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Université Mouloud MAMMERI – Tizi Ouzou

Faculté des Sciences Economiques et Commerciales

Travail de recherche :

La coopétition et la problématique des alliances stratégiques

Préparé par : Mr. HANTALA Akli Etudiant en 1ere Année Post Graduation en Economie et Finance Internationale Promotion : 2012/2013

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Introduction

I- La coexistence de la coopération et de la compétition

1- La coopération et la compétition simultanées : une stratégie paradoxale

2- Les alliances stratégiques et la coopétition

3- La chaîne de valeur et le réseau de valeur

II- Les types d’alliances stratégiques

1- Les alliances complémentaires

2- Les alliances de co-intégration

3- Les alliances de pseudo concentration

III- Les raisons et avantages de la coopétition

1- Cycles de vie de produit courts

2- Convergence technologique

3- Coûts en R&D élevés

4- Des synergies et des économies d’échelle sans perte d’autonomie stratégique

5- Circonscription du champ de la coopération pour mieux exploiter les

synergies

6- Transfert de compétences et apprentissage mutuel

7- S’allier pour faire face à des concurrents plus puissants que soi

8- Les alliances ne sont pas complètement irréversibles

IV- Les inconvénients de la coopétition

1- Renforcement d’un concurrent et inefficacité de l’alliance

2- Opportunisme et multiplicité des centre de décision : source de paralysie

3- Sous exploitation des synergies

Conclusion

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Introduction :

Sous l’optique de la concurrence pure et parfaite, l’entreprise est, pour longtemps

considérée, comme une entité isolée en rivalité avec les autres firmes. Tenaillée entre l’idée de

l’efficience et la logique du profit, la firme se trouve contrainte de construire des avantages

concurrentiels durables et créateurs de valeur, de nature à lui assurer une longévité face à ses

concurrents et une compétitivité à long terme.

Depuis la décennie 1990, certains facteurs, tels que la vitesse de circulation de l’information

et la quête effrénée de l’innovation technologique et / ou organisationnelle, ont conduit à

l’accentuation du rythme de la dynamique des marchés ainsi que la multiplication des ruptures,

entre autre de niveau de la demande, dues à la saturation des marchés. Face à cet environnement

fortement turbulent, l’entreprise adopte, soit, un comportement hyper compétitif, soit, à l’opposé

elle met l’accent sur la coopération.

Cependant, au-delà du clivage séparant le paradigme concurrentiel qui entérine

l’affrontement, et le paradigme relationnel qui favorise la coopération, certaines firmes adoptent un

comportement ambigu entre les deux. En effet, ces dernières recherchent à tirer profit, à la fois, de

la concurrence en tirant avantage de la stimulation pour de nouvelles combinaisons génératrices de

rente, et l’avantage d’accéder à des ressources rares et complémentaire par le biais de la

coopération.

Ce comportement dyadique, qui synchronise la concurrence et le rapprochement amical, est

popularisé sous le néologisme de la « Coopétition », contraction des mots compétition et

coopération. Il est introduit pour la première fois par Ray Noorda, et popularisé par Nalebuff et

Bernadenburger dans leur ouvrage sous le titre « La co-opétition », un best seller en 1996.

Sur ce, nous allons essayer de donner une définition de la coopétition tout en tentant de

cerner ces différentes formes et le corpus théorique sur lequel elle pourrait s’appuyer.

I- La coexistence de la coopération et de la compétition:

La coexistence de la coopération et de la compétition, est une réalité indéniable, car elle fait

partie intégrante des stratégies de développement et d’internationalisation. Cette cohabitation de la

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coopération et de la compétition est souvent qualifiée et traitée sous l’expression « Alliances

stratégiques ».

