etat Région Entreprises

Niveau BTS 5,60 € 6,40 € 9 €

Niveau BEP 5 € 5,40 € 9 €

Charges directes annuelles par stagiaire (documents polycopiés) : BTS : 84 € BEP : 70 € Charges directes par heure de formation quel que soit le niveau de formation Fournitures consommées : 1,10 €

ANNEXE 3 : Charges indirectes des formations diplôm antes (2004)

Rémunérations annuelles des personnels administratifs et répartition de leur temps de travail entre les différentes activités : Coût annuel Gestion individuelle

des stagiaires Gestion des formations

Gestion des heures de formation

Assistantes de direction 63 000 € 50% 20% 30%

Conseiller en formation 36 000€ 20% 60% 20%


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Inducteurs de coût Le stagiaire Le diplôme préparé L’heure-groupe Autres charges indirectes : 37 476 € à imputer au prorata des chiffres d’affaires des niveaux de formation.

ANNEXE 4 : Organisation des formations qualifiantes

CAPACITATION D’ADULTE organise des stages de formation ponctuels pour le compte de salariés du secteur privé ou pour le compte d’agents de collectivités locales, principalement dans les domaines suivants : informatique, comptabilité, secrétariat et bureautique. Le déroulement d’un stage passe généralement par les étapes suivantes : 1. CAPACITATION D’ADULTE reçoit une demande de formation de la part d’un client potentiel pour un stage sur un thème donné. Un commercial prospecte alors les entreprises susceptibles d’être intéressées par ce thème. 2. S’il apparaît que ce stage peut intéresser un nombre suffisant de salariés de ces entreprises (ou d’une seule entreprise), un conseiller en formation rédige un cahier des charges qui précisera le contenu et les modalités du stage. Ce cahier des charges est présenté aux entreprises intéressées qui donneront leur accord définitif. Le conseiller en formation s’occupe également du recrutement des formateurs avec lesquels il définit les supports pédagogiques du futur stage. 3. Déroulement du stage dans les locaux de CAPACITATION D’ADULTE, ou plus généralement dans des locaux extérieurs. 4. A la fin du stage, CAPACITATION D’ADULTE facture les heures de formation à chaque entreprise et leur adresse une synthèse écrite des supports pédagogiques étudiés au cours du stage. 5. Un questionnaire d’évaluation est envoyé à chaque participant au stage. Ce questionnaire sera dépouillé et permettra d’effectuer un bilan-qualité du stage.

ANNEXE 5 : Méthode U.V.A. appliquée à CAPACITATION D’ADULTE Pour CAPACITATION D’ADULTE, les stages organisés au profit des cabinets comptables représentent une part importante du chiffre d’affaires des formations qualifiantes. Le stage N° 3 « Amortissements et dépréciations » o rganisé en novembre 2004 en est un exemple, ce qui a conduit M. DARRYL à retenir ce stage comme produit de référence de cette activité ; il apporte alors les précisions suivantes : - l’heure de formation de ce stage N°3 est désignée comme unité de valeur ajoutée. Le coût de cette UVA (encore appelé improprement taux de base) est le montant des charges consommées des trois premiers postes pour « produire » une heure de formation du stage N°3. Ce coût est calculé hors charges directes (rém unérations des formateurs) et hors charges des postes liés au suivi des clients. - l’indice d’un poste est le rapport du taux de poste sur le coût de l’UVA précédemment calculé. L’unité de l’indice de poste est : UVA / UO. - le coût de toute heure de formation d’un stage donné peut être exprimé par rapport au coût de l’UVA précédemment calculé. - le coût d’un stage imputé à un client comprend : . le coût de production des heures facturées à ce client (pour les salariés de ce client ayant bénéficié du stage) ; . le coût imputé des postes relatifs au suivi des clients ; . le coût des charges spécifiques des prestations liées à ce client. - le résultat d’une facturation à un client est égal au chiffre d’affaires facturé à ce client diminué du coût total imputé à ce client.

