Copyright EFII Paris, 1998 C GESTION DES EQUIPES E F I I 91, rue de Lourmel 75015 Paris Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95 SA au capital

Copyright EFII Paris, 1998C

GESTION DES GESTION DES EQUIPESEQUIPES

E F I I91, rue de Lourmel 75015 Paris

Tel 33 (0)1 45 57 94 94 - Fax 33 (0)1 45 57 94 95SA au capital de 250 000 FF - RCS Paris B 397 828 682 - APE

804C


Plan de la gestion des Plan de la gestion des équipeséquipes

NotionsMode d ’emploiAvantagesInconvénients



NOTIONSNOTIONSActeurs et instancesActeurs et instances

Clients

Comitéde pilotage

Chef de projet

Equipe projet

ExpertExpert ExpertExpertExpert Expert

Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource Ressource

Commanditaire

Dirigeants Payeur


NOTIONNOTIONSélection du chef de projetSélection du chef de projet

Sélection

En

interne/

externe

Recruteur

compétent

dans le

domaine

Choix

avec le

client

En

phase de

conception


NOTIONNOTION

Déclinaison du rôle du chef de projet selon 3 axes

Gestion

Des parties prenantes Du cycle de vie

De l ’efficacité


NOTIONNOTIONLe rôle du chef de projetLe rôle du chef de projet

Regarder vers le bas

Le rôle du chef de projet

Regarder vers

l ’arrière

Regarder vers

l ’avant

Regarder vers

l ’intérieur

Regarder vers

l ’extérieur

Regarder vers

le haut


NOTIONNOTIONCompétences du chef de P.Compétences du chef de P.

STRATEGE donner forme au projet en

comprenant

Situations, enjeux, rivalités, rapports de force

Buts, aspirations, attentes

Forces, faiblesses

Phénomènes éco, socio, techniques, psycho

Anticiper risques, opportunités

Atouts

Ecoute

conceptualisation

Intuition

Imagination

Esprit de synthèse

Qualité de stratège



PILOTEguider les acteurs en sachant

Faire le point

Identifier les écueils

Tracer les itinéraires

Créer des méthodologies

Trouver des ressources

Recentrer, faire les liens

Gérer les phases de tâtonnement, piétinement

Atouts

Statut (hors structure hiérarchique)

Crédibilité : neutralité, pas d ’implication dans les jeux

de pouvoir

Pertinence : compétences reconnues dans les

situations difficiles, refus de complaisance.



MANAGERaider et animer les acteurs

Faire adhérer

Prendre et faire les décisions

Accompagner, assister, former

Valoriser les résultats

Suivre et contrôler la mise en œuvre

Animer les structures non opérationnelles

Atouts

Capacité à prendre des risques

Capacité et rapidité d ’intervention

Disponibilité

Capacité à exprimer ses intentions

Capacité à se remettre en question.


NOTIONNOTIONSélection de l ’équipeSélection de l ’équipe

•Par un comité•Avec ou sans

le chef de projet

•Par le chef de projet

•Par un membre de la direction

•Sans le chef de projet

•Les volontaires s ’iln ’y a pas de chef

de projet

•Par le noyau dur•Avec le chef de

projet=> le reste de

l ’équipe


NOTIONNOTIONL ’équipeL ’équipe

En charge de :S ’assurer la définition des besoinsAnalyser le processus (dossier de

spécifications)Choisir les règles de gestionDécider des techniques de gestion de projetRendre compte au chef de projetPiloter les expertsPiloter les ressources


NOTIONNOTIONL ’équipeL ’équipe

Généralement fixeDans certains cas évolutive, mais en fin de

phaseCertains membres sont permanents, d ’autres

à temps partiel


NOTIONNOTIONSociodynamique de acteursSociodynamique de acteurs

Synergie

Antagonisme

Syn a

Syn b

Ant b Ant a

b

a



+4

+3

+2

+1

Synergie

Prend

l ’initiative...

Ne prend pas

l ’initiative...

