Cours achat master 2 2014

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MANAGEMENT DES ACHATS &

DES APPROVISIONNEMENTS

Nabil ZERROUKDirecteur Supply chain

Consultant en supply chain

HEM Tanger

Master 2

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Sommaire:

ÉVOLUTION HISTORIQUE DE LA FONCTION ACHAT1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS4. LE PROCESSUS ACHATS

4.1 Description4.2 Analyse des étapes

5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS5.1 L’évaluation du coût global

5.1.1 Le coût facturé5.1.2 Coût de passation de commande5.1.3 Le coût de possession5.1.4 Le coût de non qualité5.1.5 Le coût de destruction

6. EVALUATION DES FOURNISSEURS6.1 Exercices

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7. DEFINIR UNE STATEGIE D’ACHAT7.1 Définir la politique achat 7.2 Analyser les dépenses 7.3 Analyser le marché des fournisseurs7.4 Analyser les besoins7.5 Établir la stratégie achat 7.6 La classification ABC

8. SELECTIONNER LES FOURNISSEURS8.1 Définir le panel fournisseurs8.2 Consulter les fournisseurs 8.3 Sélectionner les fournisseurs 8.4 Mettre en place les contrats 8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs

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Évolution historique de la fonction achat

• 1940. En économie deguerre, il était vital de fournir les troupes en équipements remplissant leur mission, le plus rapidement possible et en optimisant au mieux la matière première disponible.

• 1950. En économie deproduction, la reconstruction des infrastructures est prioritaire : la fonction Achats doit se procurer à l'extérieur ce que l'entreprise ne produit pas, pour que la production ne soit pas perturbée, presque à tout prix.

• 1960. En économie deconsommation, la vente est prioritaire, la production est diversifiée. La fonction Achats perd de son importance, elle négocie au meilleur prix. e des nouveaux produits.

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1970. En économie deconcurrence, juste après le premier choc pétrolier de 1973, le contrôle de gestion est important : la fonction Achats doit participer à la réduction des coûts, elle a une mission technique de connaissance des processus de production amont (des fournisseurs). C'est vers la fonction Vente que vont moyens et ressources.

1980. En économie de compétitivité, le développement de produits nouveaux de qualité est stratégique. La fonction Achat fait participer les fournisseurs. La part de produits achetés progresse (les entreprises sous-traitent, se "désintègrent", retrouvent leur coeur de métier).

1990. En économie decrise, les matières premières flambent en amont et les marchés aval connaissent leur première récession depuis le grand crack. Les Achats retrouvent partiellement leur raison d'être, et la profession se structure et se forme.

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1995. En économieglobale, dans le sens anglo-saxon du terme, c'est à dire "mondiale", les échanges s'intensifient et les rythmes s'accélèrent. La fonction Achats se professionnalise et devient pointue. L'anglais se confirme comme langue incontournable aux Achats.

2000. En économieéthique, le développement durable progresse, et les notions de "bonnes pratiques" commerciales font leur chemin.

20XX. En économie desurvie, Acheteurs & Fournisseurs "partenaires".

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1- QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET PPROVISIONNEMENTS ?

L'achat désigne l'acte qui consiste à acquérir un service ou un produit, moyennant une contrepartie financière

• Objectif de la fonction achats : mettre à la disposition des utilisateurs internes de l’entreprise des biens et services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions de prix, délais, qualité et services requis pourl’entreprise et ses clients.

• La fonction achats : rôle d'interface dans l'entreprise Elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de ses clients internes (les autres services de l'entreprise), elle a un devoir d’assistance et de conseil.

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1. QU'ENTEND-ON PAR ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS ?

L'approvisionnement désigne la fonction qui consiste à alimenter les sites de production industriels, elle recouvre les opérations suivantes :

• Le calcul de la quantité à commander et la date à laquelle cette quantité doit être livrée

• Le passage des commandes• Le suivi des livraisons• La gestion des stocks

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2. LES ACHATS, LES APPORTS D’UNE FONCTION STRATEGIQUE

2.1 Les enjeux financiers

-Le montant des achats est généralement > 50% du CA-L'impact des gains d'achats sur le résultat est > à celui d'une augmentation du CA-Les achats constituent généralement le poste le + important du prix de revient

EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE

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EXEMPLE : IMPACT DES ACHATS SUR LE RÉSULTAT DE L’ENTREPRISE

L’acheteur a obtenu des baisses de prix conduisant à une réduction de 3% sur lescoûts matières, soit un gain de 18 k€, la marge sur coûts variables a progressé de24%, gagner 1% sur les achats équivaut, en terme de marge, à +8% du CA.

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3. L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS

3.1 Les missions

� Apporter de la valeur ajoutée aux produits fabriqués

• Prospecter en permanence de nouveaux fournisseurs potentiels• Recueillir toutes les infos sur les marchés fournisseurs• Assurer la gestion des échantillons reçus• Visiter les salons professionnels• Assurer une veille technologique sur les innovations pouvant

s'appliquer à l'entreprise• Participer à la conception des nouveaux produits en apportant la

connaissance des marchés pour influencer le choix des composants

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3.2 La fonction achats dans l'entreprise

La fonction achats est amenée à travailler avec beaucoup d'autres fonctions de l'entreprise du fait des missions qui lui incombent.