ANNEXE 6 : Stages organisés au cours du 4 ème trimestre 2004


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30 stages ont été organisés au cours de cette période (considérée comme période de référence). Le tableau ci-dessous indique : - le coût total (hors rémunérations des formateurs) pour chaque poste. - pour les 3 premiers stages de la période, un descriptif précisant le nombre d’unités d’œuvre consommées. - le nombre total d’unités d’œuvre pour la période considérée et le taux de poste.

Activités Prospection

Des entreprises

Rédaction du cahier des charges

Formation des stagiaires

Facturation clients

Evaluation du stage

Coût total de la période 4 000 € 7 200 € 36 000 € 2 250 € 4 800 €

Unité d’œuvre L’entreprise prospectée

Le stage organisé

L’heure de formation

La facture client

Le stagiaire formé

1- « Sécurité et informatique » 10 1 75 8 20

2-« Gestion du temps de l’assistance de direction »

13 1 40 6 15

3-«Amortissements

et dépréciations »

15 1 16 4 20

………… ………… . ……… ……. ………. … ………….

Nombre total d’unités d’œuvre de la période

125 30 4 000 50 400

Taux de poste (ou coût de l’unité d’oeuvre)

32 € 240 € 9 € 45 € 12 €

ANNEXE 7 : Activité de janvier 2005

Indications sur les trois premiers stages organisés en janvier 2005 : Nombre

d’heures de

formation

Equivalents U.V.A. d’une

heure de formation

Nombre de clients

concernés

Nombre total de participants

au stage

Taux horaire de rémunération du

formateur

Stage A 30 H 1,10 6* 20* 55 €

Stage B 40 H 1,20 2 12 60 €

Stage C 75 H 0,40 1 16 60 €

* 20 participants provenant de 6 entreprises clientes


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Indications sur 3 clients facturés en janvier 2005 : Nom du client EXCO AUDITEC FIDECO

Stage concerné A B C

Nombre de salariés participants 3 10 16

Charges spécifiques liées aux prestations à ce client

46 € 70 € 5% du chiffre d’affaires

Prix facturé par heure et par stagiaire 9 € 11 € A calculer

ANNEXE 7 (suite)

Indications sur l’activité totale de janvier 2005 : 9 stages ont été organisés (dont les stages A, B et C) pour un nombre total d’heures de formation de 800 heures. Ces 800 heures sont équivalentes à 177,5 U.V.A. 50 entreprises ont été prospectées pour la mise en place de ces 9 stages.


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ANNEXE 8

Excédent brut d’exploitation de 2003 et de 2004

2003 2004

Quantité Prix unitaire

Montant Quantité Prix unitaire

Montant

Heures facturées formations diplômantes

48 000 H 6,1 292 800 50 000 H 6 300 000

Heures facturées formations qualifiantes

40 000 H 12 480 000 45 000 H 12,5 562 500

Chiffre d’affaires total 772 800 862 500

Rémunérations des formateurs externes

7 200 H 45 324 000 7 500 H 45,2 339 000

Achats d’approvisionnements 5 000 5 880

Services extérieurs 48 000 54 000

Salaires et traitements 18 252 H 13,0 177 237 600

19 565 H 13,6 128 266 335

Charges sociales 237 600 40% 95 040 266 335 38% 101 207

Impôts et taxes 88 000 0,2 17 600 95 000 0,21 19 950

Total charges 727 240 786 372

E.B.E . 45 560 76 128

Evolution de certains postes de charges en 2004 :

Achats d’approvisionnements : les prix unitaires ont augmenté de 5% en 2004. Services extérieurs : ils ont connu un accroissement de 5% en volume en 2004. Salaires et traitements :

- en 2003, l’effectif était de 9 salariés (constant sur l’année) percevant une rémunération brute mensuelle moyenne de 2 200 € (sur 12 mois). Aucune augmentation de salaire n’avait été accordée en 2003. La durée hebdomadaire de travail était de 39 heures.