1- La coopération et le compétition simultanées: une stratégie paradoxale:

La cohabitation de la coopération et de la compétition, peut paraître, sous la logique

aristotélicienne ayant servi pendant longtemps de support épistémologique au management

stratégique, comme un paradoxe. En effet, la logique chez Aristote est fondée sur le principe de

non-contradiction, qui affirme que la jonction de deux propositions, P et non P, ne peuvent être

simultanément vraies ou fausses. C’est une stratégie paradoxale, ago-agonistique : elle fait appel à

la combinaison à la fois d’une chose et de son contraire. De ce fait, la jonction « compétition et

coopération » s’apparente à un phénomène particulièrement difficile à appréhender suivant la

logique aristotélicienne, exclusive et binaire. Cette logique réduit la réalité à un environnement

placide, et la complexité à une simple juxtaposition d’éléments, dont les comportements sont

facilement distinguables: la firme en tant qu’entité distincte, indépendante en concurrence ou en

coopération avec les autres firmes. Cependant, une telle logique ne convient plus dés lors que l’on

considère la complexité induite par la quasi-impossibilité de délimiter les frontières de l’entreprise,

ni appréhender clairement son comportement de coopétition vis-à-vis de ses rivales. Une autre

approche est alors requise, fondée sur de nouvelles représentations de la réalité complexe prenant en

compte la contradiction, l’ambiguïté et le paradoxe. C’est l’approche systémique.

2- Les alliances stratégiques et la coopétition :

Une alliance stratégique est un état d’interaction, entre entreprises, se situant entre la

confrontation sous l’arbitrage du marché et la fusion définitive dans une structure unique (Fusion /

Acquisition ou absorption). Selon Strategor dans sa 4eme édition, les alliances stratégiques « sont

fondamentalement caractérisées par l’existence d’une certaine concurrence, au moins potentielle,

entre les entreprises qui coopèrent sur un projet précis, au contenu clairement défini, tout en

conservant leur autonomie sur les activités qui restent en dehors de l’alliance ».

L’expression des alliances stratégiques est si large qu’elle définit rarement avec précision la

réalité qu’elle est censée couvrir. En effet, son contenu peut s’associer : au maître d’œuvre et sous-

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traitants, dans la notion de l’entreprise étendue ; au rapprochement d’entreprises concertées, à

travers les fusions acquisition amicales, en opposition aux OPA hostiles. Parfois même, les

alliances stratégiques ne sont considérées comme telle que si elles donnent lieu à la création d’une

entité juridique, une joint-venture, c'est-à-dire une filiale commune distincte des entreprises

partenaires.

Afin de pouvoir revêtir une signification plus pertinente faisant le schisme à l’expression

très générique des alliances stratégiques, plusieurs acceptions ont été formulées au néologisme

« Coopétition »:

Brandendurger et Nalebuff (1996) la définissent comme « un rapprochement

d’intérêts entre complémentaires lorsque la coopération et la compétition se

produisent simultanément ».

Pour Bengtsson et Cock (1999-2000) « une relation dyadique et paradoxale qui

émerge quand deux entreprises coopèrent dans quelques activités, et sont en même

temps en compétition l’une avec l’autre sur d’autres activités ».

Pour Padula et Dagnino (2007), la coopétition est « un système d’acteurs qui

interagissent sur la base d’une congruence partielle des intérêts est des objectifs ».

Pellegrin- Boucher et Le Roy (2009) ont repris la définition avancée par Bengsston

et Cock (2000), tout en privilégiant ce qui en fait l’originalité :

1. Pour qu’il y’ait coopétition, il faut qu’il y’ait compétition et coopération en

même temps, ce qui exclut les cas dans lesquels elles sont successives et non

simultanées ;

2. La compétition est entendue au sens de relations horizontales, les entreprises

doivent être en compétition pour satisfaire les même clients, ce qui exclut les

cas dans les quels il n’y a que des relations verticales.

Au-delà de fait que toutes ces définitions ne sont pas parvenues à créer un consensus, ce

néologisme, de création relativement récente, pose des questions, d’un coté d’ordre sémantique,

c'est-à-dire un problème d’intrusion dans le langage académique, et d’un autre coté, une question

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d’ordre ontologique, dont la résolution passe par la construction d’un corpus théorique, à même de

faire de la coopétition un nouveau paradigme à coté des paradigmes concurrentiel et coopératif.

3- La chaîne de valeur et le réseau de valeur :

Le concept chaîne de valeur, introduit par Michael Porter en 1986, est un cadre d’analyse

qui décompose l’entreprise en activités principales et de soutien. Cette démarche permet, de point

de vue stratégique, de déterminer les activités spécifiques créatrices de valeur et d’avantage

concurrentiel pour la firme ; et de point de vue organisationnel, une lecture verticale des relations

entre les organisations. En effet, l’approche par la chaîne de valeur se concentre principalement sur

l’étude des relations verticales et les formes de coopération entre client et fournisseur, et porte une

attention moindre aux formes de coordination et de concurrence entre acteurs opérant le plan

horizontal de la chaîne.

