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Convention d’Appui au Dialogue Social

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Etude prospective et qualitative

Emploi – Formation - Dialogue Social en région Centre :

Etudes des zones d’emploi de Dreux et Châteauroux

2007-2008

COPIRE Centre

14 bd Rocheplatte 45000 ORLEANS

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SOMMAIRE

INTRODUCTION.................................................................................................... 5 1ère partie ............................................................................................................... 6 Présentation, objectifs et déroulement du projet.......................................................... 6 PRESENTATION .................................................................................................... 7 Présentation de la COPIRE Centre ........................................................................ 7 Présentation et objectifs du projet de la COPIRE Centre .......................................... 7 Pilotage du projet .............................................................................................. 8

2ème partie ............................................................................................................ 10 Démarche méthodologique ..................................................................................... 10 PRESENTATION DE LA DEMARCHE ........................................................................ 11 Choix du territoire d’étude ................................................................................ 11 Recherche documentaire/Prise de connaissance des éléments quantitatifs sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux. .................................................................... 13 Choix de la population à enquêter ...................................................................... 13 Choix de la méthode de recueil des informations.................................................. 18 Construction des guides d’entretien.................................................................... 18 Construction d’un argumentaire présentant l’action COPIRE .................................. 19 Prise de contact ............................................................................................... 19

134 ENTRETIENS REALISES…............................................................................... 20 …dont 52 entreprises........................................................................................ 20

3ème partie .......................................................................................................... 21 Zoom sur la zone d’emploi de Dreux ........................................................................ 21

Introduction .................................................................................................... 22 POPULATION...................................................................................................... 25 Une population croissante…............................................................................... 25 … jeune .......................................................................................................... 26 …faiblement qualifiée........................................................................................ 27 Plus de 55 000 actifs en 2005............................................................................ 28 Une zone d’emploi « exportatrice de main d’œuvre »............................................ 28

LE TISSU ÉCONOMIQUE ET L’EMPLOI .................................................................... 31 Une zone d’emploi fortement industrialisée ......................................................... 31 …avec de forts pôles industriels ......................................................................... 31 ...Mais avec de nombreux sièges sociaux hors du territoire ................................... 32 Forte baisse de l’emploi salarié entre 2001 et 2004…............................................ 33 Regard des acteurs sur le tissu économique et l’emploi… ...................................... 33

MARCHE DU TRAVAIL .......................................................................................... 35 Un taux de chômage élevé….............................................................................. 35 … notamment au sein de la population masculine................................................. 35 Peu d’offres d’emplois au regard du volume des demandes d’emploi....................... 37 Regard des acteurs sur le marché du travail…...................................................... 39

LA FORMATION INITIALE SUR LA ZONE D’EMPLOI DE DREUX................................... 41 2 576 jeunes en formation professionnelle initiale sur la ZE de Dreux entre 2004-2005..................................................................................................................... 41 Regard des acteurs sur la formation initiale......................................................... 43

4ème partie ............................................................................................................ 45 PRESENTATION DE LA ZONE D’EMPLOI DE CHATEAUROUX ...................................... 45 PRESENTATION DE LA ZONE D’EMPLOI DE CHATEAUROUX ...................................... 46 Introduction .................................................................................................... 46

POPULATION...................................................................................................... 48 Une population en baisse…................................................................................ 48 …et vieillissante ............................................................................................... 48

POPULATION ACTIVE........................................................................................... 49 Plus de 52 000 actifs en 2005............................................................................ 49 Une zone d’emploi « importatrice de main d’œuvre » ........................................... 49

LE TISSU ÉCONOMIQUE ET L’EMPLOI .................................................................... 51

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Une répartition des emplois entre grands secteurs d’activité sensiblement égale à la moyenne régionale........................................................................................... 51 Des emplois moins qualifiés .............................................................................. 53 Des entreprises dépendantes de centres de décision extérieurs à la zone d’emploi ... 53 Une quasi-stabilité de l’emploi salarié de 2001 à 2005.......................................... 54 Regard des acteurs sur le tissu économique et l’emploi… ...................................... 54

MARCHE DU TRAVAIL .......................................................................................... 56 Un taux de chômage en nette diminution ............................................................ 56 Des métiers en tension ..................................................................................... 57 Regard des acteurs sur le marché du travail ........................................................ 60

LA FORMATION INITIALE SUR LA ZONE D’EMPLOI DE CHATEAUROUX ....................... 61 4 256 jeunes en formation professionnelle initiale sur la ZE de Châteauroux entre 2004-2005...................................................................................................... 61 Regard des acteurs sur la formation initiale......................................................... 63

CONCLUSION ..................................................................................................... 65 5ème partie ............................................................................................................ 66 DES PRATIQUES, DES PROBLEMATIQUES COMMUNES MAIS AUSSI DES DIVERGENCES . 66 ENVIRONNEMENT : DES ENTREPRISES EN PLEINE EVOLUTION ................................ 67 Introduction .................................................................................................... 67 L’environnement économique, la vision des dirigeants d’entreprises ....................... 67 L’environnement économique, la vision des représentants du personnel et des partenaires sociaux .......................................................................................... 72

EMPLOI : Qualifications, pyramides des âges et départs en retraite........................... 74 Des qualifications qui évoluent… ........................................................................ 74 Des départs en retraite nombreux…mais qui ne seront pas automatiquement remplacés. ...................................................................................................... 76

RECRUTEMENTS ................................................................................................. 79 Introduction .................................................................................................... 79 L’intérim : un outil de recrutement préalable à des embauches pérennes................ 79 Des besoins de recrutements de personnel de plus en plus qualifié… ...................... 80 …et des critères fortement appréciés par les entreprises : le savoir-faire, le savoir être, la motivation ................................................................................................... 80 Des entreprises confrontées à l’illettrisme et à la maîtrise des savoirs de base… ...... 81 …et rencontrant de nombreuses difficultés de recrutement… ................................. 82 …Mais des entreprises exigeantes lors des recrutements…..................................... 85 …Et des difficultés à anticiper les besoins en emploi… ........................................... 86 De multiples actions face aux difficultés…............................................................ 87 …et en faveur des seniors, des jeunes, des femmes et des demandeurs d’emploi..... 88

GESTION DES COMPETENCES : FORMATION INITIALE ET CONTINUE ........................ 91 Introduction .................................................................................................... 91 La formation, une réponse aux multiples évolutions que traverse l’entreprise .......... 91 La formation, une réponse aux difficultés de recrutement ..................................... 92 Les besoins en formation .................................................................................. 92 La formation, des approches différentes entre petites et grandes entreprises ? ........ 93 La formation, un accès différencié selon les salariés ?........................................... 93 Des représentants du personnel et des partenaires sociaux locaux peu présents sur le champ de la formation...................................................................................... 95 Les freins au développement de la formation professionnelle................................. 96 Conclusion ...................................................................................................... 97

DIALOGUE SOCIAL.............................................................................................. 98 Introduction .................................................................................................... 98 Des avis partagés… .......................................................................................... 98 L’environnement économique, l’histoire, la culture…des facteurs influençant le dialogue social ? ..........................................................................................................102 Le dialogue social dans les petites entreprises ....................................................106 De plus en plus de pression et de sanctions… .....................................................107 …Et des difficultés à dialoguer ..........................................................................108 Les représentants du personnel, de véritables partenaires ? .................................109 L’engagement, le syndicalisme, quelle reconnaissance ? ......................................109

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L’engagement, le syndicalisme, un frein pour la carrière ?....................................110 Les freins au développement du dialogue social ..................................................111 Conclusion .....................................................................................................112

REFLEXION PROSPECTIVE...................................................................................113 Introduction ...................................................................................................113 Des visions courtes sur l’avenir… ......................................................................113 Vers des métiers de plus en plus qualifiés…........................................................115 Vers des parcours de formation de plus en plus nombreux et individualisés............117 Quelles prévisions d’emplois en région Centre d’ici 2010 ? ...................................118

DES ATTENTES ET DES PROPOSITIONS D’AMELIORATION ......................................126 Envers les entreprises .....................................................................................126 Envers les partenaires sociaux..........................................................................127 Acteurs publics et institutionnels.......................................................................128 Pistes à caractère national ...............................................................................130

CONCLUSION GENERALE ....................................................................................131

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INTRODUCTION L’emploi, la formation et l’évolution des compétences apparaissent être des éléments stratégiques au développement des entreprises et des territoires face aux importantes mutations économiques et au vieillissement de la population. Afin d’appréhender les évolutions et d’adapter au mieux les politiques de développement économique et de l’emploi aux spécificités territoriales, une analyse fine par bassin d’emploi est pertinente. En outre, elle permet d’étudier les caractéristiques de la population dans son environnement social et professionnel et d’autre part, les caractéristiques du tissu économique local. Dans cette perspective, la COPIRE Centre avec l’appui financier de la Direction Régionale du Travail et de l’Emploi et du Conseil régional du Centre a souhaité mener une réflexion paritaire interprofessionnelle sur les thèmes de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux. OPCALIA Centre, organisme paritaire collecteur agrée, a été choisi comme porteur opérationnel du projet Cette étude combinant données qualitatives et quantitatives a pour objectif de construire un diagnostic prospectif partagé de la situation de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social. En conséquence, de nombreuses entreprises ainsi que les partenaires sociaux, les branches professionnelles, les collectivités territoriales, le Service Public de l’Emploi, les chambres consulaires, etc. ont été questionnées sur les territoires de Dreux et Châteauroux. Les deux premières parties du rapport rappellent les objectifs, la mise en place du projet et présentent la méthode et démarche méthodologique. Les troisièmes et quatrièmes parties présentent les résultats des analyses quantitatives et qualitatives des zones d’emploi de Dreux et Châteauroux : caractéristiques du tissu productif, caractéristiques de la population, confrontation de l’offre et de la demande de l’emploi de qualifications sur le marché du travail, offre de formation professionnelle. La cinquième partie permet d’approfondir quelques thématiques communes aux deux zones d’emplois : l’environnement économique des entreprises et l’adaptation des entreprises, l’adaptation et la gestion des compétences, le dialogue social et la prospective. Enfin, les attentes des acteurs institutionnels et entreprises rencontrés sont synthétisées dans la dernière partie du rapport.

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1ère partie

Présentation, objectifs et déroulement du projet

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PRESENTATION Présentation de la COPIRE Centre

L’accord du 10 février 1969 sur la sécurité de l’emploi, complété par le protocole d’accord du 6 juillet 1984, a institué les COPIRE, Commissions Paritaires Interprofessionnelles Régionales de l’Emploi, créant pour les partenaires sociaux des lieux d’étude et d’information sur l’évolution de l’emploi dans les branches et dans les régions. La COPIRE Centre a ainsi pour mission d’étudier la situation de l’emploi ainsi que de ses évolutions prévisibles. Elle procède ou fait procéder à des études permettant une meilleure connaissance des réalités de l’emploi et analyse les difficultés d’adéquation entre les offres et les demandes d’emploi. Composée des représentants des unions régionales syndicales – patronales et salariales – et renforcée suite aux accords interprofessionnels sur la formation et à la loi du 4 mai 2004, la COPIRE Centre constitue un lieu privilégié de dialogue social régional permettant de contribuer paritairement à la construction d’une politique régionale emploi et formation cohérente. Ainsi, elle propose et dialogue avec les acteurs professionnels et institutionnels (Etat, Région, Collectivités territoriales) des orientations et des actions à développer en matière d’emploi et de formation de nature à améliorer la situation régionale.

Présentation et objectifs du projet de la COPIRE Centre Dans ce contexte et dans le cadre d’une convention d’appui au dialogue social initiée par la Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle (DRTEFP), la COPIRE Centre a souhaité se doter d’un tableau de bord abordant les thématiques de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue social sur les bassins d’emploi de Dreux et Châteauroux. Par le biais d’un partenariat établit entre la COPIRE Centre, le Conseil Régional du Centre et la Direction Régionale du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle du Centre, OPCALIA Centre s’est vu confier la mise en œuvre et la réalisation du Tableau de bord Emploi Formation. Ce tableau de bord comportant deux volets – quantitatifs et qualitatifs – a pour objectif de construire un diagnostic prospectif pertinent mais aussi partagé de la situation de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux. Suite au travail réalisé l’an passé sur le territoire giennois, la COPIRE Centre a souhaité cette année centrer davantage le projet sur le volet qualitatif et s’appuyer sur les données de l’ORFE du GIP ALFA Centre en ce qui concerne le volet quantitatif. Le projet de la COPIRE Centre n’a pas pour objectif d’être en concurrence avec d’autres projets mais vise à apporter une complémentarité et une réelle valeur ajoutée aux études quantitatives et statistiques déjà existantes en région Centre en allant recueillir des données qualitatives avec sa spécificité de dialogue social auprès de différents acteurs : les entreprises, les branches professionnelles, les collectivités territoriales, le Service Public de l’Emploi et les chambres consulaires.

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Pilotage du projet Le pilotage du projet a été assuré par OPCALIA Centre, organisme paritaire collecteur agréé de la région Centre ayant pour mission de collecter et de gérer les fonds de la formation professionnelle des entreprises régionales. Afin de suivre l’élaboration du projet, différents comités de travail ont été organisés. � Des Comités de Suivi régionaux : � Les membres de la COPIRE Centre : 8 personnes parmi ses membres (1 par

organisation) et le secrétaire de la COPIRE Centre.

Mr Pierre SALDANA (MEDEF) Mr Guy DESEEZ (CGT) Président de la COPIRE Centre Mr Didier DOUCHET (CFTC) Mr Guy BAUDRY (CFDT) Vice-Président de la COPIRE Centre Mr Jacques GIRAUD (UPA) Mr Bruno BOUSSEL Mr Jean-François LALEUF (CFE-CGC) Secrétaire de la COPIRE Centre Mr Roger MOREAU (CGPME) Mr Philippe RENAULT (CGT-FO)

� La chargé de mission OPCALIA Centre Anne-Dominique GLEYEN et la direction

d’OPCALIA Centre. Les membres du Comité de suivi se sont réunis une fois par mois pendant toute la durée du projet. Note : la présidence de la COPIRE Centre a été alternée en mars 2008 : Monsieur Guy BAUDRY est à présent Président de la COPIRE Centre, Monsieur Patrick UGARTE est Vice-Président et Monsieur Pierre SALDANA est resté membre du Comité de Suivi COPIRE. � Des Comités de Pilotage : � La DRTEFP, partenaire financeur du projet (2 membres) : - Monsieur Daniel JEANTELET, Directeur Régional du Travail, de l’Emploi et de la

Formation Professionnelle (DRTEFP) - Monsieur Lucien RENUCCI, Secrétaire général

� Le Conseil régional, partenaire financeur du projet : - Monsieur Jean-François MEZIERES, Direction Générale Formation Education - Madame Martine BRYSELBOUT, Direction des Formations Professionnelles

� La COPIRE Centre, initiateur du projet (5 membres) : - Monsieur Pierre SALDANA, Président représentant le collège employeur - Monsieur Guy BAUDRY, Vice-Président représentant le collège salarié - Monsieur Bruno BOUSSEL, secrétaire de la COPIRE Centre - 2 membres de la COPIRE Centre, rapporteurs du comité de suivi (1 représentant du

collège salarié-1 représentant du collège employeur) � OPCALIA Centre, porteur opérationnel du projet : - Le Président et le Vice-Président OPCALIA Centre - La Direction d’OPCALIA Centre - La Chargée de mission

Les membres du Comité de Pilotage se sont réunis trois fois.

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� Des Comités d’appui locaux : � Comité d’appui local sur le 28 : La COPIRE Centre (2 membres collèges employeurs, 2 membres collèges salariés) :

Mr DESEEZ (CGT) Mme LEBEY (MEDEF) Mr GUINEBERT (CFDT) Mr TOMASI (UPA)

La Chargée de Mission OPCALIA Centre : Anne-Dominique GLEYEN � Comité d’appui local sur le 36 : La COPIRE Centre (2 membres collèges employeurs, 2 membres collèges salariés) :

Mme CHARDON (MEDEF) Mr PENNAZIO (MEDEF) Mr LALEUF (CGC) Mr RENAULT (FO)

La Chargée de Mission OPCALIA Centre : Anne-Dominique GLEYEN Les membres des Comités d’appui locaux se sont réunis en cas de besoins spécifiques liés au bon déroulement du projet soit au total trois fois (2 fois sur Châteauroux, 1 fois sur Dreux). � Echanges avec l’ORFE Enfin, différents échanges ont eu lieu entre la COPIRE Centre, l’ORFE du GIP ALFA Centre et OPCALIA Centre afin d’intégrer et d’articuler les données quantitatives aux données qualitatives.

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2ème partie

Démarche méthodologique

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PRESENTATION DE LA DEMARCHE

Le projet s’est déroulé selon les phases suivantes :

1. Choix du territoire d’étude; 2. Recherche documentaire / Prise de connaissance des éléments quantitatifs sur les

zones d’emploi de Dreux et Châteauroux ; 3. Choix de la méthode de recueil des informations ; 4. Réalisation d’un annuaire d’entreprises et acteurs à rencontrer sur Dreux,

Châteauroux et en région Centre ; 5. Réalisation de 6 guides d’entretien : partenaires sociaux, entreprises, branches

professionnelles, collectivités territoriales, service public de l’emploi, chambres consulaires ;

6. Réalisation d’un argumentaire / plaquette présentant l’action COPIRE ; 7. Prise de rendez-vous (téléphone, mail, courrier, fax).

Choix du territoire d’étude

La région Centre se compose de 23 zones d’emploi hétérogènes avec des spécialisations sectorielles très marquées, des relations entre les territoires différentes et des populations ayant des niveaux de compétences et de qualifications variables. Chaque territoire dispose d’une attractivité (localisation géographique, avantages immobiliers et fiscaux, qualification et qualité de la main d’œuvre, etc.), d’une spécialisation fonctionnelle (fonctions administratives, sectorielles, touristiques, etc.) et d’un système de formation. L’échelle locale est largement reconnue comme pertinente pour envisager et agir sur les questions d’emploi, par les services de l’Etat, mais aussi par les élus et partenaires sociaux. Le lien emploi/territoire local a notamment donné lieu à un accord cadre entre la DGEFP et la DATAR en janvier 2002 pour travailler sur une articulation des politiques de l’emploi avec les projets de territoires. D’une logique de territorialisation des politiques de l’emploi, qui se limite souvent à décliner sur un territoire les politiques décidées hors de celui-ci (gestion locale des dispositifs de l’Etat et des régions ou départements), l’enjeu pour les territoires est de passer à une logique de construction d’un projet local.

« L’échelle locale est l’échelle la plus pertinente pour traiter des questions de :

- création et pérennisation d’activités ; - transmission d’entreprises ; - gestion prévisionnelle des emplois et des compétences – GPEC ; - prospective, veille (observatoires dynamiques locaux) ; - anticipation et accompagnement de restructurations (plates-formes locales de reconversion ; - discriminations ; - gestion des âges ; - difficultés de recrutement ; - investissement financier local ; - attractivité et dynamisme du territoire (cadre de vie, logement, services, etc.)

Ces thèmes nécessitent la proximité et l’élaboration sur mesure des actions dans un partenariat large intégrant les syndicats, les élus, les entreprises, les organismes de formation, les structures du travail social, etc. Pour la formation, la qualification et la mise en pratique des accords de branches, le local doit apporter son éclairage et influencer l’adaptation des réponses ». Source : Ministère de l’Emploi, de la Cohésion sociale, cahier thématique, « Animer une démarche de dialogue social territorial élargi vers un projet local pour l’emploi ».

Ainsi, les problématiques de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue social sont étroitement liées aux spécificités locales et à un territoire en particulier.

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Dans cette logique, la COPIRE Centre a choisi cette année de s’intéresser aux territoires de Dreux et Châteauroux. Il convenait cependant de savoir sur quel découpage se basait-on pour l’étude car comme le montre le graphique ci-dessous les territoires sont soumis à divers découpages qui répondent aux logiques d’intervention de différents acteurs : les bassins de formation (rectorat), les bassins d’emploi (DRTEFP), les arrondissements des sous-préfectures, les aires d’intervention des missions locales, etc.

Source : IAAT1

Le choix de la COPIRE Centre a suivi une logique : choisir une limite géographique afin que le volet qualitatif soit cohérent au volet quantitatif. Le choix s’est donc porté aux zones d’emploi définies par l’INSEE puisque les IREF (Indicateurs de la Relation Emploi-Formation) et Cahiers de l’ORFE se construisent sur ce découpage.2 D’autre part, selon la définition donnée par l’INSEE, la zone d’emploi répond au plus près aux champs de notre étude puisque étant un espace géographique à l’intérieur duquel l’essentiel des actifs résident et travaillent, elle nous permet ainsi d’étudier les caractéristiques de la population dans son environnement social et professionnel et d’autre part les caractéristiques du tissu économique local.

1Institut Atlantique d’Aménagement des Territoires. 2 « Une zone d'emploi est un espace géographique à l'intérieur duquel la plupart des actifs résident et travaillent. Effectué conjointement par l'Insee et les services statistiques du Ministère du Travail, le découpage en zones d'emploi constitue une partition du territoire adaptée aux études locales sur l'emploi et son environnement. Les déplacements domicile-travail constituent la variable de base pour la détermination de ce zonage. Le découpage respecte nécessairement les limites régionales, et le plus souvent les limites cantonales (et donc a fortiori départementales) [...]. Défini pour la France métropolitaine, il comporte actuellement 348 zones. » Source : INSEE, http://www.insee.fr/fr/nom_def_met/definitions/html/zone-emploi.htm

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Recherche documentaire/Prise de connaissance des éléments quantitatifs sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux.

Le premier mois de l’action COPIRE Centre a consisté à prendre connaissance des différents éléments quantitatifs concernant la région Centre et plus particulièrement des territoires de Dreux et Châteauroux :

- l’histoire et les caractéristiques, - l’aménagement du territoire, - la population et la démographie, - l’économie, - l’emploi, - le marché du travail, - la formation Choix de la population à enquêter

Chaque acteur en présence sur un territoire a sa propre logique, sa propre approche, son propre champ de compétences et d’actions. Chacun est détenteur d’une part d’expertise et de possibilités d’actions sur les champs de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social. En collaboration avec les comités d’appui locaux de la COPIRE Centre présents sur l’Eure-et-Loir et sur l’Indre et avec les conseillers OPCALIA Centre, une liste d’acteurs pertinents à rencontrer a été construite. � Les entreprises locales et leurs représentants (représentants de la direction et représentants du personnel)

Entreprises du territoire (PME, TPE, filiales de groupes) Entreprises d’intérim Entreprises d’insertion Entreprises de l’économie sociale et solidaire : mutuelles, SCOP (sociétés coopératives de production), SCIP (sociétés d’intérêt collectif), CAE (coopératives d’activités et d’emplois) et les associations Associations et clubs d’entreprise, de commerçants � Les syndicats d’employeurs en particulier leurs représentations locales CGPME (Confédération générale des petites et moyennes entreprises) MEDEF (Mouvement des entreprises de France) UPA (Union professionnelle artisanale) � Les syndicats de salariés, en particulier leurs représentations locales CFDT (Confédération Française Démocratique du Travail) CFE-CGT (Confédération Française de l’Encadrement – Confédération Générale des Cadres) CFTC (Confédération Française des Travailleurs Chrétiens) CGT (Confédération Générale du Travail) CGT-FO (Force Ouvrière) � Les branches professionnelles, en particulier leurs représentations locales UIMM (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) FFB (Fédération Française de Bâtiment)

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� Les chambres consulaires Chambres de commerce et d’industrie Chambres des métiers et de l’artisanat � Les organismes de développement Comités d’expansion Agences de développement économique Agences d’urbanisme � Les élus locaux et leurs services des communes des intercommunalités des territoires de projet (agglomération, pays, PAR, etc.) des Conseils généraux du Conseil régional � Les services de l’Etat Préfectures DRTEFP (Directions Régionales du Travail, de l’Emploi et de la Formation Professionnelle) DDTEFP (Directions Départementales du Travail, de l’Emploi et de la Formation professionnelle) � Les partenaires institutionnalisés de l’emploi ANPE et les Agences locales pour l’emploi (ALE) ASSEDIC Plans locaux d’insertion par l’économique (PLIE) Maisons de l’emploi et de la formation (MEF) Missions locales � Les organismes de formation Etablissements du ministère de l’éducation nationale (lycées, GRETA) AFPA (Association pour la Formation Professionnelle des Adultes) Centre de formation d’apprentis (CFA) Ces différents acteurs sont tour à tour stratèges, financeurs et opérateurs d’actions locales. Le tableau présenté dans les pages suivantes identifie les logiques d’actions de chacun d’entre eux.

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Tableau des logiques d’acteurs

Acteurs Logiques territoriales Logiques liées à l’emploi et la

formation Entreprises -Logique territoriale variable

liée aux réalités du marché, mais souvent faible, etc.

- Recrutement - Participation à la qualification de la main d’œuvre locale (apprentissage, stages, etc.)

Outils et leviers - Actions interentreprises - Financement d’actions - Partenariats

Syndicats d’employeurs - Renforcement de la représentation territoriale - Défense des intérêts des employeurs

- Résolution de problèmes qui touchent localement les employeurs

Outils et leviers - Accords interprofessionnels et de branches - Expertise dans les domaines de l’emploi, de la formation, etc.

Syndicats de salariés -Renforcement de la représentation territoriale - Défense des intérêts des salariés

- Résolution de problèmes qui touchent localement les salariés

Outils et leviers - Accords interprofessionnels et de branches - Expertise dans les domaines de l’emploi, de la formation, etc.

Branches professionnelles - Défense et représentation des intérêts des entreprises -Conseil, appui aux entreprises

- Valorise l’image de la profession - Travaux prospectifs sur renouvellement et valorisation des emplois - Engage le dialogue social

Outils et leviers - Offres de formation, de services - Appui aux entreprises - Accords de branches - Mise en place d’actions

- Résolution de problèmes qui touchent les entreprises - Développement des outils de formation (contrats de professionnalisation, DIF, etc.)

Chambres consulaires - Servir les intérêts des entreprises

- Résolution de problèmes de recrutement et reprise qui touchent localement les professionnels.

Outils et leviers - Offre de formations, de services - Appui aux entreprises, aux candidats créateurs

Opérateurs sociaux (associatifs – missions locales, entreprises d’insertion, etc.)

- Intégration dans les dispositifs locaux des politiques nationales, régionales, départementales - Pérennité par des conventionnements et des prestations

- Contribution à l’avancement de la situation dans leur domaine d’actions

Outils et leviers - Offre de services diverse (accueil de publics, formation, logement, insertion, services aux parents, etc.) - Portage d’actions

Opérateurs publics (services des collectivités locales)

- Mise en œuvre des politiques des collectivités locales

- Gestion de dispositifs sociaux, d’insertion

Outils et leviers - Offre de services diverses (accueil de publics, logement, insertion, services aux parents, etc.) - Portage d’actions

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Acteurs Logiques territoriales Logiques liées à l’emploi et la formation

Services de l’emploi déconcentré de l’Etat

- Articulation du développement économique et de l’emploi

- Déclinaison des politiques nationales de l’emploi

Outils et leviers - Services déconcentrés - SPE local (diagnostic et plan local pour l’emploi) - Financement d’actions

Autres services de l’Etat - Déclinaison locale des politiques nationales

- Faire valoir les interactions avec thèmes de travail spécifiques (formation initiale, affaires sociales, jeunesse et sports, PME, pôles de compétitivité, etc.)

Outils et leviers - Services déconcentrés - Financement d’actions

Préfets - Garants de la cohérence dans la mise en œuvre déconcentrée des politiques de l’Etat

- Animateurs de la cohérence entre les politiques de l’Etat et les politiques territoriales de l’emploi

Outils et leviers - Services déconcentrés - Arbitrages

Union Européenne - Appui au développement régional

- Mesures emploi, égalité des chances, formation, développement économique

Outils et leviers - Financement (Fonds Européens) Elus locaux (communes, intercommunalité)

- Gestion de leur territoire/ Satisfaction des besoins des habitants - Animateurs des projets du territoire

- Favoriser l’emploi et l’insertion des habitants - Favoriser l’attractivité du territoire

Outils et leviers - Services sociaux - Services à la population (crèches, etc.) - Réalisation d’équipements

Intercommunalités - Elaboration du projet de territoire et mise en œuvre de son programme d’actions

- Développement économique et social

Outils et leviers - Compétence/service développement économique - Compétence/service aménagement de l’espace - Compétence/service action sociale - Financement d’actions

Pays - Elaboration du projet de territoire, signature de la Charte et mise en œuvre du programme d’actions

- Intégration d’un volet emploi au projet global du territoire

Outils et leviers - Conseil de développement - Structure porteuse du pays - Contractualisation avec les porteurs de projet - Financement d’actions

Conseil régional - Cohérence entre les stratégies locales et régionales - Programmation et contractualisation avec des territoires locaux et l’Etat

- Elaboration et mise en œuvre des politiques de formation professionnelle et développement économique - Orientation du développement économique

Outils et leviers - Dispositifs régionaux territorialisés - Observatoires et autres structures régionales

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Acteurs Logiques territoriales Logiques liées à l’emploi et la

formation Conseils généraux - Responsabilité de l’action

sociale et l’insertion - Programmation et contractualisation avec des territoires locaux

- Mise en œuvre des politiques sociales et de l’insertion

Outils et leviers - Dispositifs départementaux territorialisés - Observatoires et autres structures départementales

ANPE - Responsable du suivi du marché

- Placement des demandeurs d’emploi

Outils et leviers - Agences locales - Contractualisation avec les employeurs et les demandeurs d’emploi - Contractualisation avec les collectivités (maisons de l’emploi)

ASSEDIC - Gestion de l’assurance chômage (inscription, indemnisation des chômeurs

- Inscription, suivi, indemnisation des demandeurs d’emploi, versement d’aides au retour à l’emploi - Paiement d’allocations versées par l’Etat

Outils et leviers - Sites d’accueil - Etudes des marchés locaux de l’emploi et proposition de mesures adaptées aux réalités locales - Financement de Formations

Organismes de formation - Elaboration de l’offre de formation - Mise en œuvre des politiques régionales

- Construction des réponses concrètes aux demandes locales

Outils et leviers - Prestation de formations diverses Source : Ministère de l’Emploi, de la Cohésion sociale, cahier thématique, « Animer une démarche de dialogue social territorial élargi vers un projet local pour l’emploi ».

La liste et le tableau présentés ci-dessus mettent en évidence la multitude d’acteurs intervenant sur les champs de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social. En conséquence, dès la construction de la liste d’acteurs et d’entreprises à rencontrer, des priorités ont été fixées. En ce qui concerne la construction de la liste d’entreprises à rencontrer, plusieurs critères ont été posés au préalable afin que l’échantillon retenu soit diversifié :

- la taille (de 0 à 50 salariés, de 50 à 250 salariés, plus de 250 salariés) - les secteurs d’activité (secteurs d’activité les plus représentés, secteurs

d’activité en développement, secteurs d’activité en déclin) - l’implantation (zone rurale, zone urbaine)

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Choix de la méthode de recueil des informations Différentes techniques d’enquête existent : le questionnaire, l’observation, l’entretien directif, l’entretien non-directif, l’entretien semi-directif, etc. Au vu de l’action COPIRE Centre dont le but principal est de recueillir des informations sur l’Emploi, la Formation et le Dialogue Social sur les bassins d’emploi de Dreux et de Châteauroux, l’entretien semi-directif a été privilégié.

« En sciences humaines, on dispose de quatre grands types de méthodes : la recherche documentaire, l’observation, le questionnaire, l’entretien. Chacune de ces approches correspond à un type de questionnement, et seuls le questionnaire et l’entretien sont des méthodes de production de données verbales […]. Questionnaire et entretien s’inscrivent dans des démarches méthodologiques différentes. […] Le questionnaire provoque une réponse, l’entretien fait construire un discours. […] Par ailleurs, lorsque le sujet répond à un sondage, rien n’est dit du contexte dans lequel les réponses sont formulées, ni des critères de jugement qui les sous-tendent. […] Contrairement aux opinions, les discours recueillis par entretien ne sont pas provoqués ni fabriqués par la question mais –bien que co-construits par le processus interlocutoire. » Source : Alain BLANCHET & Anne GOTMAN, « L’enquête et ses méthodes : l’entretien », Ed. Nathan, 1992, p.40

Construction des guides d’entretien

Le choix d’une enquête par entretien semi-directif auprès de différents acteurs impose la construction de guides d’entretien. Au vu de leurs logiques d’actions, les acteurs présentés précédemment ont été regroupés en six grands groupes :

- les partenaires sociaux - les entreprises - les branches professionnelles - les collectivités territoriales - le Service Public de l’Emploi - les chambres consulaires

Ces guides d’entretien ont été construits en collaboration avec les membres du Comité de Suivi régional de la COPIRE Centre et avec l’appui méthodologique de l’ORFE du GIP ALFA Centre. Par la suite, ils ont été testés et validés par le Comité de Suivi. Ces guides d’entretien suivent un même fil conducteur et ont des thèmes communs. Les guides d’entretien (collectivités territoriales et Service Public pour l’Emploi) abordent dans le même ordre :

1. Caractéristiques du territoire 2. Aménagement et développement du territoire 3. Emplois et compétences 4. Formation 5. Partenariat, Dialogue social

Quant aux guides d’entretien des entreprises ainsi que ceux des branches professionnelles, ils suivent les thèmes suivants :

1. Généralités (contexte, évolution des chiffres d’affaires et des effectifs salariés) 2. Répartition du personnel 3. Gestion du personnel 4. Formation initiale 5. Formation professionnelle continue 6. Partenariat, dialogue social

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Construction d’un argumentaire présentant l’action COPIRE

Par la suite, il a été important de construire un argumentaire afin de bien présenter la mission COPIRE Centre aux acteurs/entreprises qui seraient sollicités tout au long de l’étude. Deux outils ont été construits :

- un courrier de la COPIRE Centre - une plaquette de communication

Prise de contact

La prise de contact téléphonique a semblé être le moyen le plus approprié pour la première prise de contact avec les différents acteurs et/ou entreprises que nous souhaitions rencontrer. Suite à la prise de rendez-vous et à ce premier contact avec les entreprises et/ou acteurs, il convenait de présenter par mail, fax ou courrier l’argumentaire de la mission COPIRE Centre, tout en rappelant les thèmes de l’entretien, la date et le lieu de l’entretien.

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134 ENTRETIENS REALISES…

Au total, 134 entretiens réalisés sur les bassins d’emploi de Dreux, Châteauroux et en région Centre. 58 entretiens concernent la zone d’emploi de Dreux :

- 23 entretiens avec des représentants de direction d’entreprises locales (Dirigeants, RRH, DAF, etc.)

- 12 entretiens avec les représentants du personnel de ces entreprises - 7 entretiens avec les organisations syndicales (patronales et salariales) - 15 entretiens avec divers acteurs de l’Emploi et de la Formation (SPE3, branches

professionnelles, chambres consulaires, collectivités territoriales)

68 entretiens concernent la zone d’emploi de Châteauroux : - 30 entretiens avec des représentants de direction d’entreprises locales (Dirigeants,

RRH, DAF, etc.) - 16 entretiens avec les représentants du personnel de ces entreprises - 7 entretiens avec les organisations syndicales (patronales et salariales) - 15 entretiens avec divers acteurs de l’Emploi et de la Formation (SPE, branches

professionnelles, chambres consulaires, collectivités territoriales) 8 entretiens en région Centre, principalement les branches professionnelles régionales :

- L’AFT-IFTIM (Association pour le développement de la Formation Transport) - L’ANFH (Association Nationale pour la Formation Hospitalière) - La FFB (Fédération Française du Bâtiment) - La FRTP (Fédération Régionale des Travaux Publics) - Le GREPIC (Groupement régional des établissements pharmaceutiques industriels du

Centre) - L’UIC (Union des Industries Chimiques) - L’UIMM (Union des Industries et Métiers de la Métallurgie) - TLF (Fédération des entreprises de Transport et Logistique de France)

…dont 52 entreprises4

Les entreprises rencontrées constituent un panel très divers en termes de taille, de métier mais également en termes de structuration, de situations économiques et sociales.