- en 2004, la durée hebdomadaire de travail est passée à 35 heures en début d’année, les salariés acceptant une baisse de leur rémunération mensuelle moyenne de 4%.

L’effectif est resté stable jusqu’au 1er avril 2004, date à laquelle 2 nouveaux employés

ont été recrutés ; leur salaire brut mensuel d’embauche a été fixé à 1 700 €. Le 1er juillet, l’ensemble des rémunérations a été augmenté de 2%. Enfin, le 1er octobre, un nouveau salarié a été embauché avec un salaire mensuel brut de 1 650 €. Remarque : un trimestre contient 13 semaines. Charges sociales : la base de calcul est le montant total des salaires et traitements annuels. Impôts et taxes : la décomposition du montant annuel en quantité et prix unitaire s’est faite sur la base du nombre total d’heures facturées.


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Cas 4 : SOCIETE : SOUTH AFRICAN

. L’entreprise SOUTH AFRICAN, filiale d’un groupe diversifié dans divers domaines du luxe, a pour objet la réalisation et la vente de plats cuisinés et de plateaux pour les cocktails, principalement. Les ventes s’effectuent en magasin actuellement. Son dirigeant vous demande d’intervenir pour traiter ces trois dossiers en expliquant bien vos calculs et en justifiant vos arguments. La qualité de la production de la société est reconnue par une clientèle composée essentiellement de ménages, de cadres ou membres de professions libérales. C’est ce que témoigne la série statistique des ventes établie par un contrôleur de gestion qui vient de quitter l’entreprise ; ce dernier a commencé une analyse de l’évolution des ventes, présentée dans l’annexe 1. Vous êtes chargé(e) de reprendre ce travail. Vous devez dans un premier temps vérifier les calculs effectués, puis exploiter cette étude pour faire des prévisions. Les statistiques commerciales indiquent l’évolution des ventes sur les 4 dernières années. La méthode des moyennes mobiles et celle des coefficients saisonniers sont utilisées. 1 – a) Expliquez le mode de calcul des moyennes mobiles présentées dans l’annexe 1. Pour ce faire, calculez une de ces moyennes mobiles. - b) Pourquoi utiliser cette méthode de désaisonnalisation des ventes ? - c) Commentez la série ainsi obtenue. PREMIER DOSSIER : ANALYSE DES VENTES A partir des moyennes mobiles, des coefficients saisonniers sont déterminés. 2 - Expliquez comment sont calculés les coefficients saisonniers présentés dans l’annexe 1 en reprenant le calcul de l’un de ces coefficients. 3 - a) Désaisonnalisez les ventes en utilisant les coefficients saisonniers. Arrondir les résultats à l’unité la plus proche. b) Compte tenu de l’évolution des ventes, un ajustement par la méthode des moindres carrés vous semble-t-il pertinent ? Justifiez votre réponse. c) Ajustez la série obtenue au 3 a) par la méthode des moindres carrés. 4 - Prévoyez les ventes de l’année N+1 et ceci par trimestre. Le dirigeant de la société SOUTH AFRICAN désire exploiter la renommée de son établissement ; il veut en outre utiliser complètement ses capacités de production. Il est envisagé de développer la vente par catalogue auprès d’une clientèle d’entreprises et d’autres institutions qui organisent des manifestations telles que des cocktails et des dîners. Le dirigeant désirerait que vous déterminiez la rentabilité de cette prestation et le risque lié à cette action. Des prévisions établies sont présentées dans l’annexe 2. 1 - Quel résultat moyen peut-on escompter de cette nouvelle activité ? 2 - Quel est le seuil de rentabilité exprimé en nombre de commandes puis en nombre de catalogues ? 3 - a) Quelle est la probabilité d’atteindre le seuil de rentabilité ? b) Quel est le levier opérationnel (ou coefficient de volatilité) ? Le dirigeant se demande s’il ne serait pas opportun d’augmenter ses prix pour améliorer le résultat. L’élasticité de la demande par rapport au prix est de moins 1 dans une fourchette de prix de plus ou moins 20 %. 4 - a) Faut-il modifier le prix et si oui de combien ? Arrondir le prix obtenu à l’euro supérieur. b) Quel est alors le résultat ? La décision est prise de fixer le prix moyen d’une commande à 584 euros. 5 - a) Quel est le seuil de rentabilité exprimé en chiffre d’affaires ?