Quelle que soit notre

réaction

Mais s ’arrête si nous ne le

suivons pas

Mais suit nos initiatives

Et ne suit pas nos initiatives



Antagonisme

L ’acteur

- 1 - 2 - 3 - 4

Cherche l ’accord Cherche à gagner

Quoiqu ’il lui en coûte

Mais se soumet quand il n ’estpas le plus fort

Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir unbon accord

Et n ’a pas vraiment de position personnelle



Synergie

Antagonismes

Passifs

Engagés

Grognons

Opposants

Révoltés

Hésita

nts

Triangles

d ’or

Déchirés


NOTIONNOTIONSociodynamiqueSociodynamique

ParticularitésSa synergie fait avancer le projetIl a suffisamment d ’antagonisme pour garder du recul et proposer des améliorations

Attitude à adopterLui confier les responsabilités concrètes et techniquesLe plus à même de convaincre un hésitant parce-qu ’il comprend les hésitationsLui confier l ’animation de méthodes participativesFer de lance des équipes

Le triangle d ’or



ParticularitésForte synergie

Aucun antagonisme

Adhère sans retenue

Attitude à adopterEviter de lui confier les missions de médiation

Exploiter sa forte capacité à faire plus que ce qu ’on lui demande

Ne pas les délaisser

L ’engagé



ParticularitésSynergie et antagonisme identiques et moyensSelon les circonstances il soutiendra ou non le projetTrès influent sur les passifsIl est énervant

Attitude à adopterNégocier ses conditionsTrouver les terrains sur lesquels il est d ’accord pour manœuvrerPréparer à l ’avance les réunions qu ’il organiseUtiliser les méthodes participatives

L ’hésitant



ParticularitésSynergie et antagonismes

faibles voire nulsSa tête est ailleurs mais il

n ’a pas d ’alternative40 à 80 % des acteursEst l ’enjeu du projetIl est décourageantIl n ’aime pas participer

Attitude à adopterNe pas le forcer à participerLa seule manière de le toucher : son voisinApparaître toujours très « réglo »Eviter de construire des stratégies fondées sur sa mobilisationApparaître comme la « force tranquille » pour le rassurer

Le passif



ParticularitésSynergie très faible

Petit antagonisme qui se limite à des paroles

Un passif qui rouspète

Critique et a un humour corrosif

Opposant supportable

Attitude à adopterFaire semblant de l ’ignorer

L ’écouter car il dit tout haut ce que tout le monde pense tout bas

Il finira par rentrer dans le rang car il a peu d ’énergie pour le projet

Le râleur



ParticularitésPlus antagoniste que synergique

Sensible au rapport de force

Grande capacité à utiliser les tensions

A toujours raison !

Attitude à adopterLe faire éliminer par ses alliés

Repérer ce qu ’il respecte et utiliser ce levier

Ne pas chercher à le convaincre mais à le soumettre

Eviter de s ’en occuper

L ’opposant



ParticularitésTrès synergique

Très antagoniste

Totalement pour le projet

Pense qu ’il ne faut pas le gérer de cette façon

Vit mal le paradoxe

Cas rare en entreprise

Attitude à adopterEviter de faire quoique ce soit avec lui

Prendre garde à son pouvoir de nuisance

Utiliser le fait qu ’il est aussi une épine dans le pied des opposants

Le déchiré



ParticularitésTrès fort antagonisme

Faible synergie

Préfère tout perdre que de laisser le projet réussir

Insensible à tout

Extrêmement minoritaire

Attitude à adopterNe pas chercher à le convaincre mais à le soumettre

Le faire éliminer par ses alliés

Ne pas lui ménager de porte de sortie

Le révolté


NOTIONSNOTIONSDérapages Dérapages

comportementauxcomportementaux

Comportements pathologiques


NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages comportementauxIdentifier les dérapages comportementaux

Syndrome de la pie

•Le plus répandu et le moins connu

•Focalisation obsessionnelle de la pensée sur ses opposants

•Manifestation :

1) dans le discours de la personne agressée

2) dans le temps passé à contrer les adversaires au lieu de s ’occuper des alliés : rapport normal : 2/3 du temps aux alliés, 1/3 aux opposants

•Empêche :

1) de répondre aux questions des alliés et de traiter les problèmes

2) donne de l ’importance aux adversaires

3) inquiète la majorité silencieuse

4) de parler de manière positive et concrète du projet


NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages comportementauxIdentifier les dérapages comportementaux