Le schéma suivant représente les interfaces entre la fonction achats et les autres fonctions

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� Un rôle fédérateur dans l’analyse des besoins

Chaque service de l’entreprise a des besoins d’achats (la production, lesservices administratifs et financiers, l’informatique…). La fonction achats esttransversale, cela lui permet d’analyser les besoins de l’ensemble des servicesde l’entreprise. Elle contribue à la coordination, la planification etl’anticipation des besoins. La globalisation et la redéfinition des besoins sontles deux principaux leviers de la réduction des coûts.

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� Un rôle de négociateur et de contrôleLe rôle des achats est de s’assurer que la commande est conforme et de seprémunir contre toute dérive (qualité, prix, délai, paiement…). En cas delitige, l’acheteur doit être là pour trouver une solution ou un compromis, il estl’interlocuteur privilégié du fournisseur.

� Un rôle d’optimisation des coûtsL’acheteur est en charge de réduire les coûts liés à la consultation, la passation de commande, au suivi (délais, contrôles, réception, paiement, SAV…)

� Un rôle de conseilLa transversalité de la fonction achats l’amène souvent à jouer un rôle deconseil auprès des autres fonctions de l’entreprise qu’elle doit considérercomme ses clients toujours dans un esprit de service.


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Expression du besoin(Demande d’achat)

Appel d’offres(Consultations des fournisseurs)

Comparaison des offres

Négociation(Choix des fournisseurs)

Passation de la commande(Envoi ,suivi, relance)

Livraison(Réception et contrôle)

Facturation(Saisie, contrôle, paiement)

4.1 Description4. LE PROCESSUS ACHATS

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4. LE PROCESSUS ACHATS

4.2 Analyse des étapes4.2.1 : La définition des besoins

Elle est formalisée par le cahier des chargesPar exemple : L’entreprise souhaite renouveler son parc detéléphones portables. Le responsable téléphonie rédige son cahierdes charges précisant :- La quantité à commandes- Le type de matériel et les caractéristiques techniques exigées- La qualité et les délais de livraison souhaités- L’enveloppe budgétaire prévue

4.2.2 : Les appels d’offres

Le service achats lance des consultations auprès des fournisseurspotentiels. Les offres sont comparées dans un tableau de synthèse.

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4.2.3 : La Négociation

La négociation est une pratique qui consiste à obtenir le meilleur rapport qualité / Prix / Service en fonction de « son juste besoin » en mettant en œuvre un ensemble de technique et d’outils privilégiant le dialogue, La communication entre l’acheteur et le fournisseur. Il s’agit également de prendre en compte la dimension culturelle des interlocuteurs et les interaction entre les acteurs de la négociation. Il importe également d’adopter une logique « Gagnant / Gagnant » et de retenir les idées et propositions opportunes du fournisseur.

� Etape de la négociation

1. La préparation de la négociation(PRE-NEGOCIATION)2. La négociation3. Le suivi de la négociation(POST NEGOCIATION)

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1. La préparation de la négociation(PRE-NEGOCIATION)

C’est l’étape la plus importante dans le processus de négociation, et elle englobe cequi suit:

• Ce qu'il doit négocier,

• Ce qu'il veut obtenir,

• Ce qu'il peut concéder,

• Comment il souhaite conduire l'entretien.

Une négociation fructueuse

Préparation du lieu du déroulement de la réunion (Mieux de lefaire chez soit);

Pour les achats où la partie technique est sensible, il est préférable que lecorrespondant technique intervienne au début de l'entretien pour négocier lespoints techniques d'une offre en support de l'acheteur ;

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� Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit disposer des donnéessuivantes:

• Les informations techniques concernant l'objet de la négociation, (définition du besoin et cahier de charges éventuel),

• Les informations commerciales concernant l'achat ;• Les prévisions de consommations annuelles,• Le prix et conditions d'achat actuels,• Le prix et conditions d'achat proposés par les autres fournisseurs,• Les comparaisons des offres s'il s'agit d'une négociation après appel

d'offres.


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� Avant le déroulement de la réunion, l’acheteur doit réunir les donnéesconcernant les fournisseurs ;

• Taille de l'entreprise,

• Année de création,

• Relations antérieures avec l'entreprise.

� Préparer les questions à poser aux fournisseurs:

L'acheteur aura sans doute besoin d'un certain nombre de précisions concernant à lafois la proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n'oublier aucun de cespoints, il est souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.Faire la liste de l'ensemble des points à négocier. La négociation pourra porter sur deséléments très variés ;

1. prix,2. conditions de règlement,3. modifications techniques par rapport à l'offre,4. modifications de quantités,5. conditions de mise à disposition des articles,6. garanties techniques,7. remise de fin d'année,8. quantité minimum par livraison,9. franco de port (port gratuit),


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� Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.

Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a lieu suite à la consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des objectifs de négociation avec les différents fournisseurs. Ces objectifs consistent à obtenir pour les points faibles de chaque fournisseur la proposition la plus intéressante qui ait été faite.


� Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d'atteindre ces objectifs:

� Les arguments doivent être véridiques et objectifs . Ce sont ces arguments que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier de ses éventuelles concessions

� L ’acheteur doit préparer les contre-arguments que pourra présenter éventuellement le vendeur;

� L’acheteur doit se fixer un point mort pour les concessions potentielles;

� La négociation doit commencer par des points secondaires dont l’accord peut facilement être atteint;

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2. La négociation

• L'acheteur devra faire en sorte, par son attitude,d'instaurer un climat positif, coopératif et de confiancepour le bon déroulement de la négociation. Il y parviendrapar:

�� La courtoisie de son accueil,� L'écoute et le respect du fournisseur,� La pris en compte de ses contraintes,� Son objectivité,� Son honnêteté,� Sa façon de ne pas imposer son point de vue.

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2. La négociation

• Les étapes de la négociation sont:

� Connaître

�Convaincre

� Conclure

• Connaître :savoir quel est le pouvoir de décision du vendeur et quelles sont ses motivations et celles de son entreprise

Pour bien analyser celui que l’on a devant nous (ses points forts, son degréde technicité, son niveau de délégation, sa capacité à négocier mais surtoutsa position psychologique), il faut lui laisser parler et avoir la capacité de« l’écoute active »;

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Connaître :

Le Dr Robert Kemp (The role of culture in offshore buying, in purchasing andtechnology 1986 and beyond NAPM, New Jersey, 1986) s'est livré à une analyse,spécifiquement adapté aux achats internationaux; Il a faitressortir deux types destéréotypes:

�Le latin�L'Anglo-saxon

Pourtant dans la réalité il n’existe pas de pure Latin ou Anglo-Saxon

2. La négociation

• Privilégie le discours,• Vénère la logique• Aime le passé,• Sait globaliser,• Apprend à apprendre,• Cherche l'assentiment,• Se montre spontané,

• Mais calculateur.

�Le latin

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• Privilégie l'écoute,• Vénère le fait,• Aime le présent,• Sait analyser,• Apprend sa spécialité,• Cherche le profit,• Se montre autocontrôle,• Mais sentimental.

�L’anglo-saxon

2. La négociation

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• Connaître :

Pour mieux connaître l’interlocuteur il faut utiliser quel que astuce telles que:

� Les interrogations ouvertes;� Il est impératif d'écouter ceux qui parlent si l'on veut être écouté le moment venu ;� On doit entrer dans le cheminement de la pensée de son interlocuteur afin de mieux le

connaître ;� Il faut analyser sa gestuelle;� Il faut prendre en considération des critiques qui le mettent mal à l’aise;

2. La négociation

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• Convaincre:

� Dépend de la réussite de la première, qui était la connaissance de l'interlocuteur;

� Après la collecte de l’information l’acheteur peut maintenant maîtriser les motivationsdu fournisseur à vendre son produit ou son équipement, mais ils révèlent également sespoints faibles;

2. La négociation

Pour réussir cette tâche il faut:

�Éviter l’exagération des propos: ridiculisent et tuent la crédibilité;

� Utiliser des faits marquants, l'employer des chiffres, desdates ainsi quel'utilisation d'autres informations quantifiées;

�Présenter un plan ou une bonne spécification pour remplacerun long discours;

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• Convaincre:

Pour construire un bon argumentaire il faut ;

• Se fixer un objectif final ainsi que des objectifs intermédiaires pour y parvenir,• Déterminer des points prioritaires sur lesquels aucune concession ne sera faite,

• Définir des positions de repli possibles.

• Connaître :

• 1. la conjoncture,• 2. les tendances du marché,• 3. les possibilités du marché,• 4. l'évolution du cours des matières si ces dernières entrent pour une partie non

négligeable dans le prix du produit à acquérir,• 5. la concurrence à l'achat,• 6. la motivation du fournisseur à vendre ce produit,• 7. les avantages du produit proposé.• 8. éviter les affirmations gratuites, les qualificatifs inutiles et souvent terriblement

galvaudés ceci dans le but de se différencier des autres acheteurs et d'asseoir sa crédibilité

2. La négociation

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• Convaincre:

Pour mettre au point un bon argumentaire il faut classer les argumentsen trois familles ;

• Les arguments généraux: ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs entrant dans lanégociation.

• Les arguments spécifiques au produit: ils sont liés à la famille du produit que l'on souhaiteacquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et crédibilisent la démarche de l'acheteuret le différencie, ainsi que son entreprise, des concurrentsà l'achat.

• Les arguments liés au fournisseur: ils soulignent la nécessité, le caractère indispensable pour lefournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise aujourd'hui et demain. Ils élèvent ledébat s'ils permettent à l'acheteur de révéler sa connaissance approfondie du fournisseur et mettent envaleur sa qualification hautement professionnelle, son impartialité et son objectivité dans lanégociation.

2. La négociation

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• Conclure:

• Il faut bien savoir où conclure et quand conclure une négociation;

• Toute négociation devra donner lieu à une trace écrite et signée permettant d'officialiser l'accord (soit par un contrat soit par un mail qui résume ce que s’est accordé)

2. La négociation

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3. Le suivi de la négociation (Post négociation)

Après la négociation, et la conclusion des marchés et l’élaboration ducontrat, l’acheteur doit entamé un nouveau processus qui est l’évaluationdes performance de son fournisseur (revenir au cours de l’évaluation desfournisseurs)

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4.2.4 : Passation de la commande et suivi

La commande rappelle le descriptif du produit et les conditionsfinancières et commerciales négociées. Le suivi comprend lecontrôle de l’accusé de réception de commande, il permet devérifier que le fournisseur répond au besoin défini et que les délais de livraison sont respectés. La relance peut être nécessaire pour s’assurer du respect du délai.