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b) Quel est le levier opérationnel ? c) Que concluez-vous ? d) Que pourrait faire le dirigeant pour améliorer encore le résultat ? DEUXIEME DOSSIER : CREATION D’UN CIRCUIT DE DISTIBU TION Pour déterminer la rentabilité du nouveau circuit de distribution, on a retenu la marge sur coût variable de la production existante. Ce coût variable de production comprend une part importante de charges variables indirectes aux 2 produits que sont les plats cuisinés et les plateaux cocktail. La confection de plats cuisinés doit s’adapter à une demande personnalisée alors que la préparation de plateaux pour cocktail est plus standardisée. La variété des matières consommées pour les plats cuisinés est plus grande. Le personnel dont le coût représente la part la plus importante du coût total de production est polyvalent, la plus grande partie de son effectif varie en fonction de l’activité globale. Le dirigeant ayant décidé de mettre en place la vente par catalogue, il convient de considérer désormais 2 marchés : le marché traditionnel des ménages qui achètent en magasin et le marché des institutions qui achètent sur catalogue. Vous pensez que la méthode des coûts par activité pourrait s’appliquer au cas présent. 1 - Expliquez au dirigeant de SOUTH AFRICAN le principe de cette méthode et mettez en évidence son intérêt pour l’entreprise. Avec le dirigeant vous établissez des prévisions par produit et par circuit de distribution (voir annexe 3). Il est précisé que pour l’entreprise une « marge » correspond à la contribution d’un couple produitmarché, calculée en tenant compte de toutes les charges affectables ou imputables, à l’exception des charges fixes communes qu’il serait trop arbitraire de vouloir répartir, même dans le cadre d’ABC. 2 - Déterminez les marges prévisionnelles de chaque couple produit/marché, globales et unitaires, ainsi que les marges globales par circuit de distribution. Vous enregistrez en fin d’année le chiffre d’affaires réalisé (voir annexe 3). 3 - Calculez les marges semi-réelles (chiffre d’affaires moins coût complet hors charges communes prévu) de chaque couple produit/marché, globales et unitaires. 4 - a) Déterminez l’écart sur marge par circuit. b) Décomposez chacun de ces écarts en écart sur prix et en écart sur quantité puis ce dernier en écart sur volume et en écart sur composition des ventes. c) Commentez. 5 - a) Déterminez l’écart sur marge total, les taux de marge semi-réel et prévu de chaque circuit. b) Décomposez l’écart total en écart sur taux de marge, en écart de composition et en écart sur chiffre d’affaires. c) Commentez. TROISIEME DOSSIER : COMPARAISON DES REALISATIONS AV EC LES PREVISIONS 4 A N N E X E 1 Vente des quatre dernières années en milliers d’euros ANNEES 1er trimestre 2ème trimestre 3ème trimestre 4ème trimestre