Entreprises rencontrées par taille

Nombre d’entreprises %

Moins de 50 salariés 15 28,8 %

De 50 à 249 salariés 26 50,0 %

Plus de 250 salariés 11 21,2 %

Total 52 100,0 %

Des profils très différents : - les filiales de groupes (très grosses entreprises) - Des moyennes entreprises leaders dans leur domaine - Les « 20-50 salariés » en mutation économique - Les TPE-TPI

3 SPE : Service Public de l’Emploi 4 Hors entreprise d’intérim

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3ème partie

Zoom sur la zone d’emploi de Dreux

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PRESENTATION DE LA ZONE D’EMPLOI DE DREUX

Introduction Située à l’extrême nord de la région Centre, en Eure-et-Loir, la zone d’emploi de Dreux fait partie des quatre zones franciliennes que compte la région Centre avec celles de Chartres, Pithiviers et Montargis. En conséquence, elle bénéficie d’une position géographique privilégiée en se situant dans l’aire du développement du bassin d’emploi parisien et sur les aires de circulation Est-Ouest, Paris-Basse Normandie (RN12) mais surtout Nord-Sud (contournement par l’Ouest de la région parisienne). De nombreux acteurs locaux reconnaissent cet atout de la proximité de Paris. Comme le souligne l’extrait précédent, les enjeux et les dynamiques à l’œuvre aujourd’hui sur le bassin d’emploi de Dreux sont étroitement liés à cette proximité avec la région Ile de France :

« L’analyse socio-économique du tissu Drouais doit prendre en considération une caractéristique essentielle du bassin à savoir sa proximité avec l’Ile-de-France. Une caractéristique que le Drouais possède au même titre que les bassins de Chartres, Montargis et Pithiviers en région Centre. Cette proximité avec l’Ile-de-France a bénéficié au bassin, mais elle induit également des tensions et des déséquilibres sur ces territoires et particulièrement sur le Drouais ».5

Dans un passé récent, cette proximité avec la région Ile de France a eu de nombreuses incidences économiques et en termes d’emploi, notamment lors des mouvements de décentralisation des années 1960/1970 : nombreuses implantations d’industries de main d’œuvre (électronique, pharmacie) et arrivée importante d’immigrés. Les acteurs locaux rencontrés ont bien souvent souligné les effets liés au mouvement de décentralisation :

« Il y a eu une 1ère vague décentralisation dans les années 1960 : arrivée de Philips/Renault, installation de grosses entreprises de la métallurgie, du caoutchouc, de l'électronique, de l'automobile. Dreux est devenu une ville ouvrière. Un grand nombre d’entreprises, les deux tiers, sont des entreprises de plus de 1000 salariés. »

Organisation syndicale salariale Néanmoins, Dreux peut apparaître aux yeux de nombreux interlocuteurs comme « excentré », « mal relié aux métropoles régionales et notamment à sa capitale Orléans » et est en conséquence « mal intégré à l’identité régionale » :

« L'Eure-et-Loir est le département le plus au Nord du département, presque dans la Normandie. C’est le seul département qui a le chef lieu, la capitale régionale non reliée directement par l'autoroute. Ainsi, le département ne se sent pas dans la région Centre, il se sent comme une extension naturelle de la région parisienne. »

Organisation syndicale patronale

« Dreux est considéré comme le vilain petit canard. Le bassin d'emploi drouais n'est ni beauceron, ni parisien. En 1995, il y a une discussion pour rattacher Dreux à la Normandie et à la région parisienne. »

Collectivité Territoriale

5 Source : Portrait de l’aire urbaine de Dreux, Edition 2004

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L’histoire économique de Dreux

« Au début du vingtième siècle, Dreux compte 9 600 habitants dont les logements occupent la vallée et le coteau nord. Vernouillet compte 600 habitants localisés dans quatre petits hameaux. En 1921, le maire de Dreux, Maurice Violette, crée une des premières « Habitations à Bon Marché » de France. Il entreprend alors la construction de maisons ouvrières sur les plateaux nord et sud. Au début de la deuxième guerre mondiale, les deux quartiers (Foch au nord, Rochelles au sud) regrouperont 400 habitations et sont séparés du centre par des espaces non urbanisés. Dreux compte alors 13 300 habitants et Vernouillet 880 habitants. En 1936, une loi oblige les entreprises travaillant dans l’armement à s’éloigner à plus de 100 km de Paris. L’Eure-et-Loir est particulièrement concernée par cette vague de « déplacement » des entreprises. A cette époque, l’industrie drouaise se spécialise dans la mécanique (armement ferroviaire, chars). Un certain nombre d’établissements ainsi déplacés ont contribué au développement industriel de l’après guerre. Après 1945, Dreux accueille une cité américaine et bénéficie, de nouveau, de la politique de décentralisation. Le desserrement des entreprises parisiennes concerne cette fois l’électronique (Radiotechnique), et l’industrie automobile. Les plateaux nord et sud sont investis par des opérations de construction de logements ainsi que par des zones d’activités. Pendant les années 1970 et 1980, le développement de l’agglomération a continué sur sa lancée. La population passe ainsi de 18 000 habitants à plus de 40 000. Depuis le début des années 1990, certains secteurs de l’industrie connaissent des difficultés économiques et des restructurations successives. On constate parallèlement une rupture dans le développement démographique de l’agglomération et un déplacement de l’aire urbaine vers l’Ouest. »

Source : Portrait de l’aire urbaine de Dreux, Edition 2004

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La Zone d’emploi de Dreux en chiffres6 Population

o Population totale en 1999 : 120 298 habitants (soit 29,5 % des eulériens) o Structure de la population en 1999

� Part des hommes : 49,5 % � Part des femmes : 50,5 % � Part des jeunes (moins de 25 ans) : 34,3 % (29,9 % en région) � Part des sans diplômes (25-29 ans) : 20,3 % (13,9 % en région)

o Population active en 2005 : 55 400 (projection) Emploi

o 7 165 établissements employeurs en 2006 o 33 190 salariés des entreprises privées au 31.12.2005 o Evolution des effectifs salariés 1999-2005 : -5,1 % o Structure des emplois salariés en 1999 :

� Part des emplois industriels : 33,3 % (22,2 % en région) � Part des ouvriers : 36,4 % (30,5 % en région) � Part des employés : 24,9 % (28,6 % en région) � Part des professions intermédiaires et cadres : 29,3 % (31,2 % en région)

o Principaux secteurs industriels :

� Pharmacie, parfumerie, entretien (6,3 % des effectifs en 2006) � Industries des équipements mécaniques (5,2 % des effectifs en 2006) � Industries des équipements du foyer (4,9 % des effectifs en 2006)7

Formation initiale professionnelle et continue

o 2 576 jeunes inscrits en formation dans la zone en 2004-2005 � Part des CAP/BEP : 50,2 % (45,1 % en région) � Part des formations tertiaires : 63,2 % (58,0 % en région)

o 4 097 jeunes résidents en formation dans la zone en 2004-2005 Marché du travail8 Offres d’emploi

o 3 609 offres d’emploi enregistrées au 31.12.2006 o Evolution des offres d’emploi 2005-2006 : -20,0 % o Principaux domaines :

� Services aux particuliers et aux collectivités (14,5 %) � Commerce (11,8 %) � Transports, logistique et tourisme (10,6 %)

Demandes d’emploi

o Taux de chômage au 31.12.2007 : 9,9 % (7,1 % dans l’Eure-et-Loir) o 5 305 DEFM de cat.1 fin 2006 (dont 46,2 % de femmes et 23,3 % de -25 ans) o Evolution des demandeurs d’emploi 2005-2007 : -4,9 % o Principaux domaines en 2006 :

� Services aux particuliers et aux collectivités (14,9 %) � Commerce (12,5 %) � Transports, logistique et tourisme (11,9 %)

6 Les données sont issues essentiellement des Cahiers et IREF de l’ORFE (Observatoire Régional de l’Emploi et de la Formation) 7 Données provisoires 2006, Estimations, INSEE 8 Certaines données de la DRTEFP viennent compléter les données de l’ORFE.

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POPULATION

Une population croissante… Peuplée de 120 298 habitants au recensement de 1999, la zone d’emploi de Dreux est la septième de la région Centre. Elle rassemble 4,9 % de la population et 5,0 % des actifs de la région. Avec 31 822 habitants, l’agglomération de Dreux comptabilise 26,5 % de la population de la zone. Depuis la décennie 1960, la zone d’emploi de Dreux affiche une croissance démographique, notamment du fait de soldes naturels et migratoires très favorables. Néanmoins, cette croissance se ralentit très fortement depuis 1990 (+0,13 % par an contre 0,32 % en région Centre) après une forte croissance entre 1982 et 1990 (+1,65 % contre 0,58 % en région Centre). Cet essoufflement est essentiellement lié à une détérioration du solde migratoire (-0,41 % entre 1990 et 1999 contre 0,87 % entre 1982 et 1990) mais aussi à la mauvaise conjoncture économique.9 Ainsi, la zone d’emploi de Dreux est la zone qui connaît la plus faible croissance démographique entre 1990 et 1999 parmi les franges franciliennes (Dreux (+0,1 %), Chartres (+0,6 %), Pithiviers (+0,7 %), Montargis (+0,6 %)).10 La commune de Dreux a même vu sa population décroître de près de 10 % entre 1990 et 1999.11

Evolution de la population

Source : INSEE, 1999

9 Portrait de l’aire urbaine de Dreux. Comme le souligne ce rapport, l’évolution démographique est bien sûr corrélée à l’évolution économique : « L’essor industriel, engagé dès avant la seconde guerre mondiale, explique largement le développement démographique de l’aire urbaine de Dreux. Ainsi, de 15 000 habitants dans les années quarante, l’aire urbaine rassemble aujourd’hui environ 58 000 habitants, ce qui, au fil des années, a nécessité la construction de nombreux logements et notamment de logements sociaux pour accueillir de nouvelles populations. Cette évolution n’a toutefois pas été régulière. Ainsi, la réduction des effectifs industriels dans les années 1990, générale en France, a été proportionnellement plus marquée dans la région drouaise du fait de la fermeture d’usines ou de réductions d’emplois dans les établissements existants. L’unité urbaine a dès lors connu un relatif déclin ; sa population a décru de quelque 4,9 % entre les recensements de 1990 et de 1999 ». 10 On appelle « franges franciliennes » les territoires jouxtant immédiatement l’Ile de France. 11 ORFE, GIP ALFA CENTRE, Cahier, p.21 (Cf. Recensement dans l’Eure-et-Loir : données sur le sexe, l’âge, l’activité et le logement- INSEE C

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Taux démographique

Année 1990-1999 ZE Dreux Région Centre Variation de la population en% 0,1 0,3 due au solde naturel en % 0,5 0,2 due au solde migratoire en % -0,4 0,1

Source : INSEE, 1999

… jeune

La zone d’emploi de Dreux se singularise en région par sa part importante de jeunes. En effet, selon un rapport élaboré par la préfecture de la région Centre, la zone d’emploi de Dreux compte en 1999 1,6 personnes de moins de 20 ans pour une de plus de 60 ans. Un ratio supérieur à celui du département (1,3) et plus encore à celui de la région (1).12 D’ailleurs avec un taux de 28,9 %, la zone d’emploi de Dreux est la zone de la région Centre qui affiche la part la plus élevée des moins de 20 ans.

Répartition de la population par âge et par sexe

Source : ORFE

12 Extrait du rapport intitulé « Les franges franciliennes en région Centre » élaboré par la Préfecture de la région Centre en décembre 2001.

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…faiblement qualifiée Autres caractéristiques de la population de Dreux : son faible niveau de qualification. En effet, les indicateurs statistiques des Cahiers de l’ORFE montrent que la population de la zone est nettement moins diplômée que la moyenne régionale, elle-même désavantagée par rapport au niveau national. Selon l’ORFE, la part des personnes non diplômées ou titulaires d’un BEPC ou d’un CEP atteint 42 % contre 35,5 % en région Centre. Parmi elles, les personnes sans aucun diplôme sont proportionnellement beaucoup plus nombreuses qu’en région, notamment chez les jeunes. En effet, pour les jeunes de 25 à 29 ans, la part des non diplômés dépasse les 20 %. De nombreux acteurs locaux interrogés ont souligné cette problématique dès le début des entretiens.

« La population de Dreux a de faibles niveaux de qualification et de formation. De plus, certaines personnes ont des problèmes d'illettrisme. Ce problème a été découvert lors des 1ers plans de restructuration.

Collectivité territoriale

« La population est jeune, d’origine étrangère (2ème ou 3ème génération) et sort généralement du système scolaire sans diplôme. »

Collectivité territoriale « Les 2/3 n'ont aucune compétence. Par ailleurs, les entreprises ont une approche assez dure de la population ("gens qui ne veulent pas travailler"). »

Service Public de l’Emploi «Population très peu mobile, très peu qualifiée et maîtrisant mal les savoirs de base. »

Centre de Formation

« La population est très peu qualifiée. Une bonne partie n'a même pas le CAP/BEP ou en ont un mais ne l'ont pas valorisé. »

Agence d’intérim

« Population peu qualifiée. Pour les postes qualifiés, les entreprises ou nous mêmes sommes obligés de recruter sur l'extérieur. »

Agence d’intérim

« Population très assistée. »

Agence d’intérim

Selon certains acteurs publics, un nombre important de jeunes sortent prématurément su système scolaire avant 16 ans sans diplôme et rencontrent de fortes difficultés d’insertion sur le marché du travail. « Population jeune » et « peu qualifiée » tels furent les principaux éléments soulignés par les acteurs de la zone d’emploi drouaise en ce qui concerne la population. A ce faible niveau de qualification, s’ajoutent d’autres problèmes tels que l’illettrisme, les problèmes comportementaux et de délinquance, la discrimination, etc.

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POPULATION ACTIVE

Plus de 55 000 actifs en 200513 En 2005, la zone d’emploi de Dreux compte 55 400 actifs dont 33 200 salariés. Cette population active est légèrement en hausse depuis le recensement de 1999, avec un taux de croissance annuel moyen de 0,2 % soit 666 actifs de plus qu’en 1999. Cependant, on constate un fort ralentissement depuis 1982 (entre 1982-1990 : +1,63 % par an ; entre 1990-1999 : +0,56 % par an). Ce ralentissement est principalement dû à un solde migratoire négatif (-0,76) alors qu’il était auparavant positif (0,67 % entre 1982-1990). De part ses spécificités industrielles et son histoire économique liées notamment au mouvement de décentralisation économique survenu dans les années 1960, la zone d’emploi de Dreux compte dans sa population active une part élevée d’ouvriers (36,4 % contre 30,5 % de moyenne régionale). Cette population active ouvrière est composée majoritairement d’hommes : elle compte 15 000 hommes et 5 000 femmes. Par ailleurs, la main d’œuvre locale est peu qualifiée : en 1999, 15,6 % des emplois sont des emplois d’ouvriers non qualifiés (13,1 % en région Centre). Répartition de la population active selon la catégorie socio-professionnelle (CSP)

Source : ORFE, INSEE, 1999

Une zone d’emploi « exportatrice de main d’œuvre »

La situation de l’emploi sur le territoire drouais est également marquée par l’importance des mobilités alternantes domicile-travail. Avec plus de 25 000 déplacements domicile-travail quotidiens, la zone d’emploi de Dreux est l’une des quatre zones les plus ouvertes de la région Centre, après celles de Chartres, Orléans et Tours. Près des trois quarts de ces mouvements concernent des sorties. En effet, près de 17 000 actifs résidents se déplacent quotidiennement pour travailler en dehors de la zone, principalement vers la région Ile-de-France (Versailles, Paris, etc.) et la Haute-Normandie (Evreux).14 Ainsi, le territoire de Dreux enregistre deux fois plus de sorties que d’entrées (16 978 sorties, 8 657 entrées soit un solde migratoire négatif de -8 231).

13 La population active comprend la population active ayant un emploi (quelque soit le secteur d’activité de l’entreprise dans lequel elle travaille), les chômeurs qui ont déjà travaillé (la catégorie sociale est alors renseignée par rapport à leur ancien poste) et les militaires du contingent. 14 Les déplacements domicile-travail quotidiens dessinent une géographie de l’emploi essentielle à appréhender pour comprendre le fonctionnement des économies locales et agir efficacement dans les domaines de

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La zone d’emploi de Dreux affiche ainsi en 1999 comme la majorité des zones d’emploi de la région Centre un excédent de main d’œuvre. En effet, on comptabilise 199 sorties pour 100 entrées. Plus de trois actifs en emploi sur dix travaillent en dehors de leur zone de résidence et deux emplois locaux sur dix sont occupés par des non-résidents. Ainsi, avec un taux de chômage élevé et largement supérieur à la moyenne régionale, la zone d’emploi de Dreux présente un marché du travail déséquilibré. En effet, comme nous l’indique un rapport de l’INSEE, le rapprochement entre taux de couverture, rapport entre les sorties quotidiennes des actifs en emploi d’un territoire et les entrées dans ce même territoire, et taux de chômage donne des éléments d’appréciation de l’équilibrage entre l’offre et la demande d’emploi. De ce fait, « des sorties ou des entrées en nombre associées à un chômage important pourraient ainsi pointer des difficultés d’adéquation entre l’emploi offert localement et la main d’œuvre résidente en termes de volume ou de qualification ».15 D’après certains acteurs locaux de Dreux, ce nombre important des déplacements quotidiens domicile-travail entre la zone d’emploi de Dreux et les bassins d’emploi parisiens semble expliquer les difficultés d’adéquation entre les offres d’emploi et les demandes d’emploi. Les bassins d’emploi de Paris sont dynamiques et présentent un vivier important d’offres d’emploi d’un point de vue quantitatif et qualitatif. Ainsi, ils attirent une partie de la population. Selon la Mission Locale de Dreux, de nombreux jeunes partent travailler quotidiennement sur les bassins d’emploi de l’Ile de France, notamment dans les Yvelines, car « il y a une diversité des offres d’emploi peu qualifiées en phase avec leurs compétences, leur bas niveau de qualification ». La forte baisse des emplois industriels sur Dreux, l’attractivité des salaires des bassins parisiens expliquent également ces phénomènes de mouvements de main d’œuvre.

l’aménagement du territoire et de l’emploi. Ils participent de l’équilibrage entre offre d’emploi et main d’œuvre sur un territoire et contribuent donc à une organisation spécifique des marchés du travail locaux. 15 INSEE CENTRE INFFO, « Déplacements domicile-travail et marchés du travail en région Centre », n°117, Février 2003

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Les déplacements quotidiens domicile-travail avec la zone de Dreux

Entrées Sorties Solde Ensemble 8 657 16 978 -8 321 Région Centre 2 807 3 178 -371 Ile de France 1 252 10 969 -9717 Haute-Normandie

3 996 2 365 1 631

Autres régions 267 326 -59 Source : ORFE, INSEE, 1999

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LE TISSU ÉCONOMIQUE ET L’EMPLOI

Une zone d’emploi fortement industrialisée En termes d’emplois, le tissu économique du Drouais se caractérise par une très forte industrialisation produite par le mouvement de décentralisation d’entreprises franciliennes dans les années 1950-1960. En effet, en 2005, la part du secteur industriel dans l’emploi salarié est de 26,3 % sur le bassin d’emploi de Dreux contre 20,4 % en région centre. Toutefois, avec de nombreuses fermetures d’entreprises, cette part est en forte diminution depuis 1999 où elle atteignait 36,0 %.16 En contrepartie, on note une faible représentation du secteur des services aux entreprises : en 2005, il représente 50,3 % des emplois salariés contre 58,5 % en région Centre.17

L’emploi salarié sur la zone de Dreux Secteurs d'activité 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Agriculture 560 573 549 544 574 556 541 Bâtiment 1 947 2 159 2 143 2 092 2 044 2 075 2 266 Industrie 12 603 12 809 11 828 11 144 10 145 9 669 8 750 Commerce 4 069 4 424 4 638 4 747 4 904 4 871 4 941 Services 15 795 16 109 15 681 15 740 15 572 15 753 16 692 Ensemble de la zone 34 974 36 074 34 839 34 267 33 239 32 924 33 190

Source : ORFE, INSEE-ASSEDIC (estimation d’emploi)

…avec de forts pôles industriels

Les industries des équipements du foyer, la pharmacie et les industries des équipements électriques et électroniques constituent les principales activités économiques du bassin de Dreux.18 Chacune de ces activités industrielles regroupe en 1999 plus de 4 % de l’emploi de la zone, contre en moyenne 1,5 % pour la région.

16ORFE, GIP ALFA CENTRE, « IREF, Zone d’emploi de Dreux », Décembre 2006. 17 Cette tendance est constatée sur l’ensemble des zones d’emploi dites « franges franciliennes » : « Le tissu

économique des franges franciliennes se caractérise par une très forte industrialisation. Fin 1999, 30 % des salariés travaillent dans un secteur industriel, très au-delà de la moyenne régionale (24 %). Les franges contribuent en fait très largement à la « vocation industrielle » de la région Centre. Le déséquilibre dans la structure sectorielle du tissu productif au profit du « secondaire » est une forte spécificité des franges franciliennes. » (Source : INSEE, « Franges franciliennes en région Centre : éléments de diagnostic », Décembre 2001). 18 « D’industrialisation plus récente, les bassins économiques d’Eure-et-Loir se caractérisent par leur positionnement dans des secteurs en développement. Ainsi la pharmacie-parfumerie constitue la principale spécificité des tissus industriels de Chartres et de Dreux où se sont organisées de véritables filières ». (Source : INSEE, « Franges franciliennes en région Centre : éléments de diagnostic », décembre 2001.)

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Les principaux employeurs en 2007

Raison sociale Code APE Effectifs CENTRE HOSPITALIER 851A - Activités hospitalières 1 800

FCI AUTOMOTIVE FRANCE 312A- Fabrication de matériel de distribution ou commande électrique pour basse tension

665

COMMUNE DE DREUX 751A - Administration publique générale 600

PHILIPS EGP - SAS PHILIPS France 323Z - Fabrication d'appareils de réception, enregistrement ou reproduction du son et de l'image

565

BEAUFOUR IPSEN INDUSTRIE 244C - Fabrication de médicaments 458

ISOBOX TECHNOLOGIES 252C - Fabrication d'emballage en matières plastiques 407

KLARIUS SAS 343Z - Fabrication d'équipements automobiles 350 CORA 521F - Hypermarchés 340 SYNERLAB - SAS SOPHARTEX 244C - Fabrication de médicaments 329

SA SACRED 251E - Fabrication d'autres articles en caoutchouc 280

COMASEC 182J - Fabrication d'autres vêtements et accessoires

250

NORGINE PHARMA 244C - Fabrication de médicaments 244

LABORATOIRES PHARMASCIENCE 244C - Fabrication de médicaments 242 RDSL 748G - Routage 230

SAS FILLON TECHNOLOGIES 295R - Fabrication de machines spécialisées diverses 220

FAMAR L'AIGLE 244C - Fabrication de médicaments 205

SAS FILLON TECHNOLOGIES 295R - Fabrication de machines spécialisées diverses 220

Source : ASSEDIC (estimation d’emploi)

...Mais avec de nombreux sièges sociaux hors du territoire

De nombreux établissements du bassin d’emploi de Dreux ont des centres de décision hors de la région Centre, en majorité en Ile-de-France. Cette situation concerne près d’un quart des salariés (23,3 %). Le mouvement de décentralisation explique en grande partie cette caractéristique. Ainsi, comme d’autres territoires de la région Centre, l’activité industrielle de la zone de Dreux est fortement dépendante de grands groupes nationaux voire internationaux. Comme nous le souligne un rapport cette dépendance fragilise l’activité économique de la zone : « La présence de grosses unités dépendant de groupes français ou étrangers d’entreprises dont le siège social est hors zone peut représenter, en cas de difficultés sectorielles, des risques de fragilisation, et ce malgré la diversité des secteurs couverts et le nombre important de PMI installées dans la zone ».19 Par ailleurs, bien souvent l’activité de ces établissements est essentiellement une activité de production et non de services (services administratifs, de recherche et développement, etc.).

19 (Cf. DOCUP Objectif 2 (2000-2005)- Diagnostic-Région Centre.

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Forte baisse de l’emploi salarié entre 2001 et 2004… La zone de Dreux est l’une des zones les plus industrialisées de la région Centre depuis les années 1970. En raison de sa forte industrialisation, elle connaît au cours des années 1990 et plus récemment entre 2001 et 2004 des mouvements de restructuration et de délocalisation qui entraînent la perte de nombreux emplois industriels. En effet, entre 2001 et 2004, l’emploi salarié a diminué de 5,5 % sur le bassin d’emploi de Dreux, soit une perte de plus de 1 900 emplois. Sur la même période, l’emploi salarié a baissé de 2,5 % dans l’Eure-et-Loir et 0,1 % en région Centre. La zone de Dreux est la zone d’emploi la plus touchée de l’Eure-et-Loir (Nogent (-0,9 %), Châteaudun (+1,5 %), Chartres (-2,5 %)). Cette importante baisse est essentiellement liée à une forte perte d’emplois dans le secteur industriel (-2 159 emplois) et dans le bâtiment (-68 emplois). Les créations d’emploi qui ont eu lieu essentiellement dans le tertiaire (commerce et services aux entreprises) et plus faiblement dans l’agriculture n’ont pas compensé la perte dans les secteurs de l’industrie et du bâtiment. Toutefois, l’année 2005 marque une légère reprise de l’emploi (+0,8 % soit 266 emplois supplémentaires entre 2004-2005) grâce notamment à un fort développement dans le bâtiment (+9,2 % soit 191 emplois) dans les services aux entreprises (+6,0 % soit 939 emplois supplémentaires), et plus légèrement dans le commerce (+1,4 %). En ce qui concerne l’industrie l’année 2005 est l’année la plus « noire » avec une perte de 900 emplois soit près de 10 % des effectifs.

Regard des acteurs sur le tissu économique et l’emploi… Bassin d’emploi fortement industrialisé, forte perte d’emplois dans l’industrie telles sont les évolutions et les tendances majeures mises en évidence par les statistiques. Sont-elles également soulignées par les acteurs locaux ? Quels sont leurs constats vis-à-vis de la situation de Dreux en termes d’économie et d’emploi ? « Tissu très industriel » « bassin déclin », « forte perte d’emplois » sont les expressions souvent évoquées lors des entretiens. Les évolutions constatées à travers les données quantitatives rejoignent donc les données qualitatives issues des entretiens.

« Le tissu est très industriel et composé principalement d’entreprises de main d’œuvre » Collectivité territoriale

« Entre 2000-2005 : perte d'environ 4500 emplois. Les nombreux licenciements n'ont pas été impactés par de l'emploi. »

Acteur institutionnel

« Le bassin est en déclin. Il y a une réorientation vers le tertiaire avec le développement de la grande distribution (Hyper U, Cora, Babou, etc.) et le développement de la logistique» avec l’axe Normandie, Ouest, Centre ».

Service Public de l’Emploi

« Depuis 5 ans que je suis là, j'ai vu la fermeture de gros sites (VALEO, Philips, Dana). Secteurs d'activité sinistrés. »

Organisme de formation

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« Dreux est une ville de production. Il y a peu de tertiaire, quelques banques/assurances mais ce sont des petites entreprises et ne sont pas décisionnelles. Elles dépendent des sièges sociaux de Chartres, d'Orléans, Blois.»

Service Public de l’Emploi « Il y a eu un fort développement entre mi 1960 et mi 1990 des activités liées à la sous-traitance automobile, à l’électronique, à la pharmacie à cause du desserrement de l’ouest parisien. Nombreuses unités de production se sont implantées sans les sièges sociaux. Les entreprises drouaises sont donc des unités de main d'œuvre avec des emplois peu qualifiés, exécutifs et il y a peu d’emplois tertiaires malgré un rattrapage depuis la fin des années 1990 et début 2000. Depuis la fin 1990, nombreuses fermetures. Il y a une très forte désindustrialisation, une très forte pertes d’emplois»

Collectivité Territoriale Importance du tissu industriel, forte perte d’emplois industriels telles sont les tendances qu’on observe à travers les différentes données quantitatives et qui marquent fortement les esprits des acteurs locaux. La zone d’emploi de Dreux comme d’autres territoires en région Centre et plus largement en France, est touchée par une vague de désindustrialisation engendrant des plans sociaux en cascade, de fortes pertes d’emplois industriels. Fortement industrialisée, la zone d’emploi de Dreux ne compense pas ces pertes. Le traumatisme social lié à ces mouvements de restructuration et de délocalisation est important. Cela s’est traduit localement par une perte de l’attractivité (solde migratoire devenu négatif, une diminution de la population active depuis 2002) et une aggravation du chômage.

35

MARCHE DU TRAVAIL

Un taux de chômage élevé… Au 31 décembre 2007, la zone d’emploi de Dreux est la plus touchée de la région Centre avec un taux de chômage de 9,9 %. Ainsi, malgré le passage sous la barre des 10 % (-2,5 points entre 2005 et 2007), l’écart entre la zone d’emploi de Dreux et d’autres zones de référence telles que le département de l’Eure-et-Loir (taux de chômage de 7,1 % au 31 décembre 2007), la région Centre (6,9 %) et la France (8,0 %) reste élevé. Taux de chômage

(en %) Evolution du nombre de demandeurs

d’emploi en fin de mois (en %) A fin juin 2007 1 mois 1 an 2 ans Dreux 9,9 2,3 -12,9 -16,9 Eure-et-Loir 7,1 2,0 -12,5 -23,7 Région 6,9 1,2 -10,4 -19,6 France 8,0 -1,1 -9,2 -18,1

Source : DDTEFP

Evolution des demandes d’emploi de la zone de Dreux

Source : ORFE, ANPE-DRTEFP (Marché du Travail)

… notamment au sein de la population masculine

Fin décembre 2007, 4 605 demandeurs d’emploi de catégorie 1 sont inscrits auprès des ALE20 de la zone d’emploi du Dreux, ce qui représente 37,7 % des demandeurs d’emploi de l’Eure-et-Loir. En un an, le nombre de demandeurs d’emploi a diminué de 12,9 % (-12,5 % dans le département de l’Eure-et-Loir ; -10,4 % dans la région Centre). Parmi l’ensemble des demandeurs inscrits, on note une proportion élevée d’hommes parmi les demandeurs d’emploi : 54,4 % fin décembre 2007 contre 51,2 % en Eure-et-Loir et 49,6 % en région Centre. D’ailleurs, cette part est en constante progression depuis 2002. Enfin, 43,1 % des demandeurs d’emploi inscrits fin décembre 2007 auprès des ALE de la zone d’emploi de Dreux sont au chômage de longue durée. Cette part est d’ailleurs nettement plus élevée que celles du département de l’Eure-et-Loir (41,0 %) et de la région Centre (37,5 %).

20 ALE : Agence Locale de l’Emploi

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Caractéristiques des demandeurs d’emploi inscrits en fin de mois fin décembre

2007 Zone d'emploi

Dreux Eure-et-Loir

Région

Nombre de DEFM 4 605 12 206 70 571 Part des - de 25 ans 20,7 % 21,3 % 20,9 % Part des femmes 45,6 % 48,8 % 50,4 % Part des CLD 43,1 % 41,0 % 37,5 %

Source : DRTEFP Centre Demandeurs d’emploi inscrits en fin de mois selon le domaine professionnel fin

décembre 2006

Nombre de

DEFM

% Variation sur 1 an

(2005/2006) TOTAL dont : 5 305 100,0 % -4,9 % Services aux particuliers et aux collectivités

793 14,9 % -8,5 %

Commerce 664 12,5 % -4,0 % Transports, logistique et tourisme 631 11,9 % +7,7 % Gestion, administration des entreprises

604 11,4 % -13,1 %

Industries de process 408 7,7 % +12,4 % Mécanique, travail des métaux 390 7,4 % -4,9 % Bâtiment, travaux publics 354 6,7 % -5,1 % Santé, action sociale, culturelle et sportive

231 4,4 % -10,1 %

Hôtellerie, restauration, alimentation 218 4,1 % -17,1 % Maintenance 183 3,4 % -5,2 % Electricité, électronique 183 3,4 % +37,6 % Agriculture, marine, pêche 169 3,2 % +1,2 % Communication, information, art et spectacle

103 1,9 % -18,9 %

Matériaux souples, bois, industries graphiques

97 1,8 % -15,7 %

Enseignement, formation 61 1,1 % - 20,8 % Informatique 54 1,0 % -36,5 % Ingénieurs, cadres de l’industrie 45 0,8 % 0,0 % Banque et assurances 38 0,7 % +2,7 % Fonction publique, professions juridiques

36 0,7 % -10,0 %

Etudes et recherche 23 0,4 % -4,2 % Artisanat 20 0,4 % -25,9 %

Source : ORFE, ANPE-DRTEFP

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Peu d’offres d’emplois au regard du volume des demandes d’emploi

En parallèle, le nombre total d’offres d’emploi déposées connaît également un déclin. En effet, fin 2006, 3 609 offres d’emploi ont été déposées par les entreprises de la zone d’emploi drouaise contre 4 510 fin 2005, soit une baisse de 20 %. Ces offres sont en majorité déposées dans les métiers du tertiaire, et plus particulièrement dans les domaines professionnels suivants : « services aux particuliers et aux collectivités » (14,5 %), les « commerces » (11,8 %), les « Transports, logistique et tourisme » (10,6 %), « Gestion, administration des entreprises » (8,2 %) et « santé, action sociale, culturelle et sportive » (8,0 %). Les métiers du bâtiment et des travaux publics regroupent également près de 10 % des offres d’emploi. Quant aux domaines industriels, ils totalisent à peine 20 % des offres dont la moitié concernent les domaines de la « mécanique, travail des métaux » et la « maintenance ». Ainsi, compte-tenu du faible nombre d’offres d’emploi comparé à celui des demandes, le taux de tension, défini par le rapport entre le flux de demandes d’emploi et le flux d’offres d’emploi, est au global extrêmement faible (0,36 contre 0,78 en région). Généralement, on considère qu’il y a une tension à partir de 0,75 c’est-à-dire lorsqu’il y a plus de 3 offres pour 4 demandes d’emploi. Néanmoins, des tensions sont repérables dans certains secteurs d’activités, notamment dans le tertiaire. En effet, nous constatons un déséquilibre entre les offres et les demandes d’emploi. Les activités les plus concernées par ces tensions sont la « Fonction publique, professions intermédiaires » et « l’Enseignement, la formation », pour lesquelles on compte respectivement 1 et 0,62 offres pour un demandeur d’emploi. Les demandes d’emplois dans le secteur «Hôtellerie, restauration, alimentation » apparaissent également peu nombreuses sur le marché du travail au regard du nombre d’offres déposées : on enregistre 0,6 offres d’emploi pour un demandeur d’emploi. Un rapport de l’INSEE souligne cet écart entre l’offre et la demande sur Dreux :

« A Dreux, en dépit d’un tassement démographique, le nombre d’actifs progresse également, même si le rythme est ici inférieur à la moyenne régionale. Mais la demande de travail émanant des entreprises n’a pas toujours suivi cette évolution, générant des tensions plus ou moins vives […]. C’est dans la zone d’emploi de Dreux que le décalage entre la croissance de l’offre et de la demande est le plus important. Les emplois offerts dans le bassin régressent de 6,2 % quand les actifs augmentent de 2,4 %. Cet écart de près de 9 points est du reste le plus élevé de ceux enregistrés dans la région ».21

21INSEE, « Franges franciliennes en région Centre : éléments de diagnostic », Décembre 2001.