Syndrome d ’évitement

•Le plus connu et un des plus courants

•Traduit la peur du conflit et est inconscient

•Manifestation

1) Evite de regarder en face

2) Evite d ’affronter les problèmes

•Conséquences

1) Plus la situation est tendue plus le phénomène augmente

2) Favorise l ’accumulation des problèmes

3) Favorise les extrémistes et menteurs


NOTIONNOTIONIdentifier les dérapages Identifier les dérapages


Syndrome du catalogue

•Touchent ceux qui ne connaissent pas leur terrain

•Manifestation :

•Globalisation des comportements : prêtent des intentions stéréotypées

•Conséquences :

1) Il amène à se tromper sur le diagnostic de la situation

2) Il amène à rendre exact ce qui était faux au départ




Syndrome de la frénésie

•Agit par manque de temps, peur ou excitation

•Manifestations :

•Consiste à prendre des décisions précitées, multiples et contradictoires

•Réflexion typique après coup : « Mais comment ai-je pu être aussi bête ? »

•Conséquences :

•tout le monde s ’affole autour du décideur

•le temps manque pour analyser les problèmes : décisions inadaptées

•le décisionnaire essaie toutes les portes de sorties même si elles sont contradictoires

•déstabilise les systèmes de gestion



comportementauxcomportementauxSyndrome de la tétanie

•Provoqué par la peur et la panique

•Fait souvent suite à la frénésie car est son pendant

•Manifestation

•Le tétanisé retarde au maximum la prise de parole

•N ’arrive plus à prendre de décision

•Conséquences

•Concerne le projet en cours et se répercute sur d ’autres dossiers

•Ultime étape du dérapage avant l ’échec final.




Syndrome de la boîte à claques

•Manifestations :

•L ’individu ne cherche plus à agir sur les causes

•Il cherche des fautifs et sanctionne

•Critique tous les comportements y compris ceux des alliés

•Conséquences

•tout le monde finit par se critiquer et se désolidariser

•le responsable de projet devient le bouc émissaire

•Toutes les micro tensions réapparaissent


NOTIONNOTIONLes différentes stratégies Les différentes stratégies

comportementales comportementales du chef de projetdu chef de projet

Arche de Noé

Participative

SamouraïMachiavélique



comportementalescomportementales du chef de projet du chef de projet

Trop dure

Ca passe ou ça casse

2 voies de sortie

conflictuelle» la tension monte

» les décideurs se fâchent et sanctionnent

» le conflit éclate

» les décideurs proposent une médiation et cour circuite de chef de projet qui est désavoué

non conflictuelle» plus fréquente en temps de crise

» opposants sabotent le projet en silence de peur des licenciements

» les problèmes sont mis sur le compte de la technique

==> décourage les alliés, renforce les opposants, stoppe le projet



comportementales comportementales du chef de projetdu chef de projet

Trop molle

Faire le projet ensemble

Si les opposants sont nombreuxdonne une tribune aux plus virulentssurcharge le projet de problèmes qui ne sont pas les siens

Adaptée quandles synergies sont plus fortes que les antagonismesil existe de micro tensions

==> peut aboutir à l ’enlisement



comportementalescomportementalesdu chef de projetdu chef de projet

Astucieux mais inutile

Recense, réuni et fait travailler les alliés à part

==>les alliés ne peuvent faire changer les autres

rarement réalisable



comportementalescomportementalesdu chef de projetdu chef de projet

Invalide par son principe même

Consiste à mobiliser les alliés dans un réseau et de les manœuvrer tout en restant dans l ’ombre

Installe durablement des clans

Valorise celui qui est actif

Conforte le passif dans son rôle

C ’est une stratégie de pouvoir


NOTIONNOTIONLa stratégie du projet latéral : La stratégie du projet latéral :

celle du gardiancelle du gardian

Projet latéral ?C ’est une autre formulation du projet d ’origine, qui tient compte des remarques ou des besoins exprimés par les acteurs alliés.