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4.2.5 : Réception, contrôle et facturationA la livraison, on vérifie la conformité à la commande (quantité,qualité…). Un bon de réception est transmis à la comptabilité pour contrôle de la facture par rapport à la commande avant paiement.


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Des termes différents peuvent être utilisés: famille d'achat et sous-famille d'achat, domaine achat, segment d'achat et sous-segment d'achat. Les achats directs et indirects La gestion des achats diffère suivant le type d'achat : direct ou indirect. Les achats directs concernent les marchandises qui sont destinées à être utilisées dans la fabrication d'un produit fini ou à être directement revendues. Il s'agit généralement de quantités importantes et relativement prévisibles. L'achat de lait constitue un achat direct pour un fabricant de yaourts. La gestion des achats d'un produit existant diffère cependant de celle d'un nouveau produit.

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5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTION ACHATS

5.1 L’évaluation du coût global5.1.1 Le coût facturé

• Le prix d’achat• Le prix des outillages, pièces de rechange, accessoires…• Le coût de mise à disposition (conditionnement, emballage, transport,• assurances…)

5.1.2 Le coût d’acquisition = coût de passation de commande

• Le coût du temps passé• Le coût d’utilisation des appareils• Le coût des documents et fournitures

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5. LES OUTILS ET MÉTHODES DE LA FONCTIONACHATS

5.1.3 Le coût de possession

Les frais de stockageLes pertes sur stockLes frais financiers

5.1.4 Le coût de non qualité

5.1.5 Le coût de destruction

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5.1.2 Coût de passation de commande

Il s'agit de connaître l'engagement financier résultant de la procédure de passation decommandes.Le coût de passation unitaire est calculé pour l'exercice suivant à partir des données de la comptabilité analytique de l'exercice précédent sur la base d'une analyse de processus.Les éléments générateurs de coûts peuvent être utilisés pour d'autres opérations que celles liées à la passation de commandes ; les charges doivent donc être valorisées au prorata du temps réellement consacré aux commandes ; dans le cas où la charge considérée concerne un élément qui ne peut être utilisé que pour la passation, elle y est intégralement affectée.L'identification et la valorisation se déroulent en trois phases :

• identification des charges • détermination du temps d'utilisation des éléments pour la passation de

commandes• détermination du coût fixe unitaire au prorata du nombre de commandes passées

lors de l'exercice précédent.

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• Le coût d’acquisition = coût de passation de commande: (ou coût d’approvisionnement).

• Fournitures administratives ; • Frais de télécommunication ;• Salaires et charges de personnel ; • Assurances ; • Energie (gaz, électricité...) ;• Entretien et réparation des locaux et matériels.

Représentation graphique des coûts annuels d’approvisionnement

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Avec : Cl = Coût de passation d’une commande (considéré constant sur une période annuelle)D = Quantité annuelle de l’articleQ = Quantité de pièces commandées

Coût ANNUEL d’approvisionnement (de passation des commandes) :

CL = Cl x nombre de commandes = Cl x D/Q

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Exemple 1: détermination du coût de passation de commandes

Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre

Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande

Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande

Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 %

Energie 65 € / m² 70 m² Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 70 m²

Amortissements

Immeubles 75 € / m² 70 m²

Meubles

Location 23 000 € / an

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Charges Coût unitaire Nombre annuel d'unités d'œuvre Total

Fournitures administratives 3,65 € / bon 5 300 bons de commande 19 345 €

Télécommunications 3,60 € / bon 5 300 bons de commande 19 080 €

Personnel 15 600 € / personne 7 personnes à 54 % 58 968 €

Energie 65 € / m² 70 m² 4 550 €

Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 70 m² 420 €

Amortissements

Immeubles 75 € / m² 70 m² 5 250 €

Meubles 27 000 €

Location 23 000 € / an 23 000 €

Coût total de passation de commandes : 157 613 €

Coût unitaire de passation de commandes : 29,7 € par bon de commande

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Exemple 2 :

La société Boule fabrique des copies de meubles anciens. Le service achats passe en moyenne 2 000 commandes par an. Les charges liées aux approvisionnements sont composées des salaires du personnel (15 000 €), des frais téléphoniques (1000 €), des fournitures administratives (5000 €) et de frais divers (1000 €).

1. Calculer le coût annuel de passation des commandes2. Calculer le coût de passation d’une commande

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1- Coût annuel de passation des commandes: (15000 + 5000 + 1000 + 1000)= 22000 €

2 - Coût de passation d’une commande : (15000 + 5000 + 1000 + 1000) / 2000 = 11 €

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Le coût de détention du stock moyen correspond aux charges engendrées par sa possession et se compose d'une partie fixe estimée, comme pour le coût de passation, à partir des données de l'exercice précédent et d'une partie variable dépendante du nombre de commandes de la période.

La partie fixe comprend essentiellement :

- Coût de magasinage (personnel, amortissement des moyens, assurance, chauffage, éclairage, ... ).

- Coût du service gestion des stocks

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- Coût de dépréciation des stocks (détérioration, vols, obsolescence, ... ). - Coût financier (immobilisation d’argent).