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Domaines professionnels Nombre

d'offres enregistrées

Nombre de demandes enregistrées

Taux de tension

Nombre de demandes satisfaites

Indice de

fluidité

Taux d'écoulement

A Agriculture, marine, pêche 151 278 0,54 48 0,17 62,02 B Bâtiment, travaux publics 348 969 0,36 192 0,20 73,62 C Electricité, électronique 75 268 0,28 38 0,14 54,36 D Mécanique, travail des métaux 208 740 0,28 124 0,17 66,09 E Industries de process 118 638 0,18 100 0,16 59,24 F Matériaux souples, bois, industries graphiques 71 174 0,41 31 0,18 66,44 G Maintenance 159 417 0,38 98 0,24 70,00 H Ingénieurs, cadres de l'industrie 21 63 0,33 26 0,41 58,33 J Transports, logistique et tourisme 383 1 117 0,34 185 0,17 62,95 K Artisanat 4 40 0,10 10 0,25 70,15 L Gestion, administration des entreprises 297 1 085 0,27 210 0,19 66,07 M Informatique 17 98 0,17 24 0,24 70,49 N Etudes et recherche 6 42 0,14 13 0,31 65,15 P Fonction publique, professions juridiques 98 98 1,00 24 0,24 73,91 Q Banque et assurances 16 95 0,17 20 0,21 71,21 R Commerce 427 1 356 0,31 232 0,17 67,58 S Hôtellerie, restauration, alimentation 308 515 0,60 83 0,16 71,98 T Services aux particuliers et aux collectivités 523 1 331 0,39 155 0,12 63,92 U Communication, information, art et spectacle 34 197 0,17 33 0,17 68,21 V Santé, action sociale, culturelle et sportive 290 533 0,54 85 0,16 70,76 W Enseignement, formation 55 89 0,62 21 0,24 63,25

Ensemble 3 609 10 143 0,36 1752 0,17 66,3

Source : ORFE, ANPE-DRTEFP (Marché du travail)

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Regard des acteurs sur le marché du travail…

Taux de chômage élevé caractérisé par une forte proportion d’hommes et de jeunes de moins de 25 ans parmi les demandeurs d’emploi, des demandes d’emploi nettement supérieures aux offres d’emploi déposées par les entreprises sont les principaux constats et tendances observés à travers les données quantitatives. L’opinion du Service Public de l’Emploi concernant le marché du travail paraît ici primordiale. D’après eux, comment se porte-il et évolue t-il ? Quelles sont les principales caractéristiques de la main d’œuvre disponible et des offres d’emploi ? Quelles actions mènent-ils pour développer au mieux l’adéquation entre les offres d’emploi et les demandes d’emploi ? Quelles difficultés rencontrent-ils dans la mise en œuvre des ces actions ? Précédemment, nous avons vu que les mouvements de décentralisation avaient conduit à ce que nombreuses unités de production s’implantent sur la zone d’emploi de Dreux dans les années 1960/1970. Les emplois étaient donc peu qualifiés et correspondaient à la main d’œuvre locale. Aujourd’hui avec les mouvements de restructuration et délocalisation, de nombreux emplois peu qualifiés disparaissent. Ainsi, une grande partie de ses personnes licenciées se retrouvent sur le marché du travail à côté d’un nombre important de jeunes sans diplômes ou faiblement qualifiés. Par ailleurs, dans un contexte de développement de l’automatisation, informatisation et autres nouvelles technologies, les offres d’emploi deviennent de plus en plus qualifiées. Selon une agence d’intérim de Dreux, les offres d’emploi non qualifiées sont de moins en moins nombreuses : « On a beaucoup moins d’offres non qualifiées à proposer. En 2005, on en proposait 250, 100 en 2006 et 30/40 en 2007 ». Avec les nombreux plans sociaux et dans un contexte d’activité morose, cette même agence a vu son activité décroître de 25 % en 3 ans (entre 2004-2007). En conséquence, la zone d’emploi de Dreux, au vu de son contexte socio-économique et des caractéristiques de sa main d’œuvre, présente d’importants problèmes d’adéquation entre les offres et les demandes d’emploi tant d’un point de vue quantitatif que qualitatif. L’ANPE de Dreux souligne cette inadéquation d’un point de vue qualitative : « 70% des demandeurs d'emploi ont un niveau V contre 70% des offres d'emploi requérant un niveau un bac et plus ». Ainsi, malgré un vivier de demandeurs d’emploi, les entreprises déclarent bien souvent rencontrer des difficultés de recrutement et à l’inverse les demandeurs d’emploi généralement peu qualifiés peinent à s’insérer sur le marché du travail et à sortir de la période de chômage. Cette problématique d’inadéquation explique le « paradoxe » entre un fort taux de chômage et un nombre important d’offres non couvertes mis en avant par certains acteurs locaux. Les difficultés de recrutement sont signalées sur certains métiers :

- les métiers du bâtiment, - les métiers de la maintenance, - chaudronniers, soudeurs, tourneurs-fraiseurs - préparateurs de commande - les métiers de l’hôtellerie-restauration - les métiers de la Santé

40

Le manque de qualification des demandeurs d’emplois par rapport au poste proposé n’est pas la seule difficulté évoquée par les entreprises et les acteurs locaux de l’Emploi. En effet, sont également évoqués :

- le manque de mobilité géographique, (notamment des jeunes peu qualifiés) - le manque d’expérience, de motivation, - le manque d’attractivité du territoire (difficulté de faire venir des cadres), - le manque d’attractivité de certains postes (notamment ceux des secteurs de la

métallurgie et de l’hôtellerie-restauration) - le manque de connaissance de certains métiers - les problèmes liés au comportement (savoir être, assiduité, ponctualité, tenue,

etc.)

41

LA FORMATION INITIALE SUR LA ZONE D’EMPLOI DE DREUX

2 576 jeunes en formation professionnelle initiale sur la ZE de Dreux entre 2004-2005

A la rentrée scolaire 2004-2005, 2 576 jeunes en formation se sont inscrits dans une formation professionnelle initiale. Parmi ces jeunes, 50,2 % sont dans une formation de niveau CAP-BEP (niveau V), soit une part plus importante qu’en région Centre (45,1 %) ; une différence liée aux spécificités de formation proposées sur la zone d’emploi drouaise.

Répartition des inscrits en formation par niveau en 2004-2005 Zone d’emploi de

Dreux Région Centre

Nombre % % CAP/BEP 1 293 50,2 % 45,1 % Bac Pro/BP 301 11,7 % 16,1 % Bac techno/BT 670 26,0 % 18,7 % BTS/DUT et Assimilés 312 12,1 % 20,1 %

Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

Répartition des inscrits en formation par statut et niveau en 2004-2005 CAP/BEP Bac Pro/BP Bac

techno/BT BTS/DUT

ETASSIMILES

Agriculture-scolaire 167 0 46 0 Apprentis 0 0 0 0 Autres scol. /Etudiants 45 0 0 0 Contrat Qualif.- scolaire 0 0 0 0

Educ.Nat.-scolaire 1081 301 624 312 Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

Par ailleurs, l’offre de formation se caractérise également par l’absence de formation en apprentissage et une forte sur-représentation des formations tertiaires. En effet, 63,2 % suivent une formation tertiaire contre 58,0 % en région ; sont particulièrement bien représentés : les « services sociaux et autres services aux particuliers », « l’alimentation », « la santé ». On observe également sur la zone drouaise une sur-réprésentation des formations « électricité, électronique » et « industries de transformation ». Autre caractéristique qui distingue bien le territoire drouais en matière de formation initiale, le solde négatif des effectifs formés et ce quelque soit le niveau de formation. En effet, le nombre de jeunes inscrits dans les établissements de la zone est nettement inférieur à celui des jeunes résidents en formation professionnelle (2 576 inscrits en formation, 4 097 résidents en formation soit un solde de –1 521). A l’exception de la santé, tous les domaines de formation sont concernés. Près de la moitié des jeunes résidents en formation part étudier dans une autre zone ou une autre région.

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Comparaison de la répartition des effectifs formés dans la zone et celle de la région

Solde par domaines professionnels des effectifs formés dans un établissement de la zone de Dreux quel que soit leur lieu de résidence et des effectifs habitants cette zone quel que soit le

lieu de formation

Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

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Regard des acteurs sur la formation initiale Comment les acteurs locaux, entreprises, branches professionnelles, collectivités territoriales, perçoivent-ils l’offre de formation initiale de la zone d’emploi de Dreux ? De nombreux interlocuteurs rencontrés jugent l’offre de formation initiale sur le territoire drouais et le département de l’Eure-et-Loir comme étant « faible », notamment dans certains domaines d’activités : l’hôtellerie, le caoutchouc

« Il y a peu de pôles de formation initiale en Eure-et-Loir. Les grands pôles sont à Paris, Tours et Orléans »

Collectivité Territoriale

« Le territoire est déserté par la formation scolaire. Le conseil régional ne veut pas créer de nouvelles filières de formation. Il n’y a pas de CFA sur Dreux en hôtellerie/restauration. »

Collectivité Territoriale

« Il y a peu de cursus de formation initiale qui proposent des bac+3, bac+4. »

Acteur institutionnel « Faiblesse de l'offre de formation scolaire d'un point de vue quantitatif »

Acteur institutionnel « Peu de CFA, de centre de formation initiale. »

Acteur institutionnel

« C’est une problématique dans le secteur du caoutchouc car il n’y a pas assez de jeunes qui sortent de filières spécialisées. »

Acteur institutionnel Autre problématique soulignée par les acteurs locaux : les faibles niveaux de formation des candidats. Cela engendre des problèmes lors de l’entrée en formation. En effet, certaines candidates postulant, par exemple pour des formations hospitalières (infirmières, aides-soignantes), ne réussissent pas le passage d’entrée à certaines formations professionnelles au vu d’importantes lacunes (maîtrise de savoirs de base) et de leur faible niveau de compétences. L’AFPI de Chartres fait également ce constat : « Le niveau de départ des candidats aux formations initiales, en alternance est plus faible et à l’inverse, le niveau d'exigence des entreprises est plus forte ». Face à cette problématique et à d’importants besoins, la ville de Dreux finance certaines formations individuelles. La qualité de l’offre de formation initiale doit être, selon certains acteurs, améliorée, « couplée avec de la technique » et plus proche des besoins des entreprises.

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CONCLUSION Au cours des dernières années, de profonds changements ont modifié l’environnement socio-économique de la zone d’emploi de Dreux. Fortement industrialisée, la zone d’emploi de Dreux fait face depuis quelques années à d’importants mouvements de restructuration et de délocalisation, qui ont entraîné la perte de nombreux emplois industriels et perturbé le climat social dans les entreprises et sur le territoire. Cela s’est traduit localement par une perte de son attractivité (solde migratoire devenu négatif, une diminution de la population active à partir de 2002), une aggravation du chômage et des tensions sur le marché du travail et à la dégradation du climat social. Face à ces problématiques, d’importantes actions et politiques sont mises en places afin de développer le tissu productif vers de nouvelles activités, notamment tertiaires, à réindustrialiser les zones d’activité (projets d’aménagement de l’ancien site Philips), à développer les compétences de la population, notamment celles des demandeurs d’emplois, à mieux connaître les besoins des entreprises (création de la Maison de l’Emploi et de la Formation), à développer l’attractivité du territoire de Dreux, etc.

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4ème partie

Zoom sur le bassin d’emploi de Châteauroux

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PRESENTATION DE LA ZONE D’EMPLOI DE CHATEAUROUX

Introduction La zone d’emploi de Châteauroux se situe à la frange sud de la région Centre dans la province historique du Berry, entre le bassin parisien et le Massif Central. Après Bourges, Châteauroux correspond au 2ème pôle du Berry comprenant également les pôles urbains d’Issoudun, de Vierzon, de St Amand et de Romorantin. Néanmoins, la zone d’emploi castelroussine est éloignée des grands pôles urbains structurants. Hormis Bourges située à une soixantaine de kilomètres, les autres agglomérations de plus de 100 000 habitants telles que Tours, Poitiers, Limoges, Orléans, se trouvent à une distance de 100 à 125 km environ. Située au cœur du département, la zone d’emploi de Châteauroux est au croisement d’axes structurants : grandes liaisons routières nord-sud (A20, routes départementales 956, 943 et 990) et est-ouest (RN 151, RN 143, RD 925), voie ferrée Paris-Toulouse. Par cette situation et la concentration des services, des emplois et des commerces, la zone d’emploi de Châteauroux apparaît comme le principal moteur du département. L’arrivée et le départ des américains, le développement et le déclin des industries de l’armement et du textile, la fermeture de l’usine du Tabac Balsan sont des faits qui ont marqué l’histoire de Châteauroux. Certains interlocuteurs les ont évoqués :

« Au XVIIIème siècle : présence et développement des industries de l'armement, des matières premières, du textile. XXème siècle : développement de la métallurgie, épisode américain avec DASSAULT (implantation des entreprises américaines vers la fin des années 1960) et implantation d'entreprises parisiennes sur Châteauroux. Quand les Américains sont partis, le traumatisme a été très fort. »

Acteur institutionnel

« L'Indre " a vécu sur les américains " (base américaine à DEOLS), ce qui fut un frein pour le développement économique du pays castelroussin : les salaires étaient plus forts que dans les entreprises locales donc tout le monde voulait travailler dans les entreprises américaines (tabacs). Lorsque les entreprises ont été fermées, personne n'a anticipé. »

Acteur institutionnel

L’histoire économique de Châteauroux « La deuxième moitié du XIXème siècle a été, dans tous les domaines, un moment de développement exceptionnel : dans le secteur industriel, les tabacs, Balsan, puis avant et après 1900, les fabriques de machines et d’outillage agricole, les brasseries, imprimeries, fonderies de bronze et aluminium pour l’automobile, les biscuiteries et une large expansion des ateliers de confection. La première moitié du XXème siècle, moins dynamique, vit l’implantation des fonderies Debard, de l’usine Guinard, puis en 1936, l’implantation, à Déols, de l’usine Boch qui confirma la vocation aéronautique de Châteauroux qui avait débuté avec les installations militaires de La Martinerie au cours de la première guerre mondiale. 1959-1960 fut le début d’un renouveau industriel pour la ville, avec la création de zones industrielles, la décentralisation d’industries venant le plus souvent de la région parisienne, la modernisation, le développement, parfois le transfert d’entreprises locales, mais aussi le déclin, puis la disparition d’industries traditionnelles : brasseries, confection, etc. et surtout de la plus emblématique, la manufacture des tabacs. » Seuls, deux grands secteurs d’activité traditionnelle, la fonderie et la biscuiterie ont évolué de façon dynamique, se sont adaptées aux nouveaux marchés et les entreprises de ce secteur sont devenues les plus importantes de la ville, et leaders au plan national. » Source : Marius DEPONT, « Châteauroux 1945-2000, un demi-siècle de développement urbain »

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La zone d’emploi de Châteauroux en chiffres22 Population

o Population totale en 1999 : 117 553 habitants (soit 50,9 % des berrichons) o Structure de la population en 1999

� Part des hommes (48,7 %) � Part des femmes (51,3 %) � Part des jeunes (moins de 25 ans) : 27,3 % (29,9 % en région) � Part des sans diplôme (25-29 ans) : 15,8 % (13,9 % en région)

o Population active en 2005 : 52 600 (projection) Emploi

o 8 497 établissements employeurs en 2006 o 47 689 salariés des entreprises privées au 31.12.2005 o Evolution des effectifs salariés 1999-2005 : +2,2 % o Structure des emplois salariés en 1999 :

� Part des emplois industriels : 22,1 % (22,2 % en région) � Part des ouvriers : 32,7 % (30,5 % en région) � Part des employés : 30,0 % (28,6 % en région) � Part des professions intermédiaires : 28,2 % (31,2 % en région)

o Principaux secteurs industriels :

� Métallurgie et transformation des métaux (6,1% des effectifs en 2006) � Industries agricoles et agroalimentaires (4,4% des effectifs en 2006) � Industries des équipements mécaniques (3,4% des effectifs en 2006)23

Formation initiale professionnelle et continue

o 4 256 jeunes inscrits en formation dans la zone 2004-2005 � Part des CAP/BEP : 47,4 % (45,1 %) � Part des formations tertiaires : 51,2 % (58,0 %)

o 3 277 jeunes résidents en formation dans la zone 2004-2005 Marché du travail24 Offres d’emploi

o 5 701 offres d’emploi enregistrées au 31.12.2006 o Evolution des offres d’emploi 2005-2006 : +10,7 % o Principaux domaines : � Commerce (15,8 %)

� Transport, logistique et tourisme (12,2 %) � Bâtiment (11,9 %)

Demandes d’emploi

o Taux de chômage au 31.12.2007 : 7,0 % (6,3 % dans l’Indre) o 4 068 DEFM de cat.1 fin 2006(dont 49,9 % de femmes et 20,0 % de -25 ans) o Evolution des demandeurs d’emploi 2005-2006 : -9,7 % o Principaux domaines : � Services aux particuliers et aux collectivités (20,1 %)

� Transport, logistique, Tourisme (13,2 %) � Commerce (13,1 %)

22 Les données sont issues essentiellement des Cahiers et IREF de l’ORFE (Observatoire Régional de l’Emploi et de la Formation) 23 Données provisoires, INSEE, 2006. 24 Certaines données de la DRTEFP viennent compléter les données de l’ORFE. DEFM : Demandeurs d’emploi en fin de mois.

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POPULATION

Une population en baisse… Avec 117 553 habitants en 1999, la zone d’emploi de Châteauroux représente 4,8 % de la population régionale, soit un peu moins d’un habitant de la région sur vingt. Avec 49 632 habitants, la commune de Châteauroux comptabilise 42,2 % de la population de la zone. Comme les zones du Cher et de l’Indre, Châteauroux connaît une baisse de sa population depuis 1975. Selon les données du recensement de 1999, la population de la zone d’emploi de Châteauroux a diminué en moyenne de 0,3 % tous les ans entre 1990 et 1999. Cette évolution s’explique principalement par un solde migratoire négatif, fortement lié à l’émigration des jeunes.

Taux démographique entre 1990-1999 ZE

Châteauroux Région Centre

Variation de la population en% -0,3 0,3 due au solde naturel en % 0,0 0,2 due au solde migratoire en % -0,3 0,1

Source : INSEE, 1999

…et vieillissante Le dépeuplement de la zone d’emploi castelroussine s’accompagne d’un vieillissement de la population, encore plus affirmé en milieu rural. En effet, l’âge moyen de la population de la zone de Châteauroux est plus élevé que celui de la région : 41 ans contre 40 ans. Cette différence s’explique par une plus faible proportion des habitants de moins de 40 ans, et plus particulièrement les moins de 25 ans. En effet, les moins de 25 ans représentent 27,3 % de la population de la zone de Châteauroux contre 29,9 % en région Centre. A l’inverse, les plus de 60 ans regroupent 25,5 % de la population castelroussine contre seulement 23,3 % en région. La Communauté d’Agglomération de Châteauroux constate également le vieillissement de la population : « Le vieillissement de la population est particulièrement marqué dans le département de l’Indre. Ainsi, si ni le solde migratoire, ni le solde naturel ne changent, certaines zones du département pourraient avoir un nombre d’inactifs âgés de plus de 60 ans supérieur au nombre d’actifs habitant sur la zone ».25 Le vieillissement de la population de la zone de Châteauroux s’accompagne également selon les acteurs d’un exode important des jeunes de 20/30 ans vers d’autres zones d’emploi, notamment universitaires (Limoges, Orléans, Tours). Ces deux problématiques furent généralement simultanément soulignées Elles sont étroitement liées car un départ important de jeunes risque d’aggraver considérablement les tensions sur le marché du travail induites par le vieillissement de la population. A la question « quelles sont les caractéristiques de la population de Châteauroux », voici quelques réponses :

« Population vieillissante; Exode des 20/30 ans. »

Acteur institutionnel « Population vieillissante, Population en déclin. Population peu qualifiée. »

Acteur institutionnel

25 Communauté d’Agglomération Castelroussine, Projet Territorial « Anticiper et gérer les mutations économiques : Plate-forme d’évaluation des compétences et d’insertion professionnelle dans les métiers en tension et émergents

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POPULATION ACTIVE

Plus de 52 000 actifs en 2005 En 2005, la zone d’emploi de Châteauroux comptabilise 52 600 actifs dont 47 700 sont des salariés. Châteauroux est une zone préfectorale comptant davantage d’entrées que de sorties d’actifs. Cependant, comme nous l’avons vu précédemment, la population de la zone d’emploi de Châteauroux est vieillissante. Ainsi, avec des taux concernant l’effet génération et l’effet migration négatifs, la population active est en baisse. Par ailleurs, le taux d’activité des 15-64 ans est globalement plus élevé dans la zone d’emploi de Châteauroux que dans le territoire régional (71,5 % contre 70,4 % en 1999), et plus particulièrement celui des jeunes (64,3 % contre 56,2 %) et celui des femmes (67,2 % contre 65,2 % en région).26 Le taux d’emploi de la zone d’emploi castelroussine est également supérieur à la moyenne régionale : 63,1 % contre 62,2 %.27

Une zone d’emploi « importatrice de main d’œuvre » La zone d’emploi de Châteauroux, au même titre que celles d’Orléans, Tours et Bourges, affiche en 1999 un déficit de main d’œuvre. En effet, les entreprises et administrations locales ont fortement recours à une main d’œuvre non résidente malgré un taux de sortie très faible. Ainsi, le déficit de la main d’œuvre sur la zone de Châteauroux y est le plus élevé de la région : seulement 58 sorties pour 100 entrées. Seulement un actif en emploi sur dix travaille en dehors de leur zone de résidence et près de deux emplois sur dix sont occupés par des non résidents. Le territoire de Châteauroux présente ainsi un taux de couverture et de chômage égal à la moyenne régionale. Toutefois, comme le souligne l’extrait suivant, la zone d’emploi de Châteauroux en 1999 présente des difficultés d’adéquation entre l’emploi offert localement et la main d’œuvre résidente en termes de volumes ou de qualification : « La situation est délicate pour la zone de Châteauroux au fort déficit de main d’œuvre locale (58 sorties pour 100 entrées) : une certaine inadaptation de la demande d’emploi à l’offre en volume et en qualification et la forte attractivité du territoire seraient à l’origine d’un chômage encore trop élevé par rapport au niveau d’emplois offerts ».28 En 1999, on dénombre 50 576 emplois dans la zone de Châteauroux ce qui représente près de 43,0 % emplois pour 100 habitants.

Les mouvements quotidiens domicile-travail Ensemble Entrées Sorties Solde

Région Centre 6 593 3 520 3 073 Limousin 253 79 174 Autres régions 592 842 -250

26 Le taux d’activité est le rapport entre le nombre d’actifs (actifs occupés et chômeurs) et la population totale correspondante. 27 Le taux d'emploi est la proportion de personnes disposant d'un emploi parmi celles en âge de travailler (15 à 64 ans). Le taux d'emploi reflète la capacité d'une économie à utiliser ses ressources en main-d'œuvre. 28 INSEE CENTRE INFO, « Déplacements domicile-travail et marchés du travail en région Centre », n°117, Février 2003

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Source : ORFE, INSEE

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LE TISSU ÉCONOMIQUE ET L’EMPLOI

Une répartition des emplois entre grands secteurs d’activité sensiblement égale à la moyenne régionale

Le tissu productif de Châteauroux se structure autour d’activités secondaires et tertiaires dans des proportions voisines de la moyenne régionale. En proportion, le secteur tertiaire comptabilise légèrement plus d’actifs dans la zone Châteauroux qu’en région Centre (67,7 % des emplois contre 66,2 % en 1999). Les secteurs de l’agriculture et du bâtiment en revanche sont légèrement sous-représentés. La part de l’industrie est quasiment identique à celle de la région (22,1 % contre 22,2 %).

Source : ORFE, INSEE, 1999

Forte implantation d’industries de biens intermédiaires… Mais la nature des activités industrielles de la zone de Châteauroux présente certaines particularités. Elle se démarque par la place importante de l’industrie des biens intermédiaires. La métallurgie et transformation des métaux est particulièrement bien représentée en regroupant 4,1 % des effectifs contre 2,5 % en région. L’implantation d’une entreprise comme la fonderie MONTUPET n’est pas étrangère à cette situation. Le bois et papier ou les produits minéraux constituent de réelles spécificités du tissu économique local. S’ajoutent les secteurs de l’habillement et du textile qui regroupent 4,7 % des emplois industriels ce qui représentent presque quatre fois plus qu’en région (1,2 %). A un degré moindre, l’industrie agroalimentaire est également sur-représentée. En revanche, l’industrie automobile, les industries des biens d’équipements (à l’exception donc de l’habillement) sont moins présentes sur la zone castelroussine. … ainsi que du secteur de l’administration publique Les activités tertiaires sont globalement légèrement sur-représentées. L’administration publique est particulièrement développée en totalisant 12,1 % soit 2 points de plus que la moyenne régionale. Par ailleurs, les services publics tels que l’Education et la Santé, action sociale présentent également des proportions légèrement plus élevées qu’en région Centre (respectivement 7,1 % et 12,3 %). D’autres secteurs, à l’inverse, sont plutôt peu représentés en comparaison à la moyenne régionale. C’est le cas de certains services aux entreprises telles que les activités de conseil ou la recherche et développement, mais aussi de certains services destinés aux ménages (hôtels et restaurants, commerce de détail et réparation).

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Le poids des secteurs tertiaires et industriels dans l’emploi total en 1999

Source : ORFE, INSEE, 1999

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Des emplois moins qualifiés En corrélation avec la structure du tissu économique et spécialement de la nature de son industrie, des particularités en termes de qualifications apparaissent. En effet, on note tout d’abord une forte présence des emplois ouvriers (32,7 % contre 30,5 % en région Centre et 25,6 % en France). Parmi ces emplois, on constate une plus grande proportion des ouvriers qualifiés du transport et de la manutention mais aussi une part plus grande d’ouvriers non qualifiés (14,5 % contre 11,7 % en région). Par ailleurs, on constate un déficit de techniciens, de contremaîtres et d’ingénieurs et cadres (-2,3 points).

Répartition des emplois par catégorie socioprofessionnelle

Source : ORFE, INSEE, 1999

Des entreprises dépendantes de centres de décision extérieurs à la zone d’emploi

Près de 650 établissements de la zone d’emploi de Châteauroux soit 7,6 % ont un siège social hors de la région. Cette part est légèrement plus élevée que la moyenne régionale (6,9 %) et cette situation concerne près d’un salarié sur quatre (24,2 %). Ces résultats divergent cependant en fonction des secteurs d’activités. Dans le secteur industriel, ce sont les activités de la chimie, caoutchouc, plastique et celles de l’eau, gaz et électricité qui affichent les plus fort taux de dépendance. En effet, plus de neuf salariés sur dix relevant de l’activité « chimie, caoutchouc, plastique » travaillent dans des établissements dont le siège social est hors de la région. Ce ratio est de huit salariés sur dix pour l’activité « eau, gaz, électricité ». De même, deux activités tertiaires affichent des taux élevés de dépendance : l’activité « postes et télécommunications » où 97,4 % des salariés dépendent de sièges sociaux extérieurs à la région et l’activité financière (72,5 %).

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Une quasi-stabilité de l’emploi salarié de 2001 à 2005

Au global, l’emploi sur la zone d’emploi de Châteauroux se maintient tendant même légèrement vers une hausse. En effet, entre décembre 1999 et décembre 2005, on enregistre 1 235 emplois supplémentaires. Dans ses IREF, l’ORFE note trois phases importantes :

- 2001-2002 : légère croissance (+0,2% par an) - 2002-2004 : réduction des emplois salariés de -0,5% par an - 2005 : progression de +0,5% du nombre des salariés.

Cette rupture entre l’année 2000 et les années 2001-2005 s’explique principalement par les disparitions d’emplois dans l’industrie ; le taux de croissance de l’emploi industriel est passé de +2,0% en 2000 à -3,5% par an de 2001 à 2005. Par ailleurs, durant les années 2001-2004, le rythme d’accroissement des emplois s’est ralenti dans la construction, le commerce et les services ; en 2005, on observe une consolidation de la croissance des emplois dans la construction et surtout dans les services. Cette dernière a favorisé la progression de l’emploi salarié durant cette année.

Regard des acteurs sur le tissu économique et l’emploi… Diversité des activités économiques, forte présence des emplois ouvriers, entreprises dépendantes de sièges sociaux extérieurs tels sont les principales caractéristiques du tissu économique de la zone d’emploi de Châteauroux, identifiées à partir des données quantitatives. Ces caractéristiques sont-elles également soulignées par les acteurs locaux ? Quels sont leurs constats vis-à-vis de la situation de la zone d’emploi de Châteauroux en termes d’économie et d’emploi ? L’environnement économique de la zone d’emploi de Châteauroux présente, selon les acteurs locaux interrogés, de multiples caractéristiques. Une des principales caractéristiques mises en avant par les acteurs interrogés est la diversité des activités économiques présentes sur la zone. Vue comme un atout, certains témoignages néanmoins la relativisent. En effet, pour certains d’entre eux, l’activité économique se concentre autour de grandes entreprises. Ainsi, de nombreuses TPE/PME sont dépendantes de la bonne santé économique de ces grands établissements. Par ailleurs, malgré le développement des activités tertiaires, le poids industriel et rural demeure important et se caractérise, pour certains acteurs locaux, par une forte tradition familiale.

« On a une répartition très homogène des secteurs d'activité, très diversifiée et ce sur l'ensemble du département. Il y a eu une secousse il y a 10 ans avec les fortes pertes d’emplois dans les industries du textile. 7000/8000 salariés travaillaient dans le textile il y a 10 ans ; il n’en a plus que 500/600 aujourd'hui. Le textile avait une capacité à maintenir la population localement. 200/300 personnes ont été également licenciées lors de la fermeture de SEITA. Il n’y a pas eu de traumatisme social car le taux de chômage était très faible. Grâce à notre diversité industrielle, on a su faire face aux difficultés. L'Indre est un département qui ne se défend pas si mal que ça. »

Acteur institutionnel

« Il y a beaucoup d’entreprises nationales et internationales sans sièges sociaux et une concentration de grandes enseignes sur les zones périphériques. Les entreprises du secteur aéronautique vont plutôt bien ; les entreprises des biens d'équipements vont bien, elles sont performantes mais elles sont soumises à la pression prix, à la concurrence et l'internalisation. Les entreprises de l'équipement maison : ce sont des entreprises internationales (ex: les fabricants moquettes sont des entreprises belges) et sont en reconversion, les entreprises d'Impression/Packaging externalisent et délocalisent leurs services au Maroc. »

Acteur institutionnel

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A Châteauroux, les activités sont diversifiées, le territoire est dense (100 000 habitants sur 250 000 habitants) et il y a une concentration de grosses entreprises. Quatre domaines d'activité sont importants : 1) l’aéronautique (problématique nouveaux métiers. Développement et Besoins importants en métiers électronique, composite), 2) Agro-alimentaire (Issoudun, Valençay), 3) Equipementier automobile (Exemple: Montupet, Rencast, Mark IV), 4) Logistique (Harry's, Spicers, Unikem Boot's, André, Vivarté). La logistique se développe car Châteauroux est implanté dans un épicentre, au centre de la France et de l’Europe. Le restaurant « Escale » bénéficie de cette position géographique avantageuse : 800/1000 repas sont servis par jour, 75 salariés. »

Acteur institutionnel

« L'A20 permet de nombreuses liaisons avec Paris et l'implantation de grosses entreprises. »

Collectivité territoriale

« Il y a une mutation sur le territoire : passage d’une économie industrielle à l'économie de services (Centres d'appels, logistique) »

Collectivité territoriale

« Il y a une redynamisation importante du tissu local avec des créations d'emplois dans l'artisanat, le tertiaire, le commercial, l'aéronautique. »

Collectivité territoriale

« Le poids industriel et rural est important, poids d'une industrie de main d'œuvre industriel. Il y a un développement des services, mais il intervient tard comparé à d'autres départements. Par ailleurs, il y a quelques grosses structures mais peu de sièges sociaux. Le poids des TPE/PME est important. »

Acteur institutionnel La zone d’emploi de Châteauroux n’échappe pas à la vague de désindustrialisation. De nombreux emplois dans l’industrie disparaissent aujourd’hui, notamment dans la métallurgie-travail des métaux. Ainsi aux plans sociaux annoncés dans certains grands établissements de la métallurgie, se sont ajoutées d’autres mauvaises nouvelles pour l’emploi et l’économie du territoire : la fermeture de l’usine AUGA (transfert de l’activité vers un autre site du groupe en Maine-et-Loire), la fermeture à terme du 517ème régiment de train avec la réorganisation territoriale des armées (environ 1 000 emplois directs ; 3 000 emplois indirects seront concernés). Ainsi, même si certaines filières se développent (l’aéronautique, la logistique, les centres d’appels) et nouveaux projets apparaissent, notamment liés à l’énergie renouvelable, de nombreux castelroussins craignent pour l’avenir de leur territoire.

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MARCHE DU TRAVAIL

Un taux de chômage en nette diminution Après une aggravation en 2003 et 2004, le taux de chômage sur la zone d’emploi de Châteauroux diminue et s’élève fin 2007 à 7,0 % contre 6,7 % dans l’Indre et 6,9 % en région Centre. Ainsi, fin 2007, 3 311 demandeurs d’emploi de catégorie 1 se sont inscrits auprès des ALE de Châteauroux ce qui représente plus de la moitié des demandeurs d’emploi de l’Indre (56,7 %) et soit une baisse de 1 593 demandeurs par rapport à 2004. On observe sur la zone d’emploi de Châteauroux une forte proportion des chômeurs de longue durée (plus d’un an). En effet, 48,6 % des demandeurs d’emploi sont au chômage depuis plus d’un an soit un écart de 3,1 points avec l’Indre et de 11,1 points avec la région. Ainsi, ce taux important peut éventuellement pointer des difficultés d’adéquation en volume et en qualification entre l’emploi offert localement et les compétences offertes par certains demandeurs d’emploi d’où certaines difficultés d’insertion professionnelle. En revanche, les jeunes de moins de 25 ans sont moins touchés par le chômage sur la zone d’emploi castelroussine que ne le sont ceux de l’Indre ou de la région Centre. Enfin, en proportion, les femmes sont davantage affectées que les hommes par le chômage même si leur part sur la zone d’emploi de Châteauroux reste identique à celle de la région Centre. Caractéristiques des demandeurs d’emploi inscrits en fin de mois fin décembre

2007 Zone d'emploi

Châteauroux Indre Région

Nombre de DEFM 3 311 5 843 70 571 Part des - de 25 ans 18,8 % 19,5 % 20,9 % Part des femmes 50,4 % 51,5 % 50,4 % Part des CLD29 48,6 % 45,5 % 37,5 %

Source : DRTEFP Centre

29 Part des Chômeurs de longue durée (plus d’un an)

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Demandeurs d’emploi inscrits en fin de mois selon le domaine professionnel fin décembre 2006

Nombre de DEFM

% Variation sur 1 an

TOTAL dont : 4 068 100,0 % -9,7 Services aux particuliers et aux collectivités

818 20,1 % -4,2

Transports, logistique et tourisme 538 13,2 % -20,4 Commerce 532 13,1 % -9,7 Gestion, administration des entreprises 456 11,2 % -21,4 Bâtiment, travaux publics 323 7,9 % 7,7 Hôtellerie, restauration, alimentation 233 5,7 % -8,3 Agriculture, marine, pêche 169 4,2 % -5,6 Santé, action sociale, culturelle et sportive 166 4,1 % 2,5 Industries de process 147 3,6 % 12,2 Mécanique, travail des métaux 146 3,6 % -8,8 Maintenance 127 3,1 % 7,6 Matériaux souples, bois, industries graphiques

111 2,7 % -22,9

Communication, information, art et spectacle

73 1,8 % -3,9

Informatique 46 1,1 % -25,8 Enseignement, formation 42 1,0 % -22,2 Electricité, électronique 38 0,9 % 0,0 Fonction publique, professions juridiques 32 0,8 % -28,9 Ingénieurs, cadres de l'industrie 31 0,8 % 6,9 Banque et assurances 21 0,5 % -16,0 Artisanat 10 0,2 % -41,2 Etudes et recherche 9 0,2 % -25,0

Source : ORFE

Des métiers en tension

En parallèle à cette baisse du chômage, le nombre d’offres d’emplois déposées par les entreprises auprès des ALE de la zone d’emploi de Châteauroux a progressé entre 2005-2006. En effet, 5 701 offres ont été déposées durant l’année 2006 contre 5 152 en 2005 soit 549 offres supplémentaires. En conséquence, une baisse du chômage conjuguée à une hausse des offres d’emploi engendre bien évidemment certaines tensions sur le marché du travail et notamment d’éventuelles difficultés de recrutement. Les difficultés de recrutement peuvent, en outre, être repérées par le taux de tension défini par le rapport entre le flux d’offres d’emploi et le flux des demandes d’emploi sur la même période. Par définition, un taux de tension supérieur à 1, c’est-à-dire un excès d’offres par rapport à des demandes, matérialise des difficultés de recrutement. Cependant, ce ratio est le rapport entre des flux dont l’un peut être considéré comme exhaustif (les demandes) et l’autre comme partiel (les offres d’emploi enregistrées à l’ANPE couvrent en moyenne environ 30 % des offres du marché du travail ; ce taux est variable selon les zones couvertes par les ALE, selon la période et le type d’emploi recherché). De plus, un demandeur d’emploi ne trouve pas forcément un emploi qui lui convient et réciproquement un employeur ne se satisfait pas toujours des candidatures présentées

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En 2006, le taux de tension sur le territoire de Châteauroux est en moyenne de 0,74 c’est-à-dire qu’on compte environ 0,7 offre déposée pour un demandeur d’inscrit. Ce taux est d’ailleurs en forte progression depuis 2003. Comme dit précédemment, cette évolution s’explique par les deux facteurs suivants : diminution des demandeurs d’emploi et augmentation des offres d’emploi enregistrées dans les diverses ALE de la zone castelroussine. Toutefois, les tensions repérables sur le marché du travail ne touchent pas de manière homogène l’ensemble des secteurs. Les plus concernés par des tensions sont les secteurs suivants :

- la santé, l’action sociale, culturelle et sportive (1,31 offre pour un demandeur d’emploi),

- l’hôtellerie, la restauration, l’alimentation (1,18), - les industries de process (0,92) - la mécanique et le travail des métaux (0,82) - le bâtiment et les travaux publics (0,82) - le commerce (0,78) - la maintenance (0,75) - l’enseignement, la formation (0,74)

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Taux de tension sur le marché du travail

Domaines professionnels Nombres d'offres

enregistrées

Nombre de demandes enregistrées

Taux de tension

Nombre de demandes satisfaites

Indice de fluidité

Taux d'écoulement

A Agriculture, marine, pêche 196 301 0,65 81 0,27 64,79 B Bâtiment, travaux publics 677 827 0,82 197 0,24 71,34 C Electricité, électronique 25 76 0,33 31 0,41 66,67 D Mécanique, travail des métaux 242 294 0,82 99 0,34 67,84 E Industrie de process 196 213 0,92 48 0,23 57,27 F Matériaux souples, bois, industries graphiques

163 201 0,81 61 0,30 67,83

G Maintenance 205 272 0,75 57 0,21 67,44 H Ingénieurs, cadres de l'industrie 13 32 0,41 10 0,31 49,18 J Transports, logistique, tourisme 693 1050 0,66 289 0,28 68,83 K Artisanat 6 19 0,32 6 0,32 72,22 L Gestion, administration des entreprises 591 858 0,69 283 0,33 68,29 M Informatique 24 80 0,30 28 0,35 67,71 N Etudes et recherche 5 21 0,24 8 0,38 72,73 P Fonction publique, professions juridiques 34 65 0,52 29 0,45 70,91 Q Banques et assurances 39 56 0,70 23 0,41 74,07 R Commerce 900 1161 0,78 262 0,23 69,60 S Hôtellerie, restauration, alimentation 956 503 1,90 127 0,25 69,22 T Services aux particuliers et aux collectivités

560 1178 0,48 229 0,19 59,74

U Communication, information, art et spectacle

28 115 0,24 29 0,25 61,78

V Santé, action sociale, culturelle et sportive

465 356 1,31 91 0,26 67,95

W Enseignement, formation 43 58 0,74 17 0,29 62,50 Ensemble 5 701 7 736 0,74 2 005 0,26 66,8

Source : ORFE, ANPE-DRTEFP (Marché du Travail)

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Regard des acteurs sur le marché du travail Le marché du travail est l’interface entre demande des entreprises en qualifications et offre de compétences sur le territoire. C’est sur ce marché que s’opèrent non seulement l’insertion des jeunes, mais aussi tous les passages d’une entreprise à l’autre, d’un métier à l’autre, d’un secteur à l’autre. Taux de chômage en baisse mais poids élevé de seniors et de chômeurs longue durée sont les tendances statistiques caractérisant le marché du travail. Comment les acteurs locaux perçoivent-ils le marché du travail ? A quelles difficultés sont-ils confrontés ? Quelles actions mènent-ils pour développer au mieux l’adéquation entre les offres d’emploi et les demandes d’emploi ? De manière générale, les acteurs rencontrés ont identifié et souligné l’inadéquation entre les offres d’emploi et les demandes d’emploi. Ainsi, en dépit de la baisse du chômage et d’un taux de chômage considéré comme moyen, les acteurs locaux identifient de multiples problématiques. L’embellie du marché du travail avec la baisse du taux de chômage apparaît aux yeux de certains comme « relative » car « elle n’a pas bénéficié aux jeunes et aux demandeurs d’emploi faiblement qualifiés ». Selon le Service Public de l’emploi, des profils types se dégagent au niveau des demandeurs d’emploi : « jeune sans qualification (niveau V, niveau VI) », « homme de plus de 40 ans », « originaires d’Issoudun, la Châtre, le Blanc », « ex-salariées du textile ». Dans un contexte d’embellie de l’emploi visible à travers la hausse des offres d’emplois, les acteurs locaux reconnaissent de fortes difficultés d’insertion propres à certains demandeurs d’emploi, notamment les moins qualifiés et les plus de 50 ans. D’autre part, dans un contexte de mutations économiques (évolution technologique, orientation vers des produits à plus forte valeur ajoutée), les entreprises recherchent de plus en plus de qualification et de compétences, et ce quelque soit l’activité ou la taille de l’entreprise. Selon le Service Public de l’Emploi, les offres d’emploi sont proposées principalement par les entreprises des secteurs suivants :

- le bâtiment - le transport - l’aéronautique (métiers de la maintenance) - l’industrie (surtout des missions d’intérim) - les services aux personnes (surtout des missions à temps partiel)

Au niveau de l’artisanat, la Chambre des Métiers a détecté 67 offres en 2007 : 19 % proviennent des entreprises du bâtiment, 6 % de la mécanique, 10 % de l’alimentaire, 3 % du tertiaire, 3 % du transport, 6 % sont diverses (chaudronnerie, etc.). Dans un tel contexte d’offres d’emplois en hausse et de demandeurs d’emploi en baisse, les entreprises castelroussines déclarent dans de nombreux cas rencontrer des difficultés de recrutement. Elles évoquent plusieurs raisons : pénurie de personnel qualifié, formation initiale des jeunes inadaptée, mauvaise image de certains métiers (métallurgie), manque d’attractivité du territoire (notamment pour recruter des cadres), manque de motivation, problèmes comportementales de certains jeunes., problèmes de mobilité. Face à ces tensions, de multiples actions sont mises en places par le Service Public de l’Emploi, les collectivités territoriales, les branches professionnelles, etc. : Evaluation en Milieu de Travail (EMT), Action de Formation Préalable à l’Embauche (AFPE), Action « 1 jeune, 1 métier, 1 entreprise », Plate-forme BTP, Plate-forme Industrie, et diverses actions de sensibilisation, de promotion des métiers.