NOTIONNOTIONLa stratégie du projet latéral : La stratégie du projet latéral :

celle du gardiancelle du gardian

STRATEGIE

Identifier les alliés potentiels

Les mobiliser

Leur donner les moyens de convaincre

S ’occuper des récalcitrants


NOTIONNOTIONMise en place de la stratégie Mise en place de la stratégie

du projet latéraldu projet latéral

Tenir compte de l ’irrationnel

Faire entrer les

interlocuteurs dans une rationalité différente de la

leur

Concevoir le projet en tenant compte des

valeurs des individus : règles, normes


utilités des individus : opinions


envies des individus : désirs individuels


Ne pas respecter le temps mais la synchronisation

Choix du rythme du changement

Prévoir des portes de

sortie

Il ne suffit pas de

donner du temps

Synchroniser les projets




Oser la rupture

Utiliser des mots nouveaux

Oser

la

rupture

Amener acteurs à créer et utiliser des mots nouveaux

Choisir un gros changement à un instant donné

Présenter le projet latéral comme une

rupture augurant d ’un meilleur monde




Faire écrire le projet par les alliés

Un allié est d ’autant plus convaincu qu ’il a

lui même trouvé les arguments pour se convaincre

Un allié est mieux placé pour convaincre ses semblables

Tous nos messages subissent une variation selon la personne qui le prononce

Le projet latéral ne prend de sens que s ’il est porté par un allié autre que le responsable projet




Passer de la sanction au bénéfice mérité

Dissocier celui qui définit les règles de celui qui sanctionneNe pas mettre en avant des sanctions que l ’on ne pourra

appliquerRespecter un processus de création des valeurs

» sanctions positives» définition des sanctions avec le groupe

» mettre en avant le bénéfice du projet latéral pour le groupe




NOTIONNOTION

Capacitéde feedback

Capacitéderéaction

Canauxmédiatiques

Relation presseBrochureAffichage

FaibleNulleNulle

FaibleNulleNulle

Canaux groupaux Réunion présent.

Comité vigilance

Bonne

Bonne

Moyenne

Moyenne

Canauxinterpersonnels

Entretien individuelTournée popotesCollecte événements

ExcellenteExcellenteExcellente

BonneBonneBonne

Canauxpersonnels

Stage sur siteStage piloteExposition

BonneBonneBonne

ExcellenteExcellenteBonne

•Systématiser le contact direct avec les acteurs


NOTIONNOTION

Un processus accepté par les acteurs

Un rythme

régulier

La connaissance de

l ’objectif de la relation

Un responsable communication allié


NOTIONNOTION

Un processus accepté par les acteurs

Un rythme

régulier

La connaissance de

l ’objectif de la relation

Un responsable communication allié


NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des décideursS ’assurer de la cohésion des décideurs

4 principes

Durcir la

maîtrise

d ’ouvrage

Durcir les

bases de

données

Durcir la

production

des documents

Préparer

le conflit


Durcir

la

maîtrise

d ’ouvrage

Comité de

pilotage

politiquement

fort

Centrer le

comité sur la

gestion des

événements

Séparer

maîtrise

d ’œuvre et

d ’ouvragePréparer

le conflit

NOTIONNOTIONS ’assurer de la cohésion des S ’assurer de la cohésion des

décideursdécideurs


Durcir

nos bases

de

données

Principe 1 :

nos données ne

sont pas plus

justes que celles

des autres

Principe 2 :

ce n ’est pas

parce que tous ont

l ’air d ’accord

que la donnée

est fiable

Outil 1 : BDD

événements et

décisions

Outil 2 : BDD

texte et chiffreOutil 3 : BDD

acteurs

Outil 4 : BDD

argumentaires




Durcir

la

production

de

documents

5 Principes

7 étapes dans

la démarche




Durcir

la

production

de

documents

Principe 1 :

ne pas émettre un

document qui fâche

un allié

Principe 2 :

détruire tout

document qui

fâche un allié

Principe 3 :

ne pas défendre un

document critiqué

par un allié

Principe 4 :

un document doit

être le résultat

d ’une négociation

Principe 5 :

pour faire lire un

document l ’écrire

avec la personne




Durcir

la

production

de

documents

Créer un

Comité de Rédaction

Rencontrer chacun

individuellement

pour préparer la réunion

Le rédacteur anime

la 1e réunion et fixe

les objectifs

Le rédacteur collecte

les infos et fait une

1e rédaction

Le rédacteur présente

sa version au comité

pour critiques

Le rédacteur sort

une nouvelle

versionAccord définitif




NOTIONNOTIONEtablir les critères de réussiteEtablir les critères de réussite

OBJECTIFS SUBJECTIFS

VISIBLES

Déclarés, discutés

Coût, Qualité, Temps Communication

moyens de contrôle

RESTES CACHES

Délibérément ou par

omission, importants

Contraintes de budget

connues ou prévisibles : échéances, dispo des ressources

Préoccupation politiques : « Ne me faites pas d ’ombre… »

PEUT APPARAÎTRE

ULTERIEUREMENT

inconnus, à deviner

Crise due à une catastrophe naturelle, options connues par expérience

Risques personnellement considérés par le client comme trop élevés



Préparer les questions

Evaluer les parties

Chef de projet



Préparer les questions pour ne pas faire perdre de temps aux parties

interrogées

CAR NOTRE PROJET N ’EST PAS FORCEMENT LEUR CENTRE D ’INTERET PREMIER.


