Controle de Gestion Dans Les PME

7/31/2019 Controle de Gestion Dans Les PME

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ide trs rpandue dans les TPE et PME est quela fonction Contrle de Gestion nest utile quauxmoyennes et grandes entreprises. Cest une erreur et,heureusement, beaucoup de PME font du Contrle deGestion, sans le savoir ou sans le nommer. Mais choi-sissent-t-elles toujours celui qui leur convient ?

Le Contrle de Gestion a t cr, et enseign, dans

un contexte de trs grandes organisations. Il est doncnormal que les PME ny retrouvent pas ce qui leur estncessaire par simple copier-coller.

I Les PME ont un avantage sur les grandesentreprises Cest la proximit du dirigeant et deses collaborateurs qui nimplique pas une organisationcomplexe pour contrler ou orienter des quipes trsdiverses ou lointaines.

I Mais elles ont aussi, aujourdhui, rpondreaux impratifs suivants : Faire face la complexit des produits et des marchs Prendre les bonnes dcisions au bon moment,

Amliorer durablement leurs rsultats Prendre du recul par rapport la stratgie fixe

Le Contrle de Gestion doit les aider amliorer leurfonctionnement tactique et leur dveloppementstratgique. Avec des procds qui sont pour certainsimmdiatement rentables, pour dautres, garants deleur dveloppement moyen terme.

Cest donc un inventaire des pratiques duContrle de Gestion dans les PME que nous pro-posons dans cette lettre.

Ceux qui nont pas le temps de lire pourrons trouver enannexe une grille dvaluation de la fonction Contrle

de Gestion pour les PME.

1 Le Contrle de Gestion, cest quoi ?

Le Contrle de Gestion est un ensemble de mthodeset doutils qui doivent permettre aux dirigeants et res-ponsables oprationnels de sassurer que les ressourcessont obtenues et utilises de manire efficace, et lesaider dans leurs prises de dcision .

Ces dcisions peuvent concerner le court terme

Il sagit alors de contrler les rsultats des activits,mettre en place des actions correctives, aider fixerde nouveaux objectifs. Le systme dinformation joue

un rle essentiel et il conditionne la plus ou moinsgrande qualit des analyses obtenues.

Mais aussi et surtout le long terme .

Le Contrle de Gestion va contribuer la formalisation,au chiffrage et au suivi de la stratgie, c'est--dire les

objectifs de moyen terme. Ce deuxime aspect esttrs li lorganisation, aux processus oprationnels etaux choix stratgiques de lentreprise, financiers ou non.

Les deux visions, court et long terme, sont compl-mentaires. Malheureusement, dans les PME, il est fr-quent quune grande partie des tches dites deContrle de Gestion se limitent de la production

de chiffres ou des contrles administratifs divers.Le Contrle de Gestion constitue une assurancepour la bonne conduite des affaires . Elle nviterapas forcment laccident mais elle en limitera cons-quences. Assurer une voiture ou des btiments estconsidr comme normal. Assurer sa conduite desaffaires lest moins. Cest pourtant important etcest le sens de linvestisse-ment dans la fonctionContrle de Ges-tion, aussi bienpour les PMEque pour les

grands Groupes.Et puis, pour le diri-geant de la PME, il est dif-ficile dtre la fois le linspirateur du long terme, lemoteur du quotidien et celui qui mesure froidementles rsultats de lorganisation : une aide au pilotagepour les chiffres et la gestion est indispensable. Cestlintrt de la fonction que nous allons reprendremaintenant en dtail.

2 Le catalogue classique du Contrlede Gestion

A - Statistiques commercialesCest videmment la donne la plus rpandue danstoutes les entreprises. Activit en units, chiffres daf-faires par client, par domaine, par lieu, par article, parprojet, Comparaison avec les objectifs ou les bud-gets : la richesse de linformation disponible est trsvariable. Sert-elle autant quil faudrait pour rpondre des questions impactant directement le rsultat ?