Cependant, ce sont les travaux novateurs de Brandenburger et de Nalebuff (1996, 1997),

en mobilisant la théorie des jeux, qui ont réussi à modéliser la coopétition en positionnant la firme

au centre d’un réseau de valeur, où elle peut développer des relations horizontales de coopétition

avec ses substituts, ses complimenteurs, mais également des relations avec ses fournisseurs et ses

clients.

L’efficacité des relations de coopétition repose sur trois principes :

Afin de mieux valoriser ses ressources, la firme doit rechercher des partenaires parmi

complémentaires et aussi parmi ses concurrents ;

Choix entre les stratégies de compétition et les stratégies collectives en identifiants

les opportunités de partenariats avec certains concurrents sans que la firme ne perde

de vue ses intérêts individuels ;

L’entreprise doit pouvoir gérer et mener le jeu tout en endossant les rôles paradoxaux

de la coopération et de la compétition simultanées.

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L’usage de la théorie des jeux au management offre de larges possibilités de modélisation

des comportements des différents acteurs dans l’environnement de l’entreprise, ainsi que la

formalisation de leurs processus d’entente, de coalition ou de rivalité. Les jeux, étant des situations

d’interdépendance stratégiques (à deux ou plusieurs joueurs), sont à somme nulle lorsque les

acteurs individualistes se confrontent, chacun mu par ses seuls intérêts ; et à somme non nulle dans

lesquels émergent des pratiques de coalitions et de constitution d’alliances entre les acteurs.

L’un des cas de figures les plus connus est celui du dilemme du prisonnier. Les issues des

choix stratégiques possibles pour deux délinquants Jean et Paul sont fournies dans le tableau ci-

après. Dans chaque case, le premier chiffre indique le nombre de mois de prison dont Jean est puni,

le second celui dont Paul est puni.

A supposer que Jean et Paul soient arrêtés au même moment par la police pour un vol qu’ils

ont commis ensemble, mais sont interrogés séparément.

Les règles de jeu consistent :

Si les deux avouent la peine sera limitée à 4 mois pour chacun d’eux ;

Si un seul dénonce, l’autre sera puni de 9 mois ;

Si aucun ne dénonce, la détention ne sera que de 2mois.

Paul

Avoue N’avoue pas

Avoue 4/4 4/9 Jean

N’avoue pas 9/4 2/2

Le meilleur choix pour l’un dépend de l’attitude de l’autre. La meilleure solution est celle

dans laquelle aucun n’avoue. Si les deux acolytes agissaient chacun en fonction de ses propres

intérêts l’issue serait de (4/4), elle sera inférieure à celle obtenue si les partenaires se faisaient

confiance (2/2).

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II- Les types d’alliances stratégiques:

Les alliances stratégiques incluent, d’une part :

Des partenariats noués entre des entreprises n’appartenant pas au même secteur

d’activité et qui ne sont donc pas directement en concurrence les unes avec les

autres. Ces partenariats peuvent prendre plusieurs formes allant de simples accord

de « partenariats verticaux », passant par «les accords intersectoriels » jusqu’à la

création d’une structure capitalistique, filiale commune « joint-ventures de

multinationalisation ».Le choix entre ces différentes structures est généralement lié à

des questions de gestion de risques, ainsi qu’aux modalités de sortie ou de

modification de l’accord que prévoient les entreprises partenaires.

D’autre part

Des alliances entre firmes concurrentes qui posent des problèmes spécifiques, à la

fois sur le plan des législations anti-trust et les relations ambiguës entre les alliés –

concurrents.

Dans notre exposé, nous nous intéressons aux relations de coopétitions qui pose l’idée

fondamentale de la subsistance d’une concurrence horizontale entre les partenaires. Ces relations

peuvent prendre trois formes différentes.

1- Les alliances complémentaires :

Ce sont des alliances qui associent fréquemment deux entreprises, souvent de tailles très

différentes, qui contribuent au projet en collaboration avec des actifs et des compétences de nature

différente. Le cas le plus fréquent est celui où l’une des entreprises développe et commercialise un

produit en s’appuyant sur le réseau de distribution de sa partenaire.