Représentation graphique du coût annuel de détention

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La partie variable correspond à l'immobilisation financière résultant de la détention du stock.L'argent consacré à l'acquisition du stock moyen pourrait faire l'objet d'un placement financier; le stock moyen représente donc un manque à gagner proportionnel à sa valeur.Le taux d'intérêt de ce placement (taux de rendement brut des obligations par exemple) s'applique aux deux éléments du stock moyen : le stock tournant et le stock de protection.

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Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre

Energie 65 € / m² 270 m² Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 270 m²

Amortissements

Immeubles 75 € / m² 270 m²

Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages

Total des références stock 1280 références

Tableau 2 : détermination de la partie fixe du coût de détention

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Charges Coût unitaire Nombred'unités d'œuvre Total

Energie 65 € / m² 270 m² 17 550 €Assurance (incendie et dégâts des eaux) 6 € / m² 270 m² 1 620 €

Amortissements

Immeubles 75 € / m² 270 m² 20 250 €

Meubles 57 € / rayonnage 91 rayonnages 5 187 €

Total partie fixe 44 607 €

Partie fixe par référence(1280 références) 34,8 €

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• Le coût de possession

Coût unitaire de stockage : Cs = t x pAvect : % par € de matériel stocké etp : prix d’achat

Stock Moyen = SS + q/2

CP = Cs x (SS + q/2) = (p x t) x (ss + q/2)

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Le cas du stock à rotation nulle : lorsque le stock résiduel est sans utilité pour l’entreprise. Ce cas se présente notamment :

– En cas d’obsolescence technique ou commerciale : par exemple, les

vêtements de modes,. . .

– En cas où la consommation a un délai maximum : par exemple, les

primeurs, les journaux,. . .

Dans ce cas, le coût de possession d’un article du début `a la fin de la

période se calcule comme le coût d’acquisition d’un article moins la valeur

de récupération .

• Exemple: Un quotidien acheté 0,9 euro par le libraire et dont

l’invendu est repris 0,75 euro par le grossiste : le coût de possession est

de:0,9 - 0,75 = 0,15 euro.

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ETUDE DE CAS

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6. Evaluation des fournisseurs

Les systèmes d’évaluation qui s’emploient normalement se limitent à faire intervenir trois facteurs:

Indice de prix: (prix le plus bas offert / prix moyen du marché) x 100.Indice de qualité: (lots acceptés / lots servis) x 100.Indice de service:(pièces livrées dans les délais / total pièces sollicitées) x 100.

Il faut aussi étudier d’autres facteurs, bien que moins quantifiables, comme sont l’assistance technique, le service après-vente, etc. Ils sont d’une grande valeur pour l’entreprise.

L’indice de prix peut être le résultat du niveau de négociation, des conditions de paiement, des accords commerciaux, etc. Le service peut inclure les délais de livraison, la disponibilité, la fiabilité, etc. Ce qui peut donner lieu à des calculs

d’indices un peu plus élaborés, en fonction des critères appliqués par l’entreprise.

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Gérer la performance des fournisseurs

NomUnité de mesure

Description

Délai de livraison fournisseur DuréeNombre moyen de jours séparant la date de prise de commande de la date de livraison

Taux de respect des délais %Nombre de livraisons à l'heure/ Nombre total de livraisons

Taux de service % Le taux de service peut être mesuré par nombre de colis, par nombre de lignes de commande ou encore par nombre de commandes.Nombre de colis reçus /Nombre de colis commandésNombre de lignes de commande honorées/Nombre total de lignes de commande

Nombre de commandes honorées/Nombre total de commandes

Taux de non-conformitéNombre de produits livrés non conformes/Nombre total de produits livrés

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Il est habituel de pondérer chaque indice, afin d’atteindre un indice unique d’évaluation. Les facteurs de pondération dépendent du critère de l’entreprise. La formule finale est la suivante:

En fin, il convient de rappeler que l’évaluation n’est pas un exercice statique, mais qu’il faut l’actualiser régulièrement, surtout pour analyser les tendances des fournisseurs.

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Exercice 1

Evaluation des fournisseurs

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Coef F1 F2 F3 F4

Offre de prix 2 6 6 2 2

Qualité 2 4 2 2 6Condi de paiement 1 1 3 3 2

Garantie 1 2 3 3 2Image de marque 1 3 1 2 3

Total 7 16 15 12 15

Score P 2,286 2,14 1,71 2,14

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Exercice II

Evaluation des fournisseurs

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71

72

37

73

74

Coef F1 F2 F3 F4

Offre de

service 3 1,33 0,54 3,00 1,28

Niv de

qualité 3 1,00 2,00 2,00 3,00

Cond de

paiment 1 1,00 3,00 3,00 2,00

offre SAV 1 3,00 1,00 3,00 2,00

Image de

marque 1 1,00 1,00 2,00 3,00

Proximité 1 2,00 3,00 1,00 2,00

fréquence

des retards

de liv 1 1,00 3,00 2,00 3,00

TOTAL 11

38

75

Coef F1 F2 F3 F4

Offre de

service 3 4,0 1,6 9,0 3,8

Niv de

qualité 3 3,0 6,0 6,0 9,0

Cond de

paiment 1 1,0 3,0 3,0 2,0

offre SAV 1 3,0 1,0 3,0 2,0

Image de

marque 1 1,0 1,0 2,0 3,0

Proximité 1 2,0 3,0 1,0 2,0

fréquence

des retards

de liv 1 1,0 3,0 2,0 3,0

TOTAL 11 15,0 18,6 26,0 24,8

SFP 1,4 1,7 2,4 2,3

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7. Définir une stratégie d'achat

7.1 Définir la politique achat

La politique achat définit les orientations stratégiques, les objectifs pour une période donnée et les pratiques à suivre.