Le prix de vente est-il le bon ? La progression est-elleconforme aux attentes ? Les remises sont elles mai-trises ? Linvestissement promotionnel a-t-il eu leseffets escompts ?...

Que lentreprise ait ou non les donnes chiffresquelle souhaiterait avoir, son analyse des chiffres deventes est frquemment insuffisante.

B - Les marges : prix de vente moinscot de revient

Nous naborderons pas ici le thme des diffrents sys-

La lettreDOSSIER : Gestion dentreprise 38

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Contrle de Gestion dans les PME : points essentiels et objectifs.

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Le Contrle deGestion, cest une assurance surla conduite des affaires

www.acting-finances.com

Mais pourquoi le Contrle de Gestion n est -il pas plus prsent dans les PME ? Oublie-t-on que cest unmoyen d amliorer la rentabilit immdiate et de rendre plus sur le dveloppement ?

D irec tion fi na nci re tem ps p art ag

35, rue Arthme Genteur92150 Suresnes01 42 04 30 1106 25 78 11 [email protected]

SARL au capital de 30 000 EurosR.C.S NanterreSiret 490 095 973 00015

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La lettreDirec tion fi na nci re tem ps p art ag

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F - Les tableaux de bord et le reporting mensuel

Nous avons abord ce thme dans la lettre Acting-Finances N36. Une seule remarque lapidaire cesujet : on ne gre bien que ce que lon mesure .

Encore faut-il bien choisir ce que lon mesure !G - La gestion prvisionnelle : budget et plans

Grer, cest prvoir . La culture de lanticipation est-elle suffisamment prsente dans les PME ? Et lorsquecest le cas, le budget, le plan sont-ils suffisammentconstruits et formaliss pour tenir dans la dure, pourinfluer sur la gestion de lentreprise au quotidien ?Pour les entreprises en dveloppement rapide, la ges-tion prvisionnelle est une obligation.

Deux remarques illustrent la difficult quil peut y avoir installer une culture de la prvision dans les PME :

Celle du dirigeant : comment voulez vous que jefasse une prvision alors que je ne sais pas quelsera mon chiffre daffaires le mois prochain

Celle du responsable commercial a qui on de-mande des prvisions pour la premire fois et quina pas le temps parce quil ne sait pas commentsy prendre.

(Le thme du budget est trait dans la lettre Acting-Finances N23 ).

H - La culture cash ou trsorerie

Cest un aspect frquemment absent de lagestion dans les PME.

Le dirigeant est bien sr riv sa position de trso-rerie. Il en connait toutes les volutions passes etprsentes. Auxquelles il ajoute pour le futur quelquesinquitudes ou interrogations. Mais a-t-il une idede la trsorerie prvisionnelle 6 mois ? Uneprvision fiable est pourtant un lment essentielpour parvenir une ngociation efficace avec sabanque.

Un dirigeant regarde-t-il autant son bilan que soncompte de rsultat ? Non.

Et pourtant, le niveau de sa trsorerie est largementconditionn par son besoin de fonds de roulement

(clients, stocks, etc..). Et cest en grant les l-ments du bilan quil pourra lamliorer. Commentpeut-il le faire sil nen na pas une vision mensuelle,par ailleurs trs simple organiser. Un dirigeant dePME dune taille respectable affirmait rcemment :un bilan, a quoi cela me servirait-il en dehors de lafin de lexercice !

Beaucoup de PME ne suivent pas, ne connaissentpas, le rendement de leurs capitaux investis .Cest pourtant un lment essentiel de leur suivi degestion, au mme titre que le rsultat du comptedexploitation. Illustration :Deux entreprises ayant le mme rsultat auront une

valeur patrimoniale qui variera du simple au doublesi lune dentre elles utilise deux fois plus de capitauxque lautre et a donc un rendement de ceux-cideux fois moindre.