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LA FORMATION INITIALE SUR LA ZONE D’EMPLOI DE CHATEAUROUX

4 256 jeunes en formation professionnelle initiale sur la ZE de Châteauroux entre 2004-2005

A la rentrée scolaire 2004-2005, 4 256 jeunes en formation se sont inscrits dans une formation professionnelle initiale. Parmi ces jeunes, près de la moitié (47,4 %) se sont inscrits dans une formation de niveau CAP-BEP (niveau V), soit une part légèrement plus importante qu’en région Centre (45,1 %).

Répartition des inscrits en formation par niveau en 2004-2005 Zone d’emploi de

Châteauroux Région Centre

Nombre % % CAP/BEP 2 018 47,4 % 45,1 % Bac Pro/BP 608 14,3 % 16,1 % Bac techno/BT 813 19,1 % 18,7 % BTS/DUT et Assimilés 817 19,2 % 20,1 %

Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

Répartition des inscrits en formation par statut et niveau en 2004-2005 CAP/BEP Bac Pro/BP Bac

techno/BT BTS/DUT

ETASSIMILES Agriculture-scolaire 206 71 150 113 Apprentis 984 236 16 162 Autres scol. /Etudiants 40 209 Contrat Qualif.- scolaire 18 69 37

Educ.Nat.-scolaire 770 231 647 296 Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

Par ailleurs, l’offre de formation se caractérise également par une forte présence des formations en apprentissage (32,8 % contre 21,5 % en région Centre) et du système scolaire relevant de l’agriculture (12,7 % contre 7,8 %). La formation aux métiers de l’agriculture représente 18,7 % des inscrits dans la zone contre 6,8 % en région. D’ailleurs, les formations en agriculture dispensées sur le territoire castelroussin attirent de nombreux jeunes résidant à l’extérieur de la zone. La zone castelroussine apparaît attractive en matière de formation initiale : le solde entre ceux qui entrent et sortent de la zone castelroussine pour se former est globalement positif et ce quel que soit le niveau de formation. Il est fortement positif pour « l’agriculture » (+551) et positif pour le « bâtiment, travaux publics », « l’électricité, électronique », « l’alimentation », « l’administration, gestion, finances », le « commerce et la vente » et la « santé ».

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Comparaison de la répartition des effectifs formés dans la zone et celle de la région

Solde par domaines professionnels des effectifs formés dans un établissement de la zone de Châteauroux quel que soit leur lieu de résidence et des effectifs habitants cette zone

quel que soit le lieu de formation

Source : ORFE, Rectorat (DEP)-DRAF-Conseil Régional-DRDJS-DRASS

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Regard des acteurs sur la formation initiale

Comment les acteurs locaux, entreprises, branches professionnelles, collectivités territoriales, perçoivent-ils cette offre de formation reçue par les jeunes ? De nombreux interlocuteurs rencontrés jugent de manière globale « insuffisante » l’offre de formation initiale sur le territoire de Châteauroux et plus largement sur le département de l’Indre. Selon eux, de nombreuses problématiques sont liées à cette faiblesse de l’offre de formation initiale. En premier lieu, la « fuite des jeunes » : de nombreux jeunes partent se former à l’extérieur de la zone d’emploi de Châteauroux et ne reviennent pas après leurs études.

« L’offre de formation initiale est limitée dans l’Indre. Certaines offres de formation ne sont pas proposées. Par exemple, aucune formation en couverture n’existe dans l’Indre ».

Branche Professionnelle « Il y a peu d’offres de formation dans l’Indre. Par conséquent, les jeunes partent et ne reviennent pas ».

Organisation syndicale salariale « 60 % des bacheliers sortent du département ».

Acteur institutionnel « On a assisté dans le département à la disparition de nombreuses filières de formation initiale (menuiserie, maçonnerie, métallerie). On a assisté à un transfert de formation publique vers l'entreprise par le biais de l'apprentissage. »

Organisation syndicale salariale « La plus haute formation dans l'Indre est un Bac+4 Informatique et une licence professionnelle en marchés publics. Pas de formation ingénieurs niveau I et II). »

Acteur institutionnel En deuxième lieu, le « manque d’attractivité de la zone d’emploi de Châteauroux » : « la faible offre de formation en matière d’enseignement supérieur peut être un handicap pour les cadres dirigeants lors des embauches. ». En troisième lieu, cela peut induire ou aggraver certaines tensions sur le marché du travail, notamment lors de problèmes de mobilité géographique, de pénurie de main d’œuvre :

« Pas de centre d'apprentissage [métallurgie] sur le 36 (1 dans le Loiret; 1 dans l'Eure-et-Loir; 1 dans le Cher). C’est difficile pour les jeunes d'aller dans un centre de formation sur un autre département et de travailler en alternance dans une entreprise sur le département (problèmes de mobilité et de logement). Ainsi, chaque année, 15 postes, soit la moitié d'entre eux sont non pourvus dans l'Indre. »

Branche Professionnelle Les demandeurs d'emploi n’ont pas de qualification, pas de formation. Il y a une i inadéquation entre les offres et les demandes d'emploi. Pour le métier de " soudeur ", il faut aller à Amboise pour se former. On peine à trouver des centres de formation. »

Acteur institutionnel « Il n’y a plus de chaudronniers dans l’Indre. Ce sont des métiers qu’on a laissé tomber et donc certaines entreprises de la métallurgie rencontrent d’importantes difficultés de recrutement. La filière métallurgie a été fermée au lycée de Vierzon à cause des problèmes d’attractivité. »

Organisation syndicale salariale

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Par ailleurs, les acteurs soulignent les difficultés à remplir les sessions de certaines formations peu attractives. Ainsi, dans un tel contexte et face à des besoins décroissants, certaines filières de formation (métallurgie, textile) ont été clôturées :

« On a assisté dans le département à la disparition de nombreuses filières (menuiserie, maçonnerie, métallerie). On a assisté à un transfert de formation publique par le biais de l’apprentissage. »

Organisation syndicale salariale « Les jeunes vont de plus en plus loin dans leur niveau d'études. Nous, on essaye de garder tous nos apprentis car ils ont été formés et formatés donc on a tout intérêt à les conserver. Mais les jeunes veulent continuer leurs études. Ils partent à l'extérieur de la région car il y a très peu de formations supérieures en région en maintenance. De plus, le niveau Bac Pro/ Bac est moins bien qu'avant. Avant, les jeunes étaient opérationnels plus rapidement. Maintenant le temps d'adaptation est beaucoup plus long. Avant les clients étaient moins exigeants, ils payaient les heures des jeunes en apprentissage, ils ne le font plus maintenant. Puis, les niveaux de formation baissent, il y a moins de technique. »

Entreprise, Maintenance, -50 salariés Selon la CAPEB, « Il n’y a pas assez de formation spécifique dans l’Indre dans les domaines des entreprises artisanales ». D’autre part, les entreprises artisanales sont confrontées à des difficultés lors des recrutements en matière d’emploi et de formation mais aussi à la problématique de fidélisation. En effet, la Chambre des Métiers souligne cette problématique : « certaines personnes de formation initiale dans l'artisanat (ex: CAP Pâtisserie) travaillent dans de grandes entreprises comme MONTUPET. On perd des gens formés, ils s'en vont ailleurs. » La CCI de l’Indre, centre de formation initiale et continue, recense de nombreuses demandes de formation dans le BTP, l’hôtellerie, la restauration et le commerce. D’autre part, après avoir identifié de nombreux besoins auprès des entreprises, la CCI a pour projet d’ouvrir une filière « ingénieurs », annexe de HEI Lille, formant à la mécatronique appliquée à l’automobile et à l’aéronautique : « Construite à proximité du centre universitaire, l’établissement (de statut privé) pourrait accueillir 250 à 300 étudiants.30

30 L’Echo-La Marseillaise (M.T Caumont), 13 juin 2008

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CONCLUSION La zone d’emploi de Châteauroux se caractérise par une forte présence d’industries traditionnelles et d’activité du secteur tertiaire, notamment « l’administration », les « transports » et la « santé et l’action sociale ». Comme dans d’autres territoires, la zone d’emploi de Châteauroux n’échappe pas aux mouvements de restructuration et de délocalisation touchant l’industrie française et entraînant des pertes d’emplois industriels. Cependant, l’emploi est dynamique sur la zone d’emploi de Châteauroux sur d’autres secteurs d’activité. Ainsi, les pertes d’emplois au niveau de l’industrie sont compensées par de gains dans d’autres secteurs d’activité, notamment au des services et de la construction. En conséquence, l’emploi au global se maintient et dans ce contexte, le marché du travail s’améliore avec une diminution du taux de chômage mais certaines tensions perdurent. D’importantes actions et politiques sont mises en place afin de développer les compétences de la population, l’attractivité du territoire (nouvelles infrastructures, exemple : le Tarmac), le tissu productif (développement du tertiaire avec les Centres d’appels, de la filière aéronautique, projets liés aux énergies renouvelables, etc.) Néanmoins, face aux mouvements de restructuration, délocalisation, etc., les castelroussins et notamment les salariés d’entreprises industrielles traditionnelles sont inquiets sur la pérennité des entreprises industrielles traditionnelles, notamment celles de la métallurgie, et sur l’avenir de leur territoire.

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5ème partie

DES PRATIQUES, DES PROBLEMATIQUES COMMUNES MAIS AUSSI DES DIVERGENCES

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ENVIRONNEMENT : DES ENTREPRISES EN PLEINE EVOLUTION

Introduction

Avant de questionner les entreprises sur l’emploi, la formation et le dialogue social, nous leur avons demandé de présenter leur activité et le contexte économique dans lequel elles travaillaient (activité principale, activité secondaire, principaux clients, position concurrentielle sur le marché, recours à la sous-traitance). Sur cette question, les dirigeants d’entreprises ont souligné diverses tendances :

- la spécialisation des sites industriels et des produits fabriqués, - la course aux gains de productivité, - la mondialisation des activités et l’accroissement de la concurrence, notamment

celles des pays à faible coût de main d’œuvre : arrivée sur le marché de pièces à bas prix, délocalisation, etc.

- la diffusion des nouvelles technologies et des TIC : machines-outils à commande numérique, automatisation, informatisation des postes de travail

- le rétrécissement des délais de commande. Ces tendances ont été également soulignées par les partenaires sociaux, mais ils ont également mis en évidence :

- l’augmentation des cadences de production - les changements de direction de plus en plus fréquents

L’environnement économique, la vision des dirigeants d’entreprises

� Des entreprises confrontées à une concurrence de plus en plus accrue,… Un des premiers éléments mis en évidence par les entreprises lors de la première question de l’entretien concernant l’environnement économique est la concurrence. En effet, les entreprises de Dreux et Châteauroux se disent en forte concurrence avec les entreprises implantées dans les pays à faible coût de la main-d’œuvre. Ainsi, la concurrence leur apparaît de plus en plus élevée et féroce. Leurs stratégies face à la concurrence sont multiples : réduction des coûts (nouvelle organisation du travail, délocalisation, sous-traitance), orientation sur des produits à plus forte valeur ajoutée ou sur des nouveaux marchés, développement de leur stratégie commerciale, etc.

« Il y a du monde sur le marché en terme de population. Les clients sont très sensibles à la notion de "coût". Les pays asiatiques sont aujourd'hui à la hauteur en termes de la qualité et sont moins chers en coût de main d'œuvre. Le seul argument pour nous est la proximité avec le client. On est toujours plus cher que les concurrents. Il y a quelques années, il y avait un effet psychologique : 1€/ pouce pour la jante. En faisant des efforts, on arrive aujourd'hui à produire en dessous d'1€/ pouce. Enfin, il y a

une grosse concurrence. […]. A un moment donné, on s'est demandé : " est-ce qu'on continue sur le marché concurrentiel ? " »

« On se développe de plus en plus à l'international et on fait de plus en plus appel à la sous-traitance. Le secteur du transport est fortement concurrencé : réglementation, salaires, charges sociales (des différences existent entre la France, l'Espagne, la République Tchèque, la Roumanie). »

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« Le secteur est très concurrencé. Notre stratégie face à la concurrence est de baisser les prix et d’être à la pointe de la technologie ».

« On améliore notre rentabilité et nos coûts de production ».

« La lutte est difficile en matière de prix. On travaille dans l'urgence, on est très réactif. Il y a beaucoup de concurrence ». « Notre activité est en concurrence, on essaye de se démarquer par plus de valeur ajoutée. »

« A cause de la concurrence et de la mondialisation, nos entreprises clientes se déportent à l'Est (problématiques de coûts). On a mis en place une plate-forme logistique afin de minimiser les coûts. On est dans une politique de recherche de réduction des coûts : organisation du temps, flexibilité. »

« La concurrence est très violente et très dure. C’est dur d'avoir les marchés. »

« On a une nouvelle stratégie : développement des choix des produits, positionnement sur des marchés dont les concurrents low cost, les pays de l'Est n'arrivent pas à se positionner car les délais sont trop courts. »

« La concurrence est très rude. Face à cette concurrence, on est en train de se diversifier (fabrication de catalyseurs, filtres à particules). On a un service dédié à la R&D. On travaille sur des produits niches à plus haute valeur ajoutée. Ces produits sont plus difficiles à faire et demandent davantage de savoir-faire. Ce sont des produits destinés à de petites séries (ex: voiture zest). »

« Le secteur de la mécanique de précision va suivre la même évolution que le secteur de la confection. Notre stratégie est de se positionner sur des petites niches, marché de proximité, prototype, reprise rebuts. Investissement dans des machines très performantes (fabrication des pièces en autonomie la nuit sans salariés). »

« Stratégie face à la concurrence : création d'agences supports afin de se rapprocher plus fortement avec le client, amélioration du SAV afin de répondre plus vite aux clients ».

Toutes les entreprises ne sont pas impactées de la même manière par la concurrence. En effet, certaines entreprises comme celles du Bâtiment, des services aux entreprises et particuliers travaillent sur des marchés locaux. Ainsi, la concurrence est locale et leur paraît moins âpre. Ce sont les entreprises industrielles fabriquant des produits de masse qui sont les plus touchées par la concurrence. Pour faire face à la concurrence internationale, les entreprises industrielles continueront à se positionner sur des segments d’activité à forte valeur ajoutée. � …à des carnets de commande de plus en plus courts… En parallèle à cet accroissement de la concurrence, les entreprises, notamment celles de l’industrie, doivent répondre à des demandes dans des temps de plus en plus courts. En effet, la majorité d’entre elles travaillent à flux tendus, ce qui exige une certaine flexibilité et souplesse dans leur organisation. Les délais de commandes varient en général d’une semaine à quelques mois. Ils sont d’autant plus courts pour les entreprises sous-traitantes, travaillant pour des filiales de groupe. Ainsi, ces entreprises ont peu de vision à long terme sur leur activité et l’avenir de leur société.

« Nos carnets de commandes sont sur cinq semaines de commandes fermes et notre vision sur 3 mois. »

« Les carnets de commande sont courts : une semaine parfois, un mois maximum. »

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« On travaille sur des délais de livraison plus courts : 2 mois alors qu'avant c'était 6 mois. Ainsi, la phase de recherche a été modifiée. Avant, il y avait une phase d'étude et prototypage. Maintenant, on passe directement du croquis planche au prototypage numérique, du moule création au moule production. Toute se fait vite, il y a donc beaucoup plus de risques d'erreurs. »

Dans un tel contexte, les entreprises font appel à la sous-traitance et utilisent davantage l’intérim. De plus, lors du passage aux 35 heures, certaines d’entre elles ont négocié avec leurs représentants du personnel des modulations du temps de travail afin d’avoir une organisation de travail souple et flexible qui leur permette de travailler dans l’année en période haute et période basse. � …à la pression des donneurs d’ordre Nombre d’entreprises industrielles travaillent pour des clients eux-mêmes industriels. Ces entreprises s’inscrivent donc dans une relation « donneur d’ordre/preneur d’ordre ». Cette relation a bien sûr des conséquences directes sur le fonctionnement interne de l’entreprise mais aussi sur les métiers et les compétences/qualifications recherchées. Selon les entreprises soumises à cette relation « donneur d’ordre/preneur d’ordre », les exigences portent essentiellement sur la réduction des coûts, sur la qualité et la réactivité. Certains donneurs d’ordre vont même jusqu’à exiger à ce que des entreprises sous-traitantes achètent un pourcentage minimum de leurs matières premières ou réalisent une partie de leur production dans des pays à faible coût de main d’œuvre. Ainsi, cette relation peut influencer la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences des entreprises sous-traitantes. Des entreprises travaillant notamment pour l’industrie automobile ont souligné cette pression lors de l’entretien :

« Nous avons des contraintes fixées par RENAULT en matière de réduction de coûts. Les relations avec les clients sont donc basées sur une stratégie de pression, de répercussion de leurs contraintes sur les équipementiers, notamment les réductions de coûts. Afin de nous adapter aux contraintes de réduction de coûts, on sous-traite une partie de notre activité « bureaux d’étude », notamment en Roumanie pour des tâches de base en conception. » « Nos clients nous conseillent fortement de délocaliser pour les coûts »

« Parfois, dans le cahier des charges de certains gros donneurs d'ordre, il faut avoir un site de production en Chine ».

Les représentants du personnel reconnaissent également cette pression des donneurs d’ordre qui peut engendrer des tensions salariales dans l’entreprise :

« Les clients nous demandent de délocaliser. On se retrouve donc dans un dilemme : si on n’accepte pas, on perd les marchés ; si on accepte, c’est la délocalisation. Ainsi, il y a des projets d’installation de sites en Bulgarie, Chine et Inde. La direction nous fait du chantage pour travailler le web end. Les salariés ne disent rien car ils ont peur de perdre leur emploi ».

� …et à la recherche de gains de productivité, Face à la concurrence et sous la pression de certains donneurs d’ordre, les entreprises sont dans une logique de réduction de coûts et à la recherche de gains de productivité. Ainsi, certaines d’entre elles modifient leur organisation de travail et/ou externalisent une partie de leur production ou de leurs services :

« On sous-traite l’activité "moules" en Chine, au Portugal et une partie de l’activité "bureaux d'étude" en Roumanie pour des tâches de base en conception afin de s'adapter aux contraintes de réduction coûts […]. Les constructeurs automobiles ont une stratégie

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de pression, de répercussion de leurs contraintes sur les équipementiers (réduction de coûts). Le site a été également réorganisé avec notamment la mise en place d’unités autonomes de production. »

« On est dans une politique de réduction des coûts, de restriction budgétaire depuis notamment 2007 avec l'arrivée d'un nouveau président. Les marges opérationnelles et brutes mises en œuvre d'ici 2010 devront permettre une réduction des coûts de 30 % soit environ -10 % par an. Il y a donc une augmentation du nombre de projets mais aussi une baisse de temps afin de réaliser le projet. »

La recherche de gains de productivité, la réorganisation de production et la délocalisation d’activité ne concernent pas que les sites de production industriels mais aussi de plus en plus les entreprises de services et les établissements publics :

« Les services annexes non bancaires sont externalisés. »

� Des changements dans l’organisation du travail Afin de répondre aux exigences économiques du marché et des donneurs d’ordre en termes de compétitivité, de rapidité, de flexibilité, d’anticipation et de réactivité, la plupart des entreprises rencontrées déclarent, et ce quelque soit l’activité, redessiner leur organisation interne. Cette réorganisation se base sur deux principes :

- une réduction des niveaux hiérarchiques afin que le circuit de l’information devienne plus court, la prise de décision plus rapide ; ce qui permet des gains de productivité.

- un décloisonnement des services et une production par ligne de produit : de la conception à la commercialisation en passant par la fabrication, le travail se fait en synergie.

Comme nous le montre les extraits suivants, cette réorganisation aboutit à la mise en place d’un management par projet et à l’organisation des ateliers en îlots constitués autonomes. Chaque employé devient alors « acteur » et « responsable » dans le process de production. Ainsi, les tâches accomplies par les opérateurs s’enrichissent et leurs compétences se développent. Enfin, les cadres intermédiaires (chefs d’équipe, chef d’atelier, etc.) se repositionnent sur le management direct des îlots.

« Le site a été ré-organisé avec notamment la mise en place d’UAP (Unités Autonomes de Production). »

« Depuis 2002, il y a une réorganisation du site par marchés (marché des particuliers, marché des entreprises) et un développement des fonctions support, informatique et marketing. Depuis cette réorganisation, il y a eu un rassemblement des effectifs et des bâtiments [...]. Avec le fort développement d'outils informatiques, il y a des suppressions de postes et des gains de productivité. On s'est ainsi centré davantage sur le cœur des métiers. […]. On détecte les gains de productivité : plus de 50 % du personnel est consacré à des activités supports, pas de contacts directs. On baisse les effectifs dans ces fonctions afin de mieux utiliser les compétences dans d'autres métiers. »

« Amélioration du fonctionnement des deux sites : économies afin d'absorber l'augmentation des volumes et gagner en productivité (procédures communes). Une seule direction, un seul responsable technique, un seul responsable logistique. »

« Avant, il y avait beaucoup de hiérarchie. Aujourd’hui, notre organigramme est en largeur. On a réduit nos frais généraux, nos frais de production. On a réorganisé notre travail. »

« On s'inscrit dans un esprit "start up" et dans une philosophie de travail appelée "line Manufacturing", s'inspirant de TOYOTA SYSTEMS qui simplifie les problèmes et remet

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l'homme au centre de l'activité. L'entreprise est hyper flexible. On a mis en place des îlots : îlots bureaux, îlot logistique, îlot maintenance, îlot production. Chaque équipe a un tableau de communication et se réunit tous les jours et audite le process quotidiennement. On est dans une démarche d'amélioration continue avec une philosophie "Line Manufacturing" : 85 % du travail doit être de la valeur ajoutée. Alors que dans les entreprises françaises, 40 % du travail est en moyenne de la valeur ajoutée.»

« On a mis en place des îlots de fabrication montage-piqûre dans le cadre de l'amélioration continue. »

« On est dans une politique de recherche de réduction coûts, d’organisation du temps, de flexibilité. »

Sans aller jusqu’à modifier profondément leur organisation, de nombreuses entreprises, grandes et petites, exerçant diverses activités ont modulé le temps de travail. Bien souvent, cette organisation a été mise en place par des entreprises soumises aux variations saisonnières :

« On a mis en place une modulation du temps de travail en 2006. Ainsi, sur 4 mois, on est en période basse, d'octobre à janvier où l’on fait 31h/semaine ; sur 4 mois, on est en période haute, d'avril à juillet en faisant 39h/semaine et enfin sur les autres mois, on est à 35h. Cela nous permet d'éviter le chômage partiel à certaines périodes de l'année et nous a permis de créer 2 postes. »

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L’environnement économique, la vision des représentants du personnel et des partenaires sociaux

� Des conditions de travail difficiles Face à la concurrence et dans une logique de réduction de coûts, les dirigeants d’entreprise ont reconnu lors des entretiens la nécessité d’accroître la productivité de leur entreprise. Les représentants du personnel et les partenaires sociaux rencontrés ont fait ce même constat mais mettent en avant divers impacts négatifs : augmentation des cadences de travail, du turn-over, des démissions et des arrêts maladie. Voici quelques extraits d’entretien qui soulignent ces tendances :

« Il y a une augmentation de la charge du travail. Au début des années 1990, on était 130 personnes en production pour 80 machines. Aujourd'hui, en 2007, on est 150 personnes en production pour 400 machines. Avant, jusqu’à fin 2006, le niveau de turn-over était très faible par rapport au niveau national. Il y a eu une forte progression en 2007 avec notamment beaucoup de démissions au niveau de l’encadrement. La pression est de plus en plus forte. La politique du groupe se base sur le reporting : on est de plus en plus comparé (qui produit le plus vite, le moins cher, etc.). Certains secteurs ont une forte pression comme le SAV (service après-vente). »

« En 2008, chaque pôle devient autonome et devra dégager des gains de productivité, on va aller vers de la rentabilité […]. Les conditions de travail vont se dégrader très vite. Il y a déjà beaucoup de turn-over et l’absentéisme est égal à la moyenne nationale. On travaille à flux tendus : une absence ou une maladie peut venir perturber et désorganiser l'équipe de travail. Avant, il était courant d'être rappelé à la maison quand quelqu'un était malade ou absent. Aujourd'hui, cette pratique a pratiquement disparu. […]. Les conditions de travail des soignants sont difficiles mentalement et physiquement : il faut gérer les douleurs et il n’y a pas de reconnaissance. Le taux d'absentéisme est important : environ 100 agents hospitaliers par jour sont en arrêt. »

« Les cadences de la production, les efforts, les heures supplémentaires entraînent sur le personnel de production de la fatigue, du stress même s'il y a de l'appât financier. »

« La charge de travail est monstrueuse, on a du mal à faire face. On a de grosses difficultés à livrer les clients dans les temps et en qualité. […]. Il y a beaucoup d'arrêts, d'accidents quand il y a une forte entrée d’intérimaires. Les intérimaires ont plus d’accidents que les personnes en CDI. Il y a une pression pour ne pas rester en arrêt. »

« Il y a un nombre important d'arrêts maladie : en novembre, 900 heures d'absences. Cela met en évidence un ras-le-bol, un problème de moral. Les gens sont lassés. Il y a également un nombre important de démissions. »

« On manque de personnel par rapport au volume de production. »

« La tension est continue depuis les 35 heures car il faut produire plus en moins de temps. Les donneurs d'ordre demandent du juste à temps. »

« Développement des harcèlements ».

« Développement des licenciements pour fautes ».

En analysant plus finement les réponses, ces remarques ont été principalement soulignées dans les entreprises où le climat, le dialogue social est assez difficile.

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� Des changements de direction de plus en plus fréquents Par ailleurs, certains représentants du personnel, notamment ceux des entreprises filiales de grands groupes, et les partenaires sociaux ont souligné lors des entretiens les fréquents changements de direction d’entreprises.

« Beaucoup de turn-over au niveau des directeurs. »

« Plein de changement de directeurs. »

« Depuis 1997, turn-over des directeurs : ils partent tous les deux ans donc ils n'ont jamais le temps de mettre au point leur stratégie. Pour le dernier directeur, on a attendu 6 mois avant d'avoir un nouveau directeur. Il n'y a plus de directeur financier depuis fin octobre. Il y a également du turn-over chez les chefs de fabrication. »

« Changement de direction régulièrement. A CARREFOUR, SICMA, MEAD, dans l’éducation nationale, il y a un changement de directeur tous les 2/3 ans ; il faut donc repartir à zéro dans les négociations et en attendant tout est bloqué. »

Ainsi, comme nous l’ont expliqué les représentants du personnel et les partenaires sociaux, il est difficile, pour eux, de construire des relations stables avec une direction qui change en moyenne tous les 2/3 ans. Par ailleurs, cela peut aussi selon eux perturber l’économie de leur entreprise puisqu’il n’y a pas de stratégie de développement à long terme.

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EMPLOI : Qualifications, pyramides des âges et départs

en retraite

Des qualifications qui évoluent… Depuis plusieurs années, on observe à travers diverses données statistiques l’élévation du niveau des compétences des salariés. Les différents acteurs rencontrés tels que les partenaires sociaux, les branches professionnelles, le service de l’emploi et les entreprises elles-mêmes ont également souligné cette tendance. Les emplois sont de plus en plus qualifiés et ce quelque soit le secteur d’activité, industrie ou tertiaire, public ou privé.

« Les profils ont évolué : de 5 cadres il y a 20 ans, on est passé à 45 cadres aujourd’hui ».

IRP 36

« L'emploi au sein du Centre Hospitalier devient de plus en plus qualifié. Il n'y a plus d'embauches de personnes non qualifiées. L'hôpital n'assure plus cette fonction d'intégrateur social. Avant un infirmier ou infirmière pouvait devenir directeur. »

IRP 28

« Le travail est de plus en plus technique. » Organisation syndicale salariale 36

« Les agents de production ont de plus en plus de responsabilités. Par exemple, MONTUPET a mis en place un projet appelé « OPERA » en 2007 qui a pour but à ce que les opérateurs gèrent en partie la qualité, la maintenance. Ils ont plus de responsabilités mais sans contrepartie d'augmentation de salaires. »

CFDT 36

« Les entreprises demandent de plus en plus de compétences. Elles n'ont plus besoin d'opérateurs peu qualifiés. Par exemple, les postes de techniciens en métallurgie demandent des doubles compétences : automatisme/électronique, maintenance. »

Collectivité territoriale 28

« Aujourd'hui, l'activité demande des nouvelles compétences sur le réglage et le rendement. »

Branche Professionnelle Aujourd’hui, avec d’importants changements dans l’organisation du travail, les compétences demandées par les entreprises dépassent les connaissances techniques pures pour aller vers des aptitudes telles que la capacité à prendre des décisions, à résoudre un problème, à être autonome, polyvalent, etc. L’Observatoire de la banque souligne ces changements :

« En opérant les reclassements nécessaires, il apparaît que les titulaires d’un diplôme inférieur à Bac+1 ne sont plus majoritaires dans la population bancaire depuis 2005 : ils passent de 53% à 16%. Les Bac +2/3 représentent 30% du total et les bac +4 et plus près du quart. Cette composition témoigne non seulement de la progression des BTS et des licences qui alimentent largement la banque de détail mais cette rapide progression des diplômes supérieurs, ceux-ci sont une indispensable condition à l’entrée dans la FBI ».31

Cette élévation des compétences attendues chez les salariés par les entreprises peut s’expliquer par divers facteurs externes et/ou internes à l’entreprise :

- la réorganisation du travail

31 Observatoire des métiers, qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la Banque, « Age, métiers : la population bancaire face au changement. Carrière des femmes et des hommes dans la Banque : une analyse des écarts sur 15 ans. » Rapport 2006

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- le développement de la concurrence internationale obligeant les entreprises à fabriquer des produits à plus forte valeur ajoutée, plus complexes.

- la pression des donneurs d’ordres : réduction des délais et des coûts, réactivité immédiate, flexibilité, etc.

- le développement des normes Qualité et des réglementations : normes de sécurité, permis CACES, normes environnementales, etc.

- l’augmentation de la technicité des équipements, l’automatisation et l’informatisation : machines-outils à commande numérique, GPAO (Gestion de Production Assistée par Ordinateur), CFAO (Conception-Fabrication)

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Des départs en retraite nombreux…mais qui ne seront pas automatiquement remplacés.

Dans les années à venir de plus en plus de personnes issues du baby boom vont arriver à l’âge de la retraite. Pour appréhender au mieux le vieillissement des salariés et faire face au remplacement des seniors au cours des années à venir, il convient de présenter quelques données qualitatives et prévisions relatives à l’âge des salariés avant d’aborder au plus près les besoins et les difficultés de l’entreprise. Dans le cadre d’une mission d’observation sur les seniors, l’ORFE a réalisé un outil centré sur cette catégorie de personnes. Ainsi, il paraît important ici d’en présenter quelques données. Selon l’ORFE, en région Centre, les salariés âgés de 55 ans et plus représentent 9,5 % des emplois salariés en 2004. Cette part est équivalente selon le sexe (9,6 % des hommes et 9,3 % des femmes). De même, il n’existe pas de disparités significatives selon les départements : le poids des 55 ans et plus parmi les salariés varie de 9,8 % dans le Cher ou l’Eure-et-Loir à 8,9 % dans le Loir-et-Cher. En revanche, des disparités apparaissent au regard des secteurs d’activité. La part des seniors est particulièrement élevée dans les secteurs suivants :

- Administration publique : 16,2 % - Activités immobilières : 14,9 % - Production de combustibles et de carburants : 13,9 % - Education : 13,8 % - Recherche et développement : 13,3 % - Habillement, cuir : 12,1 %

A l’inverse, les 55 ans et plus sont très faiblement représentés dans les secteurs de l’intérim (2,3 %), des hôtels, restaurants (5,5 %), du commerce de détails, réparations (5,7 %), de l’activité eau/gaz/électricité (5,7 %) ou bien encore des services personnels et domestiques (6,0 %). Il s’agit de secteurs pour lesquels les moins de 34 ans représentent plus de la moitié de leurs effectifs (à l’exception de l’eau, gaz, électricité). Toutefois, les mesures de préretraite ont « dégarni » dans de nombreux secteurs d’activité afin que l’accroissement des départs en retraite ne se produise que graduellement. Face à ces constats, nous avons questionné les entreprises et les branches professionnelles des zones d’emploi de Dreux et Châteauroux afin de repérer comment elles allaient accompagner ce vieillissement de la population salariée. Comptent-elles remplacer ces départs ? Et si oui, de quelle manière ? Par la voie de la promotion interne ou du recrutement ? D’une manière générale, les entreprises affirment anticiper les futurs départs en retraite de leurs salariés. Cependant, lorsque nous leur demandons de préciser le nombre de départ en retraite de leurs salariés d’ici 2010, certaines ont des difficultés à répondre et cela l’est devenu encore plus lorsque nous leur demandons de chiffrer par catégorie socio-professionnelle ou par métiers. En général, les responsables Ressources Humaines déclarent s’appuyer sur les pyramides des âges, les bilans de compétences, les entretiens professionnels afin d’anticiper au mieux les futurs départs en retraite. Cependant, certains d’entre eux ont souligné la difficulté d’anticiper ces départs avec les possibles changements de la réglementation pouvant imposer un allongement des cotisations retraite. Cette réglementation offre d’ailleurs depuis peu la possibilité aux salariés ayant commencé à travailler jeunes de partir avant 60 ans, ce qui est un véritable

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casse-tête pour certains RRH et/ou dirigeants.32 En conséquence, ils doivent tenir compte de ces spécificités et non plus seulement de la pyramide des âges de leurs salariés :

« Difficulté à anticiper : la visibilité est incertaine car il faut prendre en compte l’âge légal et l’âge où ils ont commencé à travailler ».