Pour les interviews, tenir compte des idées préconçuesOpinions préconçues négatives du sponsor

» Ces spécialistes ne comprennent rien aux réalités de l ’exploitation et de la politique de l ’entreprise

» Ils me demandent de faire des choix sur des choses que je ne connais pas assez

» Ils n ’écoutent jamais» Ils ne sont pas souples, on obtient jamais ce que l ’on attend



Opinions préconçues négatives du client» Ils veulent me donner du prêt à l ’emploi, ils ne comprennent

pas en quoi cela est important pour nous» Leur seul souci est de terminer rapidement et de repartir

avec leur argent» Ils nous présentent toujours quelque chose d ’autre que ce

sur quoi nous étions d ’accord» Je ne parviens jamais à les joindre



Opinions préconçues négatives du chef de projet

» Dites moi comment vous voulez que ce soit fait et je le ferai» Ils doivent savoir ce qu ’ils veulent alors pourquoi ne le

disent-ils pas» Ils changent sans cesse d ’avis et n ’ont pas de considération

pour nous» Ils demandent l ’impossible» Après tout, c ’est leur problème



Conséquences des interactions négatives» Les réunions formelles ne traitent que les critères objectifs» Les questions difficiles n ’émergent pas. On demande des choix

immédiats» Les contacts sont rares» Le projet est en retard» Désillusions, colère



Opinions préconçues positives du sponsor

» Beaucoup de questions restent sans réponse, je me ferai aider par l ’équipe pour y répondre

» Ce projet présente des risques politiques qu ’il faut éviter. Je préviendrai l ’équipe.

» Qu ’est-ce qui pourrait être accompli et en quoi pis-je y contribuer ?

» Comment sont le chef de projet et son équipe ? Comment puis-je m ’assurer qu ’ils ne seront pas une gêne ?



Opinions préconçues positives du client

» Une partie de cette spécification doit fonctionner, sinon nous aurons, et surtout moi, des ennuis

» Je ne suis pas sûr de certains aspects du projet, mais l ’équipe va m ’aider

» Je veux savoir où en est le projet et ce que je peux faire» Eliminons toutes les questions inutiles et travaillons

ensemble



Opinions préconçues positives du chef de projet

» Le sponsor et le client ont des idées très différentes mais pas sur tout. Nous devons les aider.

» Les sponsors ont une vision plus large du projet que moi, mais suis-je suffisamment à l ’écoute ?

» Les clients connaissent mieux leur entreprise» Je ne peux pas me permettre de voir ce projet échouer.» Comprenons-nous bien toutes les contraintes ?



Conséquences des interactions positives

» Acceptation dès le départ de l ’appropriation commune des résultats et de la nécessité de travailler ensemble

» Des réunions s ’organisent très tôt» Les réunions sont des discussions» L ’examen des critères aboutit à une compréhension et

un commun accord» Les compromis ou conflits sont repérés




Gestion des équipesGestion des équipes

1ère phase1ère phase



INITIALISERINITIALISER

Les éléments clefs de l’étape

Choisir le chef de projet


1 INITIALISATION1 INITIALISATION

Fiche N°1 Choisir le chef de projetFiche N°1 Choisir le chef de projet

FINALITE

Déléguer l ’encadrement, l ’avancement, le suivi et la clôture à un responsable compétent



2ère phase2ère phase



PREPARERPREPARER


Sélectionner l ’équipe

Identifier les acteurs

Cartographier les acteurs

Mettre en place une stratégie

Comprendre le projet

Gérer l ’efficacité


PREPARERPREPARER


Aider les alliés à agir

S ’assurer de la cohésion

Gérer les non adhérents

Etablir les critères de réussite


2 PREPARATION2 PREPARATION

Fiche N°2 Sélectionner l ’équipeFiche N°2 Sélectionner l ’équipe

FINALITE

Choisir les membres de l ’ équipe



Fiche N°3 Identifier les acteursFiche N°3 Identifier les acteurs

FINALITE

Identifier les acteurs intervenant sur un projet de manière à mieux connaître leurs attentes