Une entreprise ayant un rsultat bnficiaire maisavec un rendement de ses capitaux investis infrieur

tmes de cots, ( Cf. la lettre Acting-finances N21 ) etnous supposerons que lentreprise a fait le bon choix.

Comprendre et amliorer la rentabilit de lentreprisesuppose de bien identifier la marge brute globale puis

davoir les lments dtaills qui permettent didenti-fier ce qui va et ce qui ne va pas dans lvolutionde la marge :

Le mix des ventes est-il le bon ? Leffet du volumecache-t-il une dgradation des prix ? Ou lamliorationdes prix cache-t-elle une baisse du volume ? Certainsprojets sont-ils en train de draper en dlais et p-nalits, ou mme en sur qualit?

Afin dtre efficace et peu couteuse, lanalyse desmarges doit avoir un caractre industrialis et nonpas alatoire (regarder de temps en temps ceci oucela). A quelles questions veut-on rpondre ? Il fautsy limiter. Et surtout ne pas oublier le suivi desactions qui doit en dcouler.

C - Le suivi des frais de structure

Cest videmment un travail plus simple qui pourrasouvent se rsumer un tableau comptable correc-tement amnag.

Lutilisation de la base de donnes comptable estsouvent insuffisante dans les PME. Des tats excelsont souvent crs en parallle car la comptabilit nesort pas assez vite ou de la bonne manire. Cest uneperte de temps et de productivit.

La connaissance des frais fixes de structure doit

permettre dobtenir le point mort (break even point)de lentreprise, c'est--dire le niveau dactivit nces-saire pour quilibrer le rsultat.

Limportance des frais fixes par rapport lactivit,cest aussi une mesure du degr de flexibilit delentreprise . Certains le considreront comme un in-dicateur stratgique. Ils nont pas tort

D - Le choix et la rentabilitdes investissements

Pour lachat dun logiciel ou dun quipement, lacqui-sition dune socit ou la cration dune filiale, la dci-sion est souvent prise seul par le dirigeant de la PME.

Dispose-t-il pour dcider dune analyse de la rentabi-lit, dun choix sur les modalits dachat, etc

Mais surtout : le meilleur investissement nest pascelui qui est le plus rentable Cest celui qui est leplus en ligne, le plus contributif pour la stratgie delentreprise.

E - La gestion du risque

Le risque est inhrent la vie de lentreprise et cha-cune a ses spcificits.

Mais certains thmes sont rcurrents : la gestion durisque client, la gestion des positions de changes, lva-luation du risque informatique, du risque homme-cl,machine-cl, etc

Ici encore, la fonction Contrle de Gestion doit contri-buer rendre plus sur le dveloppement de la PME.

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aux taux de ses emprunts, travaille finalementdabord pour sa banque. Il peut en rsulter, danscertaines conditions, une diminution de sa valeuravec le temps.

Rendement des Capitaux investis =Rsultat Net

Immobilisations nettes + Besoin fonds de roulement

I - Le benchmark

Cest un lment important de la gestion. Et trs sou-vent nglig, mme dans les entreprises de plusgrande taille.

Les entreprises, si elles connaissent trs bien leursconcurrents, sont trs rticentes se comparer demanire prcise et rgulire. On voquera le manquede temps et dinformations disponibles : cest sou-vent un prtexte. Le benchmark est une pratique degestion extrmement utile, y compris en internelorsque la socit dispose de sites multiples.

J - Le Contrle de gestion stratgique

En pralable, rappelons une dfinition du mot stratgie :cest lart de diriger et de coordonner des actionspour atteindre un objectif .

La stratgie consiste donc dfinir les orientationsgnrales permettant l'entreprise de dtenir unavantage concurrentiel durable. Puis fixer des ob-

jectifs en fonction de lenvironnement et des res-sources disponibles, et enfin dallouer ces

ressources.On aborde ici un aspect trs im-portant du Contrle de Gestionet de sa contribution au dveloppe-ment de lentreprise : le Contrle

de Gestion doit prendre une partactive au dploiement de la stratgie

et des objectifs de lentreprise.