Enfin, ces départs en retraite sont toutefois bien anticipés sur certaines compétences stratégiques, notamment sur les postes à responsabilités (cadres de direction, commerciaux, chefs d’équipe, techniciens).

« Quels sont les principaux métiers concernés ? Experts en métallurgie, fonderie mais ces départs sont anticipés. On fait un travail de capitalisation des expertises, des savoirs, en binôme. On identifie les personnes qui seront remplacées. »

Les départs sur les postes peu qualifiés que ce soit en industrie ou en tertiaire ne seront pas automatiquement remplacés. Les départs en retraite permettront de réduire progressivement les effectifs d’entreprises de production et de services évitant ainsi des licenciements ou plans sociaux.

« Ça dépend qui part. Un technicien de maintenance, c’est sûr, il sera remplacé. Par contre, tous les agents de production qui partiront à la retraite ne seront peut-être pas remplacés. »

« Les postes indispensables sont les postes commerciaux : un poste de commercial génère un poste au siège. En 2009, deux personnes devraient partir à la retraite et ne seront pas remplacées. En 2010, il devrait y avoir 4/5 départs, si la situation perdure il devrait y avoir 2/3 remplacements. »

« En 2008, il devrait y avoir environ 68 départs en retraite puis ensuite en moyenne 10 jusqu’en 2010. Entre 2005-2012, le tiers des effectifs soit environ 300 personnes sont ou seront parties en retraite. Beaucoup de salariés ont plus de 45 ans, peu entre 35 et 45 ans car il y a eu peu de recrutements dans les années 1990. Les postes en agence seront automatiquement remplacés par contre très peu de remplacements seront prévus

« L'industrie pharmaceutique va être touchée par de nombreux départs en retraite qu'il va falloir remplacer mais il n'y aura pas autant de besoins avec le progrès des technologies, amélioration des machines, des postes de travail. Tous les départs en retraite ne seront pas remplacés »

Branche Professionnelle Les remplacements de ces départs dépendront également de la bonne conjoncture de l’entreprise et de choix stratégiques :

« On ne prévoit pas d’embauches complémentaires. Cela dépendra de l’activité. »

« Pas de remplacements si la situation d’aujourd’hui perdure. »

« Si maintien de la même charge de travail, les départs en retraite seront remplacés par des recrutements externes et internes (changements de postes.) »

« Un départ en retraite égal une embauche sauf si mécanisation des outils. »

« Pas de visibilité à très long terme, dépend de la fluctuation des clients. »

Les remplacements des départs en retraite se feront le plus souvent par des recrutements externes. Les recrutements internes concerneront les postes les plus qualifiés et stratégiques. Les entreprises sont sensibles à ce que le savoir-faire soit préservé : la formation continue et l’apprentissage semblent ainsi pour les entreprises le meilleur

32 Loi n°2003-775 du 21 août 2003 (dernière modification 29 décembre 2007)

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moyen dans le transfert des compétences. A la question « comment anticipez-vous les départs en retraite ? », voici quelques réponses :

« Développement de l’apprentissage notamment sur les métiers spécifiques : beaucoup de savoir faire, apprentissage sur le tas, coach pendant un an afin de profiter et de transférer les compétences, le savoir-faire, l’expertise. Avant, les mentalités de l’entreprise étaient « si je montre mon savoir-faire, on va prendre ma place ». Ce n’est plus ce raisonnement aujourd’hui. »

« Formation afin d’élever les niveaux de compétences : former des aides-soignantes aux métiers d’infirmières. »

«Si départs, recrutements externes puis 4 mois en binôme pour le transfert des compétences. »

« Recrutements externes par le biais de l’intérim puis on forme les intérimaires en interne pendant 18 mois et on essaye de ne pas les perdre par la suite. »

« Binôme pendant plusieurs mois pour le transfert des savoirs. »

Cependant, certains entretiens menés avec les représentants du personnel contrebalancent cette idée d’anticipation :

« Ils connaissent les départs en retraite mais ils ne devancent pas les choses »

« Pas d’anticipation, pas de transmission de savoirs. Personne n’est formé quand la personne part. Perte de savoir-faire. »

« Les salariés partent sans qu’ils puissent transmettre leurs compétences car ils recrutent ou s’occupent du poste qu’après départs. Ils voient au jour le jour. ».

« Ils ne sont pas organisés : on attend que les gens soient partis à la retraite pour les remplacer. Sauf pour les conducteurs de ligne, là ils anticipent. » « Les départs en retraite ne sont pas anticipés : pas de transmission de savoir-faire, recrutements de personnes pas compétentes. »

Au moment des départs en retraite, la perte du savoir-faire et de l’expertise constitue un danger pour l’entreprise. Il est donc important de capitaliser ces savoirs pour être en mesure, ensuite, de les transférer. Des difficultés de recrutement, d’intégration peuvent également apparaître, surtout si les départs sont nombreux.

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RECRUTEMENTS

Introduction Les entreprises subissent de forts changements tant d’un point de vue organisationnel, technologique mais sont aussi, comme nous l’avons vu précédemment confrontées à un accroissement de la concurrence et au vieillissement de leurs salariés. Ainsi, ces phénomènes ont de nombreuses conséquences sur la gestion actuelle et future des ressources humaines et sur les recrutements. A cet effet, il paraissait important de questionner les entreprises et les acteurs publics (Service Public de l’Emploi, branches professionnelles) sur la problématique des recrutements.

L’intérim : un outil de recrutement préalable à des embauches pérennes

Les entreprises rencontrées ont déclaré en grande partie privilégier en priorité lors d’embauches des emplois pérennes qui prennent donc la forme de contrats à durée indéterminée, notamment pour les postes requérant de la technicité ou des responsabilités et les postes en tension. Néanmoins, un nombre également important d’entreprises préfère embaucher des personnes sous contrats à durée déterminée : intérim, CDD court, CDD long. Ces contrats ont pour objectif dans un premier temps de « tester » les salariés, pour dans un deuxième temps les intégrer durablement dans l’entreprise sous contrat CDI. Ces contrats temporaires sont utilisés par tous types d’entreprises (filiale de groupes, PME, TPE, entreprises industrielles, entreprises de services). En proportion, ce sont les filiales de grands groupes qui sont le plus utilisatrices des contrats intérimaires notamment pour faire face à une hausse temporaire d’activité.

« Quelles sont vos pratiques en matière de recrutements ? L'intérim à 99%. On offre des missions d'intérim longues durées (6 mois). On pérennise le travail temporaire. En 2007, on a 160 intérimaires car notre activité est forte. On n’en avait aucun en 2006. On anticipe les recrutements de 15 jours à 1 mois, le temps de les former car il leur faut au minimum 15 jours/1 mois avant d'être efficaces sur les postes. Tous les mois, on réalise un plan de charges pour mettre en adéquation la charge de travail et le personnel nécessaire. Il peut y avoir un transfert d'intérimaires sur d'autres secteurs d'activité quand il y a des besoins. […]. Le CDI : on est très prudents. A nous d'abord de pérenniser l'activité avant de recruter en CDI. Sur les missions d'intérim, on offre des perspectives longues. Quelques missions d'intérim seront pérennisées en CDI d'ici la fin de l'année. »

« On ne recrute plus en direct, on passe avant par une phase d'intérim ou de CDD. »

« L’utilisation de l’intérim […] est privilégiée par les grosses entreprises qui peuvent encadrer. Cela représente de 8 à 9 % en ETP. »

« C’est très rare d'avoir un CDI. Les embauches se font maintenant plus souvent sous contrats CDD, intérim. Il y a eu un gros développement de l'intérim depuis 2/3 ans ce qui engendre un accroissement de la précarité, notamment dans le commerce et la grande distribution avec, en plus, beaucoup de temps partiel. »

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Des besoins de recrutements de personnel de plus en plus qualifié…

Dans un contexte d’évolution technologique rapide et d’accroissement de la concurrence, les entreprises, et ce quel que soit le secteur d’activité, déclarent privilégier le recrutement de personnes qualifiées, opérationnelles et ayant de préférence une expérience professionnelle dans le secteur d’activité recherché. Par exemple, pour un poste de conducteur régleur, les entreprises recherchent une personne diplômée ou titulaire au minimum d’un Bac Professionnel et ayant de préférence de l’expérience.

« Le bâtiment recrute des gens de niveau Bac, des gens qui changent de secteur, par exemple de l’industrie, de l’alimentation, de l’agriculture. »

Branche Professionnelle 28

« Les entreprises veulent de la qualification et de l’expérience professionnelle. »

Groupement d’Employeur

« L’industrie recherche des gens plus qualifiés, par exemple des Bac+2 ou Bac+5 en maintenance. »

SPE 36

« Les entreprises, surtout les petites, veulent des personnes qualifiées, opérationnelles de suite car elles n’ont pas le temps de former, d’accompagner. »

Agence d’Intérim 28 Les évolutions technologiques sont en perpétuelle mutation avec des besoins en compétences de plus en plus pointus. La production est de plus en plus automatisée et informatisée. Ainsi, les gains de productivité accompagnés du développement de nouvelles technologies, limitent les besoins sur les postes d’exécution et permettent le développement d’activité à forte valeur ajoutée qui exigent des emplois qualifiés.

…et des critères fortement appréciés par les entreprises : le savoir-faire, le savoir être, la motivation

En plus des diplômes et de l’expérience qui sont des critères déterminants quant à l’embauche d’un futur salarié, les entreprises sont également très sensibles au savoir-faire, savoir-être et à la motivation des candidats, notamment pour des postes peu qualifiés, ne nécessitant pas de technicités ou de compétences spécifiques.

« Les entreprises recherchent des compétences de base : comprendre une consigne simple, avoir une réactivité, des qualités personnelles, un savoir-être. Certains jeunes ont des problèmes de comportement en entreprise. »

SPE 28 « Tout le monde pense que ce sont des métiers à la portée de tout le monde alors que ce sont des métiers qui requièrent un savoir faire et un savoir être. »

Entreprise d’Aide à Domicile 36 Les compétences souhaitées : tolérance, patience, être à l’écoute, connaissances/culture générale, rapidité. »

« On n’embauche plus que des personnes avec un niveau minimum Bac/BTS ou des personnes avec expérience (meilleure mémorisation). »

« Les recrutements permettent d’améliorer notre potentiel, de monter en compétences. Les recrutements se font sur des personnes qualifiées (langage suffisant et expérience). »

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« On a une préférence pour les personnes habitant à proximité (moins de 20 Km) et ayant déjà travaillé dans la confection (dextérité, minutieux, manuel). »

« Ce qui compte beaucoup c’est de la motivation. Cela dépend de la qualité de la personne : j’ai déjà embauché des horticulteurs, des bouchers. Ensuite, on forme sur place (tutorat, accompagnement). »

« En matière de recrutement, on cible la personne qui veut bien s'accrocher à une entreprise car il faut ensuite la former et la formation a un coût. »

« Le savoir-faire, le savoir-être, le dynamisme, la motivation sont importants. »

Face à ces exigences, le Service Public de l’Emploi met en place des actions telles que l’Evaluation en Milieu de Travail (EMT) et l’Evaluation des Compétences et des Capacités Professionnelles (ECCP) afin d’évaluer les compétences et les capacités professionnelles des demandeurs d’emploi par rapport à un emploi. Certaines agences d’intérim ont d’ailleurs repris ces dispositifs. D’autres actions telles que CAP PARRAINAGE33 et les chantiers d’insertion sont des dispositifs relevant de l’insertion, notamment par l’activité économique et permettent d’apporter un soutien à la population des demandeurs d’emploi, notamment à celle la plus éloignée de l’emploi.

Des entreprises confrontées à l’illettrisme et à la maîtrise des savoirs de base…

Lors des reclassements suite aux fermetures d’entreprises et lorsque les démarches de mise en place de systèmes Qualité ont été initiées, les acteurs de l’emploi et les chefs d’entreprise se sont aperçus qu’une partie des salariés ne maîtrisait plus l’écrit ou les savoirs de base avec aisance. En effet, avec la mise en place des systèmes Qualité, les salariés se sont retrouvés à devoir décrire avec précision les procédures effectuées par chacun. Le constat fut surprenant : bon nombre de salariés avaient de réelles difficultés à formaliser les procédures qu’ils utilisaient pourtant avec professionnalisme depuis des années. Les notions de savoir de base étaient mal maîtrisées.

« Problèmes d’illettrisme chez certaines personnes. On a découvert ce problème lors des premiers plans de restructuration suite aux licenciements. »

Collectivité Territoriale 28

« Problèmes d’illettrisme identifiés lors des plans sociaux. On a mis en œuvre des formations financées par les plans sociaux. »

Organisation syndicale salariale 28 Ainsi, ce constat a amené les chefs d’entreprise à être davantage attentifs à cette maîtrise des savoirs de base (lecture-écriture) lors des embauches et le constat est là encore révélateur. Ces carences dans la maîtrise des savoirs de base sont un réel frein pour l’embauche d’une certaine population de demandeurs d’emploi. Cependant, bon nombre d’artisans, de commerçants et dirigeants de petites entreprises sont prêts à parier sur l’apprentissage notamment avec des jeunes peu qualifiés et sur des métiers en tension : leur seule exigence est celle de trouver un jeune motivé et qui sache suffisamment bien lire et écrire.

« Le minimum est d’avoir des connaissances en écriture, compréhension, et de préférence de l’expérience dans un domaine industriel. »

Direction, Equipementier automobile, plus de 250 sal, 36

33 CAP-PARRAINAGE est un dispositif créé en 2001 qui à l’originalité de réunir dirigeants, cadres d’entreprises, acteurs publics et collectivités autour d’un objectif commun : soutenir les demandeurs d’emploi dans leur recherche.

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…et rencontrant de nombreuses difficultés de recrutement…

Près de neuf entreprises sur dix ont déclaré lors de l’entrevue rencontrer des difficultés de recrutement. Ces difficultés de recrutement ont des origines multiples qui dépendent bien évidemment du secteur d’activité, de la taille de l’entreprise mais aussi du marché du travail et de la formation initiale. Dans des secteurs comme la métallurgie, le BTP et la Santé, les difficultés de recrutement sont principalement liées à la pénurie de main-d’œuvre. Elles sont notamment ressenties lors de recrutements de personnes qualifiées. Pour certains métiers comme soudeurs, chaudronniers qui souffrent de problèmes d’attractivité et d’image, les difficultés sont criantes et concernent tous types d’entreprises :

« Pénurie de soudeurs. C'est une réelle problématique pour les entreprises comme nous, une catastrophe. »

Direction, Equipementier automobile, plus de 250 sal, 28

« Pénurie de profils en maintenance industrielle. »

Direction, Fabriquant de moquettes, 50-250 sal, 36

« Manque de personnes qualifiées et compétentes. »

Direction, Fabriquant de médicaments, 50-250 sal, 28

« Difficultés de recrutement pour le remplacement de kinésithérapeutes, des AMP (aides médicaux psychologiques). »

Direction, Fabriquant de médicaments, 50-250 sal, 28

« Pénurie de chauffeurs. »

Direction, Transport, 50-250 sal, 28

« Pour les postes de techniciens qui demandent un degré de compétences et des compétences très spécifiques.»

Direction, Fabriquant de médicaments, 50-250 sal, 28

« Pénurie d'opérateurs qualifiés en tournage et numérique. Pénurie de contrôleurs qualité. »

Direction, Fabriquant de pièces mécaniques, 50-250 sal, 28

« Pénurie de personnes qualifiées (kinésithérapeutes, manipulateurs). »

Direction, Santé Publique, +250 sal, 28

« Pénurie de chaudronniers. » Direction, Fonderie, 50-250 sal, 36

« Pénurie de chaudronniers. »

Direction, Chaudronnerie, 50-250 sal, 36

« Pénurie des métiers de la maintenance sur le marché du travail. »

Direction, Agro-alimentaire, +250 sal, 36

« Pénurie de fraiseurs, de programmateurs. »

Direction, Mécanique de précision, -50 sal, 36

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« Pénurie de personnel avec compétences techniques. »

Direction, Fabriquant d’enduits, 50-250 sal, 28

« Pénurie, pas assez de candidats qualifiés, obligés de recruter en dehors du département. »

Direction, Banque, +250 sal, 36 Ces tensions sur le marché du travail sont d’autant plus fortes sur les métiers où les compétences sont facilement transférables d’une entreprise à l’autre comme par exemple dans le bâtiment, les transports et la maintenance. Par conséquent, ces difficultés peuvent même engendrer des tensions salariales sur les marchés professionnels formant un « vrai » marché dans lequel les salariés peuvent surenchérir leurs compétences.

« Face aux difficultés de recrutement, les soudeurs se sentent en position de force. »

Branche Professionnelle

« Le manque de personnel est criant. Tous les ans, le chiffre d’affaires des entreprises du bâtiment dans l’Indre évolue en moyenne de plus de 7 ou 8%/ an et les effectifs ne suivent pas. On manque de personnel à tous les niveaux (des postes d'ouvriers aux

postes d’ingénieurs/cadres). » Branche Professionnelle 36

Enfin, l’industrie, notamment l’industrie lourde telle que la métallurgie, présente de fortes difficultés de recrutement liées en particulier à la non-attractivité. En effet, ces secteurs d’activité ont perdu beaucoup d’emploi sur les dernières décennies et ont des stéréotypes qui collent à leur image tels que les délocalisations, des conditions de travail difficiles, etc.

« Mauvaise image du secteur due aux nombreuses fermetures. »

Branche Professionnelle

« Problématique liée à l’industrie : mauvaise image à cause des délocalisations. Les entreprises peinent à recruter. C’est plus facile dans le commerce, la grande distribution. »

Service Public de l’Emploi

« Certains jeunes ont une représentation faussée des métiers. »

Service Public de l’Emploi

« Certains jeunes ont une représentation des métiers fausse. Ils rejettent certains modèles. Par exemple, beaucoup de femmes veulent travailler dans le secrétariat ou la vente et très peu dans le bâtiment, l’aide aux personnes, la logistique ou l’industrie car elles n’ont pas une bonne représentation de ces métiers. »

Service Public de l’Emploi

Outre ces difficultés liées à la pénurie de personnel qualifié sur le marché du travail et à la mauvaise image des métiers, d’autres difficultés concernant l’environnement comme l’inadaptation de la formation initiale des jeunes diplômés et le manque d’attractivité du territoire et de la région Centre furent soulignés par les entreprises répondant à l’enquête. La problématique de l’attractivité géographique n’est pas la même à Dreux et Châteauroux. En effet, à Dreux, ce sont la proximité de Paris et la mauvaise image qui posent problème ; à Châteauroux, la non attractivité est liée à la ruralité et l’éloignement de grandes villes, notamment universitaires. A propos d’attractivité, les TPE/PME semblent plus confrontées à ce type de problématique puisque les entreprises filiales de grands groupes jouissent d’une certaine notoriété :

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« Les entreprises rencontrent beaucoup de difficultés de recrutement, surtout les PME et TPE qui sont moins attractives que les grandes entreprises. Les PME qui travaillent avec l’automobile, l’aéronautique auront des recrutements peut-être plus facilités. »

Organisation syndicale salariale Enfin, certains représentants du personnel et partenaires évoquent la non-attractivité des salaires au niveau des difficultés de recrutements :

« Ils disent rencontrer des difficultés de recrutement sur les postes de soudeurs mais bon il faut mettre le prix aussi. »

IRP Fabriquant d’équipements automobiles, +250 sal, 28

« Les difficultés de recrutement sont aussi liées à la question des salaires car si on veut de la main d'œuvre qualifiée, il faut la payer. »

IRP Maintenance en sous-traitance, 50-250 sal, 36 Par ailleurs, les difficultés de recrutement liées à la formation (insuffisance de jeunes formés, inadaptation de la formation, absence ou peu de centre de formation) concernent certains métiers et certains types d’entreprises. En effet, les difficultés liées à la formation à l’insuffisance du nombre de jeunes formés sont soulignées par les entreprises recherchant des compétences souffrant d’une mauvaise image (exemple : métiers de la métallurgie ; etc.). Cependant, l’inadaptation de la formation initiale tant d’un point de vue qualitatif que quantitatif est soulignée par les entreprises industrielles fabriquant des produits techniques, à plus forte valeur ajoutée et requerrant ainsi des compétences spécifiques :

« Le niveau Bac pro/Bac est moins bien qu’avant. Avant, les jeunes étaient opérationnels plus rapidement maintenant, le temps d’adaptation est plus long. On constate une tendance au niveau de l’Education Nationale d’une baisse des niveaux, notamment au niveau technique. »

Direction, Maintenance en sous-traitance, 50-250 sal, 36

« De moins en moins de jeunes se forment sur les métiers techniques. »

Direction, Fabrication de pièces plastiques, 50-250 sal, 36

« Les jeunes qui sortent de l'école ne savent pas programmer. La formation initiale n’est pas adaptée. »

Direction, Mécanique de Précision, -50 sal, 36

« La Formation initiale ne correspond pas aux entreprises spécialisées. »

Direction, Mécanique de Précision, -50 sal, 36 Les entreprises interrogées lors de cette enquête ont également fortement souligné les difficultés de recrutement liées aux candidats telles que le manque de motivation, le manque d’expérience, le manque d’autonomie et enfin le manque de mobilité géographique. Ces difficultés sont également constatées par le Service Public de l’Emploi et les branches professionnelles. Cependant, le manque de motivation est une difficulté qui fait débat : les avis sont partagés. Voici un extrait de deux interlocuteurs du Service Public de l’Emploi rencontrés lors du même entretien :

« Interlocuteur A : Le problème de motivation est une fausse excuse. Les jeunes ne demandent qu’à travailler. Ils sont cependant mal outillés mais ont envie de travailler. Interlocuteur B : J’ai une vision plus partagée : il y a un manque de motivation de la part de certains jeunes, ils ont des difficultés à s’engager et à tenir leurs engagements. »

Service Public de l’Emploi 36

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Ces freins liés au manque de mobilité géographique sont d’autant plus importants pour les personnes les moins qualifiées et sur les territoires disposant de peu de centres de formation initiale et continue. Bien souvent, ce frein se conjugue à celui du problème financier pour les plus jeunes et à l’intégration du conjoint pour les profils plus expérimentés.

« Les jeunes ont des problèmes de mobilité, des problèmes financiers pour passer le permis. »

Service Public de l’Emploi

« Les stagiaires, jeunes et moins jeunes ne veulent plus bouger à plus de 15 km. »

Service Public de l’Emploi

« Dans le secteur du Transport et de la Logistique, il y a des difficultés liées à la mobilité : les entrepôts sont excentrés, les heures décalées ».

Branche Professionnelle

« Quand le recrutement se fait sur des profils seniors, c’est problématique pour l’installation familiale ».

Direction, Fabriquant de Médicaments, +250 sal, 36 Le Service Public de l’Emploi a également souligné ces freins à l’embauche et les problèmes liés au comportement des candidats :

« Problèmes comportementaux chez certains jeunes : assiduité, savoir-vivre, savoir-être. Problèmes de mobilité de certaines personnes »

Une autre raison de l’émergence de tensions en matière de recrutement provient des transformations techniques et organisationnelles qui conduisent de nombreuses entreprises à réclamer des salariés immédiatement opérationnels, que ce soit pour des postes peu qualifiés de très courte durée ou au contraire pour des postes réclamant des compétences multiples. En conséquence, les entreprises peuvent être particulièrement exigeantes sur les niveaux de qualification dès l’embauche.

…Mais des entreprises exigeantes lors des recrutements…

Une des raisons de l’émergence de ces difficultés de recrutement trouve son origine, selon certains interlocuteurs dans la sélectivité des entreprises lors des embauches. La DARES fait ce même constat dans un rapport : « les recruteurs français formulent des exigences beaucoup plus fortes que leurs homologues européens en matière de diplôme, d’expérience et d’âge. »34 Les représentants du personnel, les partenaires sociaux salariaux estiment cette exigence excessive, notamment sur les postes de bases qualification :

« Les recrutements démarrent au niveau Bac+2, dommage qu’on ne regarde que la valeur diplôme. Pas question d’embaucher en dessous de bac+2. »

« Les entreprises sont de plus en plus exigeantes. Pour un recrutement, même pour un poste d'agent de production, les candidats doivent passer 3 tests : entretien avec le responsable de service, test psychotechnique, test psychologique.»

Organisation syndicale salariale36

34 DARES, « Les métiers en 2015 », Janvier 2007 (document consultable sur Internet www.strategie.gouv.fr ou sur www.travail.gouv.fr )

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« Plus le niveau des candidats est haut, plus c'est bien. Il faut un minimum requis : savoir lire et écrire car il y a des documents qualité. »

Organisation syndicale salariale 36

« En matière de qualification, il y a une part de faux semblant. Les entreprises surévaluent leurs besoins en qualification. »

Branche Professionnelle 28 Cependant, face à de fortes tensions et en travaillant avec le Service Public de l’Emploi, les agences d’intérim et d’autres acteurs telles que les collectivités territoriales et les branches professionnelles, les entreprises revoient, dans certains cas, à la baisse leurs exigences et privilégient la formation pour l’acquisition des compétences techniques. Dans de tels cas comme nous l’avons vu précédemment, la motivation et le savoir-être seront des critères déterminants pour le choix des candidats.

« Les employeurs nous disent qu’ils ne trouvent pas de compétences mais quand on travaille avec eux, ils baissent leur niveau d'exigence. »

Collectivité Territorial 36

« On change les profils. On revoit à la baisse nos exigences et on augmente les salaires. »

« Les entreprises recherchent des emplois qualifiés (technicité, expérience) en période de chômage important et baissent leurs exigences quand la période est au plein emploi. (Mouvement balancier). Les marchés se sont déplacés donc le degré d'exigences des postes s'accroît. »

Collectivité Territorial 28 Ajoutons à cela que certaines entreprises ont des difficultés à anticiper et à exprimer leurs besoins actuels et futurs en matière d’emploi et de qualification. A l’inverse, le Service Public de l’Emploi et/ou les agences d’intérim ont du mal à comprendre et anticiper ces besoins.

…Et des difficultés à anticiper les besoins en emploi… Dans un contexte de concurrence internationale accrue et de forte transformation, les entreprises ont des difficultés à communiquer sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences auxquelles elles ont à faire face. En effet, les différentes structures telles que le Service de l’Emploi, les branches professionnelles et certains centres de formation ont très souvent souligné ce constat au moment de l’entretien.

« Les entreprises ont du mal à définir leurs besoins quand elles cherchent une personne. Elles ne savent pas ce qu'elles cherchent. Celles qui sont « carrées » savent ce qu'elles veulent et trouvent. »

Organisme de Formation, 28 Inversement, de nombreuses entreprises rencontrées déclarent que le Service Public de l’Emploi, et plus particulièrement les ALE, comprennent mal leurs besoins et leur envoient des candidats ayant un profil qui ne correspond pas à leurs besoins. Selon elles, les agences d’intérim répondent mieux à leurs attentes.

« L’ANPE propose des profils qui ne correspondent à nos besoins »

En conséquence, les actions des différentes structures d’aides à l’emploi visent à améliorer l’accompagnement des entreprises, notamment des TPE/PME, afin que ces dernières anticipent au mieux leurs besoins en emploi et compétences.

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« L’entreprise a des idées vagues sur les postes. Ainsi, on les aide à traduire leurs besoins. On mène un travail de réflexion avec les entreprises. Il faut faire évoluer les entreprises et les salariés. »

Service Public de l’Emploi 28

« Absence de culture de planification chez les employeurs. Ils ont une logique de réactivité et de gestion au quotidien, notamment les petites structures qui sont en majorité sur le territoire. Il y a peu de développement de la culture de l'alternance. »

Service Public de l’Emploi 36

« Peu d'anticipations : les entreprises anticipent au coup par coup. »

Service Public de l’Emploi 28

« La difficulté est que les PME n'ont pas une vue à très long terme de leurs carnets de commandes, elles ont le nez dans le guidon. Elles n'ont pas de prévisionnel à long terme, pas d'anticipation sur l'avenir. »

Organisation syndicale patronale 28 Ainsi, en dehors d’une meilleure collaboration et accompagnement, quelles sont les actions que mettent en place les divers acteurs de l’Emploi tels que le Service Public, les branches professionnelles, les collectivités territoriales mais aussi les entreprises face à de telles problématiques et aux diverses tensions du marché du travail ?

De multiples actions face aux difficultés… Face à ces tensions, de multiples actions sont mises en place par les entreprises et diverses institutions. Principalement, elles visent à développer la formation, en alternance et continue, la communication et les partenariats avec l’extérieur (écoles et institutionnels). « Quelles sont vos actions pour faire face aux difficultés de recrutement ? Et d’après vous, quelles seraient les actions à mettre en place sur le territoire par les acteurs de l’Emploi et de la Formation pour pallier cette difficulté? » Telles sont les questions que nous avons posées aux entreprises. Cinq types d’actions ont été évoqués et visent le développement de :

- l’apprentissage - la formation interne - la communication auprès des Ecoles - les partenariats et réseaux - l’attractivité de l’entreprise

Voici quelques extraits illustrant ces actions :

« On est très présent au niveau des écoles. »

« On doit s’adapter et donc faire de la formation car les postes de commande numérique sont des postes spécifiques, il faut un minimum de culture générale et de formation commande numérique. »

« On module nos critères de recrutement, on revoit à la baisse et on adapte le profil. On fait appel à des consultants, à des cabinets de recrutement. On voit également si on peut trouver en interne. Il y a une possibilité de promotion interne quand le profil de la personne n’est pas très loin. On accompagne donc les personnes intéressées à être transférées sur un autre poste : mise en place d’un tutorat, formation mais cela a un coût donc on privilégie le DIF sur le temps de travail. »

« On offre une prime pour le déménagement. On multiplie les contacts avec les acteurs de l’Emploi, avec le réseau institutionnel. »

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« Lors de la fermeture du site Philips, on a embauché des techniciens de maintenance qui travaillaient chez Philips et on les a formés à l’industrie pharmaceutique. »

« On recrute des jeunes à la sortie de l’école avec un profil technique et ensuite formation interne. On développe également l’apprentissage. »

« Par exemple, une des sociétés affiliées à notre branche recrutent des boulangers qui ont des compétences en matière de pesée. Ensuite, elle les forme en interne et les sensibilise à la chimie afin qu’ils deviennent des opérateurs de fabrication. »

Branche Professionnelle Par ailleurs, les entreprises souhaitent également que différentes actions soient mises en place par les différentes structures d’aides à l’Emploi. En grand nombre, elles désirent que des actions soient mises en place pour une meilleure attractivité et une simplification des contrats d’embauche. Autre mesure face aux difficultés de recrutement : développer l’attractivité.

« Développer l’attractivité du territoire. »

« Que la région soit plus attractive, plus accessible : il faut développer les infrastructures tels que l’aéroport, le TGV. »

« Avoir une politique plus attractive pour notre bassin. »

Autre point souligné : la gestion administrative des dossiers liée à l’emploi et à la formation.

« Avoir une politique plus simple pour la gestion de formation, notamment pour les contrats de professionnalisation et les contrats aidés. La gestion actuelle est lourde et cela peut être compliqué notamment pour les petites entreprises. »

Enfin, l’utilisation des services de l’ANPE ne donne pas toujours satisfaction en raison d’une inadéquation entre les postes proposés et le vivier de main d’œuvre inscrite dans les agences. Ainsi, les critiques des entreprises vis-à-vis de l’ANPE sont parfois vives :

« Le Service Public de l’Emploi n’est pas assez près des entreprises.. »

« L’ANPE n’a pas très bonne presse. »

« L’ANPE n’a pas de suivi réel et de mise en contact avec les entreprises du bâtiment. Par exemple, un jeune qui voulait faire un BEP/CAP maçon n’a jamais été mis en contact avec les entreprises du bâtiment. L’ANPE n’a pas fait son boulot. On a besoin de la main d’œuvre opérationnelle de suite, c’est dommage qu’on ne mette pas en relation les jeunes avec les entreprises. Les entreprises sont prêtes à former, elles n’ont pas le choix pour trouver de la main d’œuvre. »

Branche Professionnelle 28 En dehors de ces actions, d’autres actions sont menées sur d’autres problématiques telles que la gestion des emplois et des compétences (GPEC) dans les entreprises, l’insertion des jeunes dans l’entreprise, etc.

…et en faveur des seniors, des jeunes, des femmes et des demandeurs d’emploi

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Les seniors, les jeunes, les femmes et les demandeurs d’emploi rencontrent sur certains territoires et pour certains métiers des difficultés à accéder à l’emploi. Ainsi, nous avons souhaité savoir quelles politiques sont mises en place pour ces publics. Comme nous l’avons vu précédemment, certaines entreprises rencontrent de sérieuses difficultés de recrutement sur certains métiers, et ce pour diverses raisons : pénurie de main d’œuvre, problèmes d’attractivité, etc. et sont confrontées au vieillissement de leurs salariés. Ainsi, afin de les accompagner et de faire face à ces diverses tensions, les branches professionnelles mais aussi les collectivités territoriales, les chambres consulaires et les partenaires sociaux mettent en place diverses actions afin de favoriser l’insertion des jeunes, l’emploi des seniors et la parité Hommes/Femmes. Sur les secteurs d’activité en tension, tels que la Métallurgie, le Bâtiment, le Transport, les actions sont multiples et orientées bien souvent vers les jeunes : journée d’information dans les collèges/lycées, mise en place de plate-forme (exemple : plate-forme Bâtiment, plate-forme Métallurgie), mise en relations jeunes/entreprises (exemple dans le Bâtiment : « 1 jeune, 1 métier, 1 entreprise »). Dans un moindre degré, des actions sont également orientées vers les femmes. L’emploi des femmes fait débat pour certaines activités et métiers :

« Avant, les métiers des TP étaient des métiers d'hommes. Ils sont devenus de plus en plus sophistiqués et se sont donc ouverts. »

Branche Professionnelle

« 20 % des effectifs actuellement sont des femmes contre 17 % il y a 15 ans. Cette hausse des femmes s’explique par l'augmentation des transports routiers voyageurs, des transports sanitaires, des métiers d'exploitation. »

Branche Professionnelle

« On voit de plus en plus de femmes. Seule limite : la musculation. Cependant, les métiers sont plus féminins. Ce sont notamment sur les métiers de l’affrètement et des relations commerciales que les femmes sont les plus nombreuses. TLF Haute-Normandie a fait une grande action pour la féminisation des métiers. En région Centre, on a mis en place des actions communes avec l'AFT. Les femmes ont des accidents moins graves, moins coûteux et tiennent leurs camions plus proprement, et consomment moins de gasoil. »

Branche Professionnelle

« Les objectifs nationaux sont d'employer au moins 30 000 femmes sur l'ensemble des secteurs d'activité. Il n’y a pas d'objectif sur l'Indre car l'emploi des femmes est problématique pour les entreprises : il faut doubler les vestiaires, les sanitaires. Il n'est pas simple d'embaucher du personnel féminin surtout dans les petites entreprises. »

Branche Professionnelle 36

« Les résultats de notre enquête annuelle montrent que plus de 60 % des entreprises sont prêtes à recruter une femme, mais la difficulté reste que peu ou pas de candidatures femmes. »

Branche Professionnelle En ce qui concerne, le public « senior », peu d’actions sont mises en place. A la question « quelle politique est mise en place par votre branches professionnelle pour répondre à l’Emploi et à la Formation des Seniors ? », voici les réponses :

« Il n’y a pas de politique mise en place dans l'Indre. Les métiers sont physiques et

pénibles et donc peu adaptés pour l'emploi des seniors. » Branche Professionnelle 36

« On reste dans le discours. Des accords ont été signés mais pas de concret, pas de retombées au niveau régional. »

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Branche Professionnelle « Ce n’est pas abordé. »

Branche Professionnelle « Rien n'est fait. »

Branche Professionnelle

« La pyramide des âges des entreprises est vieillissante.» Branche Professionnelle

« Il n’y a pas encore d'actions mises en place. Il y a des projets pour fin 2007-début 2008, notamment des "Assises" sur cette problématique. »

Branche Professionnelle En ce qui concerne, les demandeurs d’emploi, notamment pour le public le plus en difficulté, les actions s’orientent vers les mises en situation en entreprise et la pédagogie du savoir-être (arriver à l’heure, être ponctuel, parler correctement, connaître les obligations vis-à-vis des entreprises). De manière générale, les chefs d’entreprise n’ont pas d’à priori dans leurs embauches, mais restent ou redeviennent très exigeants. Certains diront :

- oui aux chômeurs de longue durée s’ils ont des compétences - oui aux plus de 50 ans s’ils sont qualifiés (postes d’encadrement, métiers en

tension) - oui aux jeunes sans qualification s’ils sont réellement motivés et conscients des

obligations liées au travail (donc prêts à s’investir dans une relation salarié/employeur).