Un produit issu des diverses contributions des partenaires à travers une alliance

complémentaire, ou amené par l’un des alliés, ne doit être concurrent des produits de l’un ou de

l’autre des partenaires.

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L’alliance entre Marta et Renault est un exemple de réussite exemplaire en matière

d’alliances complémentaire. En effet, en 1984 aux débuts très timides de sa commercialisation,

Renault Espace est devenu en 1994 un des produits les plus rentables du secteur automobile et

assure à Marta – Automobile, constructeur de véhicules, une rentabilité sans égale parmi les

constructeurs mondiaux les plus performants. L’Espace est conçu, produit et commercialisé dans le

cadre d’une collaboration Renault – Matra. Renault assure toutes les fonctions commerciales :

distribution, marketing, le service après vente, et fournit la mécanique. Marta – Automobile a conçu

le véhicule, en produit la carrosserie en plastique et en assure l’assemblage.

2- Les alliances de co-intégration :

Ce sont des alliances qui s’établissent entre des entreprises directement concurrentes sur le

marché, souvent de tailles comparables, qui s’associent pour réaliser des économies d’échelle sur un

composant spécifique à chaque entreprise, ou un stade isolé du processus de production.

Au début des années soixante dix, après avoir même envisagé la possibilité d’un huit

cylindres, Peugeot et Renault souhaitaient doter leurs modèles haut de gamme d’une version

motorisée en six cylindres. Toutefois, compte tenu de la faiblesse des séries prévisibles pour un tel

type de motorisation, ni Peugeot, ni Renault, même en additionnant leurs débouchées, ne pouvaient

rentabiliser la production d’un tel moteur. La venue en renfort de Volvo, dans l’association Peugeot

- Renault était perçue comme une aubaine. La Franco – Suédoise de Moteurs PRV a vu le jour en

novembre 1971, en misant sur la capacité du constructeur suédois, bien établi sur le marché

américain, d’absorber 48% de la production annuelle du moteur V6 commun aux USA.

Peugeot, Renault et Volvo équipent encore leur haut de gamme avec le moteur PRV-V6 (605, XM,

Safrane, Espace, Alpine, Volvo 760 et 780). La production cumulée a dépassée 700 000 moteurs.

Le chiffre d’affaires de le FSM-PRV a atteint 1 milliards de francs en 1989.

1- Les alliances de pseudo concentration :

Contrairement aux alliances de pseudo intégration, ce sont des alliances qui mettent en

relation des entreprises, à la recherche des économies de taille, produisant et commercialisant un

produit commun à tous les alliés. La concurrence entre les alliés, se comportant à l’image d’entités

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fusionnées, disparaît aux yeux du marché. Le seul élément de discorde pouvant entamer l’alliance

entre des partenaires, commercialisant des produits rigoureusement semblables, est le prix. Une

guerre des prix, cependant, serait dommageable pour l’ensemble des partenaires.

Les alliances de pseudo concentration couvrent en général toutes les grandes fonctions

nécessaires pour la mise en œuvre d’une activité : R&D, production et commercialisation. Le travail

au sein de l’alliance est souvent organisé sur la base d’une répartition des tâches de développement

et de production entre les partenaires. La commercialisation, quant à elle, est répartie entre les

partenaires, soit sur la base d’un découpage géographique, soit à travers une structure commune

mise en place à cet effet.

En 1972, Général Electric et SNECMA (une société française du groupe Safran spécialisée

dans l'étude et la fabrication de moteurs pour l'industrie aéronautique et spatiale), signèrent un

accord du principe pour concevoir et produire en commun un nouveau moteur d’avion de ligne, le

CFM56. En 1974, les deux partenaires créèrent une société en joint-venture, CFM International.

Dans cette alliance, chacun est responsable des études, du développement d’une partie du

moteur, préalablement reparti en modules. La commercialisation s’est faite sur la base d’une

répartition géographique : GE assure la commercialisation en Amérique du Nord et du Sud, dans la

zone Pacifique, en Asie du Sud Est et en Extrême Orient ; la SNECMA se charge de la vente en

Europe, en Afrique, au Moyen Orient et en Inde.