Un constat frquent peut tre fait pour des entre-prises de toute taille : le manque de cohrenceentre la vision du dirigeant et la faon dont lesnergies et les moyens sont allous .

Il y a un moyen simple de vrifier cette cohrenceentre la stratgie et les actions au mois le mois : lepilotage, le tableau de bord, le reporting mensuel, per-mettent-ils de suivre de manire valable les 5 ou 10objectifs importants de lentreprise ? Le dirigeant yretrouve t-il sa vision et ses buts essentiels ?

La mise en place, avec une aide extrieure ou non,de tableaux de bords prospectifs, les balances sco-recards apparues dans les annes 90 sont une solu-tion. Elles privilgient 4 dimensions : Client, Finance,Process, Innovation et Apprentissage.

Les PME nont aucune raison de sexclure de ces m-thodes. Il faut juste trouver le bon compromis entre lecot induit de leur mise en place et les avantagesretirs.

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Le Contrle deGestion participe la stratgie et latteinte des

objectifs

3 Caractristiques gnrales des PME

Les PME, ce sont des entreprises de 10 250 per-sonnes, caractrises par :

Une centralisation de la gestion, voire une person-nalisation forte dans le cas du propritaire-dirigeant.Celui-ci joue un rle essentiel dans la stratgie, lagestion, la prise de dcision au quotidien, le climatorganisationnel.

Une direction et des collaborateurs moins spciali-ss que dans les grandes structures. Dans unePME, il faut savoir tout faire.

Une stratgie souvent intuitive et peu formalise.

Un degr dincertitude lev pour plusieurs raisons :> le pouvoir limit sur lenvironnement ;> la capacit ragir trs vite ;> le dveloppement de lactivit qui est souvent

important.Limportance du management dans ces entreprisesdpend pour une bonne part de leur modle de dve-loppement. Celles qui reproduisent lexistant, nauronspas les mmes exigences de gestion et danticipationque celles qui ont des projets importants.

Ce qui ne veut pas dire que les premires prennentmoins de risques Le statu quo, les rentes de situa-tion, sont bien agrables mais dune dure limite.

4 Pratique du Contrle de Gestiondans les PME

Les missions du Contrle de Gestion ont toutes unpoint commun : il sagit pour le propritaire-dirigeant,pour le grant ou le Directeur Gnral, de contrlerrgulirement les rsultats de lactivit.

Le systme de Contrle de Gestion doit sadapter ces variables que sont la stratgie, la structure de lor-ganisation, lenvironnement externe, la technologie etla culture dentreprise.

I LES PRATIQUES

La pratique N1, dite TPE .

Le suivi de gestion est bas sur des donnes issues

de diverses sources : Facturations, Portefeuille decommandes, Comptabilit clients, Comptes debanques, etc Ces informations sont traites sur destableaux excel qui constituent la bible du dirigeant :rapides produire, faciles adapter.

Dans ce contexte basique, la comptabilit est souventconsidre comme une simple obligation lgale et noncomme une production dinformation utile au quoti-dien. Il y a donc de nombreuses doubles saisies, desincohrences frquentes entre les sources et une dif-fusion restreinte. Pour la TPE, cest un dbut utile quilfaudra faire voluer !

Le systme de Contrle de Gestion est donc ici peudvelopp, comprenant quasi exclusivement descontrles oprationnels, avec peu de travail collaboratif,peu de travaux prvisionnels, peu de plans dactionsformaliss.


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Cet article est un travail de synthse ralis par lquipedActing-Finances.

Nos experts peuvent vous aider organiser, mettre enuvre un contrle de gestion performant.

La pratique N2, dite PME.

Elle repose sur des outils plus structurs avec des sui-vis par projet, par type de produits ou clients. Le cal-cul des cots et des prix peut tre un aspect important

de la mission de Contrle de Gestion, de mme quelanalyse des marges et le contrle des dpenses.