Fiche N°4 Cartographier les acteursFiche N°4 Cartographier les acteurs

FINALITE

Mesurer avec précision l ’implication d ’un acteur par rapport à un projet et identifier avec sérénité ses alliés

Identifier l ’énergie pour ou contre le projet de chacun des acteurs

Tenir compte du fait qu ’une personne peut être synergique et antagoniste

Avoir un langage commun sur ce qu ’est un allié ou un opposant



Fiche N°5 Mettre en place une stratégieFiche N°5 Mettre en place une stratégie

FINALITE

Mettre en place la stratégie du projet latéral



Fiche N°6 Comprendre le projetFiche N°6 Comprendre le projet

FINALITE

Exposer clairement but et motifs du projet pour que les acteurs en connaissent sa raison d ’être



Fiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipeFiche N°7 Gérer l ’efficacité de l ’équipe

FINALITE

Tirer le meilleur parti de l ’équipe lorsqu ’elle est réunie ou dispersée



Fiche N°8 Aider les alliés à agirFiche N°8 Aider les alliés à agir

FINALITE

Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne s ’arrêtent à la première difficulté

Aider les alliés pour éviter qu ’ils ne suivent un autre chemin



Fiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideursFiche N°9 S ’assurer de la cohésion des décideurs

FINALITE

Durcir la prise de décision



Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet

Fiche N°10 Gérer ceux qui n ’adhèrent à aucun projet

FINALITE

Garder la maîtrise du projet vis à vis des réfractaires



Fiche N°11 Etablir les critères de réussite du projetFiche N°11 Etablir les critères de réussite du projet

FINALITE

Identifier les attentes du client par rapport aux acteurs



3ème phase3ème phase



PLANIFIERPLANIFIER


Valider et communiquer le planning


3 PLANIFICATION3 PLANIFICATION

Fiche N°11 Valider et communiquer le planningFiche N°11 Valider et communiquer le planning

FINALITE

Obtenir l ’accord des acteurs sur la planification

Obtenir l ’adhésion des acteurs sur l ’affectation des ressources

S ’assurer de la diffusion du planning du prévu à l ’ensemble des acteurs






REALISERREALISER


Adapter la gestion de l ’équipe

Maintenir l ’équipe


4 REALISATION4 REALISATION

Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte

Fiche N°13 Adapter la gestion de l ’équipe au contexte

FINALITE

Faire évoluer la gestion de l ’équipe en fonction de l ’évolution du contexte


4 REALISATION4 REALISATION

Fiche N°14 Maintenir l ’équipeFiche N°14 Maintenir l ’équipe

FINALITE

Motiver et remotiver l ’équipe

Garder une équipe soudée tout au long du projet






FAIRE LE BILANFAIRE LE BILAN


Planifier la formation des clients

Former les clients

Démanteler l ’équipe

Prévoir l ’avenir du chef de projet


5 BILAN5 BILAN

Fiche N°15 Planifier la formation des clientsFiche N°15 Planifier la formation des clients

FINALITE

Anticiper sur l ’avenir


5 BILAN5 BILAN

Fiche N°16 Former les clientsFiche N°16 Former les clients

FINALITE

Transférer le produit


5 BILAN5 BILAN

Fiche N°17 Démanteler l’équipeFiche N°17 Démanteler l’équipe

FINALITE

Anticiper sur l ’évolution de carrière des membres de l ’équipe, et leur réintégration dans l ’entreprise après le projet


5 BILAN5 BILAN

Fiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projetFiche N°18 Prévoir l ’avenir du chef de projet

FINALITE

Anticiper sur l ’orientation du chef de projet



AVANTAGESAVANTAGES

Facilite l ’encadrement Permet une grande anticipation Permet d ’aborder tous les

acteurs Aide le chef de projet à décider Optimise l ’utilisation des

ressources Met en valeur des techniques



INCONVENIENTSINCONVENIENTS

Nécessite une excellente connaissance des acteurs

Doit être adapté Doit être mis en œuvre avec

recul Nécessite une bonne

connaissance des techniques de communication

Consomme du temps

Documents

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