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Alliances de Co-intégration

Alliances de pseudo concentration

Alliances complémentaires

Objectifs Effets de tailles sur un stade isolé du

processus de production

Effet de taille sur le produit complet

commun aux alliés

Valorisation de la complémentarité

des contributions

Effets sur la

concurrence

La concurrence peut rester frontale La concurrence est neutralisée et se

transforme en rivalités internes

La concurrence directe est évitée par

différenciation

Exemples

- Moteurs V6 PRV

- Sociétés françaises de

mécanique

- Programmes Eurêka

- MPI

- Airbus

- ATR

- Hélicoptères européens

- Matra Renault Espace

- GM – Toyota

- ATT – Olivetti

- Thomson – JVC

- Roussel – Uclaf - Takeda

Taxonomie des alliances stratégiques : (Source Stratégor)

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III- Les déterminants de la coopétition :

On distingue habituellement deux modes de développement de l’entreprise : la croissance

interne, d’une manière autonome, et la croissance externe à travers les politiques de fusion

acquisition. Les stratégies d’alliance et de coopétition offrent une troisième voie qui peut offrir des

avantages plus importants que les deux procédés classiques de croissances. Les alliances peuvent se

former dans différents secteurs d’activité avec, toutefois, une forte prédominance dans les industries

de hautes technologies dont les produits sont de plus en plus complexes, et autour desquels une

forte concurrence s’exerce.

Dans le domaine très concurrentiel des téléviseurs et dalles d’écrans à cristaux liquides

(LCD), Samsung et Sony furent des rivaux féroces sur le marché de l’électronique, avec une

volonté affiché de Samsung Elctronics de détrôner Sony, le leader mondial en la matière. Cet

acharnement trouve racine dans l’histoire de la colonisation de la Corée par le Japon, début des

années 1900. Cependant, en 2003, les deux firmes ont fondé une coentreprise (Joint Venture) : la S-

LCD, dans la quelle chacune des parties détient 50% des part, pour développer et produire la

septième génération (46 pouces ou plus petit) de panneaux LCD. Dans cette joint-venture il a été

procédé à la combinaison et l’intégration de l’expertise technologique de Sony dans la télévision et

l’électronique grand public et l’expertise de Samsung dans la technologie LCD, utilisée dans les

ordinateurs et la petite électronique.

La naissance de S-LCD a transformé la dynamique concurrentielle parmi les fabricants des

téléviseurs LCD, incluant Samsung et Sony. Le leadership de Sharp avec ses modèles Aquos est

remis en cause par Bravia de Sony. Le nouveau modèle Bordeaux a aidé Samsung a gagner des part

importante du marché.

1- Des cycles de vie du produit courts :

Le succès d’un nouveau produit dépend étroitement de la vitesse de son accession au marché, du

fait de la rapidité du changement technologique. Afin de pouvoir jouir d’une rente pendant le temps

de vie utile du produit, les cycles de vie des produits courts imposent à l’entreprise un double

impératif :

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Réduire les délais d’arrivée sur le marché ;

Combler le fossé entre leurs propres capacités d’exploration et ceux nécessaires pour

réduire la période de R&D.

Sous l’effet de cette double injonction, la probabilité de coopération avec des concurrents

ayant d’excellentes possibilités d’exploration augmente. Ceci s’explique par le fait que le progrès

technologique peut être plus rapide avec, d’un coté, des efforts collectifs qu’individuels et, de

l’autre, lorsqu’il y’a combinaisons de multiples corpus de connaissances.

2- Convergence technologique :

A travers la convergence technologique, les matériels peuvent traiter et interagir avec une

grande sélection de plusieurs fonctions à la fois. Alors que quelques temps auparavant, les mêmes

matériels étaient conçus pour traiter une ou deux tâches. La téléphonie mobile est un très bon

exemple illustratif de ce phénomène. Les téléphones portables, d’il y a quelques années, sont

conçus pour effectuer des appels et des messages. Les téléphones portables aujourd’hui, au-delà des

deux fonctionnalités initiales de leurs prédécesseurs, parviennent à intégrer et à gérer également

des images, des vidéos et du multimédia.