Le systme dinformation est plus labor et permetdobtenir des tableaux de bord et des situations fi-nancires mensuelles. Des indicateurs non financiers(devis, qualit, productivit,) peuvent galement tredisponibles.

Lorsque le systme de gestion install est performant(avec une intgration mtier et finance), il est para-doxalement loin dtre utilis son potentiel pour lagestion de lentreprise.

La pratique N3, PME de croissance

La gestion prvisionnelle prend ici une importance plusgrande.

Le Plan daffaires ou Business Plan, le budget, lesprvisions de trsorerie et/ou le plan de financementsont tous ractualiss selon des priodicits variablesou adaptes.

Le reporting mensuel intgre des indicateurs non fi-nanciers (productivit, qualit,), la gestion du BFR(Besoin Fonds de Roulement) est aborde de manireplus dynamique.

A noter que ces suivis beaucoup plus labors ne sont

pas toujours cohrents avec les objectifs stratgiquesdfinis. Cest lobjectif quil reste frquemment at-teindre !

I Les acteurs

La fonction Contrle de Gestion est rarement exercede manire explicite dans la plupart des PME. Alors,quels en sont les acteurs ?

Quelques exemples types :

Les tableaux de bord sont labors par le dirigeantlui-mme, quelquefois avec laide dun conseil, Ilsagit souvent ici dune PME dune vingtaine de per-

sonnes. Le Contrle de Gestion est ralis conjointement par

le service comptabilit et la Direction. Il y a alors ana-lyse en commun des rsultats obtenus et des ac-tions entreprendre.

Les tableaux de bord sont complts par plusieursacteurs en fonction de leur rle stratgique danslentreprise (responsable industriel, responsablecommercial, etc) Cet clatement de la fonctionvolue lorsque leffectif avoisine les 100 personnes.

Les pratiques et les acteurs du Contrle de Gestiondans les PME ont deux facteurs dterminants :

Le premier est la croissance du march : le Contrlede Gestion est davantage labor dans les PME o lacroissance du march et la concurrence qui va avec,sont fortes. Elle impose aux dirigeants danticiper le suivide leur activit sur le moyen terme (deux cinq ans).

Le second facteur concerne le profil du dirigeant .Selon quil est grant, propritaire-fondateurs, dirigeantissu dun grand groupe, sa culture de gestion, sesobjectifs seront diffrents. Et la faon dorganiser sonContrle de Gestion aussi !

5 Quels objectifs pour le Contrle deGestion des PME ?

Les objectifs et caractristiques gnrales de lafonction Contrle de gestion dune PME ressem-blent celles de toutes les entreprises :

1 - Obtenir une situation conomique et finan-cire mensuelle de manire rapide et fiable .2 - Concentrer les efforts sur lanalyse et l es plansdactions . Allger les taches de production desdonnes, le travail dans les dossiers.

3 - Anticiper . An-ti-ci-per les drives, an-ti-ci-perles opportunits, an-ti-ci-per la trsorerie, ...

4 - Accompagner les oprationnels, tre un supportavec les analyses et les plans dactions.

5 - Assurer la cohrence entre le suivi de gestioncourant et les objectifs stratgiques .

Par contre, les modalits pratiques doivent treajustes aux enjeux et moyens de la PME :

Un cahier des charges prcis et spcifique doit tretabli : il nest pas possible de simplement copier cequi se fait ailleurs, surtout dans les plus grandesstructures.

La fonction, au moins un temps, peut tre rpartieentre plusieurs collaborateurs. Il peut y avoir recoursau temps partiel, au temps partag, etc

ConclusionQuil sagisse du quotidien ou des objectifsstratgiques, le Dirigeant de PME doit seconvaincre quil rendra plus sr le dvelop-pement de son entreprise en ayant intgrdans son organisation une aide au pilotagepour les chiffres et la gestion.

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ANNEXE


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