-Les orientations stratégiques peuvent concerner, par exemple, la performance économique des achats, l'innovation, le développement durable et l'achat responsable ou encore la maîtrise des risques.

-Les objectifs peuvent porter sur l'amélioration de la spécification des produits, la recherche d'une globalisation des achats, l'évaluation précise des besoins, la maîtrise des coûts et de la qualité ou encore le contrôle des consommations.

-Les pratiques à suivre peuvent, par exemple, décrire les procédures d'achat de biens et de services ou identifier les employés qui sont habilités à valider des demandes d'achat.

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7.2 Analyser les dépenses

L'analyse des dépenses a pour objectif de mieux comprendre les dépenses d'une entreprise. Cette analyse est réalisée sur la base des informations disponibles. Ces informations sont parfois difficilement utilisables. Elles nécessitent en effet souvent de consolider les données de sources multiples et de formats hétérogènes comme les états financiers de la comptabilité fournisseurs ou le reporting des ventes des fournisseurs.

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La compréhension de l'historique des dépenses nécessite souvent de réaliser des analyses suivant différents axes:

Axe d'analyse Exemples

Quoi?Volume des dépenses par catégorie d'achat (énergie, téléphone, services)

Pour qui ?Volume des dépenses par département (vente, achat, production, finance)

À qui ? Liste des 10 fournisseurs les plus importantsSuivant quelle fréquence?

Répartition des volumes d'achat par fréquence (tous les jours, toutes les semaines, tous les mois)

Combien ? Volume des dépenses par montant d'achat (< 5000dhs, < 10 000 dhs)Suivant quelles conditions? Répartition des commandes d'achat par condition de paiement

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7.3 Analyser le marché des fournisseurs

Si l'analyse des dépenses est réalisée le plus souvent à l'aide des données internes à l'entreprise, l'analyse du marché des fournisseurs est effectuée en utilisant des données externes: Veille technologique, appels d'offres, salons spécialisés, annuaires, revues et bases de données spécialisées, conventions fournisseurs...L'analyse de marché porte généralement sur:

�Son organisation (nombre de fournisseurs);�Ses tendances(croissance du marché, marge moyenne de l'industrie);�La compétition en place(pouvoir de négociation des fournisseurs et des clients, menace potentielle de produits de substitution);�Les coûts(décomposition globale du coût des produits);�ou encore les technologies(capacités technologiques des fournisseurs

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Dans certaines industries, l'analyse du marché des fournisseurs nécessite de mettre en place une veille technologique. Cette veille technologique doit permettre d'identifier les innovations et les développements à venir chez les fournisseurs. Pour agir de façon proactive sur le marché des fournisseurs, certaines entreprises mettent en place les principes du marketing achat Démarche Le marketing achat est quelque fois décrit comme une démarche en trois étapes:

�La première étape, tournée vers l'intérieur de l'entreprise, analyse les besoins.

�La deuxième étape, tournée vers l'extérieur de l'entreprise, étudie le marché des fournisseurs.

�Enfin, la dernière étape a pour objectif d'ajuster les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché fournisseur et inversement

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7.4 Analyser les besoins

L'analyse des besoins doit permettre d'identifier les besoins actuels et futurs de l'entreprise. Les besoins peuvent être décrits dans un cahier des charges. Le cahier des charges permet de spécifier les attentes vis-à-vis d'un produit ou d'un service. Il peut être rédigé de façon détaillée ou de façon fonctionnelle. -Dans le premier cas, les fournisseurs se contenteront d'y répondre point par point .-Dans le second cas, les fournisseurs pourront proposer des solutions. La rédaction du cahier des charges est un travail conjoint entre le département prescripteur et le département achat. Ce dernier doit s'assurer que le cahier des charges exprime un juste besoin afin d'éviter les risques de sur-qualité qui peuvent générer des coûts plus élevés.

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7.5 Établir la stratégie achat

Une stratégie achat définit, par catégorie d'achat, les leviers à mettre en œuvre pour supporter au mieux la stratégie de l'entreprise. Ces leviers permettent, par exemple, de réduire les coûts, de développer l'innovation, de réduire l'impact environnemental, de réduire les risques ou encore d'améliorer la qualité ou le service client.Le choix des leviers à mettre en œuvre est réalisé sur la base de:-L'analyse des dépenses-L'analyse du marché des fournisseurs-et de l'analyse des besoins.