La convergence technologique implique une complexité de plus en plus croissante des produits,

ce qui conduit à la nécessité d’explorer et d’intégrer des champs de connaissances très diversifiées

et à combiner des technologies différentes lors des développements. A cela s’ajoute l’incertitude

sur les marchés des technologies, qui fait en sorte que les entreprises tendent à augmenter la

diversité de leurs produits. Réduire, le taux d’échec et faire face aux standards industriels que

peuvent imposer les firmes pionnières sont des facteurs clé des alliances.

3- Les coûts de Recherche et Développement élevés :

Les dépenses en R&D des entreprises globales augmentent rapidement, particulièrement dans

les secteurs de haute technologie. Selon le R&D Scoreboard du DIT de 2006 publié au Royaume

Uni, le top 1250 des entreprises les plus actives en R&D dans le monde ont investi pas moins de

249 milliards de livres (environ 473 milliards de dollars US). Le matériel de technologie, produits

pharmaceutiques, automobile, électronique et logiciel ont englouti 70% du montant. Créer une

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relation coopétitive est une manière de combiner les dépenses en R&D et l’expertise. Dans la

réalité, certaines alliances se produisent pour combiner des ressources complémentaires, où un coté

dispose d’une capacité financière confortable et de l’autre une assise technologique importante.

4- Des synergies et des économies d’échelle sans perte d’autonomie :

Les entreprises alliées peuvent bénéficier, en convergeant leurs efforts dans une activité

commune donnée, des synergies et des économies d’échelle qui, généralement, restent l’apanage

des groupes de taille importante. Sans fondre dans une entité plus vaste, les alliés gardent leur

autonomie stratégique tout en atteignant la taille minimale optimale. Les alliances sont

principalement nouées dans les domaines très sensibles aux économies d’échelle, comme les

industries d’armement et de l’aéronautique.

Le consortium Airbus conçu en 1970, de telle sorte que chaque nation (France, Allemagne,

Royaume Uni, Espagne) conservât un constructeur aéronautique national autonome en opposition à

toute éventualité de concentration internationale, tout en répartissant les développements et les

fabrications en sorte d’approcher une rationalisation industrielle qu’aurait permise une fusion des

firmes impliquées. Cette combinaison a pour longtemps fonctionné efficacement et a fait contre

poids à son rival Boeing. Ce n’est qu’au début des années 2000 qu’une fusion en bonne et due

forme entre les firmes allemande, française et espagnol fut consommée, donnant naissance à EADS.

Airbus reste, toutefois, l’allié de British Aerospace, puisque le partenaire anglais continue à

participer à Airbus sans avoir fusionné dans EADS.

5- Circonscription du champ de coopération pour mieux exploiter les synergies :

Les alliances permettent de focaliser les efforts mis en commun, en circonscrivant avec

précision le domaine de la collaboration, et exploiter au maximum les synergies qui en résultent.

Toutes les activités non concernées peuvent être écartées de contenu de l’alliance. En effet, des

opérations de fusion - acquisition pourrait résulter l’inconvénient, soit, d’une diversification non

désirée, soit, la formation d’ensemble de tailles démesurées : pour exploiter une synergie sur une

activité donnée, des blocs beaucoup plus vastes sont acquis desquels il faudrait trier, par obligation

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légale (Réglementation antitrust) ou par nécessité stratégique (Activités très éloignées du cœur de

métier).

A la fin des années 1980, Fiat et Peugeot, pour pouvoir concurrencer l’Espace Renault, se sont

convenus de fabriquer en commun un monospace (Peugeot 806, Citroën Evasion et Fiat Ulysse), les

deux groupes ont limité leur collaboration exclusivement à ce type de voiture, dont la fabrication a

été lancée en 1994 dans une usine commune contrôlée à 50/50 par les deux partenaires. La

collaboration entre Fiat et Peugeot a été renouvelée en 1995 pour développer le 807 et ses dérivés

Citroën et Fiat.

6- Transfert de compétences et apprentissage mutuel :

Les alliances créent des opportunités d’apprentissage et de transfert de compétences entre les

entreprises alliées, à travers des interfaces et interconnexions inter organisationnelles. Ce type de

stratégie, permet d’accéder à des compétences non disponibles sur le marché et à des savoirs faire

non transférables par la signature de simples contrats de transfert de technologie, soit parce qu’ils

sont difficilement codifiables, soit parce qu’ils sont détenus par une collectivité dans sont ensemble

et non par des individus clés qu’on pourrait facilement débaucher. Intimement liés à l’organisation

qui les possède, ils nécessitent de reproduire l’organisation en question pour être expérimentés et

communiqués, d’où la nécessité de nouer les alliances.