TOTAL

N-3 180 128 120 14 568

N-2 204 160 144 148 656

N-1 244 184 160 180 768


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N 2 60 200 184 212 856

; ; Moyennes mobiles centrées sur quatre périodes (en milliers d’euros) ANNEES Trimestres Période Ventes Moyennes Mobiles Ventes/ Moyenne Mobile N-3 3 3 120 145 0,83 4 4 140 152 0,92 1 5 204 159 1,28 2 6 160 163 0,98 3 7 144 169 0,85 N-2 4 8 148 177 0,84 1 9 244 182 1,34 2 10 184 188 0,98 N-1 3 11 160 194 0,82 4 12 180 198 0,91 N 1 13 260 203 1,28 2 14 200 210 0,95 Coefficients saisonniers 1er trimestre : 1,3 2ème trimestre : 0,97 3ème trimestre : 0,83 4ème trimestre : 0,89 Pente de la droite des moindres carrés :

∑ ∑ = X2

XY a avec X = x - x Y = y - y

Ou a = ∑ ∑ x2 − n x2

xy - n x y 5 A N N E X E 2 Le dirigeant pense obtenir 900 commandes en moyenne dans l’année en envoyant 10 fois plus de catalogues avec un écart-type de 28 (la demande suit une loi binomiale qui peut être approchée par une loi normale de moyenne 900 et d’écart-type 28). Eléments de coûts : − Coût de réalisation d’un catalogue : 1 euro − Coût lié à l’envoi d’un catalogue : 0,7 euro − Frais de transport : 50 euros par commande − Charges de structure supplémentaires (élaboration du catalogue, gestion des commandes, augmentation de la capacité


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de production) : 110 000 euros par an. Autres éléments de calcul : − Montant moyen d’une commande : 500 euros − Marge sur coût de production : 040 % (c’est la marge sur coût variable de production relative à l’activité actuelle de l’entreprise). Extraits de la loi normale centrée réduite : t = 2,6 p = 0,9953 t = 2,7 p = 0,9965 t = 2,8 p = 0,9974 t = 0,26 p = 0,6026 t = 0,27 p = 0,6064 t = 0,28 p = 0,6103 6 A N N E X E 3 Répartition prévisionnelle des ventes (en euros) Ventes en magasin Ventes par catalogue Nombre de Commandes Chiffre d’affaires Nombre de Commandes Chiffre d’affaires Plats cuisinés 12 000 480 000 250 140 000 Plateaux cocktail 6 000 420 000 500 300 000 TOTAL 18 000 900 000 750 440 000 Ventes réalisées (en euros) Ventes en magasin Ventes par catalogue Nombre de Commandes Chiffre d’affaires Nombre de Commandes Chiffre d’affaires Plats cuisinés 12 050 506 100 200 116 000 Plateaux cocktail 6 050 435 600 500 290 000 TOTAL 18 100 941 700 700 406 000 Coûts prévisionnels (en euros) Ventes en magasin Ventes par catalogue Plats cuisinés Plateaux cocktail Plats cuisinés Plateaux cocktail Nombre d’unités produites et vendues 12 000 6 000 250 500


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Charges variables directes Matières premières, emballages… 120 000 36 000 32 700 61 000 Distribution - - 16 800 34 000 Charges fixes directes Production - 40 000 - 20 000 Distribution 90 000 40 000 - - TOTAL CHARGES DIRECTES 210 000 116 000 49 500 115 000 Charges indirectes de distribution 20 000 pour les ventes en magasin 90 000 pour les ventes par catalogue Charges indirectes de production 554 500 pour tous les Produits/marchés Charges fixes communes 80 000 COUT DE REVIENT GLOBAL 1 235 000 RESULTAT 105 000 7 Les charges indirectes de production sont des charges communes pour les plats cuisinés et les plateaux cocktail vendus en magasin ou par catalogue. La méthode ABC permet la répartition des charges indirectes de distribution et de production entre les produits/marchés : Répartition des charges indirectes (en euros) Ventes en magasin Ventes par catalogue Plats cuisinés Plateaux cocktail Plats cuisinés Plateaux cocktail TOTAL Charges de production 355 000 67 000 88 000 44 500 554 500 Charges de distribution 11 000 9 000 50 000 40 000 110 000 TOTAL 366 000 76 000 138 000 84 500 664 500

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