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Leviers ExemplesConcentration des volumes

Consolider les fournisseursRegrouper les volumes des différentes unitésRedistribuer les volumes entre les fournisseursCombiner les volumes de différents types de produitsÉlargir les termes des contratsMettre en place des groupements/centrales d'achatConsolider les achats en amont de la chaîne d'approvisionnement

Évaluation du meilleur prix

Comparer les prix en interne (entre unités)Renégocier les prixDécomposer les prixMettre en concurrenceDéfinir des indices d'évolution des prixComparer les coûts completsMettre en place des contrats à long terme

Globalisation du sourcing

Étendre la base géographique des fournisseursRechercher et qualifier de nouveaux fournisseursProfiter des fluctuations de changeProfiter des politiques commerciales incitativesAgir sur les fournisseurs de second rangExploiter les déséquilibres géographiques entre l'offre et la demande

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Réévaluer les choix stratégiques «make or buy»

Make BuyCritères stratégiques La maîtrise du produit ou du

processus de fabrication est critique pour l'entreprise

souhaite développer une relation de long terme avec le ou les fournisseurs L'entreprise ne dispose pas du savoir-faire lui permettant de fabriquer le produit

Critères opérationnels Le fournisseur n'est pas à même de fabriquer un produit de qualité suffisante

Le coût total d'achat est inférieur au coût total de fabrication

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� Consolider les fournisseursLa réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer les volumes d'achat sur un nombre plus réduit de fournisseurs.

� Regrouper les volumes des différentes unitésLa consolidation des volumes d'achat de différents sites ou filiales permet d'augmenter les volumes d'achat auprès d'un fournisseur et donc le pouvoir de négociation

� Rationaliser/standardiser les composantsLa rationalisation des composants permet de concentrer les volumes d'achat sur un nombre plus réduit de composants et donc, souvent, de fournisseurs. La standardisation des composants permet également de simplifier la conception des nouveaux produits et de réduire les niveaux de stocks de pièces.

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� Consolider les achats en amont de la chaîne d’approvisionnement

Il est quelque fois possible de consolider les volumes des fournisseurs des fournisseurs. Par exemple, un fabricant de yaourts qui achète des fruits concentrés à des entreprises de traitement de fruits, négocie directement le prix d'achat des fruits frais auprès des producteurs

Exemple de consolidation des achats en amont de la chaîne d'approvisionnement

Court-circuiter les fabricants de fruits concentrés et consolider les achats au niveau des producteurs de fruits

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Les contraintes internes

7.6 La classification ABC

7.5.1 / Les familles de produit:

Une famille de produits regroupe un ensemble aussi large que possiblede produits, homogène en termes de nature technologique, d ’applica-tion et de risques encourus.

Ce regroupement paraît plus complexe que dans le cadre de la classification ABC. C ’est un processus itératif:

- Regrouper un maximum de produits dans chaque famille- Considérer la nature technologique et l ’application de chaque produit en tenant compte de leur relative indépendance-Vérifier que chaque famille ne concerne qu’un seul marché-fournisseur

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La classification ABC

La classification ABC a pour objectif de distinguer l ’essentiel del ’accessoire.Concernant les achats, elle hiérarchise le portefeuille des produits achetés en fonction de la dépense totale annuelle générée par chacune des familles faisant l ’objet du classement.

Conventionnellement, on distingue trois classes

•la classe A qui représente 80% des achats•la classe B qui représente 15% des achats•la classe C qui représente 5% des achats

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Méthodologie

La structure A, B, C des approvisionnements de l’entreprise• Les articles classés dans l’ordre décroissant de leur valeur (ou leur consommation annuelle)• Le cumul du nombre des articles en stock• Le cumul en % de la valeur de ces articles

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La classification ABC

La représentation classique :

A

B=15%

C=5%

80%

95%

100%

20% 100%

Nbre de familles

DépensesenAchat

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Exercice I

Thomson Morroco dispose d'une unité de production qui, par sa situation géographique à proximité de l'Europe, et par les coûts de fonctionnement aussi compétitifs que ceux de l'extrême orient, est devenue l'un des piliers industriels de SGS Thomson.Au cours du dernier exercice, la répartition du CA entre les différentes références du catalogue de l'entreprise, élaboré par le responsable du stock a été la suivante:

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Tableau des références:

Références CA en 1000

DHR1 1,2R2 4,8R3 27R4 150R5 3R6 600R7 90R8 15R9 690R10 3,6R11 2,4R12 120R13 54R14 1,5R15 12R16 510R17 450R18 21R19 240R20 4,5

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Le directeur de société vous demande de lui préparer un rapport dans lequel vous allez présenter le tableau des calculs nécessaires à l’analyse ABC et indiquer les groupes de références(A,B et C)Représentez la courbe traduisant les résultats obtenus.Quelle est l’utilité de cette méthode?

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8. Sélectionner les fournisseurs

La sélection des fournisseurs est un processus qui réduit progressivement le nombre de candidats possibles pour ne choisir, à la fin, qu'un nombre limité de fournisseurs.

8.1 Définir le panel fournisseurs

Sur la base de la stratégie achat, l'acheteur doit mettre à jour son panel fournisseurs. Le panel fournisseurs est la liste des fournisseurs qui sont autorisés à, et susceptibles de travailler pour l'entreprise. Tout au long du processus de sourcing, l'acheteur peut être amené à solliciter ses fournisseurs potentiels en vue d'obtenir des informations

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1.Définir le panel fournisseurs

On distingue trois types de demandes:

�Les demandes d'information qui visent à obtenir, de la part d'un fournisseur, des informations sur la société, ses produits et ses services. Les demandes d'information ne sont pas nécessairement suivies de demandes de proposition ou de demandes de devis;

�Les demandes de proposition ou appels d'offres qui visent à recevoir de la part des fournisseurs une proposition commerciale et technique qui réponde à un cahier des charges;

�Les demandes de devis qui sont de simples demandes de prix pour des produits généralement assez courants et dont les spécifications sont connues.