- Oui aux femmes sur les métiers d’homme si elles sont réellement motivées Néanmoins, certains dirigeants affirment préférer freiner leur activité en refusant des contrats ou avoir une surcharge temporaire de travail plutôt que de recruter dans l’urgence des personnes inadaptées au métier.

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GESTION DES COMPETENCES : FORMATION INITIALE ET CONTINUE

Introduction

Les besoins en compétences se voient modifiés par des nouveaux modes de production et des mutations économiques et industrielles. Face à ces transformations, le système de formation professionnelle apparaît comme une solution visant une adaptation au plus près des compétences du personnel aux besoins et aux spécificités de chaque entreprise. De plus, il peut également répondre aux difficultés des entreprises. Néanmoins, de nombreuses interrogations relatives au système de formation professionnelle restent à éclaircir. Ainsi, quelles sont aujourd’hui les modalités de mise en œuvre du plan de formation dans les entreprises ? Quels sont leur stratégie, leurs objectifs, leurs besoins et difficultés ? Quels regards portent les entreprises, les représentants du personnel, les partenaires sociaux et les divers acteurs de la formation sur la formation continue en entreprise ?

La formation, une réponse privilégiée aux multiples évolutions que traverse l’entreprise

Les stratégies des entreprises par rapport à la formation sont multiples. La formation peut avoir comme objectif de répondre à l’évolution des métiers, aux obligations légales, aux exigences des normes de certification (ISO 9001, ISO 14 001) mais peut être aussi une manière d’anticiper les départs en retraite. En très grande partie, les entreprises interrogées déclarent que leur stratégie en termes de formation vise prioritairement à répondre à l’évolution des métiers et des compétences. Pour d’autres entreprises, la formation se limite aux formations obligatoires, à l’intégration de nouveaux salariés ou à l’adaptation à de nouveaux équipements. Puis, d’autres disent ne pas avoir de stratégie particulière vis-à-vis de la formation. Ces entreprises sont souvent des petites entreprises ou des entreprises de taille moyenne n’ayant pas de service dédié aux ressources humaines. Néanmoins, quelques grandes entreprises déclarent également ne pas avoir de stratégie en termes de formation et où la formation semble être simplement une réponse aux obligations légales. Ces entreprises ont principalement deux caractéristiques : soit ce sont des entreprises où les métiers requièrent des obligations de formation (entreprises de transport, de maintenance, de logistique) ou soit des entreprises ayant subi ou subissant des difficultés économiques (plans sociaux).

« Généralement, les entreprises répondent seulement à leurs obligations. Les entreprises qui sont convaincues que la formation est une réelle plus value et un véritable retour sur investissement dépassent largement leurs obligations (principalement les entreprises de plus de 250 salariés). »

Organisme de Formation 28

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La formation, une réponse privilégiée aux difficultés de recrutement

Les entreprises enquêtées envisagent également la formation comme une possible solution à leurs difficultés de recrutement. En effet, à la question « quelles sont vos actions pour faire face à ces difficultés de recrutement ? », les entreprises mettent en avant dans de nombreux cas la formation continue :

« Promotion interne par le biais de la formation et à la demande du salarié : des manutentionnaires peuvent devenir des chauffeurs véhicules lourds, des chauffeurs véhicules lourds peuvent devenir des chauffeurs véhicules très lourds. »

« Formation interne. Les personnes qui ont été embauchées pour des postes de contrôleurs qualité se sont auto formées : le directeur qualité leur a donné quelques instructions. »

« L’entreprise doit s’adapter et donc faire de la formation car les postes de commande numérique sont des postes spécifiques, il faut un minimum de culture générale et de formation à commande numérique. »

« On intègre des jeunes peu expérimentés et on les forme en interne. »

« Quand le profil de la personne n’est pas très loin, on voit si on peut trouver en interne et privilégier la promotion interne. On accompagne donc les personnes intéressées à être transférées sur un autre poste : mise en place d’un tutorat, formation mais coût donc on privilégie le DIF sur le temps de travail. »

Les besoins en formation Sur le panel des 52 entreprises rencontrées, certains besoins en formation récurrents ont été bien identifiés :

- Qualité/Sécurité/Réglementation Avec le développement des normes de certifications et face à des clients de plus en plus exigeants, les démarches qualité se généralisent dans les entreprises, y compris dans les petites PME. Ainsi, même si certaines d’entre elles ont des personnes « ressources » formées ou diplômées en qualité, de plus en plus de postes en entreprise sont concernés par des exigences en qualité, sécurité et réglementation. - Management Il s’agit de permettre à des salariés ayant accédé à des fonctions d’encadrement suite à une promotion interne essentiellement, de connaître les techniques de management, d’animation de réunions, de gestion des conflits. La population pour laquelle ce besoin est exprimé avant tout est celle des chefs d’équipe, souvent issus de la production, et qui doivent maintenant encadrer leurs anciens collègues. - Langues De nombreuses entreprises en région Centre sont des filiales de groupes étrangers, notamment américains. Ainsi, les DRH ou dirigeants estiment comme condition sine qua non la maîtrise de l’anglais dans les recrutements. Mais si les nouveaux embauchés parlent couramment anglais, il n’en est pas de même pour tous les salariés en place. Les formations linguistiques sont nécessaires pour que les salariés entretiennent leurs compétences linguistiques, notamment le langage professionnel et commercial. - Evolution technologique Face à l’automatisation et la robotisation des outils de production, les actions concernant leurs équipements couvrent une bonne partie de leurs actions de formation. En effet, ces actions permettent aux salariés de s’adapter à ces nouveaux équipements et à l’entreprise de gagner en productivité et compétitivité. Ces actions

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concernent surtout les entreprises de production placées sur des marchés fortement concurrentiels et/ou fabriquant des produits technologiques.

La formation, des approches différentes entre petites et grandes entreprises ? Bien souvent, nous entendons le postulat que les TPE/PME sont très peu sensibles à la formation professionnelle continue et gèrent leurs besoins au coup par coup.

« Les entreprises qui forment sont des entreprises très industrielles, des entreprises productives. Elles portent attention aux métiers qui sont au cœur de l’entreprise. A contrario, les entreprises réfractaires à la formation sont plus généralement des entreprises de moins de 20 salariés. Elles ont peu de budget formation, dépensent juste les obligations, et bien souvent c'est le comptable ou la femme du chef d'entreprise qui s'occupe de la formation. De plus, les chefs de petites entreprises se disent souvent "si je le forme, il va me demander plus de salaire ou il va partir". »

Organisme de Formation, 28

« Les petites entreprises sont peu réceptives à la formation. » Branche Professionnelle

Pourtant, certains entretiens avec des dirigeants de TPE/PME permettent de relativiser ce postulat. En effet, certains d’entre eux déclarent former leurs salariés dans l’objectif de développer leurs compétences :

« Formation dans le développement des compétences : formation interne pour que les « opérateurs » deviennent des « régleurs » et ensuite « régleurs programmeurs ». La formation est appliquée à tous les salariés afin qu'ils deviennent autonomes. »

« Amélioration continue ; Intégration des nouveaux salariés ; Evolution des compétences : les métiers de la mode et les tâches changent continuellement. »

Le point commun de ces TPE/PME : elles s’inscrivent dans une démarche de développement et donc de nouvelle organisation. En effet, certaines d’entre elles prévoient des projets d’extension de locaux, de recrutements, d’installation de nouveaux équipements. Autre élément important : ces entreprises qui ont connu une évolution majeure telle qu’un rachat ou une reprise s’inscrivent fortement dans une démarche d’amélioration continue et d’évolution des compétences. A l’inverse, nous avons également rencontré quelques cas de grandes entreprises qui ne soulignent pas de stratégie particulière vis-à-vis de la formation et où la formation semble être simplement une réponse aux obligations légales. Ainsi, en plus du critère « taille », la démarche de formation en entreprise dépend également de critères structurants tels que l’environnement économique, les perspectives, la culture d’entreprise.

La formation, un accès différencié selon les salariés ? La mise en place d’actions de formation résulte conjointement le plus souvent des besoins des entreprises et des demandes des salariés. Les entreprises jugent bien évidemment leurs besoins prioritaires et ce quel que soit la taille ou le secteur d’activité de l’entreprise. Par ailleurs, les entreprises rencontrées affirment généralement ne pas fixer de priorités selon les catégories des salariés (âge, sexe, CSP). Ces priorités se forment selon les RRH ou les dirigeants d’entreprise plutôt selon les besoins de l’entreprise, les obligations

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légales, les « urgences », et les postes liés aux évolutions (postes techniques, postes à responsabilité, postes liés à des obligations de formation). Ainsi, sans que ce soit forcément volontaire, certaines catégories de salariés semblent « privilégiées » par rapport à la formation. Une étude réalisée par l’observatoire de la banque française souligne ce constat :

« L’accès à la formation professionnelle continue n’apparaît pas identique pour les femmes et les hommes. Les proportions de femmes et d’hommes participant à une formation sont relativement éloignées […] entre 1998 et 2001 : 11 points de différence au profit des hommes. Cet écart a tendance à se resserrer puisque 37% des hommes et 33% des femmes disent avoir effectué une formation en 2004-2006. »35

De manière générale, les chefs d’entreprise ou RRH enquêtés affirment dans de nombreux cas que les salariés, notamment les moins qualifiés, sont très peu demandeurs ou actifs vis-à-vis de la formation professionnelle continue.

« Les salariés sont très peu demandeurs de formation même en entretien annuel. »

« Très peu de demandes de salariés. »

« Les gens de bureaux sont très demandeurs pour le DIF. Les opérateurs ont du mal à concevoir l’intérêt de la formation et de leur droit à la formation. »

« Ce sont le plus souvent les cadres qui font des demandes, ils comprennent l’intérêt de la formation. »

« Les jeunes sont plus demandeurs de formation. »

Sur les 52 entreprises enquêtées, seule une entreprise affirme le contraire :

« Les salariés sont demandeurs. »

L’avis des représentants du personnel et des partenaires sociaux est plus mitigé en ce qui concerne la relation des salariés à la formation professionnelle continue :

« Les salariés sont très demandeurs et actifs en terme de formation. »

« Plus la personne est qualifiée, plus elle fait des demandes de formation. Certains salariés sont très demandeurs. Mais les entreprises refusent quand ils n'en voient pas l'intérêt, cela n'apporte rien à l'entreprise. Il y a beaucoup de refus par rapport aux demandes des salariés car cela ne correspond pas aux postes. » « Certains salariés sont très demandeurs, d'autres suivent. »

« Pas de demandes des salariés. Le personnel est passif vis-à-vis de sa formation. Après 8 heures de travail, il ne veut plus s'occuper à ce qui a trait à son travail, puis peu de promotion, peu de reconnaissance. »

« Les agents de maîtrise, les cadres ne voient pas la question de la formation comme un OS, ils n'ont pas la même approche, pas le même rapport. »

« Lors d’un plan social, les salariés en ont marre, ils en ont ras-le-bol, ils préfèrent donc avoir un chèque-valise que faire de la formation. »

Organisation syndicale salariale 36

35 Observatoire des métiers, qualifications et de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes dans la Banque, « Age, métiers : la population bancaire face au changement. Carrière des femmes et des hommes dans la Banque : une analyse des écarts sur 15 ans. » Rapport 2006

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De plus, l’accès à la formation apparaît pour certains d’entre eux différencié selon les catégories socioprofessionnelles des salariés. A la question « qui est formé prioritairement ? » (Âge, CSP, postes, etc.), voici quelques réponses :

« Administratif, bureau. Le personnel d'atelier est vraiment mis de côté. »

« Inégalité entre les hommes et les femmes : peu de formations, et pas de formations qualifiantes pour les femmes. Il y a également peu de formations pour les 45 ans et plus alors qu’ils auraient des besoins de formation pour évoluer vers des métiers moins pénibles. »

« Postes liés à la technologie. Pas beaucoup de formations en production. »

« Métiers liés aux technologies avancées (techniciens). »

« Fonctions commerciales, Cadres (formation management). »

« La formation ne concerne que quelques personnes : les salariés les plus qualifiés, les cadres intermédiaires, les cadres administratifs. Elles concernent les ouvriers et agents de maîtrise quand les postes de ces derniers exigent une remise à niveau technique. En dehors, les formations concernant les ouvriers/employés sont peu qualifiantes. »

« Public prioritaire : cadres et agents de maîtrise. »

« Tous les salariés sont demandeurs de formation. Ce sont toujours les mêmes qui y vont : les cadres, les postes à valeur ajoutée. »

Organisation syndicale salariale 36 Par ailleurs, l’accès à la formation semble différent entre le privé et le public. En effet, les services publics, les partenaires sociaux et différents acteurs mettent en évidence les efforts du service public quant à la formation du personnel, notamment pour les moins qualifiés :

« La vision et l'approche de la formation professionnelle sont différentes entre les salariés privés et publics. Les salariés du public sont plus enclins à aborder les questions de formation que les salariés du privé. Cela provient de la culture que porte la fonction publique à propos de la formation. Dans le secteur public, dès l'embauche, le salarié reçoit des formations régulièrement (en moyenne 1 fois par an). Le déroulement de carrière, l'accès à la formation est facilité pour toutes les qualifications. Les questions de formation sont appréhendées, vues ou subies différemment entre le public et le privé. »

« Les salariés accèdent assez facilement à la formation. Plus on a un faible niveau de qualification, plus on accède à la formation (formation pratique). Les plus grosses actions de formation sont menées envers les cadres santé, les infirmiers, les aides-soignantes, les AMP [Aides Médicaux Psychologiques]. »

Des représentants du personnel et des partenaires sociaux locaux peu présents sur le champ de la formation

Tous les ans, le comité d’entreprise ou à défaut les délégués du personnel, doit être consulté lors de l’élaboration du plan de formation. Cette consultation est obligatoire et doit permettre aux représentants du personnel de faire des propositions pour modifier ou améliorer le plan de formation envisagé par l’employeur. Nous avons ainsi questionné les représentants du personnel et les partenaires sociaux sur leurs rôles et sur leurs appréciations vis-à-vis de la formation. En premier lieu, les représentants et les partenaires sociaux constatent avec regret que leur rôle est seulement consultatif. Selon eux, ils ne peuvent pas être acteurs et se sentent donc peu présents sur le champ de la formation. De plus, les salariés viennent rarement les voir sur les questions liées à la formation.

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« Au niveau de la formation, les représentants du personnel sont consultés mais en général le plan de formation est déjà fait. »

« J'ai le sentiment que les questions de la formation sont ressenties comme sujet de second plan par les salariés et les structures syndicales. La première priorité à caractère revendicatif porte sur les salaires, la pérennité de l'emploi, les conditions de travail. »

« On est mauvais sur le plan de formation en terme syndical. »

« Au niveau de la formation, le syndicat n'est pas très fort. On manque de pilotes. On n'est pas organisé, on manque de temps et on fait entièrement confiance en notre responsable Formation. Les dispositifs de formation sont lourds, complexes. »

« Le plan de formation est présenté, on a droit à notre mot mais on n’est pas décisionnaire. Ils mettent ce qu’ils veulent. »

« Les plans de formation sont proposés au CE et validés par le CE. Les délégués syndicaux sont présents mais n'ont pas le droit de vote. »

Ce qui ne les empêche pas en deuxième lieu d’être très critiques sur le système de formation continue que mettent en place les entreprises. Selon eux, l’accès à la formation est inégal selon les catégories socio-professionnelles des salariés et vise très rarement une évolution des compétences. En effet, la formation apparaît bien souvent à leurs yeux comme une réponse aux obligations légales. Selon eux, la majorité des actions de formation en entreprise n’est pas qualifiante :

Les freins au développement de la formation professionnelle

Lors des entretiens, les dirigeants, les représentants du personnel, les partenaires sociaux et autres acteurs de la Formation ont identifié certains freins quant au développement de la formation professionnelle en entreprise. Les freins que rencontrent les entreprises sont essentiellement liés à :

- Difficulté de libérer du temps pour la formation - Coût important de la formation - Complexité et lourdeur de la gestion administrative - Manque de volonté et réticence du personnel à se former - Problèmes de mobilité géographique (centres de formation éloignés de l’entreprise) - Offres de formation inadaptées (trop longue)

A la question « quelles difficultés rencontrez-vous pour mettre en place ce plan de formation ? », voici quelques réponses de dirigeants d’entreprises :

« Contraintes par rapport aux obligations légales et par rapport aux salariés. Lourdeur dans la gestion et le suivi des dossiers, contraintes administratives qui demandent beaucoup de temps. Contraintes financières (hébergement+transport) car certaines formations sont à l'extérieur de la région Centre. »

« Difficulté liée au temps pour libérer le personnel. CE et délégués du personnel peu force de propositions. Gestion/ Lourdeur/ Contraintes administratives. Contraintes de production. »

« Lors des entretiens annuels d'évaluation, les salariés font très peu de demandes. La population « opérateurs » ne se projette pas, n'est pas moteur dans son développement, dans sa carrière. On est là pour exécuter, on exécute. Il ne se pose pas d'autres questions. »

« Les dossiers "DIF" sont lourds à mettre en place. La démarche pour monter les dossiers n'est pas simple. Contraintes administratives. »

« La formation est un domaine assez complexe. »

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Ces freins touchent davantage les petites entreprises qui n’ont pas de services dédiés aux ressources humaines et moins de moyens financiers. Ainsi, dans les TPE/PME, les actions de formation sont généralement gérées par le chef d’entreprise lui-même qui n’a pas forcément toutes les compétences et connaissances sur le champ de la formation. De plus, dans les petites entreprises comme dans les grandes, la formation n’est pas traitée comme une priorité ; Priorité à la production et à la qualité. Toutefois, le développement des normes de certification (ISO 9001, ISO 14 001, etc.) et du concept « développement durable » oblige et obligera les entreprises à faire des efforts en matière de formation professionnelle continue. Nous avons rencontré des entreprises pour lesquelles les actions de formation s’inscrivent dans de telles démarches :

« Amélioration continue par rapport à notre certification ISO 9001. Exigences dans le secteur automobile au niveau de l'auto-contrôle. Mise en place de fiche de poste à l'aide d'entretiens individuels. »

Conclusion

Les évolutions majeures telles que les évolutions technologiques, organisationnelles, les départs en retraite, l’accroissement de la concurrence nécessiteront que les compétences des salariés suivent les évolutions que rencontrent les entreprises. L’ANI (Accord National Interprofessionnel) du 5 décembre 2003 et la loi du 4 mai 2004 relative à la Formation Professionnelle Tout au Long de la Vie ont pour enjeux et défis :

- d’assurer l’adaptation constante des entreprises à leur environnement, - de répondre aux aspirations des salariés à une meilleure maîtrise de leur évolution

professionnelle, - de compenser les risques liés à l’évolution démographique par la qualification et la

compétence, - de favoriser le dialogue social dans les entreprises.

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DIALOGUE SOCIAL

Introduction Depuis les dernières décennies, les entreprises connaissent de fortes transformations tant du point de vue économique, juridique, technologique mais aussi social. En conséquence, ces mutations modifient les rapports entre employeurs et salariés invoqués sous le nom de « dialogue social ». Notion apparaissant floue et complexe, le dialogue social est défini par l’Organisation Internationale du Travail (OIT) comme « le dispositif qui inclut toutes formes de négociation, de consultation ou simplement d’échanges d’informations entre représentants des gouvernements, des employeurs et des travailleurs sur des questions d’intérêt commun liées à la politique sociale et économique ». Afin d’éviter les plans de sauvegarde de l’emploi grâce à une vision anticipatrice et de sortir d’une juridisation excessive des conflits et des procédures, l’Etat a souhaité, à travers la loi du 4 mai 2004 relative à la formation professionnelle tout au long de la vie et au dialogue social, renforcer le dialogue social dans les entreprises. Ainsi, comment se porte le dialogue social aujourd’hui en entreprise ? La COPIRE Centre, constituant le lieu du dialogue paritaire social régional, a souhaité, au travers de cette étude, connaître les points de vue de la direction d’une part et des représentants du personnel d’autre part. Pourquoi dans telle entreprise, le dialogue social est « bon » ? Pourquoi dans telle autre, est-il « mauvais ». Y a t-il des critères structurants ? Quels sont les freins au développement du dialogue social ? A l’inverse, quelles sont les clés de réussite du dialogue social ?

Des avis partagés… « Comment se porte le dialogue social en entreprise ? » Telle fut la première question posée en entretien aux dirigeants, aux représentants du personnel et aux organisations syndicales présentes sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux. Que disent-ils du dialogue social ? � ...Ce que disent les représentants du personnel : Selon de nombreux représentants du personnel, les dirigeants évitent de négocier avec les IRP (Instances Représentatives du Personnel). Les dossiers présentés, par exemple le plan de formation, sont généralement bouclés en amont et présentés aux comités d’entreprise en laissant peu de place à la négociation. Par ailleurs, ils se disent désavantagés dès le départ car ils ne possèdent que des dossiers morcelés, peu précis, sans toutes les informations nécessaires pour négocier à armes égales avec le DRH. De plus, avec des effectifs salariés de moins en moins syndiqués, le rapport de force est à leur défaveur.36 Leur avis sur le dialogue social est très partagé : certains le jugent « bon », d’autres « passable » et d’autres encore « mauvais », « conflictuel » voire détestable. Bien souvent, des facteurs tels que l’environnement économique de l’entreprise (situation passée, actuelle, à venir) du secteur d’activité, la stratégie des entreprises vis-à-vis de la gestion des ressources humaines et des compétences (recrutements, départs en retraite, formation) mais aussi les rapports construits entre la direction et eux-mêmes influent sur leurs réponses. Ces relations du dialogue social avec ces différents facteurs tels que l’environnement économique, la culture, seront analysées un peu plus loin dans le rapport. De manière générale et notamment lorsque le dialogue et/ou le climat social sont défavorables, les représentants du personnel s’appuient sur divers indicateurs quantitatifs : taux d’absentéisme, taux de turn-over notamment de l’encadrement, nombre de démissions, nombre de licenciements pour fautes ou motifs graves, nombre de sanctions disciplinaires. D’autres éléments qualitatifs tels que le manque de motivation et

36 Moins de 10% des salariés sont syndiqués en France.

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d’initiative du personnel, des sentiments de fatigue, de harcèlement recensés chez les salariés, une récurrence des conflits collectifs constituent également pour les représentants du personnel des signes d’un climat lourd des relations de travail au quotidien.

� …Ce que disent les partenaires sociaux : Enfin, que disent les partenaires sociaux locaux du dialogue social dans les entreprises de leurs territoires ? En siégeant dans différentes commissions paritaires, les partenaires sociaux ont une vue plus globale, plus large du dialogue social que celle des représentants du personnel davantage concentrés sur ce qui se passe dans leurs entreprises. Comme nous le montre les extraits suivants, on constate qu’au global l’avis des délégués rencontrés dans leurs unions locales sur le dialogue social est plus tranché, plus virulent, plus critique. En effet, presque toutes les organisations syndicales salariales ont souligné la dégradation du dialogue social depuis quelques années… alors que la réforme de la formation professionnelle et du dialogue social de mai 2004 a pour objectif de développer le dialogue social !!

« Le dialogue social est inexistant. Les entreprises répondent aux obligations, il y a donc le minimum de négociations. »

Organisation syndicale salariale 28

« Si les entreprises pouvaient fermer le dialogue social, elles le fermeraient surtout par rapport aux nouvelles lois, et cela est bien pire dans les PME/PMI. »

Organisation syndicale salariale 28

« La loi 2004 devait mettre en place le dialogue social et c’est pire qu’avant. Cette année, dans mon entreprise, les négociations annuelles obligatoires ont été catastrophiques. Il n’y a pas de dialogue social. Le dialogue social est inexistant. Aujourd’hui, c’est : « travaille et tais-toi ». Le dialogue social existe au minimum dans les entreprises. Il se fait juste pour valider les instances représentatives. »

Organisation syndicale salariale 36

« Il y a peu de dialogue social, il y a un semblant de dialogue social. » Organisation syndicale salariale 36

Les organisations syndicales patronales n’expriment pas le même avis à l’égard du dialogue social et de son évolution. En effet, selon elles, les récentes lois, notamment la loi du 4 mai 2004, ont élargi les champs de la négociation et ainsi le développement du dialogue social. En effet, depuis les récentes lois, la loi Fillon 1, la loi du 4 mai 2004 et la loi Borloo sur la cohésion sociale, de nouveaux champs à la négociation ont été ouverts : taux d’indemnité des heures supplémentaires, l’indemnité de précarité des CDD, la GPEC. C’est surtout ce dernier accord, l’accord GPEC – Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences- qui a permis et qui permettra de développer le dialogue social. La gestion des compétences est devenue une obligation légale pour le chef de l’entreprise et cet accord impose aux entreprises et groupes de 300 salariés une obligation triennale de négocier cet accord. Il doit permettre d’accompagner l’évolution des métiers, d’anticiper les restructurations, d’accompagner les salariés et de développer leur employabilité. Les organisations salariales ont justement souligné le manque d’anticipation constaté dans la plupart des entreprises et regrettent justement qu’encore aujourd’hui le dialogue social reste concentré davantage sur le licenciement économique que sur sa prévention et sur le suivi d’un plan social. 37

37 Le dialogue social apparaît comme un enjeu de premier ordre à tous les stades d’une restructuration. En amont, il s’agit, pour les partenaires sociaux, d’améliorer leur anticipation de la restructuration et de mettre en œuvre des stratégies de formation et d’adaptation. Au moment de la restructuration, il s’agit de mettre en œuvre des procédures de concertation qui permettent une conciliation optimale des intérêts en jeu : intérêt de l’entreprise qui doit améliorer ou conserver sa compétitivité, intérêt des salariés qui doivent obtenir une juste compensation (indemnité, reclassement, etc.), intérêt des territoires qui doivent conserver un tissu économique dynamique. En aval, il s’agit d’associer le dialogue social au suivi et à l’évaluation des mesures sociales et territoriales, qui accompagnent la restructuration.

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Au-delà de la question du dialogue social, les organisations salariales soulignent diverses difficultés, notamment deux, le manque de moyens et le manque de temps, quant à leur rôle syndical et quant au développement du dialogue social.

- le manque de moyens (locaux) - le manque de temps car multitude de mandats : délégation aux conseils

prud’homaux, délégation et représentant du personnel dans leur entreprise, délégation de représentation dans les organismes paritaires.

� ...Ce que disent les dirigeants d’entreprise : Les dirigeants n’ont pas l’habitude d’être interrogés sur des questions relatives au dialogue social. En effet, ils ont plutôt l’habitude de répondre à des questions concernant leur activité, l’emploi, la formation ou à d’autres thématiques d’actualité sur des sujets variés. Il n’est pas courant qu’on vienne leur parler de dialogue social ou de relation sociale et il est encore moins courant qu’on vienne questionner leurs représentants du personnel. Quelles furent donc leurs réactions quand nous avons abordé la thématique « dialogue social » ? Dans de nombreux cas, la question « comment se porte le dialogue social dans votre entreprise » leur parût gênante… et leurs réponses furent donc brèves : « ça se passe bien ». Nous sentions que les interlocuteurs ne voulaient pas s’étendre sur le sujet et nous redemandaient des précisions sur l’étude et ses objectifs. Le mot « dialogue social » semble gêner, être tabou voire faire peur. Une organisation syndicale a souligné ce constat :

« Le mot « dialogue social » fait peur aux entreprises. Il vaut mieux les faire venir avec un thème plus dévié comme la GPEC par exemple et aborder par la suite le dialogue social. Le dialogue social est un thème un peu fourre-tout et a une image médiatique donc les entreprises voient avec beaucoup de méfiance la question du dialogue social. Pour eux, ils n’ont pas à se justifier. Après, certaines voient qu’elles peuvent avoir un intérêt, que cela peut faciliter les relations avec les salariés mais pour certaines au contraire, le dialogue social symbolise parfois syndicalisme salarié et certains patrons ne supportent pas qu’on discute. Ce sont de petits patrons. Ils ont l’habitude de prendre les décisions tout seul. »

Peu de représentants de direction ont déclaré un mauvais dialogue social. La plupart définissent et mesurent le dialogue social à travers divers indicateurs : le nombre de réunions, le nombre d’accords signés, le taux de participation à la dernière élection des représentants du personnel, le nombre de journées de grève. Qu’il soit bon ou mauvais, pour les représentants de la direction, il y a du dialogue social. Dans les grandes entreprises, des règles sont établies (réunions, accords, négociation), il est institutionnalisé, formalisé. Dans les petites entreprises, les dirigeants reconnaissent avoir du dialogue social basé sur des rapports de proximité, plus informels et individualisés. D’autre part, les dirigeants ou représentants de direction ont mis en évidence à de multiples reprises que bien souvent leurs délégués du personnel et/ou syndicaux maîtrisaient peu ou mal les notions d’économie. Ainsi, ils remettent en question les capacités d’analyse économique et stratégique des IRP et leur passivité. Nous avons assez souvent entendu les phrases : « Ils ne sont pas force de proposition », « Ils viennent nous voir pour des questions futiles ».

« Notre délégué CGT a une méconnaissance totale du fonctionnement de la société. On devrait rendre obligatoire la formation "qu'est-ce qu'une entreprise?", "Qu'est-ce qu'un CHSCT, ses rôles et missions?". J'ai eu une formation CFDISTE par l'ADEME et j'ai compris leur comportement : formatage, discours, mécanismes, fonctionnement. Il faut qu'on travaille autrement ensemble dans la discussion, dans la négociation. »

Direction, Maintenance, 50-250 sal, 36

« Les représentants du personnel ne sont pas conscients de tout ce qu'ils peuvent faire. Les instances du personnel sont importantes et existent par les dispositions de la Loi :

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elles permettent d'éviter les bruits de couloir et cela est important. Mais les représentants du personnel maîtrisent mal la convention collective. »

Direction, Insertion personnes handicapées, -50 sal, 28

« Il y a de la discussion, du dialogue mais les délégués du personnel et le CE sont très peu force de propositions au niveau du plan de formation et c'est dommage. Certains font partie de la Commission Formation mais même au sein de cette commission, c'est moi, en tant que responsable Formation, qui anime, fait des propositions et eux ils suivent. Ils interviennent et participent peu. »

Direction, Fabriquant d’équipements ménagers, 50-250 sal, 36

« Bon dialogue. Un seul délégué syndical, sous étiquette CGT, ce n’est pas son métier, n'a pas assez de poigne. Pour la grille de salaire, personne n'a bougé, deux personnes du CE ont même voté pour. Ils interviennent que sur des questions futiles. »

Direction, Fabriquant d’équipements, 50-250 sal, 28

« Les DP attendent parfois les réunions pour poser des questions futiles (ex : réparer les lumières dans les vestiaires). »

Direction, Automobile, 50-250 sal, 28 « Les IRP sont passifs, ils sont d'accord, ils ne voient pas l'intérêt de discuter. Ils disent "on n'y avait pas pensé". »

Direction, Fabriquant de pièces mécaniques, 50-250 sal, 28

« Le dialogue social est ouvert, construit. Mais hélas en France, dans certaines institutions, le dialogue social est synonyme de grève. Les organisations syndicales ne font pas toujours avancer les choses, ils ne pensent qu'à eux. »

Direction, Fabriquant de pièces mécaniques, 50-250 sal, 28

« La porte est ouverte aux syndicats. Les syndicats FO sont très agressifs, ils viennent pour des cas particuliers. On aimerait que les syndicats viennent plus souvent nous voir pour une vue globale de l'établissement. On travaille avec eux, on n'est pas fermé. »

Direction, Santé Publique, +250 sal, 28

« Les IRP ne sont pas forcément force de propositions. »

Direction, Chaudronnerie, 50-250 sal, 36

« Il n’y a pas d'évolution dans les mentalités, pas de compréhension, de lisibilité de l'extérieur. »

Direction, Fabriquant de cartonnages, +250 sal, 36

« Les DS ne sont pas en général des forces motrices, ils sont trop dans le personnel et pas dans le collectif. Ils manquent d'objectivité. Le contre-pouvoir doit être constructif. Il faudrait former les délégués syndicaux à la négociation. »

Direction, Fabriquant d’emballages mécaniques, -50 sal, 28 En dehors de ces critiques, certains dirigeants, notamment ceux des grands groupes engagés dans des démarches de GPEC, reconnaissent l’intérêt des IRP dans les entreprises, leur rôle, les échanges. Selon eux, la réflexion « direction-IRP » peut ouvrir de nouvelles pistes de solutions et/ou affiner la pertinence de plans d’actions. Enfin, la démarche concertée facilite l’acceptabilité des actions et/ou solutions envisagées et l’appropriation par l’ensemble des salariés. Même si les logiques sont différentes,

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dialoguer, négocier représente une opportunité de trouver un équilibre économique et social dans l’entreprise.38

« Il y a une représentation syndicale. Les délégués syndicaux appartiennent d'abord à l'entreprise, à un territoire avant d'appartenir à un syndicat. On a peu le reflet des grands mots d'ordre syndicaux. La CGT signe même tous les accords. Il y a un bon climat. On met souvent du temps à négocier mais on négocie. C’est la culture du paritarisme. »

Direction, Agro-alimentaire, +250 sal, 36

« Il y a un bon dialogue. Lors de la réorganisation, le compromis a été acceptable. Il faut élever les risques d'acceptation, de discussion. [...]. Les logiques sont évidemment séparées mais on a tout intérêt à discuter sur l'organisation du travail, le nouveau rythme de travail. »

Direction, Fabriquant de médicaments, +250 sal, 36

Les représentants du personnel vous diront que le dialogue social est mauvais. On ne peut pas répondre à toutes leurs demandes. Ils ne sont pas d’accord car notre organisation repose sur des logiques individuelles et non collectives. »

Direction, Métallurgie, +250 sal, 36 Le dialogue social fait débat. Sur un tel sujet, il était évident que les perceptions diffèrent selon la fonction et la position de la personne interrogée. L’étude n’a pour but de trancher entre les déclarations divergentes des uns et des autres. Il s’agit de comprendre les avis et les positions de chacun et d’identifier les critères structurants pouvant expliquer ces divergences. Pourquoi dans telle entreprise, le dialogue social est dit « bon », pourquoi dans telle autre, est-il dit « mauvais » ? Existe-il des variables explicatives ? (Secteurs d’activité, taille de l’entreprise, environnement, etc.). La mise en comparaison des vues de la direction, des représentants du personnel et de la direction sur le dialogue social révèle que ces trois acteurs n’ont pas la même définition du dialogue social. En effet, certains représentants du personnel estiment que le dialogue social est inexistant dans certaines entreprises, notamment lors de conflits tandis que pour les représentants de la direction, le dialogue social est toujours existant même lorsque les rapports sont « bons » ou mauvais ». D’autre part, les conflits déclarés par les représentants du personnel sont moins souvent signalés par les représentants de la direction.

L’environnement économique, l’histoire, la culture…des facteurs influençant le dialogue social ?

Chaque entreprise parle du dialogue social en fonction de sa propre réalité, de son histoire, de sa culture et de son environnement. En conséquence, le dialogue social diffère selon les secteurs d’activité, la taille de l’entreprise, l’environnement économique et les rapports construits au fur et à mesure entre les dirigeants et les représentants du personnel. Ainsi, nous apprenons que dans certaines entreprises, le dialogue social est « actif », « constructif », « permanent » et dans d’autres, à l’inverse, il est « conflictuel », « non constructif », « passif ». Qu’est-ce qui explique cette différence ? Y a t-il des critères structurants permettant le développement du dialogue social ou à l’inverse contribuant à sa dégradation ? Performance sociale rime-t-elle avec performance économique ? En allant plus loin dans l’analyse des entretiens et au-delà des qualificatifs employés sur le dialogue social, nous avons noté une corrélation entre environnement économique et qualité du dialogue social. En effet, dans les entreprises industrielles confrontées à de fortes restructurations (délocalisation, développement de la sous-traitance), activité

38 Les entreprises sont de plus en plus sur des logiques individuelles an matière de gestion de Ressources Humaines : salaires, primes d’objectifs, primes de rendement, formation professionnelle tandis que les partenaires sociaux, les représentants du personnel sont dans des logiques de négociation collective.

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économique en berne voire en baisse, effectifs en diminution, le dialogue social apparaît dans de nombreux cas et ce pour les deux parties, direction et représentants du personnel, comme étant « non constructif », « tendu », voire « conflictuel ». Les entreprises semblant les plus touchées par cette situation et par la conflictualité sont les industries de grandes tailles (plus de 200 salariés) appartenant à des filiales de groupes travaillant dans les secteurs de la métallurgie et de l’automobile. Voici le cas d’un équipementier automobile de plus de 250 salariés subissant de fortes difficultés économiques (baisse de l’activité, réduction des effectifs, plans sociaux et rachats successifs). Le dialogue social est marqué par la méfiance, l’incompréhension et le conflit :

La direction : Le climat social n'est pas très bon. Les syndicats se positionnement comme un contre-pouvoir. C'est l'industrie automobile. Ils contrôlent qu'on ne fasse pas des choses illégales. Lorsqu’on les sollicite pour bosser ensemble sur un sujet, ils nous disent "on ne va pas bosser pour eux". Il n'y a pas d'entente, leur discours n'est pas constructif.