C’est à travers leurs alliances avec leurs concurrents japonais que les constructeurs américains

ont appris dans les années 80 les méthodes de management industriel – juste à temps, qualité totale,

etc. – qui faisaient la supériorité des voitures japonaises à l’époque. Réciproquement, c’est grâce à

ces mêmes alliances que les japonais ont appris comment produire et vendre leurs produits sur le sol

américain, et par la suite s’implanter d’une manière autonome en Amérique du Nord.

7- S’allier pour faire face des concurrents plus puissants que soi :

Pouvant être considérées comme des stratégies défensives et revêtant des aspects, quelques fois,

anticoncurrentiels -- c’est pas toujours évident de distinguer une entente d’une alliance stratégique -

- ; les alliances stratégiques permettent à des concurrents en position de faiblesse de former des

coalitions de nature à rétablir l’équilibre des rapports de force au sein d’un secteur. Une fusion

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acquisition dans une industrie peut être suivie d’une vague de concentration importante dans le

secteur ; certains acteurs peuvent réagir en optant pour les alliances plutôt que des acquisitions.

Quelques semaines après l’annonce de la fusion Carrefour - Promodes en 1999, Casino et Cora

se sont alliés pour créer Opéra, une centrale d’achat commune.

8- Les alliances ne sont pas complètement irréversibles :

De nature quasi révocables et permettant un certains degrés de réversibilité, les alliances

stratégiques offrent – implicitement ou explicitement-- à chaque entreprise, engagée dans la

collaboration, la possibilité de se retirer de l’alliance au profit de son partenaire. Dans certaines

joint-ventures, cet option peut être entérinée dés le départ, à travers des clauses ouvrant droit de

rachat / vente à tous les partenaires ou spécifiquement à l’un d’entre eux.

A travers ce mécanisme, les alliances peuvent servir d’instrument de mise en oeuvre corporate

strategy dans des contextes de grandes incertitudes. Les joint-ventures permettent à l’entreprise de

réduire les incertitudes de conquêtes de nouveaux marchés avec la compréhension des conditions et

à mesurer des perspectives de croissance y prévalentes.

En 1992 Whirlpool a dû racheter la joint-venture Philips – Whirlpool, fondée en 1989. Le retrait

de Philips de l’alliance avait comme objectif le recentrage de son portefeuille d’activité mondial en

se désengageant du secteur de l’électroménager. Quant à la reprise de l’entreprise commune par

Whirlpool, leader américain dans cette activité, il s’agissait d’acquérir une position significative en

Europe.

VI – Les inconvénients des stratégies coopétitives :

Marquées par l’ambiguïté compétition – coopération, les alliances stratégiques, nonobstant

des multiples avantages qu’elles présentent, ne sont exemptes d’inconvénients. Parmi les

désavantages qu’elles impliquent, nous pouvons énumérer :

1- Renforcement d’un concurrent et inefficacité de l’alliance :

Le renforcement d’un concurrent aux dépens de l’autre provient souvent de transfert de

savoir faire et le phénomène d’apprentissage entre les partenaires. En effet, une entreprise qui

collabore plus que l’autre dans l’alliance peut consolider, implicitement, son allié concurrent.

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Cependant, le désir de se prémunir contre les dangers de fuite technologique, ou de

transmission involontaire de toute autre compétence, incite chaque partenaire à réduire son

implication dans l’alliance nuit considérablement à l’efficacité de la coopération.

C’est à travers le savoir faire acquis de l’alliance CFM – International regroupant Genaral

Electric avec SNECMA, que cette dernière a réussi en s’associant avec NPO – Saturn (Motoriste

aéronautique Russe) à développer durant les années 2000 le modèle SM146 concurrençant ainsi le

modèle CF34 de General Electric mis au point pendant les années 1980. Or, bien plus petit, le

SM146 présente des similitudes troublantes avec le CFM56, produit par la joint-venture CFM –

International.