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8.2 Consulter les fournisseurs

L'appel d'offres est une méthode répandue de sélection d'un fournisseur. Le processus d'appel d'offres nécessite toutefois un travail important pour l'acheteur et le prescripteur, et n'est donc pas toujours adapté lorsque le volume d'achat concerné est faible.L'appel d'offres est généralement constitué de différents chapitres:� Une présentation de la société;� Une description de l'objectif de la consultation;� Une description du processus de la consultation: date limite de remise de la réponse à l'appel d'offres, critères de sélection, coordonnées des personnes à contacter;� Une description du format attendu de la réponse afin de pouvoir, en particulier, comparer les différentes offres: décomposition du prix� Le cahier des charges;� Les conditions générales d'achat.

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8.3 Sélectionner les fournisseurs

Une fois remises par les fournisseurs consultés, les différentes offres sont analysées. Elles sont comparées entre elles en utilisant une grille de dépouillement qui rappelle les critères des élection et les coefficients de pondération associés. Cette grille doit être construite avant la réception des réponses des fournisseurs pour garantir une plus grande objectivité lors du dépouillement.

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8.4 Mettre en place les contrats

La contractualisation d'un accord entre un client et son fournisseur peut être réalisée de quatre façons différentes:l'accord-cadre, le contrat-cadre, le contrat et le bon de commande.

�L'accord-cadre est un contrat conclu entre un client et un fournisseur qui a pour objet d'établir les termes régissant les accords futurs au cours d'une période donnée, notamment en ce qui concerne les prix et, le cas échéant, les quantités envisagées.

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�Le contrat-cadre est un accord-cadre qui fixe tous les termes régissant les accords futurs au cours d'une période donnée. Un contrat-cadre, comme un accord-cadre, ne se suffit pas à lui-même et doit être suivi d'un bon de commande.

�Le contrat formalise les relations entre un client et son fournisseur. Il se suffit à lui-même. Il est principalement utilisé pour les achats d'investissement (immobilier, équipements industriels, systèmes d'information...).

�Le bon de commande est un document écrit adressé par un client à un fournisseur pour préciser les prestations attendues. Il contient les conditions générales d'achat.

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8.5 Gérer la relation avec les fournisseurs

La gestion de la relation avec les fournisseurs est un processus qui définit les relations à mettre en œuvre entre une entreprise et ses fournisseurs. Ce processus consiste à:

�Choisir le type de relation à mettre en œuvre avec un fournisseur�Améliorer certains processus conjoints entre l'entreprise et le fournisseur�Évaluer l'évolution de la performance du fournisseur.

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1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur

� Les différents types de relation entre un client et son fournisseur� La relation classique� La relation de collaboration� Et la relation de partenariat.

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1.Choisir le type de relation pour chaque fournisseur

�La relation de collaboration:

Dans une relation de collaboration, le client et le fournisseur prennent chacun un ensemble d'engagements sur les prix, les quantités, la qualité ou encore les délais de livraison. Le client met en place un accord commercial avec son fournisseur. Il peut également mettre en œuvre des programmes de certification qui lui permettront de réduire ou de supprimer les inspections des fournisseurs certifiés.

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La relation de partenariat:

Dans une relation de partenariat, le client et le fournisseur étudient ensemble les actions d'amélioration dont ils pourront tous les deux tirer avantage. Une relation de partenariat implique souvent plusieurs représentants du client et du fournisseur qui participent, par exemple, à des groupes de travail transverses (finances, informatique, production, achat/vente)

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2.Développer conjointement de nouveaux produits

Les entreprises du secteur de l'automobile et de l'aéronautique ont été les premières à impliquer leurs fournisseurs dans le développement des nouveaux produits, poussées par la complexité croissante de leurs produits et leurre centrage sur leur cœur de métier.. Il existe plusieurs niveaux d'intégration d'un fournisseur dans le processus de développement d'un nouveau produit

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a. Le fournisseur est consulté lors de la phase de conception du produit. Il propose au client des améliorations pour réduire les coûts ou améliorer la qualité du produit ou du processus de fabrication.

b. Le fournisseur est responsable de la conception d'une pièce qu'il réalise sur la base de spécifications fonctionnelles fournies par le client.

c. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant, de sa conception à sa production. La conception est réalisée sur la base de spécifications fonctionnelles établies par le client.

d. Le fournisseur a la responsabilité complète d'un composant qui nécessite l'assemblage de sous-ensembles pour les quels le fournisseur doit assurer la coordination des fournisseurs de rang2

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3. Gérer le développement des fournisseurs

La gestion du développement des fournisseurs définit les activités qui sont réalisées par une entreprise pour améliorer la performance de certains de ses fournisseurs dans l'intérêt de l'entreprise. Différentes raisons peuvent conduire une entreprise à développer la capacité d'un fournisseur, par exemple lorsque le fournisseur maîtrise une technologie innovante, lorsqu'il n'a pas de concurrent ou encore lorsque l'entreprise souhaite développer un partenariat sur le long terme avec ce fournisseur.

Documents

Cours achat master 2 2014