Les représentants du personnel : Il y a un mépris flagrant vis-à-vis des IRP. Il n’y a pas eu de réunion CCE, ni CE depuis le mois d'août, juste une réunion de présentation mais pas de réunions obligatoires. On est vraiment compté comme quantité négligeable, vu comme le mouton noir. Le dernier CE a duré 1h/1h30, la direction est arrivée avec 30 min de retard, les sujets ont été survolés. On n’a aucune considération, on est vraiment mis de côté. S'ils pouvaient nous mettre dehors, ils nous mettraient. [...] Ils imposent sans concertation, ils mettent en place leurs propres idées, vont à leur propre objectif. Il y a eu quelques débrayages en 2005 lors du passage aux 35 heures mais il n’y a pas eu de gros mouvements de grève. Les représentants du personnel ne sont pas actifs, pas mobilisés car on manque de motivation (effet de lassitude). Le dialogue social est inexistant. Tout est divisé. On ressent de plus en plus un mépris de la part de la direction. Ce n'est pas leur priorité. Aujourd'hui, les nouveaux dirigeants veulent construire leur carrière. Le code du travail se rétrécit, le bassin d'emploi est sinistré, on nous pousse jusqu'à plus soif. Le mépris est profond, de plus en plus profond. »

En dehors des multiples pressions (accroissement de la concurrence, augmentation massive du prix des matières premières, accroissement de la pression des clients et des donneurs d’ordre, développement de la sous-traitance), les secteurs de la métallurgie, et plus particulièrement l’industrie automobile sont également les bastions de l’émergence du syndicalisme. Pour certains dirigeants, cette tradition syndicale, présente dans leur branche professionnelle, a un impact sur le dialogue social dans leur entreprise. Dans l’extrait précédent, la représentante de la direction justifie en partie le mauvais climat et dialogue social dans son entreprise en disant « Le climat social n’est pas très bon. Les syndicats se positionnement comme un contre-pouvoir. C’est l’industrie automobile ». D’ailleurs, l’encadré suivant met en évidence la relation entre « dialogue social » et « présence syndicale » : la conflictualité collective apparaît plus vive lorsque les syndicats sont présents.

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« Une conflictualité collective plus forte dans l’industrie et les grands établissements Les conflits collectifs ont été plus fréquents dans l’industrie que dans les autres secteurs : 41 % des établissements y ont connu au moins un conflit entre 2002 et 2004, alors qu’ils étaient 30 % pour l’ensemble des secteurs. […] Pour l’ensemble des services, la conflictualité est dans la moyenne, 30 % des établissements ayant déclaré au moins une action collective. A l’inverse, les établissements des services aux particuliers, mais aussi de la construction et du commerce déclarent nettement moins de conflits. Ici l’influence du secteur d’activité recoupe celle de la taille de l’établissement car dans ces trois secteurs peu conflictuels les unités sont également plus petites. […] Cependant, à secteur donné, la taille de l’établissement joue un rôle prépondérant dans l’apparition des conflits collectifs. Dans les établissements de plus de 500 salariés, les conflits sont trois fois plus fréquents que dans ceux de 20 à 49 salariés. Dans les petites unités, les relations sociales sont surtout fondées sur des rapports inter-individuels entre direction et salariés, rapports peu propices à l’apparition d’un collectif revendicatif. Dans les grands établissements, au contraire, les pratiques sont plus institutionnalisées car il existe du côté des employeurs une direction du personnel ou des ressources humaines et, du côté des salariés, des instances de représentation …et lorsque les syndicats sont présents La présence dans l’établissement de représentants du personnel, et surtout de délégués syndicaux, contribue à la mobilisation collective des salariés. Selon les directions, alors que 15 % des établissements qui n’ont aucun représentant élu ou désigné ont connu un conflit collectif au cours des trois dernières années, c’est le cas de 19 % des établissements qui ont uniquement des représentants élus et de 50 % de ceux qui ont à la fois des délégués syndicaux et des représentants élus. […] Les conflits collectifs sont également plus fréquents dans les établissements où plus de 10 % du personnel est syndiqué. […] Sur les lieux de travail, négociation et conflit collectif sont souvent associés. Il n’y a pas d’un côté les établissements qui négocient et de l’autre les établissements « conflictuels ». La négociation, comme le conflit collectif, sont d’autant plus importants que les relations sociales sont institutionnalisées, en particulier dans les établissements où l’implantation syndicale est importante. A l’inverse, les relations personnelles entre direction et salariés prédominent dans les petits établissements sans négociation ni conflit collectif, nombreux dans les secteurs du commerce, de la construction et des services aux entreprises et aux particuliers, secteurs où l’implantation syndicale est plus faible. » Note : cet article se base sur une enquête « Relations professionnelles et négociations d’entreprises » (REPONSE). Cette enquête a pour objectif de comprendre la dynamique des relations professionnelles au sein des établissements, entre les directions, les institutions représentatives du personnel et les salariés. Elle a été réalisée auprès de 2930 représentants de la direction, 1970 représentants du personnel et 7940 salariés.

Par ailleurs, le dialogue social est différent entre petites entreprises, TPE et PME, et les grandes entreprises filiales de grands groupes multinationaux. Dans les petites entreprises sans institutions représentatives du personnel, le dialogue social se construit sur des relations de proximité, informelles et individuelles tandis que dans les grandes il est plus institutionnalisé, formalisé. Nous développerons cette analyse du dialogue social selon la taille de l’entreprise dans la prochaine partie. Au-delà du contexte économique, de son activité, de sa taille, de l’existence d’IRP, les politiques menées en matière de salaires, d’emploi et de formation ont également des effets importants sur le dialogue social. En effet, nous avons constaté que les représentants du personnel semblent plus satisfaits du climat et du dialogue social dans les entreprises affichant une politique de l’emploi et de la formation mais aussi salariale proactive.

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De plus, les entreprises, notamment les filiales de grands groupes devant répondre à une politique sociale imposée par le groupe, ont tout intérêt à avoir un bon dialogue social. En effet, les représentants de la direction de grandes entreprises sont contraints de négocier fréquemment de nombreux accords imposés par leur branche professionnelle mais aussi par leur groupe.

« Nous souhaitons avoir une bonne politique salariale (participation, intéressement). On est une entreprise qui marche bien donc la prime d'intéressement est intéressante. C'est une façon de motiver les salariés. Les clients sont exigeants et donc nous aussi sommes exigeants. La prime d'intéressement est une récompense qui pousse à faire mieux. Le dialogue social est bon, il n’y a pas de difficultés particulières. »

Direction, Textile-Habillement, -50, 36

Il faut élever les risques d’acceptation, de discussion. Les logiques sont évidemment séparées mais on a tout intérêt à discuter sur l’organisation du travail afin d’avoir des projets d’amélioration et de développement. »

Direction, Fabriquant de médicaments, +250,28

D’autres facteurs tels que la culture et l’histoire mais surtout les relations sociales influencent également le dialogue social.

« Le dialogue social est très varié dans les entreprises et dépend fortement, dans les petites entreprises, de la personnalité du chef d’entreprise ».

Organisation syndicale patronale 28

« Le dialogue social se fait en fonction des rapports qui s'expriment dans les entreprises. Le dialogue social dépend de la direction, de la nature des syndicats, de la sociologie du personnel, de la nature et de la stratégie de l'entreprise. Si on a un syndicat qui dit "oui" à tout et si on a un syndicat qui conteste, le dialogue social ne sera pas le même. Dans certaines entreprises, le dialogue social sera plus consensuel, dans d'autres, plus conflictuel. »

Organisation syndicale salariale 36 Ainsi, en dépit d’un environnement économique similaire, la nature et la qualité du dialogue social peuvent être très différentes d’une entreprise à une autre.

« Le dialogue social dans l'entreprise dépend de l'actionnariat, de la culture. » Organisation syndicale patronale 28

Les situations peuvent être très différentes en cas de difficultés économiques. Dans certaines entreprises, cela va conduire à accentuer les conflits entre représentants du personnel et de la direction, dans d’autres, au contraire cela va permettre un rapprochement. Dans une telle situation, la culture, l’histoire et surtout les rapports construits entre les représentants de la direction et les représentants du personnel auront des effets importants sur le dialogue social, soit en le dégradant, soit en le renforçant. Comme l’indique un délégué syndical d’une entreprise en redressement judiciaire depuis quelques années et placée en liquidation judiciaire à la suite de l’entretien « nous sommes dans le même bateau ». Ainsi, au lieu d’aller au conflit et à la mésentente, le dirigeant et les représentants du personnel travaillent ensemble sur des solutions, des projets communs afin de pérenniser au mieux l’activité et l’emploi du site. Autre facteur influençant le dialogue social : le territoire. En effet, certaines entreprises et partenaires sociaux ont souligné le lien entre territoire et dialogue social. Dans des zones d’emploi comme Dreux et Châteauroux où les licenciements et les plans sociaux font régulièrement partie de l’actualité, les salariés et les représentants du personnel craignent de perdre leur emploi et sont en conséquence moins virulents et revendicatifs dans le dialogue social. Suite à un transfert, une déléguée syndicale originaire de Paris est venue s’installer à Châteauroux. Elle fut étonnée de la faiblesse du dialogue social sur Châteauroux en comparaison à Paris : « La population est très peu revendicative, très peu solidaire. ». D’autres font ce même constat : « Les salariés sont très peu revendicatifs. Ils

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ont peur de perdre leur emploi et avec tous les licenciements dans la région, il n’y a pas beaucoup de travail à côté ». L’environnement économique dans lequel évolue l’entreprise (activité, emploi, concurrence, organisation du travail, pression externe et interne, etc.) mais aussi social (pratiques RH, en matière de recrutement, de formation, œuvres sociales, promotion sociale, relations avec les IRP, les salariés) impacte fortement le climat et le dialogue social. La culture, l’histoire de l’entreprise et le territoire sont aussi des facteurs –d’amélioration ou de dégradation - du dialogue social.

Le dialogue social dans les petites entreprises Selon la DARES, près de la moitié des salariés en France travaille dans des établissements de moins de 50 salariés n’ont pas de représentation. Ainsi, comment se passe le dialogue social dans les TPE/PME ? Les avis sont également très partagés sur le dialogue social dans les entreprises de petite taille. L’absence d’institutions du personnel signifie t-elle l’inexistence du dialogue social ?

« A partir de 12-15 salariés, les PME passent un petit cap au niveau du management et du dialogue social. Elles commencent à formaliser, à avoir une vision plus large. »

Organisation syndicale patronale 28

« Dans les petites et très petites entreprises, c'est le désert syndical. »

Organisation syndicale salariale 28 A la question « comment se porte le dialogue social dans votre entreprise ? », les dirigeants de PME/TPE sans IRP ont bien souvent souligné l’existence d’un dialogue social sous un rapport informel. Ils ont mis en avant les relations de proximité qu’ils entretenaient avec chacun des salariés, des relations individuelles et directes. Lors d’un entretien, nous avons pu observer de telles relations : l’ensemble des salariés venait saluer un à un le dirigeant à leur sortie de travail. Dans une autre, le dirigeant déclare organiser des petits déjeuners avec l’ensemble de ses salariés tous les vendredis matins afin de créer un climat de convivialité et de permettre les échanges. Bien souvent, les organisations syndicales salariales remettent en cause cette idée qu’il existe du dialogue social sans institutions représentatives du personnel (IRP). En l’absence d’institutions représentatives du personnel (IRP), ce sont les accords de branches qui s’imposent aux entreprises. De manière générale, les dirigeants de petites entreprises n’éprouvent pas le besoin d’avoir des institutions représentatives du personnel. L’information circule bien au vu de la petite taille de leur établissement et ils se disent prêts à recevoir individuellement leurs salariés en cas de problèmes ou de réclamations. Néanmoins, certains dirigeants se montrent réticents quant à une possible institutionnalisation du dialogue social dans leur entreprise. Voici la réaction d’un dirigeant d’une PME : « Je ne veux pas de délégués syndicaux. Si ça arrivait, je préfère fermer la boutique. Je veux rester le patron chez moi ». L’Union Professionnelle Artisanale (UPA) est plus favorable au dialogue social dans les branches qu’au dialogue social dans les entreprises. En effet, selon l’UPA, le modèle de dialogue social appliqué aux grandes entreprises à travers des institutions de représentation du personnel (délégué syndical, délégué du personnel, comité d’entreprise, CHSCT, etc.) n’est pas applicable sous cette forme aux petites entreprises. En moyenne, les entreprises artisanales comptent seulement quatre salariés. Le chef d’entreprise travaille le plus souvent à leurs côtés dans une activité similaire. Le dialogue social, direct et quotidien, ne peut cependant suffire sous cette forme pour élaborer des normes. A cet égard, la complexité croissante du droit du travail, la nécessité d’adapter les modes d’organisation aux évolutions de l’emploi, des technologies, des besoins de la clientèle et

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des règles de la concurrence font de la branche professionnelle, selon l’UPA, le niveau le plus approprié. D’autres débats tels que le financement du dialogue social opposent les organisations syndicales patronales, notamment l’UPA et le MEDEF.

De plus en plus de pression et de sanctions… En dehors du constat fait sur le dialogue social, les représentants du personnel et partenaires sociaux constatent un accroissement des pressions au travail lié à l’accroissement de la productivité mais aussi une hausse des sanctions disciplinaires :

« Le personnel soignant est davantage touché par l’épuisement professionnel. Il y a une pression dans les services. Tous les ans, il y a une notation/appréciation sur les compétences, la tenue (prime de service annuelle). »

DS, Santé Publique, +250, 28

« Depuis un an 1/2, on constate de plus en plus d’avertissements. Le rôle du DRH se limite à des avertissements disciplinaires. »

Organisation syndicale salariale 36

« Le dialogue social avec la direction n’est pas trop mauvais, plutôt ouvert mais il y a du chantage, une pression pour imposer les choses. Par exemple, pour imposer la modulation du temps de travail, il y a eu des menaces de délocalisation. »

DS Fabriquant d’emballages mécaniques, -50 sal, 28

« Le dialogue social est plus ou moins bon. Il y a eu un petit débrayage au printemps sans préavis pour une augmentation collective des salaires. Le groupe ne veut pas une augmentation salariale collective mais individuelle. Cette logique engendre plus de pressions, plus d’individualités pour un appât financier et donc moins de dialogue social. »

IRP, Fabriquant de Médicaments, +250 sal, 28

« Renforcement de la discipline, situation très difficile, mise sous pression du personnel, oppression. La loi 2003 devait mettre en place le dialogue social et c'est pire qu'avant. »

DS, Fabriquant de cartonnages, +250, 36

Selon les organisations syndicales salariales rencontrées, les licenciements pour fautes et les recours aux prud’hommes ont particulièrement progressé. Ces constats sont particulièrement soulignés dans l’industrie lourde. D’autre part, au vu du contexte économique qui reste « fragile » (forte concurrence, menace de délocalisations), selon les IRP, les salariés sont souvent inquiets vis-à-vis de l’avenir de leur entreprise :

« L’ambiance générale dans les entreprises est très dégradée. Les salariés ont peur pour l’emploi. Ils crèvent la dalle. Le dialogue social est difficile dans ces conditions. »

« Le stress est important dans nos métiers et est pourtant banalisé. Il est perçu par la direction comme une pression normale. Pourtant, la pression commerciale est énorme. Certaines personnes gèrent bien cette pression, d’autres la gèrent moins bien. Le sujet est tabou. »

DS, Banque, +250, 36 Malgré les progrès technologiques et de meilleures ergonomies aux postes de travail, les conditions de travail demeurent aux yeux des salariés et de leurs représentants, difficiles. Auparavant, les conditions de travail étaient considérées comme difficiles en raison de la pénibilité des postes de travail ; aujourd’hui, cela est davantage lié à la hausse de la productivité et à des pressions sociales de plus en plus fortes.

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…Et des difficultés à dialoguer La hausse de la productivité, l’organisation du travail (horaire en 3*8) posent également des difficultés pour les échanges, le dialogue et la mobilisation des salariés sur des questions salariales, travaillant avec ces rythmes de travail :

« On va les voir mais cela n’est pas facile car l’ensemble des salariés sont répartis dans de multiples agences et dans deux sièges administratifs ».

« La communication est difficile au niveau de la production avec les cadences. Il faut aller vers le personnel. Le personnel n’est pas très revendicatif. »

« Il y a de la discussion mais ce n’est pas facile car les salariés sont sur différents métiers et clients donc ce n’est pas facile d’échanger. Le rôle des délégués syndicaux est positif mais est-ce que les salariés s’en rendent compte ? Il n’y a pas de reconnaissance au niveau des salariés. Quand on prend des heures de délégation, ils nous voient comme des fainéants. »

« Difficulté par rapport au mode de travail (équipe en 3*8) : les salariés ne se parlent plus, n'échangent plus. C’est difficile d'avoir du dialogue social. De plus, au niveau de la direction, il y a plusieurs interlocuteurs (perte de temps, décision lente). »

Organisation syndicale salariale 36 D’autre part, la globalisation de l’économie a rétréci le pouvoir de négociation au niveau local sur les sites. En premier lieu, les établissements de grande taille sont de plus en plus dépendants d’objectifs et de contraintes fixées par des maisons mères ou des têtes de groupe cotées en bourse. En conséquence, la direction des sites a donc de moins en moins de marge de manœuvre sur des questions salariales et sociales. Par ailleurs, le dialogue social ne se fait plus essentiellement à l’échelon local mais aussi international. En effet, les grandes entreprises employant plus de 1 000 salariés dans l’Union européenne doivent mettre en place des Comités d’Entreprises Européens (CCE). La mise en place de ces CCE a permis le développement du reporting social c’est-à-dire l’échange d’informations sociales concernant le groupe. Néanmoins, ces accords ne permettent pas de prendre en compte les spécificités locales et les environnements propres à chaque site. Il est donc important pour les délégués du personnel et les délégués syndicaux qu’une grande partie des accords soient être négociés sur le site.

« On n’est pas dans une période de développement du dialogue social mais plus dans une période de déclin du dialogue social du fait de la configuration du contexte socio-économique : délocalisation, mondialisation, réduction des coûts. »

DS, Métallurgie, 28

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Les représentants du personnel, de véritables partenaires ?

Au delà du dialogue social, nous avons interrogé les dirigeants d’entreprises et les représentants du personnel sur le rôle des IRP en entreprise. Comment les dirigeants perçoivent-ils les organisations salariales présentes dans l’entreprise ? Comment les représentants du personnel se sentent-ils en entreprise ? Que pensent-ils de leur rôle ? Le rôle des représentants du personnel est défini par la loi : ils doivent « représenter le personnel auprès de l’employeur et lui faire part de toute réclamation individuelle ou collective en matière d’application du travail (code du travail, convention collective, salaire, durée du travail, hygiène et sécurité, etc.) » et « être consultés […] sur les licenciements économiques, sur la durée du travail (heures supplémentaires, horaires individualisés), la formation professionnelle, […] sur la fixation des congés payés ». Pourtant, les représentants du personnel et les partenaires sociaux rencontrés ne se sentent généralement pas partenaires dans la négociation. Les dossiers leur semblent ficelés d’avance :

« Au niveau de la formation, les représentants du personnel sont consultés mais le plan de formation est déjà fait. »

Organisation syndicale salariale 28 « Les employeurs sont en position de force, en contre-poids ».

DS FO, Fabriquant d’équipements automobiles, +250, 36

« Le rapport de force n'est pas en notre faveur car quand appel de grèves, peu de gens sont derrière nous. En mai 2007, une grève a duré une semaine pour augmentation salariale. La direction a réussi à "casser" la grève en accordant des augmentations au coup par coup. »

IRP, Fabriquant d’équipements automobiles, +250, 36

Ainsi, les Instance Représentatives du Personnel et les salariés sentent leur rôle limité.

« Les salariés prennent conscience que les syndicats ont peu de marge de manœuvre ». Par ailleurs, avec des effectifs salariés de moins en moins syndiqués –en moyenne moins de 10% des salariés sont syndiqués en France, les représentants du personnel reconnaissent avoir de moins en moins de poids dans la négociation et le suivi de leurs actions qu’auparavant. En conséquence la passivité ressentie précédemment par certains dirigeants d’entreprise à l’égard des IRP peut peut-être expliquée cette lassitude, cette perte de motivation qu’ont exprimée certains IRP par rapport à leur fonction, à la sensation de ne pas être reconnus comme de véritables partenaires.

L’engagement, le syndicalisme, quelle reconnaissance ? Au dialogue social dans l’entreprise se pose également la question de la position des représentants du personnel dans l’entreprise. Comment se sentent-ils vis-à-vis de la direction et des salariés ? Quelle est leur légitimité : comment se font-ils accepter par l’ensemble des salariés en tant qu’instance porteuse de leurs positions et revendications ? Les salariés viennent voir les représentants du personnel pour différents motifs : salaires, primes, organisation du travail, congés, formations, problèmes avec la hiérarchie, etc. Mais au grand regret des représentants du personnel, bien souvent, ils viennent de plus en plus les voir pour des motifs individuels, personnels mais non collectifs.

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« Les salariés viennent nous voir quand cela ne va pas bien, quand ils ont des problèmes personnels. »

« Il y a des personnes qui vont gueuler sans comprendre les choses. Ils viennent pour tout. On est entre le marteau et l’enclume ».

« Le dialogue social avec les salariés se passe bien. Ils viennent voir les représentants du personnel. Ils aiment bien voir la position des syndicats. Ils viennent pour différents motifs : notations, harcèlement, congés maternité, sur tout ce qui touche la vie des agents. Mais il est très difficile de les mobiliser après 12h de travail. »

DS, Santé Publique, +250, 28 Ainsi, il leur est difficile de construire une position collective à partir de différents points de vue sur des questions d’intérêt commun comme l’organisation, les conditions de travail, les salaires.

« Difficultés à trouver des compromis pour l’ensemble des salariés »

IRP, Fabriquant de Médicaments, +100 sal, 28 Par ailleurs, par leur position délicate de négociateur, certains représentants du personnel et partenaires sociaux, notamment la CFE-CGC se sentent « tiraillés » entre la direction et les salariés :

« Les cadres dans l’entreprise sont entre deux, entre la direction et les salariés. »

Organisation syndicale patronale

Les représentants du personnel et les organisations syndicales salariales se sentent généralement peu reconnus dans leur fonction que ce soit par la direction ou les salariés. Ils évoquent également les difficultés de dialoguer avec la direction (méfiance, rôle limité, difficulté à négocier) et avec les salariés (manque de reconnaissance, hausse de la productivité, horaires décalés). De plus, comme le reconnaissent certains, le syndicalisme est en perte de vitesse en France et peut constituer un frein au développement de leur carrière.

L’engagement, le syndicalisme, un frein pour la carrière ? L’engagement du salarié dans le syndicalisme ou dans une fonction « Représentant du Personnel » peut constituer un frein à son évolution professionnelle. Par ailleurs, certains partenaires sociaux et représentants du personnel évoquent des pressions, du chantage exercées à leur égard afin qu’ils choisissent entre carrière professionnelle ou syndicalisme :

« On n’a pas toujours des entreprises intelligentes. Le syndicalisme freine les carrières dans certaines entreprises. Lors de périodes de conflits, ils nous disent de choisir entre carrière professionnelle et militantisme. »

« Le fait d’être syndiqué coupe la carrière sauf dans les grandes entreprises et les administrations. […]. Mais il n’y a pas de reconnaissance de notre travail en tant que délégué syndical. L’entreprise nous dit « si vous arrêtez, vous aurez droit à tant d’augmentation, tant de coefficient. »

« Etre syndiqué bloque les carrières. Il y a de grosses pressions qui sont exercées. Il y a des délégués qui arrêtent d’être syndiqué pour avancer dans leur carrière. »

Organisation syndicale salariale

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« Quand on a un mandat de DP ou membre CE, il y blocage dans les carrières. […]. Il devient difficile d’être élu du personnel dans les entreprises, ce n’est pas bien vu de la part de la direction et même de la part des salariés. »

Organisation syndicale salariale 28 Le blocage sur la carrière professionnelle ne peut qu’engendrer l’engagement dans un rôle de représentant du personnel ou de délégué syndical et constitue un frein au développement du syndicalisme et du dialogue social.

Les freins au développement du dialogue social A travers les entretiens, et notamment à travers certains cas d’entreprises, nous avons pu constater que les logiques d’affrontement ou d’évitement du dialogue social sont principalement à l’origine d’un « mauvais » dialogue social. En effet, les conditions du dialogue social dépendent de la nature des relations de travail et de la coopération direction/représentants du personnel. Voici le cas d’une entreprise où le dialogue social entre la direction et les délégués syndicaux est détestable. Le dialogue est au conflit :

« Le climat social n’est pas très bon. Les syndicats se positionnent comme un contre-pouvoir. C’est l’industrie automobile. Ils contrôlent qu’on ne fasse pas des choses illégales. Lorsqu’on les sollicite pour bosser ensemble sur un sujet, ils nous disent « on ne va pas bosser pour eux ». Il n’y a pas d’entente. Leur discours n’est pas constructif. »

La direction

« Il y a un mépris flagrant des IRP. Il n’y a pas eu de réunion CCE, ni CE depuis le mois d’août, juste une réunion de présentation mais pas de réunions obligatoires. On est vraiment compté comme quantité négligeable, vu comme le mouton noir. Le dernier CE a duré 1h/1h30, la direction est arrivée avec 30 min de retard, les sujets ont été survolés. Les IRP n’ont vraiment aucune considération, on est vraiment mis de côté. S’ils pouvaient nous mettre dehors, ils nous mettraient. Ils imposent sans concertation, ils mettent en place leurs propre idées, vont à leur propre objectif. Il y a eu quelques débrayages en 2005 lors du passage aux 35 heures mais pas de gros mouvements de grève. Les IRP ne sont pas actifs, ne sont plus mobilisés car il y a un effet de lassitude. Le dialogue social est inexistant. Tout est divisé. On ressent de plus en plus un mépris de la part de la direction. Ce n’est pas leur priorité. Aujourd’hui, les nouveaux dirigeants veulent construire leur carrière. Le code du travail s’est rétrécit. Le bassin d’emploi est sinistré, on nous pousse jusqu’à plus soif. Le mépris est profond, de plus en plus profond. »

Les représentants du personnel Au-delà de cette mésentente entre direction/représentants du personnel, le contexte économique de cette entreprise, équipementier automobile, est très défavorable au dialogue social : baisse des marchés, baisse du chiffre d’affaires, diminution des effectifs, vision pessimiste et incertaine quant à la pérennité de l’entreprise, peu d’innovation, équipements de production vieillissants, forte concurrence, pression des donneurs d’ordres, rachats successifs, etc. Une mauvaise coopération et communication entre direction/représentants du personnel jouxtée à un climat économique et social tendu freinent le développement du dialogue social. Par ailleurs, différents freins au développement du dialogue social ont été cités par les représentants du personnel et les organisations syndicales :

- manque de moyens - manque de temps car multitude de mandats : délégations aux conseils

prudhommaux, délégation de représentants du personnel dans leur entreprise, délégation de représentation dans les organismes paritaires

- manque de reconnaissance (dirigeants d’entreprise, salariés, élus)

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- rôle limité (pas de pouvoir de négociation sur certains dossiers) - globalisation de l’économie avec un dialogue social qui se mondialise.39

Conclusion Malgré l’obligation de négocier inscrite dans la loi Borloo et l’impulsion donnée pour investir la thématique, le développement du dialogue social ne paraît pas si évident. En effet, les relations direction/représentants du personnel, parfois constructives, sont le plus souvent formelles voire conflictuelles. Par ailleurs, elles sont souvent basées sur un climat de méfiance réciproque : peu d’informations de la part des directions et faiblesse de l’analyse économique du côté des IRP. Dans un tel contexte, les relations dirigeants/représentants du personnel sont faiblement assises sur de la concertation. Le dialogue social fait débat et les avis sont partagés. Le dialogue social en entreprise implique que les acteurs concernés s’engagent dans une négociation, qui suppose :

- une dynamique de responsabilité sociale de l’entreprise - une transparence dans l’information aux représentants du personnel et aux salariés - la prise en compte de la réalité d’un contexte économique en pleine mutation (à

court terme) - l’innovation sociale pour répondre à de nouvelles problématiques.

39 Article des Echos du 13/11/2007 « Entreprises : le dialogue social se mondialise à petit pas » : « c’est un des effets les moins spectaculaires de la mondialisation. Il devrait pourtant interpeller tous ceux qui plaident pour la défense d’un certain modèle social. Depuis une dizaine d’années, plusieurs multinationales se sont engagées dans des négociations collectives, dont le périmètre d’application s’étend désormais à l’ensemble des pays où elles sont implantées. »

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REFLEXION PROSPECTIVE

Introduction Au-delà du constat qualitatif, la COPIRE Centre souhaite à travers cette étude porter et apporter un regard prospectif à partir des entretiens réalisés. Quelques outils prospectifs existent en région Centre à travers l’ORFE, l’Observatoire des métiers, des qualifications et besoins en formation de la CRCI et aussi les observatoires de branches professionnelles. Ces outils intègrent les orientations du Schéma Régional de Développement Economique et Social (SRDES) et s’inscrivent au sein du Plan Régional de Développement des Formations (PRDF). A travers cette étude et ces divers outils, la COPIRE Centre souhaite apporter une réflexion paritaire interprofessionnelle à partir d’éléments de réponses disponibles auprès des différents interlocuteurs (partenaires sociaux, entreprises, branches professionnelles, Service Public de l’Emploi, collectivités territoriales, chambres consulaires).40 Comment anticipent-ils les futurs changements ? D’après eux, quels sont les projets de développement économique porteurs d’emploi dans l’avenir ? Quels sont les futurs besoins en emploi et en qualification ?

Des visions courtes sur l’avenir… Lors des entretiens, la très grande majorité des dirigeants interrogés déclare faire des prévisions sur l’évolution de leur activité. Par contre, dans la majorité des cas, leur vision est de court terme. Ils sont cependant très optimistes en ce qui concerne l’évolution de leur activité : la moitié des dirigeants rencontrés pense qu’elle sera à la hausse. Néanmoins, ils demeurent plus prudents lorsqu’on leur parle de chiffres d’affaires ou de Ressources Humaines. Par ailleurs, comme ils le soulignent, l’évolution de l’activité de leur entreprise sera fortement liée à de multiples facteurs :

- facteurs sociaux (évolution des modes de consommation, etc.) - facteurs économiques (évolution des marchés, des prix, de la concurrence, coûts

de main d’œuvre) - facteurs technologiques et organisationnels (TIC, nouvelles méthodes de travail,

produits, procédés de production, matériaux, etc.) - facteurs réglementaires (environnement, évolution de l’outil de production, etc.) - facteurs démographiques (pyramide des âges, etc.)

La très grande majorité des représentants de direction interrogés, notamment ceux travaillant dans des entreprises industrielles et ce quelque soit la taille, déclarent seulement anticiper l’évolution de leur activité à très court terme au vu des nombreux acteurs cités ci-dessus.

« On est incapable d'avoir une prévision à moyen terme (2-5ans). »

Direction, Fabriquant d’équipements automobiles, +250, 36

« On n'anticipe rien. » Direction, Fabriquant d’équipements industriels, -50, 36

40 Par ailleurs, comme le présente l’ORFE dans le PRDF, les projections en terme d’emploi présentent des limites à l’échelle régionale : « Si la question de la prospective est légitime, la réponse en terme de projections d’emplois, déjà difficile à réaliser au niveau national, ne semble statistiquement pas réalisable au niveau régional. En effet, l’ensemble des experts et chercheurs, qui construisent des modèles de projections d’emplois (en particulier le BIPE et la DARES), s’accorde à dire qu’il est difficile, voire impossible, de construire des projections régionales. D’abord parce qu’on ne dispose pas en région des statistiques nécessaires, ensuite parce que l’évolution économique est très rapide mais surtout que la région n’est pas un centre de décision homogène en matière d’économie. En effet, une grande part de l’activité régionale dépend de centres de décisions situés hors région, qui conduisent des politiques nationales voire internationales, et que des décisions prises ailleurs peuvent influencer de façon importante l’activité régionale. »

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D’autres secteurs, notamment les services aux entreprises et les entreprises sous-traitantes, sont dépendants de la bonne économie de leurs entreprises clientes et de leur évolution :

« Le secteur de la Banque évolue en fonction du bassin d'emploi. Si le bassin est à la hausse en termes d'économie et de population, la banque l'est également. […]. La banque est un accompagnateur d'activité et est dépendant de la bonne santé économique d'un territoire. »

Direction, Banque, +250 sal, 36 D’autre part, les entreprises filiales de groupes, sont fortement liées à la politique et aux choix stratégiques décidés par le groupe.

« A mon échelle, je ne sais pas. Le DRH du site et celui du groupe doivent le savoir. On n’a pas de visibilité à long terme car on est dépendant de la bonne économie de nos clients. »

Direction, Fabriquant d’équipements automobiles, +250, 36

« Le groupe a fermé les recrutements pour le moment. »

Direction, Automobile, 50-250, 28

Avec peu de visibilité sur l’avenir et peut-être par le manque d’informations, les représentants du personnel, de manière globale, semblent inquiets voire pessimistes quant à l’avenir de leur entreprise ou plus largement sur leur secteur d’activité :

« Le CE est informé sur la stratégie d'entreprise. Il n’y a pas de projets de délocalisation mais on est toujours inquiet là-dessus, on est dans un groupe. »

IRP, Fabriquant d’équipements moquettes, 50-250, 36

« On voit à très court terme. On voit au mois le mois. Les carnets de commandes ne dépassent pas les six mois. »

IRP, Maintenance, 50-250, 36

« Les salariés craignent, ont peur pour l’avenir. »

IRP, Fabriquant d’équipements industriels, 50-250, 36

« Notre groupe est en train d’être racheté. La stratégie du nouveau groupe est de s’orienter sur des produits à valeur ajoutée. Les salariés sont soucieux et attendent des réponses. Le CA est en régression sur les dernières années (perte de commandes, marché en régression). »

IRP, Fabriquant de pièces plasturgiques, 50-250, 28

« Le secteur est hyper concurrentiel et en crise depuis 3/5 ans. Le secteur n’est pas très favorable. »

IRP, Automobile, 50-250, 28

« C’est un va et vient, ce n’est pas régulier. On n’est pas sûr d'être assuré d'un emploi jusqu'à la retraite. »

IRP, Fabriquant d’emballages métalliques, -50 sal, 28

« Le service technique se réduit en peau de chagrin. Le privé prend la place. On est inquiet par rapport à la politique de santé et de service public du gouvernement Sarkozy. »

DS UFAS, Santé Publique, +250 sal, 28

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« L'activité se stabilise sans voir de nouveaux produits. Je suis sceptique. On ne voit rien venir pour l'instant. La société a eu beaucoup de patrons. Aujourd'hui, on ne sait pas où on va. »

IRP, Fabriquant de pièces plasturgiques, -50, 28

« Baisse de l'activité à cause de l'économie, de l'environnement. On attend un nouvel investissement. Le parc machines est très vieillissant, tout dépend des américains. Tout est bloqué. On a besoin d'investissements mais s’il y a investissement, il y aura du monde dehors. On est dans un climat d'inquiétude. »

IRP, Fabriquant de cartonnage, +250, 36

La multiplication des fusions/acquisitions, l’externalisation de certaines activités, l’accroissement de la concurrence et de la pression des entreprises clientes et donneurs d’ordre inquiètent les salariés et leurs représentants. Dans ce même temps, les nouvelles techniques de production via entre autres l’automatisation des postes impliquent une augmentation du niveau de qualification recherché par les professionnels. Ces derniers envisagent une réduction des effectifs non qualifiés au profit d’une main d’œuvre qualifiée et polyvalente.

Vers des métiers de plus en plus qualifiés… En termes de prospection, les entreprises ont une vision limitée de leur activité et éventuellement de celle de leur secteur. Par leurs contacts et fonctions, les branches professionnelles, les partenaires sociaux mais aussi les collectivités territoriales et les chambres consulaires ont une vision plus large sur l’avenir des secteurs d’activités, des territoires, etc. Elles interviennent notamment auprès des entreprises pour les accompagner vers ces changements. Des questions centrées sur une approche prospective leur ont été posées : « A quels grands changements devront faire face les entreprises de votre territoire ? Comment anticipent-elles ces futurs changements ? Face aux évolutions quels seront les besoins futurs des entreprises de votre territoire ? Leur éclairage est complémentaire à celui des entreprises rencontrées. Avec une production de plus en plus automatisée et informatisée, la tendance dès aujourd’hui et encore plus dans l’avenir sera de moins en moins favorable aux emplois non qualifiés et ce quelque soit le secteur d’activité.