2- Opportunisme et multiplicité des centres de décision : source de paralysie :

Le fait que des concurrents coopèrent est par essence porteur des germes de conflit

d’intérêts, et constitue une source d’émergence de comportements opportunistes. La coopétition, est

une situation de convergence d’intérêts et de réalisation d’objectifs communs, mais aussi un vecteur

de réalisations d’objectifs particuliers, potentiellement conflictuels, propres à chaque firme partie

prenante de l’alliance. Au-delà des objectifs, les désaccords peuvent déborder sur la manière de les

réaliser générant en outre des conflits d’instruments.

Etant donné que chaque firme partenaire dispose d’un pouvoir de décision sur la politique

mise en œuvre dans le cadre de la coopération, une alliance peut prendre la forme d’une

organisation aux centres de décision multiples. Dans pareille situation, les choix effectués risquent

souvent d’être des compromis entre les points de vue des différents partenaires, qui cherchent à

faire prévaloir et à défendre leurs intérêts propres dans les décisions à prendre collectivement. Ces

compromis conduisent parfois à de mauvaises décisions stratégiques ou à l’absence même d’une

stratégie pour l’alliance. Pire, faute de trouver des compromis, la coopération est butée à des

blocages dans la prise de décision, ce qui peut amener à la mise en péril des activités de la

coopétition.

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Le quotidien International Herald tribune, publié à Paris par une joint-venture de

multinationalisation entre le New York Times et le Washington Post, a longtemps subi des blocages

liés aux manques de cohérence des politiques suivies par les deux partenaires. Les responsables de

l’International Herald tribune, ne parvenant pas à avoir l’aval simultané des deux partenaires sur

des questions rédactionnelles et commerciales, ont sombré dans l’immobilisme, ce qui a

considérablement affecté le développement du journal. Ces blocages ont conduit à la rupture de

l’alliance et le rachat de la joint-venture par le New York Times au début des années 2000.

a. Sous exploitation des synergies :

De peur de renforcer le partenaire, chaque entreprise a tendance à protéger ses technologies

clés, ce qui limite les synergies entre les alliés. A coté, la duplication des opérations, afin de

parvenir à des compromis entre toutes les parties prenantes, limite les économies d’échelle et

augmente les investissements nécessaires.

Dans la plupart des programmes en coopération dans l’industrie européenne de la défense

sont organisés de telle sorte que l’assemblage final des matériels développés en co-maîtrise

d’œuvre est effectué simultanément dans plusieurs pays par chacun des partenaires. Alors que les

entreprises s’entendent facilement à développer et à fabriquer, à travers l’organisation du travail par

la répartition des tâches, les sous ensembles constitutifs de l’équipement à réaliser, aucune ne veut

lâcher l’assemblage complet pour ne pas se priver d’apparaître comme le fournisseur de premier

rang de son armée nationale.

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Conclusion :

Les firmes adoptent de plus en plus des stratégies de coopétition à travers lesquelles elles

cherchent à combiner simultanément les avantages des stratégies concurrentielles et coopératives.

Le concept de coopétition, de création relativement récente, propose d’étudier ces relations

d’un point de vue de la dialectique et du paradoxe, afin de pouvoir cerner et identifier tous les

facteurs à même d’expliquer la mise en œuvre de telles stratégies.

Des cadres d’analyse, pour l’appréhension toute l’étendue du néologisme « coopétition »,

ont été proposés. Toutefois, la question de l’émergence de ces relations de coopération entre

compétiteurs fait toujours débat.

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Bibliographie :

B. Garette et P.Dussauge « Stratégies d’alliances », Paris, Organisation, 1996 (A/1470).

B. Nalebuff et A.Brandenburger «La coopétition, une révolution dans la manière de jouer la

concurrence et la coopération », Paris, Village Mondial, 1996. (A/3238)

M. Ghertman « Stratégie de l’entreprise : théorie et action », Paris, Economica, 2004 (A/2800)

O. Meier « Stratégie de croissance : fusions acquisitions, alliances stratégiques et développement

interne », Paris, Dunod, 2009 (A/4769)

S. Yami et al « Les stratégies collectives : rivaliser et coopérer avec ses concurrents », Paris, EMS

management et société, 2006 (A/4549)

« Strategor » 4eme Edition, Paris, Dunod.

Article de Giovanni Batista Dagnino «La dynamique des stratégies de coopétition », Revue

française de gestion 2007/7-n°176, pages 87 à 98.