« Evolution du savoir et des compétences par rapport aux nouvelles réglementations : il est prévu en 2020 que le bâtiment neuf émette 1 % d'énergie positive. La technicité est de plus en plus importante. »

Branche Professionnelle 36

« Remplacements des départs en retraite ; durcissement des normes qualité ; baisse des coûts ; changements démographiques ; baisse des effectifs : les effectifs de la métallurgie en 2007 sont revenus au niveau de 1994 ; 1994/2002-2003 : à la hausse ; 2003/2007 : à la baisse. »

Branche Professionnelle 36

« Changement organisationnel (gestion du temps, gestion comportementale) ; nouvelles réglementations ; changement technologique : la technologie progresse énormément, les équipements sont de plus en plus sophistiqués. »

Branche Professionnelle 36

« Modification des besoins en terme de compétences. Les entreprises auront besoin de salariés plus qualifiés. »

« De nouveaux marchés vont se développer liés à la technique, au confort, à la surveillance, à la climatisation. »

« Certains métiers vont évoluer comme les métiers d'opérateurs. Les caristes vont devenir des agents en logistique (gestion des flux, organisation du travail, zone de

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travail). Les CQPM Opérateurs et Caristes vont devenir des CQPI Agents logistiques et usinages. Avant, c'était "tais-toi et bosse" maintenant les salariés en production et logistique doivent contrôler les niveaux, faire de la petite maintenance, avoir des notions d'automatismes, respecter l'environnement, la sécurité et la qualité, management participatif/travail en équipe. Les salariés doivent être poly compétents. »

Organisme de Formation 28 Pour faire face à la concurrence internationale, l’industrie continuera à se positionner sur des segments à forte valeur ajoutée. Ainsi, selon la DARES, « les activités industrielles qui devraient se développer sont celles à très forte intensité capitalistique, dont les risques de délocalisation sont limités, et celles qui privilégient l’innovation, la réactivité et la production en série limitée afin d’éviter de se laisser enfermer sur des activités où la concurrence par les prix est forte. Ces positionnements requièrent tous des emplois de plus en plus qualifiés, dans la production ou dans les services associés, et de moins en moins d’ouvriers qualifiés ».41 Nous avons rencontré plusieurs cas d’entreprises industrielles, notamment de la métallurgie, s’inscrivant dans cette démarche :

« On s'est repositionné sur la logistique : on réexpédie les marchandises, on prépare les commandes. On travaille également sur des produits niches, des produits spécifiques. »

Direction, Textile, -50, 36

« Le secteur de la mécanique de précision va suivre la même évolution que le secteur de la confection. Notre stratégie : se positionner sur des petites niches, marchés de proximité, prototype, reprise rebuts. Investissement dans des machines très performantes (fabrication des pièces en autonomie la nuit sans salariés). »

Direction, Métallurgie, -50, 36

« On est positionné sur des marchés dont les concurrents low cost, les pays de l'Est, n'arrivent pas à se positionner car les délais sont trop courts. »

Direction, Fabriquant de meubles, -100, 28

« On essaye de se démarquer par plus de valeur ajoutée, de se développer à l'export. »

Direction, Fabriquant d’équipements industriels, -50, 28 Quant aux activités du secteur tertiaire, elles devraient continuer à se développer. L’observatoire prospectif des besoins en Compétences, Qualifications et Formations de la CRCI identifie cinq domaines professionnels qui seront en fort développement et qui devraient concentrer l’essentiel des créations d’emplois :

- la santé et l’action sociale - les transports - la logistique - les métiers administratifs - le commerce et la vente

Le développement de ces domaines professionnels est lié à de multiples facteurs sociétaux et économiques : Le vieillissement de la population, le maintien de la fécondité, les transformations du rôle des femmes dans la famille face à toutes les situations de dépendances des personnes, soutiendront l’emploi des services aux particuliers, de la santé et de l’action sociale avec des aides à domicile, des assistantes maternelles, des aides soignantes et des infirmières plus nombreuses. Par ailleurs, l’économie mondialisée induira toujours plus d’échanges de marchandises, exigeant un nombre croissant de manutentionnaires et de chauffeurs. Les entreprises continueront à développer leurs fonctions commerciales pour accroître ou

41 DARES, « Les métiers en 2015 », Janvier 2007 (document consultable sur Internet www.stratégie.gouv.fr ou sur www.travail.gouv.fr )

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conserver leur part de marché. Enfin, le développement des fonctions administratives à forte technicité alimentera l’emploi des métiers administratifs. »42

Vers des parcours de formation de plus en plus nombreux et individualisés

Face aux évolutions, les compétences des salariés nécessiteront une adaptation continue pour partie réalisable via l’outil de formation professionnelle existant. En conséquence, les besoins des entreprises en termes de formation continue seront de plus en plus nombreux et individualisés. Cette tendance est soulignée par plusieurs interlocuteurs acteurs de la formation.

« Les métiers de plus en plus techniques, polyvalents exigeront de plus en plus de formations. »

Branche Professionnelle 28

« Les métiers évoluent de plus en plus donc les entreprises auront de plus en plus de besoin de formations. »

Branche Professionnelle

« Les entreprises changent de mentalités vis-à-vis de la formation : elles ciblent davantage et forment donc moins de personnes. Elles préfèrent les parcours individualisés (informatiques, management) qui correspondent à leurs besoins plutôt que des formations inter-entreprises. De plus, elles réfléchissent plus à qui elles vont former. Elles forment plus la catégorie des encadrants/agents de maîtrise. Dans les entreprises de 250 salariés et plus, elles forment davantage des employés/techniciens. »

Organisme de Formation 28

Tous les secteurs d’activité, et plus particulièrement ceux utilisant ou se tournant vers des technologies avancées, seront concernés par cette tendance. Par exemple, dans l’industrie métallurgique, les nouvelles techniques de production, d’usinage, d’assemblage associant automatisation et numérisation modifient les besoins en compétences. En conséquence, cette évolution des compétences implique une augmentation des niveaux de qualification recherchés par les entreprises. Le système de formation professionnelle apparaît donc comme une solution visant une adaptation au plus près des compétences du personnel aux besoins et aux spécificités de chaque entreprise.

42 CRCI Centre, Observatoire prospectif des besoins en Compétences, Qualifications et Formations, « Le secteur Services aux Entreprises », Edition 2006-2007

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Quelles prévisions d’emplois en région Centre d’ici 2010 ? Dans le cadre du PRDF (Plan Régional de Développement des Formations), l’Observatoire a mené une démarche de réflexion prospective sur l’emploi et les besoins en formation en région Centre à l’horizon 2010. � Le modèle prospectif de l’ORFE

Introduction

Selon l’INSEE en 201043 la population active (salariés et chômeurs) devrait atteindre 1 117 440 personnes, contre 1 109 445 en 1999. Un des enjeux majeurs pour les entreprises sera le problème du renouvellement de la main d’œuvre, sachant que le vieillissement de la population touche tous les pays. En effet, si la démographie contribue au vieillissement de la population active, la part des actifs dans la population de 55 ans et plus a eu tendance à diminuer depuis 1982. La baisse la plus marquée touche les taux d’activité des 60–64 ans (- 20 points entre 1982 et 199944). Dans une première approche, on songe d’abord au problème lié à leur remplacement. En effet, dans le contexte démographique actuel, on anticipe plus de départs que d’arrivées sur le marché du travail. Cela se traduira alors par une concurrence accrue entre les entreprises qui pourraient être amenées à concevoir des stratégies pour attirer les jeunes et pour fidéliser leurs personnels. Au-delà du problème de remplacement, le poids des départs prévisibles en retraite est tel qu’il peut conduire, dans certains cas, les entreprises à revoir leur organisation du travail, voire même l’organisation de la production pour mettre en place à la fois une alternative à une pénurie de main d’œuvre annoncée et une plus grande attractivité vers certains métiers (Encadré n°1). La formation sera un atout important pour les seniors pour s’adapter aux nouveaux emplois, pour leur permettre de valider leurs expériences et pour donner plus de lisibilité sur le marché du travail à leurs compétences. L’enjeu est d’autant plus fort qu’en France les recrutements se font essentiellement sur le niveau de diplôme, considéré comme « un signal »45 des compétences détenues par un individu. L’ajustement de la population active aux besoins se fera d’autant plus difficilement que se succèdent des périodes de croissance et de recul économique de plus en plus courtes. Il est donc important d’étudier l’impact des départs en retraite sur les besoins en recrutement dans la région Centre à horizon 2010. Pour cela l’ORFE a construit un modèle de projections d’emplois dans le but d’accompagner une réflexion prospective. Les résultats obtenus permettent de préciser les enjeux soulevés par l’emploi des seniors auxquels la région aura à faire face selon le rythme des créations ou des disparitions d’emplois.

43 Estimations faites par l’INSEE pour le Conseil régional – juin 2005. 44 L’emploi des seniors en région Centre, INSEE DRTEFP, 2006. 45 Dans la théorie du « signal » (Arrow) la formation, et en particulier le diplôme, sert à apporter de l'information sur les qualités des individus (intelligence, capacité de travail...). L'éducation ne sert donc pas seulement à accroître les capacités des individus mais surtout à les identifier afin de pouvoir les filtrer. Le système productif filtre ainsi les individus en fonction des qualités qu'il recherche.

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Les besoins en recrutement à horizon 2010 Les besoins en recrutement sont calculés comme la somme des créations nettes d’emplois, estimées par le modèle et des estimations de départs à la retraite (calculées ici selon l’hypothèse d’un départ à l’âge de 60 ans des actifs occupés en 1999). Il faut préciser qu’il s’agit d’une estimation théorique, qui peut être affinée par d’autres hypothèses sur l’âge de la retraite selon les différents secteurs46. On pourrait également formuler des hypothèses sur les taux de renouvellement. En effet, les départs ne seront pas tous renouvelés à l’identique : certains seront supprimés, d’autres seront pourvus en interne par des promotions (les recrutements se feraient alors à un niveau inférieur). Dans certains cas, les entreprises se réorganiseront et les emplois créés seront différents des emplois quittés (encadré n°.1) Les résultats montrent que peu de départs en retraite sont probables dans le domaine des arts et spectacles, qui sont des professions majoritairement occupées par des jeunes, mais également dans ceux de la réparation automobile, des industries graphiques, du cuir textile habillement. Cela tient à l’antériorité des difficultés rencontrées par les entreprises employant ces corps de métiers, qui ont procédé à des départs en retraite anticipés, ou au licenciement de personnes plus âgées.

Projection tendancielle : des créations d’emplois qui accentueraient les tensions liées au besoin de remplacer les départs en retraite dans les métiers tertiaires uniquement

La projection tendancielle consiste à appliquer au niveau d’emploi de 1999 le taux de croissance annuel moyen constaté entre 1990 et1999. Concernant cette projection, on constate que pour les métiers de l’agriculture, du bâtiment, du travail des métaux, les suppressions d’emplois correspondraient à peu près numériquement aux départs en retraite estimés. Il n’y aurait donc des besoins de recrutement que pour ajuster les profils des salariés aux emplois. Globalement, les entreprises pourraient profiter des départs en retraite pour ne pas licencier. Pour les métiers de la propreté, de la sécurité et services aux collectivités, ceux de l’aide à domicile, les professions sociales, celles du hors domaine (droit et éducation), les départs

en retraite s’ajoutent aux créations d’emplois : il y aurait donc de forts besoins de recrutements, qui engendreraient des tensions sur le marché du travail. 46 Le CAS travaille actuellement à définir ce type d’indicateurs.

Encadré n° 1

Un exemple de réflexion sur le renouvellement des emplois suite à des départs en retraite : la branche carrière et matériaux Citons la branche des carrières et matériaux de la construction, qui confronté à ces problèmes, au terme d’une étude prospective a considéré l’emploi de « chef de carrière », non pas comme un emploi de jeunes sortis de formation initiale de niveau III, mais comme un poste d’évolution professionnelle. Il s’agit alors de privilégier sur ce type de poste la promotion interne. Ce qui signifie un recrutement à un niveau IV et un accompagnement par la suite à l’aide de dispositifs existants. Ainsi se trouvent réglés à la fois le problème du recrutement, plus facile au niveau IV et l’attractivité vers ces emplois dans la mesure où ils permettent une évolution professionnelle. Exemple tiré de l’article « Anticiper les besoins en renouvellement de main-d’œuvre – une démarche prospective sectorielle », Nathalie Aguettant, Christophe Guitton, Jacques Pillemont, Bref Céreq n°215 janvier 2005

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Pour les autres métiers (de E à N graphe n° 3) les recrutements ne tiendraient qu’au remplacement des départs en retraite, dans la mesure où seules des suppressions d’emplois seraient à prévoir.

Projection conjoncturelle défavorable : les suppressions d’emplois couvrent les départs en retraite dans l’agriculture et l’industrie

Dans cette projection prolongeant le taux de croissance annuel moyen observé entre 1999 et 2001, les suppressions d’emplois couvrent les départs en retraite dans l’agriculture et l’industrie, en particulier pour les métiers du travail des métaux, de la mécanique, de l’électricité électronique, et de l’industrie de transformation. Dans les autres métiers, ils représenteraient la source première des besoins en recrutement pour la majorité des domaines, y compris les services, les créations nettes d’emploi étant nulles voire négatives. Il y aurait alors tension sur le marché du travail. Cependant, il ne faut pas oublier que les périodes de mauvaise conjoncture n’incitent pas les entreprises à procéder au remplacement des départs en retraite. Le modèle mettrait donc en évidence plutôt un risque d’accentuer la phase de difficulté économique. En effet, il est généralement difficile pour les entreprises de s’engager dans des recrutements durant ces périodes. Il y a alors risque de perte importante de compétences dans les entreprises liée aux départs en retraite.

Projection conjoncturelle favorable : des créations d’emplois presqu’aussi importantes que les départs en retraite.

En revanche, en cas de conjoncture favorable, les besoins de recrutement liés aux créations nettes d’emplois viendraient presque doubler l’importance des besoins de renouvellement liés aux départs en retraite dans l’ensemble des domaines à l’exception des métiers agricoles et de l’électricité électronique. Cela laisse envisager des difficultés de recrutements au moment même où se pose alors le problème d’une insuffisance globale de sortants de l’appareil éducatif pour occuper les emplois offerts. Sont principalement concernés les métiers de l’industrie de transformation, du cuir textile habillement, bois et matériaux mais surtout ceux du transport logistique, administration finances, commerce vente. On comprend alors les tensions observées sur ces emplois dans les périodes de relance économique.

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Qu’en est-il des départements de l’Eure-et-Loir et de l’Indre

L’Indre, faiblesse des créations d’emplois Dans le département de l’Indre, les créations d’emploi sont plus importantes pour les métiers industriels, mais plus faibles pour les métiers tertiaires en cas de conjoncture favorable.

L’Eure et Loir, des suppressions à prévoir dans les métiers industriels Quelles que soient les projections, elles conduisent à des suppressions d’emploi dans les métiers du travail des métaux, de l’électricité électronique, des industries graphiques et des industries de transformation. Ces suppressions seraient d’une plus grande ampleur dans la projection la plus défavorable, d’un niveau équivalent aux départs en retraite.

Conclusion

Evolution de long terme : des besoins de renouvellement sur les métiers tertiaires

Ce travail montre que les départs en retraite ont un impact variable selon les métiers. Ils n’engendrent sur le long terme, des besoins de renouvellement, que pour les emplois tertiaires. D’où les considérations avancées sur la société tertiaire. C’est d’ailleurs dans ces secteurs que la sensibilisation à l’anticipation des départs en retraite a été la plus précoce (en particulier dans les banques et assurances).

Les variations conjoncturelles viennent atténuer ou accentuer la situation En effet, en cas de conjoncture défavorable, nous avons pu observer que les départs en retraite couvraient les suppressions d’emplois dans l’agriculture et l’industrie. En revanche, en cas de conjoncture favorable, ils accentuent les difficultés car le nombre de départs peut même arriver à doubler les besoins liés aux simples créations d’emplois. C’est souvent sur ces emplois que les difficultés de recrutement sont plus difficiles à résoudre. On comprend alors que dans les périodes de conjoncture favorable, les entreprises cherchent à recruter à la fois sur des créations de postes et sur des remplacements. La pénurie de main d’œuvre conduit alors à former des demandeurs d’emplois sur des formations qualifiantes demandées par les entreprises, voire même à ouvrir des classes en formation initiale. Selon la durée de la période, lorsque les formés sortent diplômés, le contexte peut avoir complètement changé et les entreprises être en train de licencier. Les jeunes ont alors des difficultés à s’insérer. Ainsi, l’impact local des plans de licenciements effectués dans les périodes défavorables, ajouté aux décisions de fermer les sections de formations initiales, qui conduisent prioritairement sur des emplois en constante diminution depuis 10 ans, expliquent la difficulté des entreprises à pourvoir les postes pour répondre à de nouvelles commandes et les taux de tension sur le marché.

Encadré n°2

L’expérience des seniors dans la gestion des compétences de l’entreprise.

De nombreuses entreprises auront à faire face à une pénurie ou à une concurrence dans le recrutement de compétences opérationnelles. Les enjeux liés au recrutement et à l’intégration des salariés rendront d’autant plus sensible la transmission des savoir-faire et des compétences utiles pour l’exercice du métier. Dans la perspective de surenchères prévisibles sur l’embauche de jeunes, le recrutement de ces derniers ne peut déjà plus être l’unique recours pour les entreprises. Diversifier les profils, s’intéresser à l’expérience acquise, prendre en compte les atouts de candidats expérimentés, rendre visible des possibilités d’évolution professionnelle au sein ou à l’extérieur de l’entreprise. Voilà les leviers qui mettent en cohérence les besoins de l’entreprise et les dispositifs de recrutement, d’intégration, et de gestion des compétences.

ARACT Centre www.centre.aract.fr

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Enjeux : pour les entreprises, conserver les compétences, pour la collectivité, sécuriser les trajectoires des salariés

Il apparait de façon évidente, en cas de périodes favorables, qu’il est nécessaire de maintenir les seniors dans leur emploi, puisque le plus souvent les départs en retraite s’accompagnent d’une pénurie de sortants de formation. Il y a donc tensions sur le marché du travail, les entreprises n’arrivant pas à pourvoir les postes créés. Comme les périodes favorables et défavorables se succédant engendrent de fortes variations dans les besoins en recrutement on passe de pénuries à des excès de main d’œuvre. Or, après une période défavorable, il sera difficile de trouver les personnes lorsque la croissance revient. D’où peut-être l’importance d’anticiper en assurant aux seniors des possibilités de valider leurs acquis, de suivre des formations qualifiantes et d’envisager pour eux des mesures identiques à celles des jeunes dans le but de sécuriser les trajectoires entre deux périodes de croissance. Sans la prise en compte de ces variations, les mesures en faveur de l’emploi des seniors, comme le préconise la CEE afin de faire augmenter les taux d’emploi, risquent de ne pas atteindre les effets escomptés. C’est un enjeu pour la région (mais également pour la France) d’assurer la professionnalisation, la validation des compétences des individus entre ces périodes afin que les seniors puissent à la fois faire état de validation de leurs acquis dans une nouvelle entreprise et surtout qu’ils aient envie de retourner travailler dans le secteur et dans les métiers pour lesquels ils sont compétents, même si les emplois proposés ne sont pas assurés sur le long terme. Sinon le risque est d’autant plus grand que les entreprises hésitent à les recruter, faute de certifications ou qu’eux-mêmes soient découragés de poser leur candidature sur des postes peu qualifiés et moins rémunérés. � Les prévisions des branches professionnelles au travers des contrats

d’objectifs Afin de créer des espaces de concertation et de coordination entre l’Etat, la Région et une branche professionnelle, le Contrat d’objectifs a pour ambition de permettre le développement cohérent des systèmes de formation professionnelle, initiale et continue.

Les contrats d’objectifs en région Centre

5 contrats signés/ Date de 1ère signature Services de l’automobile (ANFA) : 1994 BTP (FRTP-FRBTP-CAPEB) : 1996 Transport logistique (AFT-IFTIM, PROMOTRANS, UNOSTRA, FEDIMAG, UR TLF, UR FNTR, URFNTV, CRS des déménageurs) : 1996 Propreté et services associés (INHI) : 2003 Industries métallurgiques (UIMM) : 2003 En prévision : Hôtellerie restauration Agriculture Industrie pharmaceutique Source : ORFE, GIP ALFA Centre

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Contrat d’objectif du Bâtiment et Travaux Publics Constats 2003 Un besoin de recrutement « structurel » lié au vieillissement des effectifs (âges moyen 39,9 ans), dans un contexte

d’activité soutenue. Des métiers évoluant de plus en plus vite, de nouvelles technologies, une prise en compte croissante de l’environnement 50% des dirigeants quitteront le BTP dans les dix ans. Utilisation accrue des (N) TIC (Nouvelles Technologies d’Information et de Communication) pour favoriser l’accès à l’information au plus grand nombre (métiers, formation, législation, documents administratifs).

Enjeux identifiés pour le contrat d’objectif 2007-2013

Les partenaires de la Branche, dans une approche de développement durable, se sont définis des priorités : � Pour aider les entreprises du secteur à anticiper les mutations liées au respect de l’environnement ; � Pour mettre en œuvre les actions nécessaires au soutien de l’emploi durable et de la mixité des métiers. A partir des éléments économiques et sociaux (tableaux de bord de la Profession et données définies par l’ORFE), les acteurs de la branche proposent : � de poursuivre les actions structurantes mises en œuvre au cours des contrats d’objectifs précédents :

- intégration et professionnalisation, dans les entreprises du BTP de la région Centre, de demandeurs d’emploi désireux de se qualifier dans les métiers du BTP : APIQ - Formations à destination des salariés du BTP sur des besoins ciblés : de la maîtrise des savoirs de base jusqu’au perfectionnement technique spécifique au métier exercé, en privilégiant une approche pédagogique individualisée particulièrement dans le cadre du dispositif BATICAP ; - actions de revalorisation du secteur avec les partenaires de l’Information et de l’Insertion : Olympiades des métiers, rapprochement avec les collèges d’orientation, opérations d’accompagnement et de recrutement des demandeurs d’emploi.

� de poursuivre et de mettre en œuvre des actions nouvelles liées au renouvellement de la main d’œuvre : salariés et des dirigeants ;

� d’accompagner les Pouvoirs Publics dans toutes les actions de sensibilisation et de formation liées au développement durable : économies d’énergies, réduction des effets de la pollution…

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Contrat d’objectif Métallurgie Constats 2003 � Une diminution des emplois de la mécanique, de l’électricité et de l’électronique en région Centre, essentiellement sur

les emplois non qualifiés du montage et de l’usinage (fermetures de gros centres de production, entreprises sous-traitantes impactées) ;

� Les mouvements conjoncturels ont un impact très fort sur l’activité des sous-traitants, en cas de baisse d’activité. En revanche, il est difficile, pour ces entreprises, de trouver rapidement la main d’œuvre qualifiée dont elles ont besoin, en cas de reprise ;

� Un contexte d’élévation des qualifications ; � L’évolution démographique laisse prévoir une diminution de la main d’œuvre disponible.

Enjeux identifiés pour le contrat d’objectif 2007-2013

La mutation industrielle du secteur de la Métallurgie qui s’opère de la Production vers l’Engineerie va élever le niveau des métiers et un enjeu majeur à venir sera l’accompagnement de cette situation par un développement de l’enseignement supérieur. Les enjeux actuels en termes de sécurité et d’environnement amèneront également la Branche à intensifier la Recherche et la Développement.

Contrat d’objectif Transport Logistique

Constats 2004 Le contexte démographique et la progression des effectifs rendent plus difficile le recrutement de nouveaux salariés

répondant aux exigences de qualification demandées par les entreprises et correspondant aux réglementations en vigueur en terme de formation.

Enjeux identifiés pour le contrat d’objectif 2007-2013

La majorité des métiers exercés concerne les métiers liés à la conduite de véhicule et ceux de cariste-préparateur de commandes. A effectif constant, le vieillissement des effectifs, notamment pour les emplois de conduite, engendre des besoins de recrutement. Les activités du transport et de la logistique sont par nature sensibles à la conjoncture. Il convient de maintenir les dispositifs de formation existants (en formation initiale et en formation continue), en particulier pour les emplois de niveau V. La diversité des dispositifs semble répondre aux besoins de recrutement : le dispositif des formations initiales permet l’accès des jeunes à une 1ère expérience professionnelle et à celui de la formation continue permet de réguler le dispositif et de faire entrer dans la profession des adultes (jeunes et moins jeunes) qui souhaitent prendre une nouvelle orientation professionnelle. Conserver une approche globale et concertée des différents dispositifs de formation. Le 1er travail effectué sur la cartographie des formations « transport-logistique » en région Centre doit être complété par un suivi quantitatif des flux de personnes formées avant de préserver la relation emploi-formation.

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Contrat d’objectif Services de l’automobile Constats 2004 � Evolution démographique à la baisse;

� Elévation nécessaire mais maîtrisée du niveau des qualifications dans la branche ; � Importance d’une démarche prospective, pour anticiper les mutations technologiques du secteur et les mutations

organisationnelles des entreprises ; � Nécessaire adaptation permanente des compétences professionnelle des salariés ;

Enjeux identifiés pour le contrat d’objectif 2007-2013

� Assurer le remplacement des cadres et artisans partants en retraite ; � Préserver l’existence des TPE, très formatrices, par des actions de positionnement, de formation, et de sensibilisation à

la GPEC, notamment au travers d’un EDEC ; � Compenser les effets de la baisse démographique par une démarche de valorisation des métiers du secteur ; � Fidéliser les jeunes actifs du secteur par un développement des compétences en GRH ; � Dans le cadre de ce COT, conforter le partenariat mis en œuvre depuis 1993, notamment par une plus grande

concertation dans le cadre de l’évolution de la carte régionale des premières formations.

Contrat d’objectifs Propreté et services associés

Constats 2003 � Croissance de l’activité du fait de la poursuite du phénomène d’externalisation ;

� Elargissement des activités classiques vers des prestations associées allant jusqu’à proposer un positionnement sur l’offre globale ;

� Tendances démographiques incitant à l’anticipation (renouvellement de 25% de la population active du secteur dans les 10 ans à venir) ;

� Faible attractivité du secteur de la propreté. Face à ces constats, double problématique :

- Poursuivre un recrutement important d’agents de propreté - Associer de nouvelles compétences sur les plans technique, relationnel, organisationnel et managérial

Enjeux identifiés pour le contrat d’objectif 2007-2013

Les enjeux de notre partenariat portent sur les différents champs que sont : l’information, l’orientation, la formation initiale et continue des jeunes et des adultes, l’insertion et le développement durable. L’objectif est de centrer les actions partenariales sur les besoins en recrutement des entreprises du secteur afin d’insérer les publics de façon efficace et durable. Pour se faire, la branche a une politique volontariste de développement de l’alternance. Néanmoins deux problématiques perdurent : l’attractivité du secteur et la non acquisition des savoirs de base des publics. Ces deux problématiques doivent être traitées dans toute la chaîne « information-orientation-formation-insertion ».

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DES ATTENTES ET DES PROPOSITIONS D’AMELIORATION Face aux problématiques de l’Emploi, de la Formation et du Dialogue Social, les interlocuteurs mettent en avant diverses attentes. A partir de ces différentes attentes soulignées lors des divers entretiens réalisés, nous pouvons identifier et proposer des suggestions et pistes d’actions. Nous les classerons en quatre grandes catégories :

- Celles qui concernent les entreprises - Celles qui concernent plutôt les partenaires sociaux - Celles qui concernent plutôt les acteurs publics et institutionnels - Celles qui renvoient plutôt à des actions de niveau national et dont la maîtrise

locale est donc très faible Ces pistes, regroupées autour de quelques grands objectifs, sont de nature différente : de souhaits et principes généraux qui restent à concrétiser à des propositions plus immédiatement opérationnelles.

Envers les entreprises

Développer leur organisation � S’organiser pour faire face à la concurrence accrue des pays de l’Est et d’Asie

� S’organiser en favorisant le développement des compétences des salariés et

le transfert de savoir

- Développer le tutorat entre les jeunes recrues et le personnel plus âgé qui maîtrise les

savoir-faire propres à l’entreprise, afin que ce savoir-faire ne se perde pas.

- Favoriser le développement interne en permettant aux salariés de se former sur de

nouvelles technologies, d’acquérir de nouvelles compétences pointues que l’entreprise ne

possède pas encore, mais qui sont indispensables à son évolution

� S’organiser pour faciliter la transposition des savoir-faire sur de nouvelles

activités

- En permettant aux salariés à l’interne d’utiliser leurs savoir-faire dans la réalisation ou la

transformation des produits, sur de nouveaux produits que souhaite développer

l’entreprise.

- En utilisant les compétences disponibles pour se diversifier sur de nouvelles activités.

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Développer les compétences � Développer les compétences pour engager les salariés dans un processus de

qualification

� S’inscrire dans des démarches de mutualisation

- Favoriser le transfert de savoir-faire comme le transfert de compétences

� Développer l’apprentissage

- Former des salariés en haut de la pyramide des âges à devenir tuteurs. Il s’agira pour

eux d’accompagner les jeunes, de les guider dans la connaissance de leur futur métier, et

d’être aussi le futur « médiateur interne » de l’entreprise pour faciliter une intégration

durable de ces jeunes.

Mieux dialoguer

� Mieux dialoguer :

- Avec les représentants du personnel afin qu’une collaboration réelle et active, faite

d’échanges et de confiance mutuelle s’instaure

- Avec les élus afin de rapprocher « le monde du politique » avec celui « de

l’économique »

- Avec le SPE, les chambres consulaires, etc. afin qu’ils connaissent et répondent au

mieux aux attentes des entreprises

Envers les partenaires sociaux

Créer un cadre de travail entre partenaires sociaux � Travailler davantage et mieux avec les acteurs publics et institutionnels

� Contribuer au système d’alerte concernant les situations d’entreprises

� Favoriser l’appropriation et le débat autour des études, travaux régionaux voire

nationaux disponibles

� Pouvoir être forces de propositions crédibles : disposer de moyens permettant

d’instruire « techniquement » une idée, une suggestion ;

� Etre considérés comme de véritables partenaires

� Réduire l’écart entre « mondes politiques et socioprofessionnel »

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Sensibiliser et agir en appui des acteurs d’entreprises

� Animer la réflexion sur les « mutations économiques »

� Développer la culture économique des IRP et inciter les employeurs à y

contribuer

� Valoriser des expériences positives de dialogue social (témoignages, visites

d’entreprises)

� Aider les acteurs d’entreprises à travailler le dialogue social (information

économique, rôle des CE, transparence, accord de méthodes, etc.)

� Contribuer à faire connaître les dispositifs mobilisables (GPEC, formation, VAE,

etc.)

� Etre considérés comme de véritables partenaires.

� Inciter les entreprises à travailler sur le développement des compétences, la

veille stratégique, l’innovation, etc.

� Inciter les entreprises à davantage s’ouvrir sur l’extérieur ainsi qu’à travailler en

réseau

Acteurs publics et institutionnels

Favoriser la solidarité territoriale

� Clarifier les rôles des instances et des acteurs, Identifier les acteurs

intervenant sur le bassin : « Qui fait quoi ? Quand y faire appel ? »

� Coordonner les initiatives individuelles des structures individuelles :

- Les zones d’emploi de Dreux et de Châteauroux ont de nombreuses structures qui

interviennent, et qui, pour bon nombre d’entre elles, sont initiatrices d’actions innovantes

et positives.

- Mais les entreprises (comme les techniciens eux-mêmes) regrettent le manque de

coordination, et souhaiterait une plus grande lisibilité tant dans les actions que dans

l’objectif global pour l’ensemble du bassin.

� Informer et faire participer les entreprises à la construction de projets de

développement économique :

Il s’agit :

- d’une part de favoriser la redécouverte de l’entreprise et de ses activités par les élus.

- d’autre part, de permettre aux chefs d’entreprise de connaître les projets de

développement du territoire en amont, afin qu’ils puissent les intégrer dans leurs décisions

stratégiques et leurs réflexions sur les nouveaux produits.

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Développer et renforcer les outils et moyens locaux et régionaux � Mieux faire connaître les dispositifs publics mobilisables

� Diffuser les travaux régionaux disponibles sur l’Emploi, la Formation et le Dialogue

Social

� Développer la veille, la prospective sur les évolutions (réglementaires,

sectorielles, etc.), mettre à disposition et animer la réflexion avec les

socioprofessionnels ;

� Développer la qualification des demandeurs d’emploi ;

� Favoriser la mise en réseau des entreprises ;

� Promouvoir la formation et l’employabilité des salariés

� Etre plus proche du monde de l’entreprise

Mobiliser les ressources locales � Mieux informer sur les métiers porteurs, actuels et à venir

- Continuer à développer les relations « actions/entreprise »

- Valoriser les métiers

Des secteurs du bâtiment, de la restauration, des métiers de bouche, du commerce, des

services aux entreprises (Centre d’appels-Châteauroux), de la métallurgie (Aéronautique-

Châteauroux) qui connaissent une pénurie de main d’œuvre, qui se prêtent

particulièrement à l’apprentissage, et qui sont des secteurs porteurs qui proposent à de

jeunes motivés de trouver facilement un emploi, en :

Impliquant les enseignants, notamment en leur ouvrant les portes des entreprises

du secteur

Développant les actions de promotion de type « Au centre de l’emploi »

� Informer sur les besoins futurs des entreprises pour mettre en place les

formations adéquates :

- Faire évoluer les contenus des formations en fonction des transferts d’activités

- Associer davantage les entreprises aux réflexions sur le devenir des formations initiales

locales

� Développer la qualification des demandeurs d’emploi et des jeunes :

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Développer les compétences

� Soutenir le développement de l’apprentissage

- Accompagner et motiver des jeunes dans leur apprentissage de la vie en entreprise,

� Soutenir les démarches de détection des compétences à l’interne :

En utilisant tout un panel d’outils à développer ou à faire évoluer, tels :

Les diagnostics préalables en entreprise (par des cartographies des compétences

internes, par des bilans de compétences)

La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)

La mobilité interne et l’accompagnement vers la « promotion » en accompagnant la

migration des compétences vers des postes plus qualifiés

� Soutenir les demandes de mutualisation et dans les efforts de formation des

TPE/PME

� Favoriser le transfert de savoir-faire comme le transfert de compétences :

- Transfert de savoir-faire pour permettre à un salarié d’utiliser un savoir-faire acquis sur

de nouveaux produits par exemple,

- Transfert de compétences entre secteurs d’activité, pour faciliter la mobilité entre les

secteurs.

Pistes à caractère national

� Définir une vraie stratégie industrielle nationale

� Simplifier l’organisation administrative française

� Freiner les délocalisations par des mesures coercitives (exemple : fiscalité, etc.)

� Alléger la charge administrative qui pèse sur les entreprises afin de permettre aux

dirigeants de PME de faire la veille

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CONCLUSION GENERALE Développement économique, fonctionnement du marché du travail et développement des formations sont étroitement liés. Ainsi, de nombreux acteurs tels que l’ORFE, les branches professionnelles, les collectivités territoriales, les partenaires sociaux, le Service Public de l’Emploi, etc. réfléchissent sur cette relation formation/emploi sur la région et plus finement sur les territoires. Cette analyse est nécessaire, voire indispensable : elle est une condition préalable à l’établissement du schéma régional des formations et à la définition des politiques de régulation du marché du travail. Les évolutions quantitatives et qualitatives de l’emploi, passées et venir, sont donc importantes et doivent être prises en compte pour le pilotage de l’appareil de formation régional et des actions susceptibles de favoriser l’ajustement entre offre et demande d’emploi. Les diagnostics territoriaux apparaissent aujourd’hui de plus en plus nécessaires puisque les mesures politiques en faveur de l’emploi et de la formation sont de plus en plus territorialisées. Par ailleurs, les situations sont très différentes selon les territoires (taux de chômage très variables, réactions très variables aux chocs économiques, métiers porteurs très divers, etc.). Ces analyses territoriales sont d’autant plus pertinentes sur des régions telles que la région Centre présentant de fortes disparités territoriales. En effet, la région Centre, vaste territoire, se compose de 23 zones d’emplois hétérogènes avec des spécialisations sectorielles très marquées, des relations entre les territoires différentes selon la proximité des préfectures et des populations ayant des niveaux de compétence et de qualification variables. La lecture transversale des paramètres socio-économiques permet de caractériser les éléments porteurs d’opportunités ou de menaces pour le territoire. Mais ces données de cadrages statistiques sont plus pertinentes si elles sont confrontées aux situations vécues par les acteurs de la relation emploi-formation. Les interviews et rencontres d’acteurs réalisées sur les zones d’emploi de Dreux et Châteauroux ont permis de dégager des pistes de réflexion sur les opportunités d’emploi ou la mise en lumière d’éléments constituant des menaces pour le territoire. Ces éléments tant quantitatifs et qualitatifs constituent les points d’entrées à partir desquels la COPIRE doit articuler sa réflexion et engager des pistes d’action en accompagnement et en dialogue avec les décideurs politiques.